企業(yè)管理案例概述

企業(yè)治理案例集（一）背景調(diào)查——招聘不應(yīng)忽略的最后一關(guān)公司是位于西安的一定計算機(jī)銷售公司，過去一年里由于市場需求旺盛，公司運(yùn)作得當(dāng)，業(yè)務(wù)量蒸蒸日上，然而人力資源部經(jīng)理卻快樂不起來，一年內(nèi)接連發(fā)生的幾起事件令他極為難堪。1999年8月，業(yè)務(wù)員T與代理商XF公司簽定了一筆貨款為100萬的供貨合同，物資發(fā)出后遲遲不見貨款返還，年底公司派人上門催款，發(fā)覺XF公司人去樓空。L公司感受不妙，報告北京總公司，總公司向法院提起訴訟，請求法院判決對方支付貨款。法官和律師幾次到西安調(diào)查取證，由于XF公司差不多逃遁，無功而返。鑒于缺乏被告主體，民事訴訟難以進(jìn)行下去，LX公司又賠上一筆訴訟費(fèi)用。由于T是經(jīng)手人，其工作失誤為公司造成巨額損失，2000年初L公司將其辭退。后來L公司律師在工商局查閱代理商XF公司的注冊資料時發(fā)覺，業(yè)務(wù)員T原來是XF公司的第一大股東?，F(xiàn)在，L公司意識到這是一起有預(yù)謀的詐騙案，一場一般的經(jīng)濟(jì)糾紛演變?yōu)榍楣?jié)惡劣的刑事案件，L公司遂向公安局報案。經(jīng)立案偵察，將T和作案同伙抓獲，追回了部分貨款。審訊中發(fā)覺T普經(jīng)犯有前科，因盜竊被拘留過10天。案件終結(jié)后，人們紛紛指責(zé)人力資源部引狼入室，人力資源部經(jīng)理壓力專門大。偏偏禍不單行，2000年又發(fā)生幾起假文憑案，人力資源部在整理檔案地發(fā)覺幾名職員的文憑可疑，經(jīng)向?qū)W校查實，他們的文憑果然為假，公司領(lǐng)導(dǎo)層震怒，當(dāng)即決定予以辭退。但公司為他們差不多花了許多培訓(xùn)費(fèi)用，且他們對公司的許多商業(yè)秘密差不多掌握，以后是否還會給公司捅出苦惱只有天明白，更是讓人力資源部經(jīng)理擔(dān)心。人們不僅要問，這些作假的信息和違法記錄什么緣故沒有在上崗前得到？否則，就能夠幸免他們上崗，也就可不能有許多遺憾了?，F(xiàn)在來看，L公司的招聘流程中還缺少一個環(huán)節(jié)——背景調(diào)查。和大多數(shù)企業(yè)一樣，L公司的招聘流程是：信息公布-資料篩選-面試-筆試-體驗五個環(huán)節(jié)，人力資源部把背景調(diào)查這最后一關(guān)忽略了。盡管在核查文憑時有所收獲，開除了作假職員，但怎么講是亡羊補(bǔ)牢為時已晚了。背景調(diào)查的目的是獲得求職者更全面的信息以及打假，進(jìn)行背景調(diào)查有幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)要把握住，一是何時進(jìn)行調(diào)查，二是調(diào)查內(nèi)容的設(shè)計，三是調(diào)查如何操作。為何進(jìn)行背景調(diào)查上面的例子差不多講明了一些表面問題，從深層意義來看，由于人才在市場上處于供大于求的狀況，用人單位招聘門檻越來越高，對求職者的學(xué)歷、工作經(jīng)驗、個人特長等要求水漲船高，求職者面臨極大壓力，被迫在求職時時對自己進(jìn)行包裝，求職書越做越精美，工作經(jīng)歷越來越豐富，事實上水分專門大。那些文憑低、工作經(jīng)驗不足的選手為迎合用人單位的需要，紛紛弄虛作假，致使假文憑、假職稱證書到處泛濫。依照人口普查資料，全國持假文憑者已達(dá)60萬人，相當(dāng)于90年代一年的一般高校畢業(yè)生總數(shù)。求職者在工作經(jīng)驗方面往往夸大事實上，甚至杜撰簡歷，把做過一周化妝品直銷的經(jīng)歷放大為具有豐富的市場銷售經(jīng)驗，把出納經(jīng)歷發(fā)揮為熟悉財務(wù)部運(yùn)作，以滿足應(yīng)聘職位的要求。據(jù)美國一項資料顯示，有3000萬人曾經(jīng)因為偽造簡歷被錄用。在偽劣假冒產(chǎn)品重災(zāi)區(qū)的我國，這一數(shù)字到底有多少無從知曉。防假于未然，背景調(diào)查是拒假于門外的有利武器，放棄背景調(diào)查意味著公司失去了差不多的免疫力。背景調(diào)查的時機(jī)背景調(diào)查最好安排在面試結(jié)束后與上崗前的間隙，現(xiàn)在，大部分不合格人選差不多被淘汰，對淘汰人員自然沒有時行調(diào)查的意義。剩下的佼佼者數(shù)量差不多專門少，進(jìn)行背景調(diào)查的工作量相對少一些，同時依照幾次面試的結(jié)果，結(jié)他們介紹的資料差不多熟悉掌握，現(xiàn)在調(diào)查，在調(diào)查項目設(shè)計時更有針對性。依照調(diào)查結(jié)果，決定是否安排上崗，以免在上崗后再調(diào)查出問題，令公司和人力資源部進(jìn)退兩難。背景調(diào)查內(nèi)容設(shè)計背景調(diào)查內(nèi)容應(yīng)以簡明、有用為原則，內(nèi)容簡明是為了操縱背景調(diào)查的工作量，降低調(diào)查成本，縮短調(diào)查時刻，以免延誤上崗時刻而使用人部門人力吃緊，阻礙業(yè)務(wù)開展，再者，優(yōu)秀人才往往幾家公司線相爭奪，長時刻的調(diào)查是給競爭對手制造機(jī)會。內(nèi)容有用指調(diào)查的項目必須與工作崗位需求高度相關(guān)，幸免查非所用，用者未查。調(diào)查的內(nèi)容能夠分為兩類，一是通用項目如畢業(yè)學(xué)位的真實性、任職資格證書的有效性，二是與職位講明書要求相關(guān)的工作經(jīng)驗、技能和業(yè)績，不必面面俱到。背景調(diào)查如何進(jìn)行背景調(diào)查能夠托付中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行，選擇一家具有良好聲譽(yù)的咨詢公司，提出需要調(diào)查的項目和時限要求即可。假如工作量較小，也能夠由人力資源部操作，建議依照調(diào)查內(nèi)容把目標(biāo)部門分為3類，分頭進(jìn)行調(diào)查。一是學(xué)校學(xué)籍治理部門。在該部門查閱應(yīng)聘者的教育情況，能夠得到最真實可靠的信息，真假李逵即可分辨，持假文憑者現(xiàn)在就現(xiàn)原形。二是歷任雇傭公司。從雇主那兒原則上能夠了解到應(yīng)聘者的工作業(yè)績、表現(xiàn)和能力，但雇主的評價是否客觀需要加以識不，有的雇主為防止優(yōu)秀職員被挖走，而有意低調(diào)評價手下干將，以打消競爭對手的挖人意圖。第三是檔案治理部門。一般而言，從原始檔案里能夠得到比較系統(tǒng)、原始的資料。目前，檔案的保管部門是國有單位的人事部門和人才交流中心，按照規(guī)定，他們對檔案的傳遞有一套嚴(yán)格保密手續(xù)，因此，檔案的真實性比較可靠，而職員手中自帶的檔案參考價值就大打折扣。但目前人才中心保管的檔案存在資料更新不及時的普遍缺陷，職員在流淌期間的資料往往得不到補(bǔ)充，完整性較差。相比較而言，國有單位人事部門對自己職員的資料補(bǔ)充較好，每年的考評結(jié)果都會入檔。但源于國有單位的應(yīng)聘者往往不情愿讓單位明白跳槽的動機(jī)，在新單位決定錄用之前不愿與原單位攤牌，懷有專門多實際的顧慮，在背景調(diào)查時一定要考慮應(yīng)聘者的心理壓力，如何與其人事部門聯(lián)系需要一定的技巧與藝術(shù)。（二）走入誤區(qū)的績效治理Y公司是一家國內(nèi)知名的黃金生產(chǎn)企業(yè)，成立于1974年，注冊資本1億元人民幣，現(xiàn)，有職工1.3萬人。公司2001年轉(zhuǎn)制成為股份制企業(yè)。由于歷史的緣故，公司在經(jīng)營治理上存在著打算經(jīng)濟(jì)體制的痕跡，公司自身的治理理念滯后，治理體制不正規(guī)，現(xiàn)代企業(yè)制度也沒有真正建立起來。特不是體現(xiàn)在人力資源治理問題上，公司并沒有一套行之有效的人力資源治理體系，缺少現(xiàn)代的激勵、考核措施。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)也意識到這些問題，陸續(xù)邀請了幾家咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)來為企業(yè)把脈，制定公司的中長期進(jìn)展戰(zhàn)略，用現(xiàn)代企業(yè)制度對公司進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)重塑。在人力資源治理方面，下大力氣轉(zhuǎn)變以往的“人才上不去，庸才下不未”的狀況，在公司內(nèi)部以崗位責(zé)任制為基礎(chǔ)，采取記分制績效考核手段，基于以績效考核為核心的集團(tuán)內(nèi)部人員流淌機(jī)制，建立了一套人力資源考核與治理體系。然而在具體實踐過程中，公司負(fù)責(zé)人力資源的老總卻遇到許多困擾，大致能夠歸納為以下幾個方面：1.年初的績效考核工作打算做得專門好，但是在實施過程中卻“雷盧大，雨點(diǎn)小”，各部門的考核者樂于充當(dāng)好好先生，應(yīng)付了事，大大有悖于績效考核的初衷；2.在考核過程中，公司職員缺少參與的積極性，抵觸情緒專門強(qiáng)，許多職員甚至質(zhì)疑：是否績效考核確實是通過反復(fù)地填表、交表來挑職員的毛病；3.人力資源部門的負(fù)責(zé)人反映，考核的過程繁瑣，耽擱正常的工作時刻，推行過程中往往又因為得不到高層的足夠支持而阻力重重；4.另外，考核過程和結(jié)果的公正性難以保證，大多數(shù)職員關(guān)于考核的結(jié)果都心懷不滿，怨聲四起，同事的關(guān)系也往往因考核而變得緊張，不利于公司的日常工作開展。分析：在研究了公司的進(jìn)展背景和現(xiàn)行的人力資源考評體系之后，筆者認(rèn)為這些問題之因此存在，拋開公司經(jīng)營體制處于轉(zhuǎn)制磨合期的緣故之外，更直接的緣故在于該企業(yè)在績效考核問題上走進(jìn)了誤區(qū)。誤區(qū)一：把績效考核等同于績效治理績效治理是對職員的行為和產(chǎn)出的治理，它在現(xiàn)有的人力資源治理的框架下，在強(qiáng)化人本思想和可操作性基礎(chǔ)上，以企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)展目標(biāo)為依據(jù)，通過定期的績效考核，對職員的行為與產(chǎn)出做客觀、公正、綜合的評價。績效考核只是績效治理的一個環(huán)節(jié)，是對績效治理前期工作的總結(jié)和評價，遠(yuǎn)非績效治理的全部，單單盯住績效考核，而不顧及績效治理無異于“一葉障目，不見泰山”。僵化地把職員釘在績效考核上面，僅僅用幾張表給職員的個人貢獻(xiàn)蓋棺定論，難免有失偏頗，也偏離了實施績效治理的初衷，依舊改變不了效率低下、治理混亂的局面?？茖W(xué)的績效治理差不多上把“以人為本”的企業(yè)理念作為推行績效考核的前提，結(jié)合公司總體進(jìn)展目標(biāo)和職員的個人進(jìn)展意愿確定考核的內(nèi)容和目標(biāo)，依照企業(yè)的總體情況，在與職員雙向互動溝通的過程中推行績效考評打算；客觀看待考評結(jié)果，淡化績效考核的加薪晉級導(dǎo)向，更多地把它當(dāng)作激勵職員的手段和引導(dǎo)職員自我進(jìn)展的依據(jù)。誤區(qū)二：重考核，輕溝通績效治理是一個職員與治理者雙向溝通的動態(tài)過程。一個完整的績效治理體系包含設(shè)定績效目標(biāo)、記錄職員的績效表現(xiàn)、期終績效考評、績效考核結(jié)果的合理運(yùn)用等內(nèi)容。簡單表述為：打算、執(zhí)行、考核、反饋四個部分（如下圖1所示）。這四個部分是一個整體，不能人為地把它們割裂開來。在整個績效治理過程中，溝通是貫穿始終的?？己苏吲c被考核者持續(xù)不斷的雙向溝通是一個企業(yè)績效考核得以順利進(jìn)行的保障，也是企業(yè)科學(xué)績效治理的靈魂所在。不管設(shè)計多完美的考核制度都無法順利推行于缺少溝通的團(tuán)隊，更況且，在企業(yè)治理實踐中本來就沒有"放之四海而皆準(zhǔn)"的績效治理制度。適當(dāng)?shù)臏贤軌蚣皶r排除治理過程中的障礙，最大限度地提高企業(yè)整體績效。同時也能提高被考核者的參與積極性，減少考核過程中的阻力，保證考核的客觀、公正進(jìn)行。在執(zhí)行過程中隨時保持溝通和反饋，讓被考核者了解考核的目標(biāo)、執(zhí)行狀況、考核結(jié)果等，被考核者也樂于提供資源支持，如此不僅能夠激發(fā)職員的信心和斗志，也使各被考核者的個人績效與部門績效相一致、企業(yè)內(nèi)各個部l門長短期目標(biāo)協(xié)調(diào)平衡進(jìn)展。如此一來，績效考核過程就變成了一個增強(qiáng)共識、凝聚人心、促進(jìn)溝通和能力提高的多贏過程。誤區(qū)三：實施主體角色錯位企業(yè)內(nèi)多數(shù)人甚至包括一些高層治理者都認(rèn)為績效治理是人力資源部的情況，由人力資源部來做是天經(jīng)地義的。高層治理者只對績效治理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門，做得好與不行差不多上人力資源部門的情況了。這實際是對績效治理中角色分配上的認(rèn)識誤區(qū)。誠然，人力資源部門關(guān)于績效治理的實施負(fù)有無可替代的責(zé)任，但不是所有的情況都由人力資源部門來做。首先，公司高層是所有績效治理活動得以順利推行的中堅，沒有他們的倡導(dǎo)、支持和努力，人力資源部門的工作可能事倍功半、甚至半途而廢。此外，企業(yè)內(nèi)所有職員對之的參與程度也對績效考核的成敗起著至關(guān)重要的作用。通用電氣（中國）的職員在工作一段時刻以后，往往都會主動申請做一個360度考核，了解自身的優(yōu)缺點(diǎn)和不人對自己的評價，從而確定自己下一步學(xué)習(xí)、完善和進(jìn)展的方向。沒有被考核者的這種全身心地參與，績效考核專門有可能蛻變成一場"警察與小偷的博弈"，科學(xué)的績效治理更是無從談起。誤區(qū)四：績效考核只是一種獎懲手段在專門多人心中都有意無意地把績效考核與獎懲劃上等號，認(rèn)為績效考核確實是淘汰、懲處不合格的職員，升遷、獎勵優(yōu)秀的職員。如此想也不無道理，怎么講對職員進(jìn)行優(yōu)、良、中、差的評定結(jié)果應(yīng)該有物質(zhì)形式上的體現(xiàn)，但績效考核體系不應(yīng)該單純?yōu)榱霜剳吐殕T而設(shè)立和存在，它應(yīng)當(dāng)成為提升企業(yè)整體績效和職員個人績效的推進(jìn)器。武斷地把績效考核等同于一種獎懲手段也是陷入了績效治理認(rèn)識上一個比較常見的誤區(qū)。在實踐中，績效考核應(yīng)該從強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較轉(zhuǎn)向每個人的個人自我進(jìn)展診斷，變考核者與被考核者的對立關(guān)系為互助伙伴關(guān)系，考核的目的應(yīng)該更多地定位為企業(yè)與職員多方受益、共同進(jìn)展。關(guān)于企業(yè)而言，績效治理是企業(yè)文化的一部分，公正科學(xué)的績效考核能夠優(yōu)化自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績，關(guān)于職員來講，績效治理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使職員正確地認(rèn)識自己的優(yōu)缺點(diǎn)，及時對自身的進(jìn)展方向進(jìn)行修正，從而獲得更多的進(jìn)展機(jī)會和更大的進(jìn)展業(yè)績。誤區(qū)五：公平的考核者能夠保證考核的公正性公司大多數(shù)的考核者認(rèn)為只要績效治理中的考核體系設(shè)計合理，執(zhí)行過程不徇私舞弊，就能保證績效考核的合理、公正，事實上這是對績效考核制度的一種過度迷信，也是績效治理過程中的一個認(rèn)識誤區(qū)。在大多數(shù)企業(yè)的績效考核實踐中，績效考核的過程與結(jié)果都或多或少帶有考核者的主觀色彩。在績效評定中，考核者是評定結(jié)果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態(tài)度對待每一個被考核者，他們的評定行為往往受到若干主觀心理因素的干擾。比較常見的心理干擾因素有z暈輪效應(yīng)、感情誤差、近因效應(yīng)、趨中效應(yīng)、對比效應(yīng)、偏見誤差以及主觀確定評價因素權(quán)重的誤差等等，這些心理干擾因素都使考核的結(jié)果難免失之偏頗。針對這些情況，公司人力資源部門應(yīng)該對績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)則進(jìn)行定期的跟蹤修正，在考核體系當(dāng)中盡可能采取一些相對客觀或者能夠量化的指標(biāo)。同時也要加強(qiáng)與被考核者的溝通，以減少考核誤差帶來的負(fù)面效應(yīng)。（三）經(jīng)理人，如何樣才叫忠誠？作者：許瑞近年來，關(guān)于中國職業(yè)經(jīng)理人這一新興階層來講，可謂多事之秋。有“中國職業(yè)經(jīng)理第一人”之稱的陸強(qiáng)華，從創(chuàng)維跳到高路華，轉(zhuǎn)而又自立門戶，創(chuàng)辦上海人眾；撲朔迷離的“中國職業(yè)經(jīng)理人第一案”前不久剛剛開庭，噴施寶前總經(jīng)理王惟尊是“揭假帳英雄”依舊商業(yè)受賄的“叛逆分子”，仍然難以定論；原小霸王總經(jīng)理段永平“釜底抽薪”，創(chuàng)辦步步高，“擠跨”小霸王；華帝集團(tuán)總經(jīng)理姚吉慶離開華帝，到威萊數(shù)碼當(dāng)起老總……面對這些，人們專門容易引起一個話題，即“忠誠”，職業(yè)經(jīng)理人忠誠否、應(yīng)如何贏得或保障經(jīng)理人的忠誠等等，然而，人們專門難想象到，所有這些事件的發(fā)生以及人們對事件的爭論恰恰源于對經(jīng)理人忠誠的理解分歧和認(rèn)識誤區(qū)。對經(jīng)理人忠誠的片面理解和錯誤認(rèn)識，正在制約著職業(yè)經(jīng)理人市場的健康進(jìn)展，阻礙著國內(nèi)企業(yè)的成長和進(jìn)展。全面而深入地剖析職業(yè)經(jīng)理人忠誠的內(nèi)涵，顯得特不迫切和尤為重要。一、解析職業(yè)經(jīng)理人忠誠的涵義職業(yè)經(jīng)理人，如何樣才叫忠誠？讓我們先分析一下“忠誠”的定義。據(jù)詞典，忠誠是指對一個人、一種理想、一種習(xí)俗、一個事業(yè)、國家、政府等的忠實狀態(tài)或程度，因此忠誠有三層涵義，即對個人的忠誠、對信念或信仰的忠誠和對組織的忠誠。同樣我們能夠看出，職業(yè)經(jīng)理人的忠誠也包含三層涵義，即對企業(yè)那個組織的忠誠，對經(jīng)理人那個職業(yè)或者講從事經(jīng)理人職業(yè)的信念或信仰的忠誠，以及對企業(yè)相關(guān)個體如老總或股東等所有者的忠誠。全面而深入理解職業(yè)經(jīng)理人忠誠的內(nèi)涵，關(guān)鍵在于正確認(rèn)識經(jīng)理人對企業(yè)忠誠、職業(yè)忠誠和所有者忠誠之間的內(nèi)在關(guān)系。我認(rèn)為，職業(yè)經(jīng)理人忠誠的核心是對企業(yè)的忠誠，職業(yè)經(jīng)理人通過對企業(yè)的忠誠來實現(xiàn)對所有者和對職業(yè)的忠誠，職業(yè)經(jīng)理人對所有者和對職業(yè)的忠誠又通過對企業(yè)的忠誠來體現(xiàn)。職業(yè)經(jīng)理人不是直同意雇于所有者，而是受聘于企業(yè)，也確實是講所有者是通過企業(yè)來聘用職業(yè)經(jīng)理人。經(jīng)理人與所有者通過企業(yè)聯(lián)系到一起，經(jīng)理人是企業(yè)的經(jīng)理人，所有者是企業(yè)的所有者，脫離了企業(yè)，所有者不再是所有者，經(jīng)理人不再是經(jīng)理人，經(jīng)理人對所有者的忠誠就演變?yōu)橐话阋饬x上的人與人之間的忠誠，如，朋友之間或主仆之間的忠誠等。經(jīng)理人通過經(jīng)營治理活動來實現(xiàn)和表達(dá)對企業(yè)的忠誠，所有者作為企業(yè)的要緊相關(guān)方，經(jīng)理人實現(xiàn)對企業(yè)的忠誠也就同時實現(xiàn)和表達(dá)了對所有者的忠誠。然而，由于所有者一定存在著企業(yè)以外的追求，如對所有者自身及其他有關(guān)方利益的追求，因此經(jīng)理人對所有者的忠誠卻并不一定能實現(xiàn)對企業(yè)的忠誠。把職業(yè)經(jīng)理人的忠誠簡單歸結(jié)為對所有者的忠誠，不僅難以確保對企業(yè)忠誠的實現(xiàn)，而且容易導(dǎo)致經(jīng)理人和所有者之間的矛盾沖突。把經(jīng)理人的忠誠簡單歸結(jié)為對所有者的忠誠，確實是要求經(jīng)理人片面追求所有者利益的最大化，在企業(yè)利益與所有者利益不一致時，就會通過損害企業(yè)利益來保障所有者利益。把經(jīng)理人的忠誠簡單歸結(jié)為對所有者的忠誠，就會把經(jīng)理人與所有者的關(guān)系進(jìn)展為主仆關(guān)系，從而使經(jīng)理人失去經(jīng)營治理的主觀，束縛職業(yè)經(jīng)理人才能的發(fā)揮。同時，還容易讓經(jīng)理人與所有者同流合污，通過企業(yè)來從事違法亂紀(jì)和違背社會道德規(guī)范的活動。當(dāng)所有者不止一個時，更容易因難以平衡所有者之間的利益，而激起所有者之間的矛盾沖突，阻礙企業(yè)的正常經(jīng)營治理活動。當(dāng)經(jīng)理人與所有者一方持有正確的忠誠觀，而另一方把忠誠簡單歸結(jié)為對所有者的忠誠時，就會使雙方失去達(dá)成共識的基礎(chǔ)，從而引起經(jīng)理人和所有者之間的矛盾沖突，企業(yè)的正常經(jīng)營治理活動同樣難以持續(xù)。所有這些都將阻礙職業(yè)經(jīng)理人實現(xiàn)對企業(yè)的忠誠，也就難以實現(xiàn)對所有者的忠誠。因此，認(rèn)識到職業(yè)經(jīng)理人忠誠的核心是對企業(yè)的忠誠，職業(yè)經(jīng)理人通過對企業(yè)的忠誠來實現(xiàn)和表達(dá)對所有者的忠誠，有利于經(jīng)理人與所有者把雙方共同利益建立在企業(yè)的利益上，從而意識到企業(yè)的利益才是雙方達(dá)成共識的基礎(chǔ)，任何寄希望予跨越企業(yè)來實現(xiàn)和表達(dá)忠誠的行為，都會阻礙經(jīng)理人實現(xiàn)對企業(yè)的忠誠，從而阻礙對所有者忠誠的實現(xiàn)。職業(yè)經(jīng)理人除了對企業(yè)和所有者的忠誠外，還有一個對自身職業(yè)的忠誠問題。經(jīng)理人對職業(yè)的忠誠包含兩層關(guān)系，一是對職業(yè)和職業(yè)道德的忠誠，二是對職業(yè)和事業(yè)的忠誠。關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人來講，他們的職業(yè)確實是從事企業(yè)經(jīng)理人工作，企業(yè)是經(jīng)理人的工作場所，是實出職業(yè)抱負(fù)的舞臺，也確實是是實現(xiàn)對職業(yè)忠誠的載體。經(jīng)理人對職業(yè)的忠誠只有在企業(yè)經(jīng)營治理活動中才能體現(xiàn)出來，而經(jīng)理人對職業(yè)的忠誠也只能通過對企業(yè)的忠誠才能實現(xiàn)。對企業(yè)的不忠誠，確實是對自身從事職業(yè)的不忠誠，對職業(yè)的忠誠就要求對企業(yè)忠誠。然而，忠誠于企業(yè)必須以忠誠于經(jīng)理人職業(yè)道德為前題。經(jīng)理人的職業(yè)道德要求經(jīng)理人在實現(xiàn)和表達(dá)對企業(yè)忠誠的同時，要兼顧企業(yè)相關(guān)方的利益，即經(jīng)理人除了對企業(yè)本身負(fù)責(zé)外，還要對企業(yè)的所有者、職員、債權(quán)人、客戶、鄰里關(guān)系、法律法規(guī)、社會道德、國家、政府與社會民眾等等肩負(fù)起相應(yīng)的責(zé)任。偷稅漏稅確實是有背于對國家、政府和法律法規(guī)的忠誠，合法避稅卻是經(jīng)理人的才能。假帳融資雖有利于企業(yè)和個不所有者，卻違背了法律法規(guī)的要求，有損于寬敞投資人的利益，有損于公平競爭的市場環(huán)境。違背職業(yè)道德即使有利于實現(xiàn)對企業(yè)的忠誠，但這種忠誠的實現(xiàn)只是臨時的，而不是長久的。企業(yè)在獵取臨時利益的同時，卻為其長期進(jìn)展埋下了隱患，增加了企業(yè)以后利益的不確定因素，因此，從本質(zhì)上講，并不是真正對企業(yè)忠誠，相反，恰恰是對企業(yè)不忠誠的一種表現(xiàn)。因此，認(rèn)識到職業(yè)經(jīng)理人的忠誠，需要以對職業(yè)道德的忠誠為前題，通過對企業(yè)的忠誠來實現(xiàn)和表達(dá)對職業(yè)的忠誠，有利于糾正職業(yè)經(jīng)理人唯企業(yè)利益至上的觀點(diǎn)，從而在實現(xiàn)企業(yè)忠誠的同時，兼顧對企業(yè)其他相關(guān)方的忠誠。最后，經(jīng)理人的職業(yè)是從事企業(yè)經(jīng)理人的工作，而不僅僅局限于從事某一個體的企業(yè)經(jīng)理人工作。經(jīng)理人對職業(yè)的忠誠，確實是在受聘合同條件下，對受聘企業(yè)的忠誠，而不是終身伺服于某個具體企業(yè)。經(jīng)理人的離職或跳槽，只要忠誠于職業(yè)道德，確實是對經(jīng)理人職業(yè)的忠誠。只要不是利用原有企業(yè)的資源，進(jìn)行有損于原企業(yè)的活動，經(jīng)理人從事其他企業(yè)的經(jīng)理人工作，就并不阻礙其對職業(yè)的忠誠，經(jīng)理人不再從事經(jīng)理人職業(yè)，也就成為對自身事業(yè)的追求，即對經(jīng)理人事業(yè)的忠誠，同樣不阻礙其對職業(yè)的忠誠。認(rèn)識到這一點(diǎn)，有利于人們平復(fù)面對經(jīng)理人的離職和跳槽事件，客觀分析經(jīng)理人離職和跳槽事件的性質(zhì)，正確判不事件中職業(yè)經(jīng)理人的忠誠度。二、案例分析：陸強(qiáng)華對創(chuàng)維集團(tuán)忠誠否？背景資料：2000年11月2日，在4年內(nèi)一手將創(chuàng)維電視的銷售業(yè)績從7億元做到43億元的前創(chuàng)維區(qū)域銷售總經(jīng)理陸強(qiáng)華，發(fā)表《致創(chuàng)維銷售體系全體職員公開信》，將其與創(chuàng)維集團(tuán)4年來的恩恩怨怨完全公開，并攜150多名精兵強(qiáng)將投奔競爭對手高路華，一個原本簡單的高層職員流淌變成對原企業(yè)的致命打擊。（大眾網(wǎng)：張玉波）陸強(qiáng)華對創(chuàng)維集團(tuán)的忠誠分析，需要分三步進(jìn)行，即陸強(qiáng)華離開創(chuàng)維前、離開創(chuàng)維時和離開創(chuàng)維后對創(chuàng)維集團(tuán)的忠實狀況。陸強(qiáng)華在創(chuàng)維集團(tuán)4年期間，創(chuàng)維電視銷售翻了六倍，盡管不能講全部是其一個人的功勞，但足以證明，陸強(qiáng)華有卓越的才能，并全身心地投入到創(chuàng)維銷售戰(zhàn)線，貢獻(xiàn)了全部的才智，因此，不管陸強(qiáng)華與創(chuàng)維集團(tuán)有多少“恩恩怨怨”，在這4年期間，陸強(qiáng)華對創(chuàng)維的忠誠是不容置疑的。陸強(qiáng)華離開創(chuàng)維時，完全不顧對受聘企業(yè)正常經(jīng)營治理活動的阻礙，發(fā)表《公開信》公開個人恩怨，更有甚者，帶領(lǐng)100多名部下集體投奔競爭對手，給原企業(yè)造成致命打擊，這些行為是嚴(yán)峻背叛創(chuàng)維的行為，因此談不上半點(diǎn)忠誠。而之因此背叛，深層次的緣故無疑是陸強(qiáng)華把對企業(yè)的忠誠誤解為對所有者的忠誠，即把陸強(qiáng)華與黃宏生之間的恩怨，或者更確切地講，經(jīng)理人與所有者的利益沖突，歸結(jié)到與創(chuàng)維集團(tuán)那個企業(yè)的身上。陸強(qiáng)華會認(rèn)為是黃宏生沒有贏得自己的忠誠，因此自己不是不愿忠誠于黃宏生，而是無法忠誠，卻不記得了自己忠誠的核心是企業(yè)創(chuàng)維，而不是所有者黃宏生。深入挖掘陸強(qiáng)華與黃宏生之間的利益沖突，人們同樣會發(fā)覺，黃宏生希望陸強(qiáng)華忠誠于自己，而不是通過對創(chuàng)維的忠誠來實現(xiàn)對自己的忠誠，仍是雙方無法達(dá)成共識、緩解利益沖突的根源。離開創(chuàng)維后，當(dāng)有記者問“你在東菱的目標(biāo)是什么？”陸強(qiáng)華答道：“和創(chuàng)維抗衡僅僅是一方面。”（參見：《職業(yè)經(jīng)理人：陸強(qiáng)華――弱勢也要做到底》，作者田煒華。）陸強(qiáng)華不僅在離開創(chuàng)維時給創(chuàng)維帶來損害，而且在離開后，利用原企業(yè)的資源（150多名銷售戰(zhàn)線的精兵良將及他們所掌握的銷售渠道和客戶資源）與創(chuàng)維進(jìn)行抗衡，盡管，陸強(qiáng)華不再是創(chuàng)維的經(jīng)理人，但卻嚴(yán)峻違背了經(jīng)理人的職業(yè)道德，因此，陸強(qiáng)華沒有忠誠于自己的職業(yè)道德，也確實是沒有忠誠于其所從事的經(jīng)理人職業(yè)，最終表明，陸強(qiáng)華對原企業(yè)創(chuàng)維集團(tuán)不忠誠。總結(jié)認(rèn)為，在創(chuàng)維4年期間，陸強(qiáng)華對創(chuàng)維集團(tuán)的忠誠，應(yīng)該受得表揚(yáng)并值得人們學(xué)習(xí)，然而在離開時和離開后，他嚴(yán)峻背叛了創(chuàng)維集團(tuán)，違背了經(jīng)理人的職業(yè)道德，背叛了自己所從事的經(jīng)理人職業(yè)，應(yīng)該受到責(zé)備，并為人們所不屑。（四）晉升之癢作者：張遠(yuǎn)科案例：1.一家從建筑業(yè)起家的綜合性集團(tuán)公司，在其快速成長期間需要大量人力資源，關(guān)于部門經(jīng)理和重要技術(shù)人才，總裁成了理所因此的獵頭，為公司引進(jìn)了許多人。為了表示對引進(jìn)人才的重視，總裁特不關(guān)懷每一位新進(jìn)職員一一經(jīng)常聽取他們的工作思路并一起討論、關(guān)懷鼓舞他們。然而由于總裁的工作性質(zhì)和新人的不斷進(jìn)入，往常進(jìn)入的人使自然而然受到“冷落”，他們專門少再感受到總裁的“關(guān)愛”加上其它因素阻礙，多數(shù)人不得不選擇離開公司。通過幾年下來，總裁引進(jìn)的人許多，但留下的卻只有寥寥幾人。2.一家消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)，不久前在全公司范圍內(nèi)搞了一次全員公開競聘。有三位前部門經(jīng)理落聘，由曾經(jīng)是其下屬的職員接替。在第二輪竟聘中，他們贏得了在新部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的職位。一位剛進(jìn)公司兩年（大學(xué)一畢業(yè)就進(jìn)了該公司）的年輕小伙子通過公開競爭謀得了總經(jīng)理秘書一職。第一輪競聘后最初兩三天，落聘的部門經(jīng)理普遍表現(xiàn)出了不中意的情緒，但通過與高管層真誠的溝通交流后，專門快調(diào)整了自己的心態(tài)，投入到第二輪競聘中去。同時專門快在新職位上進(jìn)入了角色。雖經(jīng)歷了如此大范圍的人事調(diào)整，但公司專門快就回到了正常運(yùn)營狀態(tài)。分析：在第一個案例中，新進(jìn)入公司的人才，通常被稱為“空降兵”，第二個案例中人才的提升被稱為“能者上”或“破格擢升”。其共同之處用一句話概括確實是“后來者居上”。后來者居上不管關(guān)于后來者本人、公司其他職員乃至整個公司都有潛在的負(fù)面阻礙，尤其是在沒有成熟的晉升機(jī)制和良好價值觀的前提下，這些潛在阻礙就會凸現(xiàn)出來。對后來者本人，在心理上的優(yōu)越感大大增加，自覺知識、經(jīng)驗和工作能力比其他職員更好，自然表現(xiàn)出重上輕下的工作作風(fēng)傾向，較少去關(guān)注同下屬或其他職員建立良好的人際關(guān)系，為以后工作的順利開展埋下隱患。第1個案例中的后來者表現(xiàn)特不明顯。其次，后來者晉升太快將會專門快到達(dá)其職業(yè)生涯中的“玻璃天花板”，其再次晉升的時刻會專門長而且晉升的機(jī)會也大大減少。第2個案例中的總經(jīng)理秘書在本公司晉升的前景和機(jī)會幾乎差不多不存在了。關(guān)于其他職員，特不是自認(rèn)為有實力問鼎空缺職位的職員來講，打擊會專門大。一是因更高職位預(yù)示著更豐富的知識技能和工作經(jīng)驗，在一定程度上是能力和身份地位的體現(xiàn)。同時更高的職位也意味著更多更好的回報，利益是職員最全然的驅(qū)動因素。當(dāng)后來者占據(jù)了空缺職位，對其他職員來講往往意味著：本來清晰、觸手可及的職位突然被他人占據(jù)，而且短時刻內(nèi)可不能有所改觀，晉升前景突然暗淡，工作積極性和努力程度在短時刻內(nèi)會受到專門大阻礙。假如有條件，會選擇離開企業(yè)另尋進(jìn)展空間。條件不成熟，則多以消極怠工的形式表現(xiàn)出對決策的抵觸，除了做好與自己業(yè)績有關(guān)的工作，需要協(xié)助后來者的工作則少做或不做，或者即使做了也不到位，儼然以旁觀者的姿態(tài)觀看后來者的“表演”。由于其他職員的消極怠工，會在一定程度上阻礙公司整體業(yè)績，也往往使后來者在既定時刻內(nèi)做出優(yōu)異業(yè)績以回報企業(yè)知遇之恩的意愿大打折扣，決策人對后來者的評價也會降低。導(dǎo)致后來者要么表現(xiàn)平平，要么離開，公司花費(fèi)大量的成本卻無法得到預(yù)期回報。關(guān)于公司來講，一方面，需要給有能力的人提供機(jī)會和回報，以保證公司的活力和創(chuàng)新。另一方面，按照彼德原理，任何一個人的能力都會有一個頂點(diǎn)，到達(dá)那個頂點(diǎn)后就不能為公司制造符合公司要求的價值了。解決思路：解決人才晉升的問題，要有一個有效的機(jī)制，通過那個機(jī)制來識不：誰差不多達(dá)到頂點(diǎn)而應(yīng)該退一步以制造更好的價值，從而保證這部分職員順理成章地讓位于有能力的后來者。如此一個機(jī)制應(yīng)該從以下角度來構(gòu)建：完整的任職資格體系任職資格界定了職位要求應(yīng)該具備的能力水平，應(yīng)聘者必須達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)才有可能就任該職位。列出公司所有職位，組織資深職員和外部專家為每個職位編寫任職資格，確定每個職位所需的知識、技能和應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。知識以學(xué)歷和專業(yè)為基礎(chǔ)，還包括應(yīng)該參加的培訓(xùn)內(nèi)容。職位責(zé)任是用來界定不同職位對公司整體業(yè)績的貢獻(xiàn)程度。比如關(guān)于業(yè)務(wù)單元經(jīng)理，需要本科學(xué)歷、專業(yè)不限，但需要具備財務(wù)治理、人力資源治理、市場營銷、戰(zhàn)略決策等相關(guān)知識或培訓(xùn)經(jīng)歷，3年以上部門治理經(jīng)驗并在績效考核中達(dá)到良好等級，為業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營業(yè)績和持續(xù)進(jìn)展承擔(dān)最終責(zé)任。而關(guān)于財務(wù)治理部門經(jīng)理來講：本科以上學(xué)歷，財務(wù)會計專業(yè)，注冊會計師，有決策、溝通等培訓(xùn)經(jīng)歷，3年以上主管會計經(jīng)驗，并在績效考核中達(dá)到良好等級，組織制定公司全面預(yù)算，指導(dǎo)下屬對公司的財務(wù)治理和監(jiān)督工作，并為公司高層決策提供財務(wù)信息支持。給有實力的職員以機(jī)會假如內(nèi)部職員符合職位的任職資格，他的晉升就代表著公司對其能力的認(rèn)可，同時也是其地位的提升和價值的體現(xiàn)。在他的需要得到滿足后，就更情愿付出更多時刻和精力來獲得良好業(yè)績。當(dāng)他晉升后，空缺的職位也為有實力的下屬提供了晉升的機(jī)會。假如內(nèi)部職員不符合職位的任職資格，也能讓其明白其真正的差距，并能在新的任職者到位后，積極配合工作，努力成長，為贏取下一次晉升機(jī)會積蓄知識和技能。給內(nèi)部職員機(jī)會，并不排除企業(yè)在必要的時候引進(jìn)外部人才。但必須是在滿足內(nèi)部職員尋求尊重和自我實現(xiàn)需求的前提下，消除引進(jìn)外部人才決策對人才本身、原有其他職員及企業(yè)所帶來的消極阻礙之后進(jìn)行。培養(yǎng)內(nèi)部職員.積蓄后備人才關(guān)于成熟的企業(yè)來講，高層人才以內(nèi)生為主，外部空降為輔。只有內(nèi)生的人才才能更好理解企業(yè)的價值理念，更能深刻理解企業(yè)現(xiàn)狀與企業(yè)成長歷史的關(guān)系，做出的相關(guān)決策更能符合企業(yè)的實際情況，更能得到職員的認(rèn)可，在保證決策有效執(zhí)行的前提下減少溝通成本。在科林斯的名著《基業(yè)長青》中列舉的18家優(yōu)秀公司從1806年到1992年的113位CEO中，只有4位是外聘的?？磥?，只有內(nèi)部成長的經(jīng)理人才能保持企業(yè)核心的一貫性。從職員角度看，企業(yè)應(yīng)與職員一起做好職員的職業(yè)生涯設(shè)計；從企業(yè)角度看，企業(yè)應(yīng)有合理的人力資源規(guī)劃，并建立起完善的培訓(xùn)體系。任職資格體系、內(nèi)部職員晉升機(jī)會和內(nèi)部職員培養(yǎng)三方面構(gòu)成了一個有效的晉升機(jī)制。為企業(yè)的晉升決策提供了依據(jù)，既降低了晉升決策失誤的風(fēng)險，也能有效保證晉升對職員的激勵作用。（五）雇員生命周期作者：張春江某聞名企業(yè)B公司的新年大會上，營銷總監(jiān)A正在講話：“……不要以為你們做營銷專門了不起，你們那些所謂的成功差不多是歷史啦！你們的經(jīng)驗，在我看來就一鈔票不值。你們必須……你們應(yīng)該……你們不能……你們一定要……”這假如是電視劇中的臺詞，演起來一定能夠?qū)ｉT過癮。然而，對聽這番話的那些B公司的區(qū)域經(jīng)理、辦事處主任們來講，望著才踏入公司大門的這位營銷總監(jiān)，想著造就，公司輝煌的昔日艱辛，一種不由自主的情緒在心底油然而生。不難想像，這種情緒專門快就會布滿升騰為一種強(qiáng)大的心理能量一一一拒絕，對這位營銷總監(jiān)的拒絕。正是諸如“拒絕一接納”、“戒防一支持”、“厭惡一欽佩”、“敵對一合作”之類的心理能量，在企業(yè)日常運(yùn)行中，阻礙著“總監(jiān)”之類的人作為企業(yè)雇員的質(zhì)量，改變著他們作為企業(yè)雇員的價值。“雇員”只是一種狀態(tài)雇員一一企業(yè)中被雇主雇用的人員。從企業(yè)組織構(gòu)成的角度來講，雇主和雇員都屬于企業(yè)組織的成員。通?！奥殕T”、“職員”之類的稱謂所指，事實上差不多上“雇員”盡管指稱的對象并無特不的不同，然而不同的稱謂叫法，反映（或者講蘊(yùn)含）了不同的分析價值。假如講，“職員”強(qiáng)調(diào)了“非治理層”的階層屬性，“職員”強(qiáng)調(diào)了其負(fù)責(zé)職司的事務(wù)屬性，“雇員”則強(qiáng)調(diào)了其與“雇主”之間平等締約的關(guān)系屬性。重新認(rèn)識“雇員”概念所蘊(yùn)含的分析價值，關(guān)于企業(yè)建立和加強(qiáng)人員的職業(yè)化意識，具有特不重要的意義。除了對“雇員”與“雇主（企業(yè)）”之間契約關(guān)系屬性的強(qiáng)調(diào)之外，站在企業(yè)治理的角度，事實上也特不需要建立“雇員只是一種狀態(tài)”的認(rèn)識。對“A總監(jiān)是B公司的雇員”如此的講法，人們多側(cè)重于其身份識不的意義，而較少注意到，對那個講法，需要新的認(rèn)識。那個地點(diǎn)重要的區(qū)不在于，從什么樣的立場來理解"雇員"。假如僅僅從企業(yè)組織之間人員“身份識不”的角度看，只要那個A總監(jiān)與B公司之間沒有解除“雇”與“受雇”的契約關(guān)系，A就能夠不管如何著，都能是“B公司的雇員”。然而，站在特定治理目標(biāo)的立場，理解了，“B公司的雇員（營鈾銷，總監(jiān)）”，是指，M，在“B公司的運(yùn)作中發(fā)揮（營銷總監(jiān)）職務(wù)功能的人員”。就專門容易明白，A算不算合格的“B公司雇員”，這是要分時刻、論地點(diǎn)，還要看其行為動作的性質(zhì)和效果，才能講得下去的?！肮蛦T是一種狀態(tài)”，這提醒特定企業(yè)的微觀治理立場：不能簡單地停留在社會身份識不的淺表層面，只看是否簽訂或解除了合同、是否有職務(wù)授權(quán)，而是要掌握分析其在“職務(wù)時刻”“職務(wù)空間”中的“職務(wù)行為”是否發(fā)生、其發(fā)生又是否符合企業(yè)治理目標(biāo)的要求。那位"營銷總監(jiān)"，正是如此被他的新部下們打量的?！肮蛦T生命”——雇員對企業(yè)的功用與價值“雇員生命”，并不是指企業(yè)雇員作為生物體的生命屬性，而是指企業(yè)組織中，雇員擔(dān)任職務(wù)時其屬性、狀態(tài)之于企業(yè)組織具體治理目標(biāo)的功用和價值?！肮蛦T生命”，能夠從“自覺雇員生命”和“客觀雇員生命”兩個方面來理解?！白杂X雇員生命”，是指特定雇員關(guān)于自己在企業(yè)組織中因為承擔(dān)其本職而應(yīng)該具備的屬性特征和行為狀態(tài)的覺悟與操縱，以及由此而衍生的自我評價和自我調(diào)適標(biāo)準(zhǔn)。“自覺雇員生命”具有主觀性（靠本人自覺內(nèi)省才能描述）上、持續(xù)性（貫串在整個受雇期內(nèi)）上、波動性（不同任職時期可能自我評價差距專門大）的特征?！翱陀^雇員生命”，則是指以組織目標(biāo)為導(dǎo)向，以組織效能為標(biāo)準(zhǔn)所反映出來的對特定雇員承擔(dān)其本職時所實際具備的屬性特征和行為狀態(tài)的性質(zhì)、水平和調(diào)整要求的評價。通常，對一個特定雇員的"客觀雇員生命"的描述與評價，是由與其“任職狀態(tài)”直接關(guān)聯(lián)的上下級和同事反映出來的。由于專業(yè)知識、分工授權(quán)、信息偏失等緣故，對同一個特定雇員“客觀雇員生命”的評價可能存在專門大的不同甚至反差。通常，一個企業(yè)組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人是終極和權(quán)威的評價者?！翱陀^雇員生命”，具有合成性（多人多角度審視合成）、持續(xù)性（貫串在整個受雇期內(nèi)）、不均衡性（同一任職時期可能客觀評價差距專門大）和單一性（最高領(lǐng)導(dǎo)人一票獨(dú)裁終決）的特征。對一個特定的雇員而言，其“自覺雇員生命”和“客觀雇員生命”，存在著不吻合不統(tǒng)一的現(xiàn)象。其具體表現(xiàn)有三：一是“自覺雇員生命”大于“客觀雇員生命”；二是“自覺雇員生命”等于“客觀雇員生命”；三是“自覺雇員生命”小于“客觀雇員生命”。這三種情形，分不有一系列的規(guī)律性現(xiàn)象和調(diào)整要求。那位總監(jiān)的“自覺雇員生命”，在那個會議時刻遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于他的新部下們對他作為總監(jiān)的“客觀雇員生命”正是這種對彼此“雇員生命”理解的不同，形成了那位“A總監(jiān)”之因此會遭遇“拒絕”的群體心理基礎(chǔ)?！肮蛦T生命周期”——雇員心智能量的衍生和變異周期假如講，“產(chǎn)品生命周期”描述了產(chǎn)品在市場衛(wèi)的變現(xiàn)價值關(guān)于企業(yè)銷售實現(xiàn)的周期性規(guī)律，假如講，“企業(yè)生命周期”反映了企業(yè)組織體的生命性特征之于股東價值的周期性規(guī)律，那么，“雇員生命周期”則試圖總結(jié)出“雇員生命”一一雇員狀態(tài)的功用與價值一一之于企業(yè)組織特定治理目標(biāo)的周期性規(guī)律。為了便于分析，姑且把人員體能等生物屬性類的因素擱置一邊，重點(diǎn)依照“心智能量”在“雇員狀態(tài)”各時期的特征的變化來討論。通常，我們把由于知識素養(yǎng)、價值觀念、個人經(jīng)歷、成敗經(jīng)驗等形成的具有穩(wěn)定性的思維方式和行為適應(yīng)稱為“心智模式”每個人都有自己的心智模式。心智模式一旦形成，便會阻礙其人自覺或不自覺地從某個固定的角度去認(rèn)識、考慮問題，并用自己適應(yīng)的行為方式去解決問題。對一個企業(yè)組織來講，其雇員個體和群體的心智模式，是一種對包括“執(zhí)行力品質(zhì)”在內(nèi)的經(jīng)營治理目標(biāo)具有多重阻礙的客觀能量。由于這種阻礙的心理性質(zhì)，其發(fā)生的內(nèi)隱性，致使其比較難以被觀看被測量，從而給對之的治理帶來了較大的困難。雇員生命周期的基礎(chǔ)模型，正是對具有治理研究價值的雇員心智能量進(jìn)行描述的一種努力。雇員生命周期的基礎(chǔ)模型，以企業(yè)組織的本體為觀照立場，描述一個雇員的心智能量，從進(jìn)入到離開，所可能經(jīng)歷的幾個時期。一個雇員的典型心智能量周期，要依次經(jīng)歷“求入”、“求同”、“求異”、“求出”、“求聯(lián)”這五個時期。由于個人狀況、進(jìn)入起點(diǎn)、職業(yè)生涯追求、組織生態(tài)互動等等的因素對雇員的阻礙不盡相同，特不是“自覺雇員生命”和“客觀雇員生命”的主觀性、持續(xù)性、波動性、合成性、不均衡性、單一性等特征的阻礙，每個時期的實際時刻長度，對每個雇員來講，并不存在共同的標(biāo)準(zhǔn)。然而，每一個雇員的心智能量，都存在這五種性質(zhì)的時期，或者講，都存在著進(jìn)入這五種性質(zhì)時期的可能。在這五個時期中，雇員的心智能量，會規(guī)律性地在對組織利益的關(guān)注、對自身技能的訓(xùn)練、對任務(wù)的理解、對業(yè)績的追求、對成就的表彰需求等方面，具有不同的思維模式、行為方式的特征。求入期——情況關(guān)注，側(cè)重于對公司可觀性的整體評價。思維模式中高頻率出現(xiàn)的關(guān)鍵詞是“有什么事”。那個地點(diǎn)所謂的“事”，更多程度是與進(jìn)入其個人考察視野的不家公司相比較的“事”。諸如公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)、作息形態(tài)、薪酬水平之類，通常是其觀看考慮的焦點(diǎn)。這一時期，在行為方式中表現(xiàn)出嚴(yán)峻的“自我整飾”傾向，與求偶時的動物行為和相親時的個人表現(xiàn)特不相似一一不管具體是什么樣的動作，其行為的動機(jī)一定是按自己想像和理解的最優(yōu)方式美化并呈現(xiàn)自己。現(xiàn)下被越來越多的畢業(yè)生熱衷同時也被越來越多的招聘單位話病的“個人包裝”即是典型的例證。“灰色律”概括了這一時期的規(guī)律性現(xiàn)象和處理原則。求同期——任務(wù)關(guān)注，側(cè)重于對公司日常運(yùn)作中具體事務(wù)的觀看。思維模式中高頻率出現(xiàn)的關(guān)鍵詞是“做什么事”那個地點(diǎn)所謂的“事”，更多程度是與其個人所在公司的同事相比較的“事”。諸如公司的部門分工、關(guān)聯(lián)崗位職責(zé)、上級高關(guān)注事務(wù)之類，通常是其觀看考慮的焦點(diǎn)。這一時期，在行為方式中表現(xiàn)出嚴(yán)峻的“追求接納”的傾向。獲得同事的接納、認(rèn)同與配合是要緊的行為動機(jī)。為了證明自己值得被公司雇用，往往不惜中斷、弱化甚至改變自己原有的行為適應(yīng)?！熬G色律”，概括了這一時期的規(guī)律性現(xiàn)象和處理原則。求異期——能力關(guān)注，側(cè)重于對工作能力的觀看。思維模式中高頻率出現(xiàn)的關(guān)鍵詞是“憑什么做”。那個地點(diǎn)所謂的“能力”，包含了自身的“能力”和自認(rèn)為與自己形成比較乃至競爭的同事的“能力”。諸如公司的誰完成了什么任務(wù)、誰沒有完成什么任務(wù)、上級高關(guān)注的能力類型之類，通常是其觀看考慮的焦點(diǎn)。這一時期，在行為方式中表現(xiàn)出嚴(yán)峻的追求“脫穎而出”的傾向。制服困難、建立功勛、贏得服從與欽佩、引起高層注意是要緊的行為動機(jī)。為了證明自己值得被擢升重用，往往爆發(fā)超常行為?！包S色律”，概括了這一時期的規(guī)律性現(xiàn)象和處理原則。求出期——待遇關(guān)注，側(cè)重于對工作待遇的觀看。思維模式中高頻率出現(xiàn)的關(guān)鍵詞是“做了如何樣”。那個地點(diǎn)所謂的“待遇”，包含了自己內(nèi)心設(shè)定的“待遇期望”，上級承諾或公司文化默認(rèn)的“待遇標(biāo)準(zhǔn)”和自認(rèn)為與自己形成比較乃至競爭的同事的“待遇狀況”。諸如公司的誰獲得了什么、誰如何樣地獲得了什么、什么公平什么不公平之類，通常是其觀看考慮的焦點(diǎn)。這一時期，懷才不遇成為高頻體驗的情緒，在行為方式中表現(xiàn)出嚴(yán)峻的追求“狡兔三窟”的傾向。表白自己、講服上級或高層、贏得同情與理解、查找出路或退路是要緊的行為動機(jī)。為了證明自己值得被厚待，往往爆發(fā)超常行為?！凹t色律”，概括了這一時期的規(guī)律性現(xiàn)象和處理原則。求聯(lián)期——價值關(guān)注，側(cè)重于對長期價值的觀看。思維模式中高頻率出現(xiàn)的關(guān)鍵詞是與公司保持或者變成“什么關(guān)系”那個地點(diǎn)所謂的“關(guān)系”包含了自己內(nèi)心設(shè)定的“關(guān)系期望”，公司文化默認(rèn)的“關(guān)系標(biāo)準(zhǔn)”和自認(rèn)為能夠與公司重新結(jié)構(gòu)的“關(guān)系類型”諸如還能從公司獲得什么、還能與公司如何樣、與公司彼此還能互相有什么價值之類，通常是其觀看考慮的焦點(diǎn)。這一時期，追求“柳暗花明”成為高頻體驗的內(nèi)心沖動，在行為方式中隱含著追求“脫胎換骨”的傾向。重新整飾自己、講服上級或高層、贏得同情與理解、論證“關(guān)系重構(gòu)”與公司利益的關(guān)聯(lián)成為要緊的行為動機(jī)。為了證明自己值得與公司保持長期的良性聯(lián)系，往往出現(xiàn)超常的克制行為。“黑色律”，概括了這一時期的規(guī)律性現(xiàn)象和處理原則。（六）薪金操縱前提下中層雇員的職業(yè)生涯治理作者：沈曉波案例1：小Z，某醫(yī)學(xué)院臨床醫(yī)學(xué)專業(yè)本科畢業(yè)，1999年從醫(yī)院辭職跳槽到某聞名跨國醫(yī)藥公司做醫(yī)藥銷售，1年半后任銷售主管，職權(quán)逐漸擴(kuò)大，不久任區(qū)域銷售主管，至今任區(qū)域銷售主管2年多，現(xiàn)在月收入7500元。然而小Z認(rèn)為自己的能力高于現(xiàn)在的收入和職位，因此對現(xiàn)在的工作不是專門中意。最近，小Z心神不寧，原來有獵頭公司正式打電話給他，為另外一家同樣聞名的跨國醫(yī)藥公司查找高級主管。面對優(yōu)厚的條件，小Z開始預(yù)備再次跳槽。案例2：某聞名通訊公司的韓先生，近日被公司辭退，和他有相同命運(yùn)的還有其他幾名同事，差不多上公司的中層雇員。無獨(dú)有偶，另一聞名軟件公司的四個經(jīng)理人員，包括技術(shù)高工、市場治理人員也遭到同樣的辭退。所有以上這些人員得到的辭退解釋差不多上講他們的考核不及格，然而據(jù)講一個實質(zhì)的緣故是因為中層的薪水普遍較高。案例分析：案例1中，小Z假如帶著可觀的客戶資源跳槽到第二家公司，那對第一家公司是一個相當(dāng)大的損失。小Z的不滿不僅因為工資收入，更多是因為個人進(jìn)展空間的制約。假如公司對其進(jìn)行合適的職業(yè)生涯治理，滿足他的需要，那么即使不增加他的薪金，完全能夠留住優(yōu)秀人才，留住客戶，最終實現(xiàn)中層和公司的雙贏。案例2中，公司將韓先生等中層定為裁員首選，這種方式的直接后果是公司失去了一群有見識、有資歷的人才，日后可能也難以找人替代他們，而且這也不可能解決中層雇員的工資水平高的問題。能夠講公司這么做是專門失策的。同時被辭退人員還要面臨再次選擇職業(yè)的措手不及。公司的決策導(dǎo)致了彼此的雙輸。一、中層雇員在組織中的重要作用中層治理人員，確實是在層級制組織中位于高層治理人員與基層操作人員之間的一個群體，可能享有項目經(jīng)理、單位主管、地區(qū)經(jīng)理、部門經(jīng)理的頭銜，負(fù)責(zé)一個部門或一項關(guān)鍵業(yè)務(wù)，他們在公司中有不可替代的重要作用。首先中層雇員是組織中的創(chuàng)意者。他們比高層更熟悉日常經(jīng)營活動、顧客和職員，因此能更準(zhǔn)確地了解問題所在；而且，他們不直接從事操作工作，因此有較深遠(yuǎn)和大局性的考慮，從而更能夠找到解決問題和增長利潤的方法。其次，中層雇員是組織中的傳達(dá)者。他們是信息的中轉(zhuǎn)站，處于樞紐位置。大多數(shù)中層治理人員是從基層做起的，長時刻建立起來的關(guān)系網(wǎng)廣泛而深厚。非正式的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，使得中層容易了解職員的方法，能進(jìn)行有效的溝通。再次，中層雇員是組織中的安慰者。高層與職員比較疏遠(yuǎn)，同時更關(guān)注于外部的情況，因此通常無法與職員進(jìn)行心理溝通。了解職員心理需要和困惑的重任就自然而然地落到了中層的身上。他們能針對不同的個體采取不同內(nèi)容的談話，從而在心理上團(tuán)結(jié)職員，鼓舞士氣。最后，中層雇員依舊組織中的協(xié)調(diào)者。中層是信息的傳達(dá)者，同時是下屬的安慰者，這決定了中層作為組織中的協(xié)調(diào)者的地位。中層出面對各方利益進(jìn)行協(xié)調(diào)，不但能有效兼顧雇員需求和公司目標(biāo)，而且也比基層雇員和高層雇員更具有講服力。二、中層雇員的心理預(yù)期和組織的選擇中層雇員有其特定的心理預(yù)期。依照馬斯洛的需求學(xué)講，在前一種需要得到滿足的前提下，人會渴望更高層次的需要得到滿足。作為組織中的中層雇員，他們的溫飽、安全、社交能力的需要差不多差不多得到實現(xiàn)，現(xiàn)在更注重的是尊重和自我實現(xiàn)的需要。相比基層雇員，他們現(xiàn)在更渴望的并不是純粹的金鈔票收入，而是職業(yè)生涯的進(jìn)展，而且相比高層雇員，客觀上有更大的進(jìn)展空間等待中層去爭取。但同時中層雇員差不多意識到時刻的寶貴，開始考慮在自己的職業(yè)生涯中還有多少未竟之業(yè)，并真正開始有意識、有打算、有能力地進(jìn)行自我職業(yè)生涯規(guī)劃和治理。另一方面組織面臨的狀況是：一是隨著組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化，為中層雇員提供的向上進(jìn)展的機(jī)會變得專門少；二是中層雇員盡管沒有進(jìn)入決策層，然而相比基層雇員，他們的薪金卻大大地提高了，增加了公司的運(yùn)營成本。在這種背景下，一方面是中層雇員對組織不滿，如案例1中的小Z；另一方面是組織出于成本考慮，對中層進(jìn)行裁員，如案例2中的公司。然而不管何種情況，最后導(dǎo)致中層雇員的主動或是被動離開，差不多上對組織的一個專門大的損失。既然中層雇員最看重的并不是純粹的金鈔票，而組織卻要緊因為薪金的問題對中層雇員進(jìn)行裁員，能夠講組織有專門大的失誤。在薪金操縱下，組織如何對中層雇員進(jìn)行職業(yè)生涯治理以實現(xiàn)彼此雙贏成為一個值得探討的話題。三、具體措施1，增加精神激勵和內(nèi)激勵這是最省鈔票的一種方法。相比基層雇員，中層雇員的薪金水平差不多達(dá)到了一個較高的水平，他們現(xiàn)在更渴望的是一種對他們能力和才華的承認(rèn)，以及對他們職業(yè)生涯的承認(rèn)和鼓舞。對他們更多地進(jìn)行精神激勵和內(nèi)激勵，比如公司內(nèi)部的一些榮譽(yù)獎勵或是核心層經(jīng)常與之進(jìn)行正式或是非正式溝通。這些都能使得他們對公司產(chǎn)生更強(qiáng)的歸屬感和榮譽(yù)感，從而對自己的職業(yè)選擇和進(jìn)展堅決信心。2，放權(quán)參與這也是一種專門省鈔票的方法。中層雇員現(xiàn)在的要緊職業(yè)生涯目標(biāo)在于獲得更多的成就感，和進(jìn)入公司決策層的渴望。將原只專屬于高層的一些決策權(quán)力下放到中層，一方面滿足了中層的心理需要，增強(qiáng)了他們的參與感，使得他們有種滿足感和自我提升感。另一方面，對公司而言，在沒有增加任何成本的前提下，將任務(wù)分散化處理，提高了高層的效率，同時也為從中層中選拔高層做了一些探究和考驗性工作。此外，將決策重心下移，有利于公司民主治理，贏得更多職員的人心。3，擴(kuò)大注重綜合能力的培訓(xùn)（如MBA）在福利中的比重現(xiàn)在越來越多的企業(yè)將培訓(xùn)福利化，然而不同的雇員，培訓(xùn)在他們福利中的比重應(yīng)該是不一樣的。基層雇員更注重的是一些現(xiàn)實的和可見的收入，同時處于經(jīng)驗積存期，對系統(tǒng)的培訓(xùn)的需求不是專門大。高層雇員通過長期的跌打滾爬，整個綜合能力差不多得到大大的提升，對他們進(jìn)行注重綜合能力的培訓(xùn)邊際效果甚微。只有中層治理人員，他們的經(jīng)驗差不多積存，然而整個綜合能力還有待加強(qiáng)。而且，主觀上對職業(yè)成功的追求也讓他們渴望自身整體素養(yǎng)的提高。調(diào)整他們的福利結(jié)構(gòu)，突出這些培訓(xùn)的地位，公司沒有付出多少代價，然而滿足了中層的心理和現(xiàn)實需要，使得他們感到自己受到重視，看到職業(yè)前景。4，實行“下海制”“下海制”是由三九集團(tuán)首創(chuàng)的。每一個中層雇員在他的崗位上都有一個任期年限，不能一直呆下去。尤其是部長，三九集團(tuán)明確規(guī)定其任期為三年，任期滿后，假如集團(tuán)元其他安排，他必須“下?！?，即離開總部，去查找合適的企業(yè)，利用“三九”品牌和資金對其進(jìn)行"股權(quán)式"兼并，使其成為三九集團(tuán)的二級子公司，并擔(dān)任該公司的總經(jīng)理。其他公司也完全能夠借鑒三九的“下海制”。這事實上是一種將晉升拓展到集團(tuán)外部的機(jī)制。把堆積在公司內(nèi)部的中層“精英”輸送到競爭激烈的集團(tuán)外部，一來暢通了內(nèi)部的晉升渠道，二來開拓了公司外部市場，對公司是大有好處的。對中層雇員而言，母公司給予他們這種挑戰(zhàn)性的工作，他們在感到壓力的同時，更多地將它視為職業(yè)生涯進(jìn)展的轉(zhuǎn)折和機(jī)遇。（七）人才評估案例兩則作者：朱晨一、評價中心的運(yùn)用案例評價中心是近幾十年來西方企業(yè)中流行的一種選拔和評估治理人員，尤其是中高層治理人員的人事測評方法?，F(xiàn)代人員素養(yǎng)測評理論認(rèn)為，人的待業(yè)和工作績效差不多上在一定的環(huán)境產(chǎn)生和形成的，對人的行為、能力等素養(yǎng)特征的觀看和評價，不能脫離一定的環(huán)境，因此要想準(zhǔn)確地測評一個人的素養(yǎng)，應(yīng)將其納入一定的環(huán)境系統(tǒng)中，觀看分析評定被試人在該環(huán)境下的行為表現(xiàn)以及工作績效，從而考察被試人的全面素養(yǎng)。高層治理人員的評估案例客戶背景國內(nèi)某知名制造企業(yè)項目背景隨著業(yè)務(wù)的迅速進(jìn)展，該企業(yè)于2002年收購了一家外地公司。收購行動要緊由企業(yè)原財務(wù)總監(jiān)Y先生負(fù)責(zé)，Y先生具有專門強(qiáng)的財務(wù)知識和談判能力，辦事雷厲風(fēng)行，為該企業(yè)的收購成功立下汗馬功勞。收購?fù)瓿珊?，Y先生在當(dāng)?shù)刂鞒址止镜娜婀ぷ鳌Ｅc收購過程中卓有成效的工作相比，Y先生在總經(jīng)理職位上的表現(xiàn)不太令公司總部中意。是接著留任Y先生，依舊從公布現(xiàn)有高級治理人員中選拔合適人選來解除Y先生的職務(wù)，總部高層需要認(rèn)真斟酌。為此，公司總部希望邀請專業(yè)的評估機(jī)構(gòu)對Y先生和幾位總部高管人員進(jìn)行評估，以提供人事決策的科學(xué)依據(jù)。人才評估解決方案希典咨詢同意該項目后，首先通過高層訪談和初步診斷，力求準(zhǔn)確把握該企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)文化以及對高級治理人員的要求。進(jìn)而，希典咨詢利用現(xiàn)有的能力素養(yǎng)模型庫，結(jié)合該企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)和實際運(yùn)作，為該企業(yè)提供了具有針對性的高級治理人員能力模型，包括全局觀念、打算能力、溝通技巧以及培養(yǎng)和輔導(dǎo)能力等八大能力。該模型是評估的基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)，同時也是高級治理人員以后能力進(jìn)展的重要指引。然后，希典咨詢派出由心理學(xué)博士和資深顧問領(lǐng)導(dǎo)的評估小組，運(yùn)用希典咨詢專業(yè)化的評價中心，對每一位被測人員進(jìn)行全方位的能力評估。希典咨詢采納的綜合性評價方法包括：1）個人歷史資料問卷——了解被測人員過去的工作經(jīng)歷、職業(yè)目標(biāo)和興趣等重要信息；2）認(rèn)知能力測驗——評估分析和推理、洞察和想象、開放性思維和戰(zhàn)略性思維能力；3）個性測驗——評估個性和行為風(fēng)格，預(yù)測職業(yè)生涯進(jìn)展；4）結(jié)構(gòu)化行為面談——通過收集與行為相關(guān)的信息，重點(diǎn)評估企業(yè)視為重要的領(lǐng)導(dǎo)能力；5）戰(zhàn)略角色模擬——評估戰(zhàn)略考慮、打算和執(zhí)行能力；6）下級輔導(dǎo)角色模擬——評估候選人激勵和輔導(dǎo)下屬的能力以及溝通能力；7）自我評估。通過一系列科學(xué)、多角度和深入的觀看和評估，希典咨詢對各種原始的信息和推斷進(jìn)行去偽存真式的提煉和加工，最后向公司總部提交了針對每一位受評人的書面評估報告，綜合分析該受評人的強(qiáng)項和弱點(diǎn)，提出相應(yīng)的能力進(jìn)展建議，并提供中立的推舉意見。關(guān)于前面提到的Y先生，最后的評價是：具有一定的全局觀念和戰(zhàn)略性考慮能力，有豐富的治理經(jīng)驗，分析推斷和打算能力較強(qiáng)，能夠較好地貫徹和執(zhí)行公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略。然而，Y先生缺乏親和力，沒有能夠在分公司的要緊骨干中形成強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，在人際溝通中開放性不夠，尤其是與總部和上級的溝通中不能及時反映情況和自己的方法，未能獲得總部的高度信任。通過評估，我們發(fā)覺在總部現(xiàn)有高管人員中的Q先生，具有以下特點(diǎn)：能與上司保持暢通的溝通渠道，戰(zhàn)略思維能力強(qiáng)，有較強(qiáng)的客戶服務(wù)意識，善于通過授權(quán)來培養(yǎng)下屬的能力和激勵職員的積極性，在團(tuán)隊中有專門強(qiáng)的親和力。Q先生的這些特點(diǎn)剛好符合公司高層對分公司總經(jīng)理人選的要求：要有良好的人際關(guān)系協(xié)調(diào)能力；推廣企業(yè)文化；要能建立起好的治理團(tuán)隊；要能處理好雙重領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)構(gòu)關(guān)系等。通過數(shù)位候選人中的綜合分析和比較，我們最后推舉Q先生擔(dān)任分公司總經(jīng)理一職，而建議將Y先生調(diào)任總部重新?lián)呜攧?wù)總監(jiān)一職。評估的效果公司高層認(rèn)為這次評估的結(jié)果比較科學(xué)和客觀，同時關(guān)于希典咨詢能夠在如此短的時刻內(nèi)準(zhǔn)確地對被測試人員的能力、個性和行為特點(diǎn)做出推斷表示欣賞，并認(rèn)為該次評估報告在關(guān)心公司高層做出重大人事調(diào)整決策的過程中起到了專門好的參謀作用。該公司總經(jīng)理最終作了如下評價：“這次人才評估在相當(dāng)程度上關(guān)心了公司做出正確的人事決策，同時更重要的是關(guān)心改進(jìn)了高管人員的治理工作、高層領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)工作。這是專門重要的。”（本案例由希典咨詢公司提供）二、心理測驗的運(yùn)用案例人的心理現(xiàn)象是自然界最負(fù)責(zé)、最奇異的一種現(xiàn)象，是“地球上最美的花朵”。人眼能夠看到色彩斑斕的世界，人耳能夠傾聽悠揚(yáng)動人的鋼琴曲，人腦能夠儲存異常豐富的知識，事過境遷而經(jīng)歷猶新。然而，人類關(guān)于自然和社會方面的各種知識，在認(rèn)識和改造世界所取得的一切成就，差不多上和人心理的存在與進(jìn)展分不開的。心理測驗是現(xiàn)代職員素養(yǎng)過程中的一種特不重要的技術(shù)，它是通過科學(xué)研究精心設(shè)計的產(chǎn)物。許多組都都用心理測驗來選擇職員，包括打字員。打字員招聘測驗關(guān)于打字員（機(jī)械、電腦）的招聘，傳統(tǒng)的做法是逐個操作考試，看每小時打字的速度，然而打字速度不單純是個技術(shù)問題，它會受到打印材料內(nèi)容、文字、圖表、符號等的阻礙。缺乏外文知識的打字員打外文特不費(fèi)勁，但他中文可能打得特不快；缺乏數(shù)理知識的打字員，可能打一般文字材料專門快，但打數(shù)字表格等內(nèi)容就慢。由此可見，傳統(tǒng)的考試招聘，不但效果不行而且效率也太低。假如某外企大公司各部門要招聘100個打字員，報名有200人，要求一天內(nèi)完成招聘錄用工作，如何辦呢？按照老方法，每人試一小時或半小時，顯然行不通。這時我們能夠采取心理測驗形式。首先對打字員素養(yǎng)要求進(jìn)行工作分析。假設(shè)我們發(fā)覺，阻礙打字效率效果的因素要緊有：知識廣度、知覺廣度、手指靈活性以及反映快慢。其中知識因素又具體劃分語文、算術(shù)與一般常識。其次，針對每個因素（素養(yǎng)）編制（選擇）一個分測驗。再次，測試建立效標(biāo)參照量表。其具體程序如下：（1）選擇一些有代表性的老打字員（因為老打字員的打字速度是已知的），試測新編（選）測驗；（2）把試測后6個分測驗的原始分?jǐn)?shù)等值化，并求和，每個老打字員即有一個測驗總分?jǐn)?shù)；（3）以測驗總分為自變量，以打字速度為因變量建立回歸方程；（4）讓每個應(yīng)聘的打字員同時參加測驗，并把測驗分?jǐn)?shù)代入回歸方程就能夠明白其打字速度，決定能否錄用。例如，已知測驗與打字速度如下表所示：測驗分?jǐn)?shù)與打字速度對比表應(yīng)聘者項目123456……測驗分?jǐn)?shù)192021222324……打字速度153815531568156816001615……打字速度=字?jǐn)?shù)/小時由上述數(shù)據(jù)所得到的回歸方程如下：Y=1245+15.4X有了那個回歸方程，把其他任何一個人同類的人的測驗分?jǐn)?shù)代入方程，即能夠明白他打字的速度。假設(shè)某人測驗分?jǐn)?shù)是20，則他打字的速度可能是：Y=1245+15.4×20=1553（字/小時）假如對頂錄用標(biāo)準(zhǔn)為1500字/小時，則該人能夠錄用。（八）工作分析實施案例作者：徐懋一、工作分析的背景1、XX煤炭公司簡介XX煤炭公司（以下簡稱公司）是某大型國有煤炭貿(mào)易集團(tuán)（以下簡稱集團(tuán)公司）的全資子公司，成立于1992年，建立之初的要緊業(yè)務(wù)是煤炭進(jìn)出口貿(mào)易。從1995年開始，我國煤炭市場價格全面放開，買方市場日漸形成；另一方面，1995年出臺的《煤炭法》和煤炭工業(yè)部頒布的“九五”綱要都鼓舞減少煤炭經(jīng)營的中間環(huán)節(jié)，煤炭用戶和煤炭銷售區(qū)的煤炭經(jīng)營企業(yè)有權(quán)直接從煤礦企業(yè)購進(jìn)煤炭。正是在這種形勢下，為幸免煤炭貿(mào)易企業(yè)因受到煤炭供應(yīng)、運(yùn)輸和銷售三方制約而帶來的脆弱性，從98年開始，公司開始了從貿(mào)易公司向煤炭業(yè)務(wù)一體化經(jīng)營的探究和實踐，要緊采取了如下三項措施：第一，分不與要緊客戶（電廠）共同投資組建合資公司，通過形成利益共同體穩(wěn)固和進(jìn)展長期合作關(guān)系；第二，為保證貨源的質(zhì)量和數(shù)量，公司先后投資控股三個洗煤廠；第三，為了保證運(yùn)輸?shù)募皶r性，公司又與某國有鐵路局合資成立儲運(yùn)公司。自98年以來，公司進(jìn)展業(yè)績良好，銷售收入年均增長率達(dá)到30％以上，成為集團(tuán)公司人均利潤最高的二級子公司。A公司逐漸形成了以煤炭的進(jìn)口、出口和國內(nèi)銷售為主業(yè)，幾個非煤高風(fēng)險產(chǎn)品為輔業(yè)的業(yè)務(wù)格局。2、工作分析的背景然而，2002年以來，公司面臨的外部環(huán)境進(jìn)一步嚴(yán)峻。2002年初，國務(wù)院公布了《電力體制改革方案》，要求電力行業(yè)實行廠網(wǎng)分開，競價上網(wǎng)。此次電力體制改革對A公司產(chǎn)生巨大的阻礙：一方面已形成穩(wěn)定關(guān)系的電廠將通過兼并重組形成新的經(jīng)營實體，這意味著原有的合作關(guān)系不再穩(wěn)定；另一方面，競價上網(wǎng)將引發(fā)電廠對成本的嚴(yán)格操縱。在我國，煤炭成本占煤電成本的70％以上，降低成本的壓力會在專門大程度上轉(zhuǎn)移到煤炭采購上,這意味著電廠將對煤炭的價格、質(zhì)量和供貨的及時性提出更高的要求。從公司業(yè)務(wù)運(yùn)作來看，由于缺乏煤炭一體化產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作的經(jīng)驗，公司轉(zhuǎn)型的過程并非一帆風(fēng)順。2002年3月，剛剛重組的南方某發(fā)電廠因為硫份超標(biāo)拒收A公司生產(chǎn)廠自產(chǎn)的整批物資，給公司造成了價值500萬的損失，“三月事件”加上2002年上半年銷售利潤的大幅滑坡使公司更加深刻地意識到政策的變化給曾經(jīng)牢固的客戶關(guān)系帶來的巨大阻礙，以及公司對煤炭的生產(chǎn)質(zhì)量、運(yùn)輸過程治理方面操縱力度的薄弱。從公司的內(nèi)部治理來看，2001年－2002年3月短短十五個月，先后有四、五位公司的業(yè)務(wù)骨干提出辭職，要緊緣故集中在崗位職責(zé)不清，工作缺乏挑戰(zhàn)性等方面。另一方面，公司現(xiàn)有職員差不多由集團(tuán)公司人力資源部調(diào)配調(diào)劑形成，職員結(jié)構(gòu)和素能現(xiàn)狀不能滿足公司運(yùn)營和長期戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的需要。2002年5月，集團(tuán)公司實行新的人事政策，將逐漸下放副總經(jīng)理以下人員的人事權(quán)力，二級公司和職員自主簽訂勞動合同。在這種背景下，公司認(rèn)為提高對煤炭供應(yīng)鏈的操縱的關(guān)鍵是提高內(nèi)部治理水平和改進(jìn)人力資源質(zhì)量。公司決定聘請咨詢公司進(jìn)行人力資源治理診斷與設(shè)計,在工作分析的基礎(chǔ)上，明確崗位責(zé)任，確定崗位的工作描述和工作規(guī)范，從而為關(guān)鍵崗位配備勝任的職員。二、組織層次的工作分析－組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整從上圖能夠看出公司原有組織結(jié)構(gòu)存在的要緊問題在于：第一，公司總部只有50人，然而卻有5個治理層級（總經(jīng)理—副總—部門經(jīng)理—主管－助理），治理層次過多，跨度過小，導(dǎo)致每個層級的人都在做比自己職位層次低的工作，反應(yīng)速度慢；第二，有兩個副總對業(yè)務(wù)部門和職能部門進(jìn)行混合治理，由于業(yè)務(wù)部門的業(yè)績更容易識不，不可幸免會出現(xiàn)重業(yè)務(wù)輕治理，職能部門弱化的情況；第三，將煤炭業(yè)務(wù)分割成三個部門，增大了部門協(xié)作成本，嚴(yán)峻阻礙對煤炭產(chǎn)業(yè)鏈的操縱；第四，將三種業(yè)務(wù)特點(diǎn)類似的非煤產(chǎn)品（為充分利用公司的財務(wù)優(yōu)勢而經(jīng)營的產(chǎn)品，成功的關(guān)鍵在于財務(wù)風(fēng)險操縱）分割成兩個部門運(yùn)作，不利于專業(yè)化和資源共享，難以不斷增強(qiáng)公司的風(fēng)險操縱能力。調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)從強(qiáng)化內(nèi)部治理，從提高業(yè)務(wù)流程運(yùn)作效率的角度來設(shè)立部門。調(diào)整后的公司組織結(jié)構(gòu)如下圖：三、部門層次的工作分析—煤炭部部門職責(zé)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，煤炭部的部門職責(zé)包括：o負(fù)責(zé)治理為煤炭業(yè)務(wù)投資建立的控股和相對控股企業(yè)，監(jiān)督參股企業(yè)；o負(fù)責(zé)煤炭業(yè)務(wù)的市場、銷售和物流治理，要緊包括市場開拓、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)組織、運(yùn)輸、銷售、售后服務(wù)等工作；o負(fù)責(zé)制訂煤炭業(yè)務(wù)進(jìn)展規(guī)劃，負(fù)責(zé)組織實施項目投資。新建立的煤炭部的崗位設(shè)置如下圖當(dāng)前位置：首頁→案例→其他工作分析實施案例作者：徐懋--------------------------------------------------------------------------------入庫時刻：2004年5月21日一、工作分析的背景1、XX煤炭公司簡介XX煤炭公司（以下簡稱公司）是某大型國有煤炭貿(mào)易集團(tuán)（以下簡稱集團(tuán)公司）的全資子公司，成立于1992年，建立之初的要緊業(yè)務(wù)是煤炭進(jìn)出口貿(mào)易。從1995年開始，我國煤炭市場價格全面放開，買方市場日漸形成；另一方面，1995年出臺的《煤炭法》和煤炭工業(yè)部頒布的“九五”綱要都鼓舞減少煤炭經(jīng)營的中間環(huán)節(jié)，煤炭用戶和煤炭銷售區(qū)的煤炭經(jīng)營企業(yè)有權(quán)直接從煤礦企業(yè)購進(jìn)煤炭。正是在這種形勢下，為幸免煤炭貿(mào)易企業(yè)因受到煤炭供應(yīng)、運(yùn)輸和銷售三方制約而帶來的脆弱性，從98年開始，公司開始了從貿(mào)易公司向煤炭業(yè)務(wù)一體化經(jīng)營的探究和實踐，要緊采取了如下三項措施：第一，分不與要緊客戶（電廠）共同投資組建合資公司，通過形成利益共同體穩(wěn)固和進(jìn)展長期合作關(guān)系；第二，為保證貨源的質(zhì)量和數(shù)量，公司先后投資控股三個洗煤廠；第三，為了保證運(yùn)輸?shù)募皶r性，公司又與某國有鐵路局合資成立儲運(yùn)公司。自98年以來，公司進(jìn)展業(yè)績良好，銷售收入年均增長率達(dá)到30％以上，成為集團(tuán)公司人均利潤最高的二級子公司。A公司逐漸形成了以煤炭的進(jìn)口、出口和國內(nèi)銷售為主業(yè)，幾個非煤高風(fēng)險產(chǎn)品為輔業(yè)的業(yè)務(wù)格局。2、工作分析的背景然而，2002年以來，公司面臨的外部環(huán)境進(jìn)一步嚴(yán)峻。2002年初，國務(wù)院公布了《電力體制改革方案》，要求電力行業(yè)實行廠網(wǎng)分開，競價上網(wǎng)。此次電力體制改革對A公司產(chǎn)生巨大的阻礙：一方面已形成穩(wěn)定關(guān)系的電廠將通過兼并重組形成新的經(jīng)營實體，這意味著原有的合作關(guān)系不再穩(wěn)定；另一方面，競價上網(wǎng)將引發(fā)電廠對成本的嚴(yán)格操縱。在我國，煤炭成本占煤電成本的70％以上，降低成本的壓力會在專門大程度上轉(zhuǎn)移到煤炭采購上,這意味著電廠將對煤炭的價格、質(zhì)量和供貨的及時性提出更高的要求。從公司業(yè)務(wù)運(yùn)作來看，由于缺乏煤炭一體化產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作的經(jīng)驗，公司轉(zhuǎn)型的過程并非一帆風(fēng)順。2002年3月，剛剛重組的南方某發(fā)電廠因為硫份超標(biāo)拒收A公司生產(chǎn)廠自產(chǎn)的整批物資，給公司造成了價值500萬的損失，“三月事件”加上2002年上半年銷售利潤的大幅滑坡使公司更加深刻地意識到政策的變化給曾經(jīng)牢固的客戶關(guān)系帶來的巨大阻礙，以及公司對煤炭的生產(chǎn)質(zhì)量、運(yùn)輸過程治理方面操縱力度的薄弱。從公司的內(nèi)部治理來看，2001年－2002年3月短短十五個月，先后有四、五位公司的業(yè)務(wù)骨干提出辭職，要緊緣故集中在崗位職責(zé)不清，工作缺乏挑戰(zhàn)性等方面。另一方面，公司現(xiàn)有職員差不多由集團(tuán)公司人力資源部調(diào)配調(diào)劑形成，職員結(jié)構(gòu)和素能現(xiàn)狀不能滿足公司運(yùn)營和長期戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的需要。2002年5月，集團(tuán)公司實行新的人事政策，將逐漸下放副總經(jīng)理以下人員的人事權(quán)力，二級公司和職員自主簽訂勞動合同。在這種背景下，公司認(rèn)為提高對煤炭供應(yīng)鏈的操縱的關(guān)鍵是提高內(nèi)部治理水平和改進(jìn)人力資源質(zhì)量。公司決定聘請咨詢公司進(jìn)行人力資源治理診斷與設(shè)計,在工作分析的基礎(chǔ)上，明確崗位責(zé)任，確定崗位的工作描述和工作規(guī)范，從而為關(guān)鍵崗位配備勝任的職員。二、組織層次的工作分析－組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整從上圖能夠看出公司原有組織結(jié)構(gòu)存在的要緊問題在于：第一，公司總部只有50人，然而卻有5個治理層級（總經(jīng)理—副總—部門經(jīng)理—主管－助理），治理層次過多，跨度過小，導(dǎo)致每個層級的人都在做比自己職位層次低的工作，反應(yīng)速度慢；第二，有兩個副總對業(yè)務(wù)部門和職能部門進(jìn)行混合治理，由于業(yè)務(wù)部門的業(yè)績更容易識不，不可幸免會出現(xiàn)重業(yè)務(wù)輕治理，職能部門弱化的情況；第三，將煤炭業(yè)務(wù)分割成三個部門，增大了部門協(xié)作成本，嚴(yán)峻阻礙對煤炭產(chǎn)業(yè)鏈的操縱；第四，將三種業(yè)務(wù)特點(diǎn)類似的非煤產(chǎn)品（為充分利用公司的財務(wù)優(yōu)勢而經(jīng)營的產(chǎn)品，成功的關(guān)鍵在于財務(wù)風(fēng)險操縱）分割成兩個部門運(yùn)作，不利于專業(yè)化和資源共享，難以不斷增強(qiáng)公司的風(fēng)險操縱能力。調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)從強(qiáng)化內(nèi)部治理，從提高業(yè)務(wù)流程運(yùn)作效率的角度來設(shè)立部門。調(diào)整后的公司組織結(jié)構(gòu)如下圖：三、部門層次的工作分析—煤炭部部門職責(zé)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，煤炭部的部門職責(zé)包括：o負(fù)責(zé)治理為煤炭業(yè)務(wù)投資建立的控股和相對控股企業(yè)，監(jiān)督參股企業(yè)；o負(fù)責(zé)煤炭業(yè)務(wù)的市場、銷售和物流治理，要緊包括市場開拓、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)組織、運(yùn)輸、銷售、售后服務(wù)等工作；o負(fù)責(zé)制訂煤炭業(yè)務(wù)進(jìn)展規(guī)劃，負(fù)責(zé)組織實施項目投資。新建立的煤炭部的崗位設(shè)置如下圖：四、崗位層次的工作分析—以打算調(diào)度主管為例打算調(diào)度崗位是加強(qiáng)對煤炭業(yè)務(wù)鏈操縱的關(guān)鍵崗位，在此以打算調(diào)度主管為例進(jìn)行工作分析的介紹：1、工作分析方法：o公司內(nèi)部資料分析o本崗位和相關(guān)崗位的深度訪談和業(yè)務(wù)流程分析o職位講明書問卷調(diào)查2、原崗位的工作分析診斷：（1）匯報關(guān)系：o直接上級：項目小組經(jīng)理o直接下級：無問題：該崗位人員在實際工作中要緊向主管國內(nèi)貿(mào)易和主管投資的兩位副總經(jīng)理匯報，經(jīng)常出現(xiàn)多頭指揮的現(xiàn)象。（2）工作職責(zé)：o收集和匯總生產(chǎn)、運(yùn)輸和銷售的報表；o協(xié)調(diào)公司生產(chǎn)經(jīng)營調(diào)度會議和編寫會議紀(jì)要；o煤炭調(diào)度相關(guān)信息的上傳下達(dá)。問題：履行職責(zé)的層次遠(yuǎn)低于企業(yè)的實際需要。具體表現(xiàn)對煤炭業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)的審核監(jiān)督、信息分析和建議職能發(fā)揮不足，只起到了信息匯總和傳遞的作用，這是公司關(guān)于煤炭業(yè)務(wù)鏈各個環(huán)節(jié)的操縱作用發(fā)揮不足的一個重要緣故。（3）協(xié)調(diào)關(guān)系：o內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系：國內(nèi)貿(mào)易部、投資部、項目小組o外部協(xié)調(diào)關(guān)系：三個生產(chǎn)廠、儲運(yùn)公司問題：履行職責(zé)的層次遠(yuǎn)低于企業(yè)的實際需要。尚未統(tǒng)一信息流的進(jìn)口和出口，尚未使信息在企業(yè)內(nèi)部合理共享，供應(yīng)鏈信息治理和共享職能發(fā)揮不足。（3）任職人員信息：崗位定員：3人o學(xué)歷：2人本科，1人?？苚專業(yè)：1人貿(mào)易，1人英語，1人治理o經(jīng)驗：平均具備2年煤炭進(jìn)出口貿(mào)易經(jīng)驗問題：原崗位任職人員的專業(yè)結(jié)構(gòu)不符合崗位要求，普遍缺乏供應(yīng)鏈治理和打算調(diào)度的相關(guān)技能和經(jīng)驗。3、調(diào)整后崗位的工作講明書在原有崗位工作分析和診斷的基礎(chǔ)上，進(jìn)行工作描述，編寫工作規(guī)范，改進(jìn)的著眼點(diǎn)如下：o增強(qiáng)對煤炭業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)的審核和監(jiān)督職能；o增強(qiáng)對產(chǎn)供銷的打算操縱職能；o增強(qiáng)供應(yīng)鏈信息治理和共享職能；o區(qū)分需要較高和較低經(jīng)驗技能的工作，以此區(qū)分主管和助理的工作職責(zé)，使主管這一關(guān)鍵崗位工作豐富化。形成的職位講明書如下：打算調(diào)度主管職位講明書（九）當(dāng)職員價值生命周期走到盡頭作者：樊曉熙“把我的精力、才能都榨干了，然后一腳把我踢開！”“現(xiàn)在嫌我這不行那不行，當(dāng)初一起創(chuàng)業(yè)的時候如何不嫌？”身為老總的你聽到這種抱怨時，是否有過被戳脊梁骨的涼意？這是人性原則與商業(yè)原則的搏殺嗎？面對選擇究竟應(yīng)該何去何從？案例一：甲是某成長型企業(yè)的總經(jīng)理，最近他一想到職員A內(nèi)心就犯堵。A是該公司的老職員了。其平常勤懇敬業(yè)，工作業(yè)績也沒的講--客戶中意、同事贊揚(yáng)，但是近兩年每到年終加薪，A總會氣急敗壞地講“我郁悶”，也難怪，該公司高速成長，每個人都有相當(dāng)大幅度的薪水增長，只有他的加薪幅度小得悲傷，與他同時進(jìn)入公司甚至他一手帶起來的新人都差不多成為某業(yè)務(wù)分支上的負(fù)責(zé)人，“薪情”早漲到他前頭去了。他幾次帶著質(zhì)問的口氣講：難道我的工作公司有什么不中意嗎？客戶對我的評價不夠好嗎？甲總對他講：你的薪水在咱們公司從事同樣工作的職員中是最高的了。事實上甲內(nèi)心專門矛盾：本公司一直以“倒樹”型速度和方式快速成長著，對職員的期望是能快速在其負(fù)責(zé)的領(lǐng)域擴(kuò)大業(yè)務(wù)，作為負(fù)責(zé)人再拉起一小班人來，以使公司呈幾何型增長。A是特不出色的業(yè)務(wù)人員，但幾年來工作職位和性質(zhì)都沒有什么升遷和變動，業(yè)務(wù)雖精，卻不可能給他太高的薪水。也不是沒嘗試讓他做經(jīng)理式的負(fù)責(zé)