信息系統(tǒng)項(xiàng)目策劃管理師高級學(xué)習(xí)資料大全

如何推斷您的企業(yè)是否需要SOA治理SOA治理是我經(jīng)常談?wù)摰囊粋€話題，得到的反饋也是好壞參半，這是因?yàn)閷η樵敢约胺绞饺狈α私?。不管你的組織開始SOA多長時刻，SOA治理差不多上需要多加注意的。我將首先解釋一下SOA治理需要注意的緣故，而后再談一下需要注意的方面。但在我開始之前，我首先要澄清SOA治理與SOA治理的區(qū)不。關(guān)于我來講，SOA治理是SOA治理的一部分。SOA治理是由流程、標(biāo)準(zhǔn)以及政策來治理SOA實(shí)施的。一個完整的SOA治理解決方案設(shè)計(jì)注冊表、存儲、治理變革、服務(wù)操縱、服務(wù)質(zhì)量、安全等等。在此我將只談SOA治理，關(guān)于多數(shù)廠商來講是服務(wù)操縱、安全、業(yè)務(wù)流程可見度以及異常事件處理。首先，讓我們看看傳統(tǒng)的智慧。組織通常認(rèn)為他們不需要SOA治理的緣故在于沒有足夠的業(yè)務(wù)動力?；蛘咧v：“在我們的SOA架構(gòu)還沒建立起來的時候就需要SOA治理呢？”這種方法正確嗎？你能夠在讀完這篇文章之后做出自己的決定。我早前曾經(jīng)提到過SOA實(shí)施像一場旅行，你的組織要達(dá)到一定的SOA成熟度是需要時刻的。在SOA實(shí)施的某一個時刻點(diǎn)，SOA治理就會牽涉進(jìn)來，緣故有兩點(diǎn)：1.你的SOA架構(gòu)將單個的應(yīng)用程序和筒倉型業(yè)務(wù)功能變成了分布式服務(wù)。隨著靈活性和靈敏度的增加，安全和訪問操縱的復(fù)雜性也隨之提高。這就需要治理工具上的新方法。2.即使是在基礎(chǔ)的SOA環(huán)境中，你的組織也將需要SOA架構(gòu)的可見度?？梢姸鹊囊蟀I(yè)務(wù)流程、服務(wù)使用、性能瓶頸等等。隨著你的環(huán)境變得越來越分散，使用原有的治理工具就會逐漸喪失可見度。因此，當(dāng)SOA促進(jìn)你的業(yè)務(wù)時，你需要SOA促進(jìn)你的治理環(huán)境去超越傳統(tǒng)系統(tǒng)治理。這是SOA進(jìn)展的適當(dāng)時機(jī)嗎？那么，什么時候才是考慮SOA治理的適當(dāng)時機(jī)呢？那個時刻應(yīng)該早于依舊晚于你的SOA部署期呢？決定因素有以下幾點(diǎn)：1訪問權(quán)操縱和安全是SOA治理提出的關(guān)鍵問題。因此，SOA治理應(yīng)該是你的SOA基礎(chǔ)架構(gòu)整體中不可分割的一部分，而不是隨后加入。從實(shí)際動身，你需要在SOA項(xiàng)目早期考慮安全和操縱。2有了妥善的規(guī)劃，SOA治理將降低SOA項(xiàng)目的成本實(shí)施時刻。人們普遍認(rèn)識到項(xiàng)目周期早期發(fā)生的改變/修復(fù)相較于晚期來講阻礙更小。換句話講，你越晚決定對SOA治理提出的問題進(jìn)行解決，對你之前所做決策的阻礙就會越大，而代價往往是巨大的。3組織往往只有在出現(xiàn)問題的時候才會想到治理。我們專門難去量化由于基礎(chǔ)架構(gòu)中累贅服務(wù)或安全破壞所造成的干擾帶來的成本。你要做的不是去查找救火措施，而是利用SOA治理工具主動的操縱和監(jiān)控業(yè)務(wù)。4業(yè)務(wù)流程治理（BPM）是亞洲企業(yè)中的一大主題。SOA實(shí)施則是另外一個主題。SOA治理工具是BPM專門好的補(bǔ)足解決方案。在使用BPM的時候，多數(shù)企業(yè)都想如何利用BPM工具建立并管控其業(yè)務(wù)流程。然而，我需要提出以下幾個問題以供考慮：1是不是所有的業(yè)務(wù)流程都能用BPM解決方案來定義？2假如不是，那么你要如何處理那些沒有被BPM工具定義的業(yè)務(wù)流程？3這些業(yè)務(wù)流程是遵循最初設(shè)計(jì)構(gòu)想來運(yùn)作的嗎？換句話講，你要如何發(fā)覺你的業(yè)務(wù)流程正導(dǎo)致一些始料未及的后果？我認(rèn)為大多數(shù)企業(yè)都無法通過BPM解決方案為所有的業(yè)務(wù)流程建模。假如你的業(yè)務(wù)存在已久，那么就可能會比你想象中還要多的未定義業(yè)務(wù)流程。一些SOA治理工具，帶有自動發(fā)覺功能，能彌補(bǔ)這一空白。這些工具能夠“看到”并告知你基礎(chǔ)架構(gòu)中正在發(fā)生的問題。因此不要以你認(rèn)為有效的方式模擬業(yè)務(wù)流程，而讓你的SOA治理工具來告訴你真正發(fā)生的問題。這不僅僅有利于IT針對應(yīng)用和瓶頸下功夫，還有利于分析師看到實(shí)時的業(yè)務(wù)流程。目前，我們差不多討論了進(jìn)行SOA治理的緣故，假如你認(rèn)為你真正需要SOA治理，以下幾點(diǎn)是在選擇解決方案時需要注意的：注意事項(xiàng)：1性能：所有的治理和監(jiān)控工具會帶來一些開銷，你需要確定你的系統(tǒng)性能可不能受到太大的阻礙。2標(biāo)準(zhǔn)支持：你的業(yè)務(wù)是在異構(gòu)的應(yīng)用程序、服務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)中運(yùn)行的，你的治理解決方案也需要如此。假如你需要改變基礎(chǔ)架構(gòu)投資以服務(wù)SOA治理，那么你有可能在查找錯誤的解決方案。3跨功能支持。你的SOA基礎(chǔ)架構(gòu)能夠跨越多個功能或應(yīng)用解決問題，同樣，你的SOA治理方案也是如此。千萬確保你所制定出的解決方案能夠真正的滿足IT部門的需要，同時也能滿足業(yè)務(wù)分析人員，甚至可能會是保安人員的需要。就如同整個企業(yè)架構(gòu)體系中的其他資產(chǎn)一樣，假如你能確切的明白SOA治理解決方案存在的意義以及如何使用將會讓你獲得更加明顯的競爭優(yōu)勢。那么，你是否確實(shí)需要SOA治理？那個決定是由你選擇的。中小企業(yè)信息化：資金與需求該如何權(quán)衡小企業(yè)信息化考驗(yàn)IT人的能力什么是小企業(yè)?在我看來，小企業(yè)是特指那些差不多度過了生存期、銷售額在1億到10億元范圍內(nèi)、在特定細(xì)分行業(yè)或者區(qū)域內(nèi)有獨(dú)到之處的核心能力，看起來能夠迅速進(jìn)展的企業(yè)。小企業(yè)的信息化矛盾體在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的地區(qū)，如此的小企業(yè)專門多，造就了眾多的億萬富翁。同時，如此的企業(yè)在進(jìn)展上則是上上下下、起起伏伏，絕大多數(shù)無法持續(xù)進(jìn)展成為更大的規(guī)模化現(xiàn)代企業(yè)。企業(yè)成功的獨(dú)特優(yōu)勢受到挑戰(zhàn)，與通用成熟的現(xiàn)代企業(yè)治理方法有嚴(yán)峻的甚至全然的沖突，規(guī)模和區(qū)域擴(kuò)展后外部環(huán)境的壓力和復(fù)雜度超出想像和承受能力。在這種情況下，信息化到底能夠?yàn)樾∑髽I(yè)提供什么價值?那個問題是一直困擾著信息經(jīng)理或者信息總監(jiān)或者CIO的一個情況。我們明白，信息化是以系統(tǒng)化的體系和工具規(guī)范企業(yè)的運(yùn)營方法和流程，讓企業(yè)在一定的戰(zhàn)略方向上持續(xù)穩(wěn)定經(jīng)營。從治理不成熟的角度看，小企業(yè)確實(shí)不是做信息化的最好時期;然而，從企業(yè)進(jìn)展的角度看，信息化又是小企業(yè)做強(qiáng)做大必不可少的工具。如此的矛盾狀態(tài)，使得小企業(yè)的信息化成為考驗(yàn)IT人殘酷的熔爐。小企業(yè)信息化“四核心”“尊重環(huán)境，量力而行，保障基礎(chǔ)，突出優(yōu)勢”大概是小企業(yè)信息化的核心要義。“尊重環(huán)境”是要依照企業(yè)文化、企業(yè)的治理風(fēng)格、治理體系那個大環(huán)境，選擇信息系統(tǒng)中能夠有效體現(xiàn)這些特征的流程進(jìn)行實(shí)施，在總體保證整體連續(xù)的業(yè)務(wù)流程的情況下，突出具有共識的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，舍棄有爭議的環(huán)節(jié)，在流程的差不多面上保持“信息系統(tǒng)風(fēng)格確實(shí)是企業(yè)文化的反映”?！傲苛Χ小钡闹攸c(diǎn)不是投資上的量力而行。通常情況下企業(yè)假如效益良好，投資不是問題。那個“力”是指企業(yè)的“治理能力”或者是“治理成熟度”，以及企業(yè)的學(xué)習(xí)速度或者對系統(tǒng)化、規(guī)范化操作的學(xué)習(xí)能力。一般情況下，企業(yè)通常高估自己的學(xué)習(xí)能力，低估過去的適應(yīng)勢力，或者對信息系統(tǒng)給予太高的期望。在實(shí)施信息系統(tǒng)的時候要么過低地可能使用系統(tǒng)對業(yè)務(wù)的改變，要么過高地可能自己的適應(yīng)或者學(xué)習(xí)能力，或者相反。如此會形成眾多的沖突，截然相反的評估或者意見經(jīng)常同時出現(xiàn)。因此，對“能力”要做好充分的評估?！氨Ｕ匣A(chǔ)”則是要保持信息系統(tǒng)的流程完整性，特不是供應(yīng)鏈、資金鏈的流程，重點(diǎn)要放在使整個鏈條通暢，不必有太多花哨的功能。開始是差不多的核心流程，再在使用的過程中逐步優(yōu)化、細(xì)化每步操作。如此能夠達(dá)到“麻雀雖小五臟俱全”，符合小企業(yè)使用大系統(tǒng)的差不多規(guī)律，對以后的進(jìn)展具備良好的擴(kuò)充和支持能力，也為以后規(guī)范的組織進(jìn)展奠定系統(tǒng)基礎(chǔ)。“突出優(yōu)勢”是小企業(yè)信息化的特征價值。由于小企業(yè)一般會具備某些專門或者特有的治理方法、業(yè)務(wù)流程讓企業(yè)引以為豪，那就要特不關(guān)注這些特征，在信息系統(tǒng)中重點(diǎn)突出這些優(yōu)勢，固化在系統(tǒng)中繼承下去。如此的信息系統(tǒng)也才能夠充分體現(xiàn)企業(yè)的文化和治理特征，得到廣泛的認(rèn)可?？傮w來講，由于小企業(yè)的治理尚未成熟，運(yùn)營體系尚未職業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化，企業(yè)進(jìn)展速度和組織變動速度快，進(jìn)行小企業(yè)信息化的時候要充分考慮這些因素。不管是選擇重型的ERP系統(tǒng)依舊輕量級的專用系統(tǒng)，都需要在企業(yè)特征優(yōu)勢方面具有傳承的作用，在規(guī)?；鸵?guī)范化方面具有充分的空間，在流程上要注重核心流程的重點(diǎn)環(huán)節(jié)和保留以后優(yōu)化的彈性空間，如此實(shí)現(xiàn)的信息系統(tǒng)就會十分切合小企業(yè)多方面的需求，也能夠體現(xiàn)信息化在推動企業(yè)進(jìn)展上的價值。制作網(wǎng)頁需要學(xué)習(xí)哪些技術(shù)HTML4.01HTML是Web的語言，每一個Web開發(fā)者都需要對它擁有差不多的了解。HTML4.01是重要的Web標(biāo)準(zhǔn)，它與HTML3.2的差異特不之大。當(dāng)類似font的標(biāo)簽和color屬性被添加到HTML3.2后，它就逐漸成為開發(fā)人員們的一場噩夢。開發(fā)那些必須把字體信息加入每個單獨(dú)頁面的網(wǎng)站，其過程成為了一種漫長而昂貴的折磨。通過HTML4.01，所有的格式化信息能夠被移出HTML文檔，轉(zhuǎn)而放入一個獨(dú)立的樣式表中。HTML4.01之因此重要，另外一個緣故是由于XHTML1.0，那個最新的HTML標(biāo)準(zhǔn)是作為一種XML應(yīng)用被重新表達(dá)的HTML4.01。在您的頁面中使用HTML4.01能夠確保在以后將HTML輕松升級到XHTML。請確保您使用了最新的HTML4.01標(biāo)準(zhǔn)。層疊樣式表(CascadingStyleSheets-CSS)樣式可定義HTML元素如何被顯示，類似font標(biāo)簽在HTML3.2中所起到的作用。樣式通常被保存在HTML文檔之外的文件中。外部樣式表使您有能力僅僅通過編輯一個簡單的CSS文檔來改變網(wǎng)站內(nèi)所有頁面的外觀和布局。假如您曾經(jīng)嘗試過進(jìn)行某些改變，比如同時改變站內(nèi)所有網(wǎng)頁標(biāo)題的字體或顏色，您就會明白CSS如何能夠達(dá)到事半功倍的效果。XHTML-HTML的以后XHTML指可擴(kuò)展超文本標(biāo)記語言(ExtensibleHyperTextMarkupLanguage)。XHTML1.0是源自W3C的最新的HTML標(biāo)準(zhǔn)。它于2000年1月26日成為正式的推舉標(biāo)準(zhǔn)(Recommendation)。W3CRecommendation意味著其規(guī)范的穩(wěn)定性，同時其規(guī)范目前已成為一種Web標(biāo)準(zhǔn)。XHTML是一種使用XML進(jìn)行重構(gòu)的HTML4.01，并能夠通過遵循一些簡單的指導(dǎo)方針立即在現(xiàn)有的掃瞄器中投入使用。XML-用于描述數(shù)據(jù)的工具擴(kuò)展標(biāo)記語言(XML)并不是HTML的替代品。在以后的web開發(fā)中，XML會被用來描述和存儲數(shù)據(jù)，而HTML會被用來顯示數(shù)據(jù)。我們對XML最合適的描述是，一個跨平臺的、獨(dú)立與軟硬件的，信息存儲和傳輸工具。我們相信XML的重要性不亞于HTML關(guān)于web的基礎(chǔ)性地位，同時XML將會成為最重要的數(shù)據(jù)處理和傳輸工具。XSLT-用戶轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)的工具XSLT(可擴(kuò)展的樣式表語言轉(zhuǎn)換，ExtensibleStylesheetLanguageTransformations)，是用于轉(zhuǎn)換XML的語言。以后的網(wǎng)站將不得不向不同的掃瞄器并向其他web服務(wù)器以不同的格式傳遞數(shù)據(jù)。而XSLT則是一種將XML數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為不同格式的新的W3C標(biāo)準(zhǔn)。XSLT能夠把XML文件轉(zhuǎn)換為掃瞄器可識不的格式，比如HTML，或者WML-一種用于許多手持設(shè)備的標(biāo)記語言。XSLT還能夠添加元素，并對元素進(jìn)行刪除、重新排列及排序，測試并確定顯示哪些元素，等等。客戶端腳本客戶端腳本腳本是一種有關(guān)因特網(wǎng)掃瞄器行為的編程。您應(yīng)該學(xué)習(xí)JavaScript，如此才能有能力傳遞更多的動態(tài)網(wǎng)站內(nèi)容：JavaScript是為HTML設(shè)計(jì)者提供的一種的編程工具

HTML的創(chuàng)作者通常都不是程序員，然而JavaScript是一種語法特不簡單的腳本語言!幾乎任何人都能夠把某些JavaScript的代碼片斷放入他們的HTML頁面中。JavaScript能夠在HTML頁面中放入動態(tài)的文本

像如此的一條JavaScript語言能夠在HTML頁面中寫入可變的文本：document.write("h1"+name+"/h1")JavaScript能夠?qū)κ录M(jìn)行反應(yīng)

能夠把JavaScript設(shè)置為在某事件執(zhí)行時發(fā)生，比如當(dāng)頁面加載完畢或當(dāng)用戶點(diǎn)擊某個HTML元素時。JavaScript可讀取并修改HTML元素

JavaScript能夠讀取并修改HTML元素的內(nèi)容JavaScript可被用來驗(yàn)證數(shù)據(jù)

可使用JavaScript在表單被提交到服務(wù)器前對表單數(shù)據(jù)進(jìn)行驗(yàn)證，如此可確保服務(wù)器進(jìn)行正確的數(shù)據(jù)處理。服務(wù)器端腳本服務(wù)器端腳本和因特網(wǎng)服務(wù)器編程有關(guān)。您應(yīng)該學(xué)習(xí)服務(wù)器端腳本，如此才能有能力傳遞更多的動態(tài)網(wǎng)站內(nèi)容。通過服務(wù)器端的編程，你能夠：

動態(tài)地編輯、修改或添加網(wǎng)頁內(nèi)容

對用戶從HTML提交的查詢或數(shù)據(jù)進(jìn)行響應(yīng)

訪問數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)庫，并把結(jié)果返回掃瞄器

訪問文件或XML數(shù)據(jù)，并把結(jié)果返回掃瞄器

把XML轉(zhuǎn)換為HTML，并把結(jié)果返回到掃瞄器

為不同的用戶定制頁面，提高頁面的可用性

對不同的網(wǎng)頁提供安全和訪問操縱

為不同類型的掃瞄器設(shè)計(jì)不同的輸出

最小化網(wǎng)絡(luò)流量使用SQL治理數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)化查詢語言(SQL)是對諸如下列數(shù)據(jù)庫進(jìn)行訪問的通用標(biāo)準(zhǔn)：SQLServer、Oracle、Sybase以及Access。關(guān)于那些希望從數(shù)據(jù)庫存儲和提取數(shù)據(jù)的人們來講，有關(guān)SQL的知識是極具價值的。任何web治理員都應(yīng)當(dāng)明白，SQL關(guān)于web上的數(shù)據(jù)庫來講，是一種真正切合的引擎。站在不人的肩上:項(xiàng)目治理的規(guī)則美國聞名軟件工程專家勃姆（B.W.Boehm）在總結(jié)軟件工程準(zhǔn)則和信條的基礎(chǔ)上，于1983年提出軟件工程的7條差不多原則，也是軟件項(xiàng)目治理應(yīng)該遵循原則。勃姆認(rèn)為，這7條原則是確保軟件產(chǎn)品質(zhì)量和開發(fā)效率的原理的最小集合，相互獨(dú)立但結(jié)合得相當(dāng)完備。

1.用分時期的生命周期打算嚴(yán)格治理。統(tǒng)計(jì)表明，不成功的軟件項(xiàng)目中約有一半左右源自打算不周。本原則意味著，應(yīng)該把軟件生命周期劃分成若干時期，相應(yīng)地制定出切實(shí)可行的打算，然后嚴(yán)格按照打算對軟件的開發(fā)與維護(hù)工作進(jìn)行治理。勃姆認(rèn)為，在軟件的整個生命周期中應(yīng)該制定并嚴(yán)格執(zhí)行6類打算，即項(xiàng)目概要打算、里程碑打算、項(xiàng)目操縱打算、產(chǎn)品操縱打算、驗(yàn)證打算、運(yùn)行維護(hù)打算。不同層次的治理人員必須嚴(yán)格按照打算各盡其職地治理軟件開發(fā)與維護(hù)工作，絕不能受顧客或上級人員的阻礙而擅自背離預(yù)定打算。

2.堅(jiān)持進(jìn)行時期評審。軟件的質(zhì)量保證工作不能等到編碼時期結(jié)束之后再加以實(shí)施，其理由為：第一，大部分錯誤始于編碼之前；第二，錯誤的發(fā)覺與修改時刻越晚，需要付出的代價就越高。因此，本原則意味著，在軟件開發(fā)的每個時期應(yīng)該進(jìn)行嚴(yán)格的評審，以便盡早發(fā)覺軟件開發(fā)過程中的錯誤。

3.實(shí)行嚴(yán)格的產(chǎn)品操縱。軟件開發(fā)過程中不應(yīng)隨意改變需求，因?yàn)楦淖円豁?xiàng)需求往往需要付出較高的代價；然而軟件開發(fā)過程中改變需求又在所難免，基于外部環(huán)境的變化而出現(xiàn)改變用戶需求的情況是一種客觀需要，而且迅速應(yīng)對客戶的需求變更是顧客本位的內(nèi)涵之一。在這種情況下，只能依靠科學(xué)的產(chǎn)品操縱技術(shù)來順應(yīng)這種要求。當(dāng)改變需求時，為了保持軟件各個配置成分的一致性，必須實(shí)行嚴(yán)格的產(chǎn)品操縱，其中要緊是實(shí)行基準(zhǔn)配置治理。所謂基準(zhǔn)配置又稱基線配置，它們是通過時期評審后的軟件配置成分（各個時期產(chǎn)生的文檔或程序代碼）?；鶞?zhǔn)配置治理也稱為變更操縱：一切有關(guān)修改軟件的建議，特不是涉及到對基準(zhǔn)配置的修改建議，都必須按照嚴(yán)格的規(guī)程進(jìn)行評審，獲得批準(zhǔn)以后才能實(shí)施修改。幸免開發(fā)人員對軟件隨意進(jìn)行修改。

4.采納現(xiàn)代程序設(shè)計(jì)技術(shù)。從提出軟件工程的概念開始，人們一直把要緊精力用于研究各種新的程序設(shè)計(jì)技術(shù)。從60年代末提出的結(jié)構(gòu)程序設(shè)計(jì)技術(shù)到最近的面向?qū)ο蠹夹g(shù)，人們不斷制造先進(jìn)的程序設(shè)計(jì)技術(shù)。實(shí)踐表明，采納先進(jìn)的技術(shù)既可提高軟件開發(fā)的效率，又可提高軟件維護(hù)的效率。

5.結(jié)果應(yīng)能清晰地審查。與其他有形產(chǎn)品不同，軟件是看不見摸不著的邏輯產(chǎn)品。軟件開發(fā)人員的工作進(jìn)展情況可見性差，難以準(zhǔn)確度量，從而使得軟件產(chǎn)品的開發(fā)過程比一般產(chǎn)品的開發(fā)過程更難以評價和治理。為了提高軟件開發(fā)過程的可見性，更好地進(jìn)行治理，應(yīng)該依照軟件開發(fā)項(xiàng)目的總目標(biāo)及完成期限，規(guī)定開發(fā)組織的責(zé)任和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，從而使得所得到的結(jié)果能夠清晰地審查。

6.開發(fā)小組的人員應(yīng)該少而精。該原則意味著，軟件開發(fā)項(xiàng)目的組成人員的素養(yǎng)應(yīng)該好，而人數(shù)則不宜過多。開發(fā)小組人員的素養(yǎng)和數(shù)量是阻礙軟件產(chǎn)品質(zhì)量和開發(fā)效率的重要因素。素養(yǎng)高的人員的開發(fā)效率比素養(yǎng)低的人員的開發(fā)效率可能高幾倍至幾十倍，而且素養(yǎng)高的人員所開發(fā)的軟件中的錯誤明顯少于素養(yǎng)低的人員所開發(fā)的軟件。此外，隨著開發(fā)小組人員數(shù)目的增加，因?yàn)榻涣鲉栴}而造成的溝通成本也急劇增加。因此，構(gòu)建和維持少而精的開發(fā)團(tuán)隊(duì)甚至標(biāo)桿團(tuán)隊(duì)是軟件工程的一條差不多原理。

7.承認(rèn)不斷改進(jìn)軟件工程實(shí)踐的必要性。遵循上述6條差不多原則，就能夠按照當(dāng)代軟件工程差不多原理實(shí)現(xiàn)軟件的工程化生產(chǎn)，然而，僅遵循上述6條原則并不能保證軟件開發(fā)與維護(hù)的過程能趕上時代前進(jìn)的步伐，能跟上技術(shù)的不斷進(jìn)步。因此，勃姆提出應(yīng)把承認(rèn)不斷改進(jìn)軟件工程實(shí)踐的必要性作為軟件工程的第七條差不多原則。按照這條原理，不僅要積極主動地采納新的軟件技術(shù)，而且要注意不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。

威格的成功軟件項(xiàng)目治理秘訣

過程阻礙（ProcessImpact）公司的首席咨詢顧問卡爾。威格（KarlE.Wiegers）在其《成功項(xiàng)目治理秘訣》（SecretsofSuccessfulProjectManagement）一文中總結(jié)了成功項(xiàng)目治理的20條秘訣：

構(gòu)筑基礎(chǔ)

1.定義項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)；

2.識不項(xiàng)目的驅(qū)動、約束和自由度；

3.定義產(chǎn)品公布標(biāo)準(zhǔn)；

4.協(xié)商承諾。

規(guī)劃工作

5.制作打算書；

6.將任務(wù)分解成較小的里程碑；

7.為共通的大任務(wù)開發(fā)打算工作表；

8.打算在質(zhì)量操縱活動后實(shí)施修改；

9.為過程改進(jìn)安排時刻；

10.治理項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。

估算項(xiàng)目

11.依照工作量而不是日歷估算；

12.不要為項(xiàng)目人員安排超過其80％的時刻；

13.將培訓(xùn)時刻納入打算中；

14.記錄估算以及如何達(dá)致估算；

15.利用估算工具；

16.尊重學(xué)習(xí)曲線；

17.考慮意外事件的緩沖。

追蹤進(jìn)展

18.記錄實(shí)績與估算；

19.只有當(dāng)任務(wù)百分之百完成時，才認(rèn)為該任務(wù)結(jié)束；

20.公開而老實(shí)地跟蹤項(xiàng)目狀態(tài)。

麥克康奈爾的成功軟件項(xiàng)目十大要決

史蒂夫。麥克康奈爾（SteveMcConnell）在《成功軟件項(xiàng)目的十大要決》（10KeystoSuccessfulSoftwareProjects）中闡述了成功軟件項(xiàng)目的十大要決：

1.清晰的愿景；

2.穩(wěn)定的、完整的、書面的需求；

3.詳細(xì)的用戶界面原型；

4.有效的項(xiàng)目治理；

5.精確的估算；

6.兩時期預(yù)算；

7.注重質(zhì)量；

8.聽取技術(shù)專家的意見；

9.積極的風(fēng)險(xiǎn)治理；

10.記?。很浖碓从谌恕Ｔ诮M織間跨項(xiàng)目組加強(qiáng)推廣學(xué)習(xí)優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)以往對項(xiàng)目總結(jié)的認(rèn)識不夠，專門多時候也確實(shí)是寫寫PPT或者開個會，專門多經(jīng)驗(yàn)沒有能被辨識出來成為案例，也就不能給大伙兒分享。特不是專門多教訓(xùn)，人性的問題，沒有被講出來，怎么講講出自己的不是不是每個人都能做到。導(dǎo)致教訓(xùn)庫不能不斷豐富，因此前人吃虧，后人無法繼承到有效的經(jīng)驗(yàn)。

前段時刻進(jìn)行2008年度總結(jié)的時候，業(yè)主提出接觸我們這么多項(xiàng)目，我們每個項(xiàng)目經(jīng)理的風(fēng)格都不一樣，項(xiàng)目的成功與否太依靠于項(xiàng)目經(jīng)理個人的能力。我想我們不是要讓每個人都沒有自己的風(fēng)格，項(xiàng)目經(jīng)理因此有能力水平的高低，因此有不同的價值體現(xiàn)。業(yè)主事實(shí)上確實(shí)是在講我們的項(xiàng)目實(shí)踐必須積存。

在之前的博文《業(yè)主的改進(jìn)意識讓我驚奇，我們應(yīng)該更加積極地看待和推進(jìn)CMMi的改進(jìn)！》中講到，一個業(yè)主的項(xiàng)目經(jīng)理對口我們幾個項(xiàng)目經(jīng)理，A項(xiàng)目經(jīng)理做得好的，業(yè)主方項(xiàng)目經(jīng)理確信會將A做得好的地點(diǎn)來要求公司的另一個項(xiàng)目經(jīng)理B。假如我們自己不傳授這種經(jīng)驗(yàn)，那才是傻子。

使用立即推行的CMMi的規(guī)程，重新Review一下2008年的各個項(xiàng)目，從中去分析各個項(xiàng)目組的強(qiáng)處以及弱項(xiàng)，從規(guī)程中掃漏洞，審視項(xiàng)目組的那些活動執(zhí)行的力度和弱項(xiàng)之間的關(guān)系，關(guān)于來年指導(dǎo)項(xiàng)目建設(shè)是特不有關(guān)心的。今天在內(nèi)審會議總結(jié)上，同事WN講得好，我們現(xiàn)在的項(xiàng)目經(jīng)理花了專門多時刻在做事，事實(shí)上缺少了時刻考慮如何去做事！治理不僅是規(guī)范、監(jiān)督，還有教練一職。

故事一則：

在組織間跨項(xiàng)目組加強(qiáng)推廣學(xué)習(xí)優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，除了會議交流、專題培訓(xùn)，還能夠去現(xiàn)場實(shí)地體驗(yàn)加強(qiáng)感性認(rèn)識（呵呵，共產(chǎn)黨宣傳的那一套都要學(xué)習(xí)用上）。上次講到項(xiàng)目O和項(xiàng)目C整合上線，整個上線持續(xù)了近三天時刻，有專門多地點(diǎn)值得總結(jié)。今天剛好有項(xiàng)目T正在組織部署上線，項(xiàng)目T的技術(shù)經(jīng)理CC做為培訓(xùn)講師以往培訓(xùn)過兩次有關(guān)部署的工作，項(xiàng)目C的經(jīng)理C當(dāng)時也聽過CC的課程，在沒有和CC打招呼的前提，帶上項(xiàng)目O和項(xiàng)目C的兩位同事L和C到現(xiàn)場去抽查觀摩，能夠更加有感觸其他同事的優(yōu)秀實(shí)踐。

到了現(xiàn)場，才明白項(xiàng)目T晚上6點(diǎn)才開始部署，因此安排兩個項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理/技術(shù)經(jīng)理進(jìn)行現(xiàn)場的交流。在簡單介紹了此行的目的后，CC首先發(fā)言，詢問C上次部署的過程中打算和實(shí)際工作最大的出入在那些地點(diǎn)？通過近一個小時的訪談，同事C和L認(rèn)識他們有許多改進(jìn)的問題，那個地點(diǎn)講最重點(diǎn)一點(diǎn)：項(xiàng)目組C和項(xiàng)目組O在系統(tǒng)的正式部署前，缺少完整的演練。盡管有部分的演練，然而沒有通過演練將可能的問題辨識出來。也因?yàn)槿绱耍蕴澴疃嗟倪w移方案中的校驗(yàn)問題，沒有能夠提早暴露。

涉及到新舊兩個系統(tǒng)的遷移，數(shù)據(jù)需要從系統(tǒng)O遷移到系統(tǒng)C，采納的方案是C直接訪問O的數(shù)據(jù)方式，表面看這種方式最簡單最直接，然而編寫遷移和校驗(yàn)程序的同事都必須必須清晰了解C系統(tǒng)和系統(tǒng)O的業(yè)務(wù)邏輯，而實(shí)際由于邏輯覆蓋不全面，導(dǎo)致校驗(yàn)的工作不完整，只使用抽樣的方式即花了大量的人力（校驗(yàn)一個抽樣數(shù)據(jù)，需要花20分鐘人力），也導(dǎo)致有大量的遷移漏洞需要補(bǔ)救。

同事CC告訴C，應(yīng)該采納接口交互表的方式，約定好規(guī)格，系統(tǒng)O的同事熟悉O的業(yè)務(wù)邏輯，負(fù)責(zé)將數(shù)據(jù)遷移到接口表，再由他們進(jìn)行業(yè)務(wù)邏輯的檢查，因?yàn)樗麄兪煜づf系統(tǒng)的邏輯啊！檢查完畢后，才由C負(fù)責(zé)從接口交互表中提取數(shù)據(jù)，C了解新系統(tǒng)的新業(yè)務(wù)邏輯，對接口交互表進(jìn)行邏輯檢查后，提取數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換到新的系統(tǒng)。采納兩時期的遷移，由熟悉舊系統(tǒng)的同事做應(yīng)該做的事，讓新系統(tǒng)的同事做他該做的事、熟練的事，看似復(fù)雜反而簡單！

我在旁邊插了話，事實(shí)上假如舊系統(tǒng)是其他公司承建的，可能同事們就能想到兩時期遷移的接口交互表方式，但是我們兩個系統(tǒng)由因此同一個部門承建，我們把部門邊界和系統(tǒng)邊界給混淆了，反而欲速而不達(dá)。

在網(wǎng)頁中用JS函數(shù)操縱Flash動畫播放

一、介紹與Flash動畫操縱有關(guān)的javascript函數(shù)：函數(shù)名

使用

作用play()

wgzc.play()

播放Flash動畫stopplay()

wgzc.stopplay()

停止播放Flash動畫rewind()wgzc.rewind()

停止播放Flash動畫并返回第一幀totalframes()

wgzc.totalframes()

返回Flash動畫總幀數(shù)

gotoframe(intnum)

wgzc.gotoframe(intnum)

轉(zhuǎn)到指定幀

二、程序代碼：

<html>

<head>

<scriptlanguage="javascript">

functioninit()

{document.changeframe.totalfrm.value=document.wgzc.totalframes}

</script>

</head>

<bodyonload="init()"bgcolor="#FFFFFF"bgproperties="fixed">

<fieldset>

<legend><fontcolor="#FF0000">操縱Flash動畫</font></legend>

<formname="changeframe">

<fontcolor="#800000">

Flash動畫幀數(shù):</font><fontcolor="#000080"><b><inputname="totalfrm"type="text"size=4value="1"disabled>

</b></font><fontcolor="#800000">

輸入第</font><b><fontcolor="#000080"><inputname="framenum"type="text"size=4value="1"></font></b><fontcolor="#800000">幀,再點(diǎn)擊"指定幀"。</font>

</form>

<ahref="#"onclick="javascript:document.wgzc.play()"><fontcolor="#800080">播放</font></a>

<b><fontcolor="#000080">

</font></b>

<ahref="#"onclick="javascript:document.wgzc.stopplay()"><fontcolor="#800080">停止</font></a>

<fontcolor="#000080">

<b></b></font>

<ahref="#"onclick="javascript:document.wgzc.rewind()"><fontcolor="#800080">停止返回第一幀</font></a>

<b><fontcolor="#000080">

</font></b>

<ahref="#"onclick="javascript:document.wgzc.gotoframe(document.changeframe.framenum.value)"><fontcolor="#800080">指定幀</font></a><center>

</fieldset>

<OBJECTclassid="clsid:D27CDB6E-AE6D-11cf-96B8-444553540000"

codebase="/flash2/cabs/swflash.cab#version=4,0,0,0"

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WIDTH=500HEIGHT=100TYPE="application/x-shockwave-flash"

PLUGINSPAGE="/shockwave/download/index.cgi?P1_Prod_Version=ShockwaveFlash">

</EMBED>

</OBJECT>

</center>

</body>

</html>

以WBS為主線的集成項(xiàng)目治理任何流程或業(yè)務(wù)在我們學(xué)習(xí)的過程中始終都有一個主線，比如講知識治理的基礎(chǔ)或主線是知識庫和知識地圖，ERP的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)是ITEM和BOM，主線是需求訂單->MRP->生產(chǎn)打算和采購打算。關(guān)于產(chǎn)品數(shù)據(jù)治理PDM的主線是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，關(guān)于CRM客戶關(guān)系治理的主線是營銷->市場策劃->銷售打算->預(yù)測->項(xiàng)目->合同。而關(guān)于項(xiàng)目治理其基礎(chǔ)是WBS工作結(jié)構(gòu)分解，其主線是項(xiàng)目結(jié)構(gòu)->項(xiàng)目->WBS->工作包->活動->任務(wù)。這條主線涉及到PMBOK里面的范圍治理和進(jìn)度治理兩方面的內(nèi)容。關(guān)于范圍治理最終的輸出確實(shí)是范圍講明書和WBS，而關(guān)于進(jìn)度治理則輸入是WBS，需要進(jìn)行活動定義分解和排序，最終得到的進(jìn)度表。在項(xiàng)目的執(zhí)行過程中我們是按照具體的活動任務(wù)在執(zhí)行，在執(zhí)行的過程中會產(chǎn)生使用資源，消耗成本，產(chǎn)生文檔和各種輸出，進(jìn)行設(shè)計(jì)開發(fā)，集成，評審和質(zhì)量操縱。

我們活動分解的單位是到了具體的任務(wù)，然而我們產(chǎn)品的最終集成，我們的成本核算和掙值治理是不能到活動任務(wù)的。因此WBS在整個項(xiàng)目治理中就起到了重要作用，其作用不僅僅在前期確定項(xiàng)目范圍和制定項(xiàng)目的進(jìn)度打算，更多的是后期的掙值治理和更高層次的項(xiàng)目監(jiān)控。假如沒有完善的WBS分解，我們就專門難做到這一步，我們的整個項(xiàng)目治理執(zhí)行過程中的產(chǎn)出確實(shí)是凌亂的，沒有一個主線串起來。感興趣的能夠再去翻看下PMBOK各個過程域中各個過程組的IPPO，能夠發(fā)覺專門多過程的輸入都有WBS，足以見WBS在整個項(xiàng)目治理中的基礎(chǔ)和核心作用。

在那個圖中還強(qiáng)調(diào)了下在CMMI三級中我們強(qiáng)調(diào)的生命周期模型定義＆過程裁剪，在組織級我們能夠依照項(xiàng)目的不同特點(diǎn)將項(xiàng)目進(jìn)行分類制定不同的項(xiàng)目生命周期模板，如此在有實(shí)際的項(xiàng)目來的時候，只需要依照項(xiàng)目的特點(diǎn)對模板內(nèi)容進(jìn)行自定義和裁剪，輸入具體的需求項(xiàng)，即能夠自動產(chǎn)生相應(yīng)的WBS。(該點(diǎn)后續(xù)單獨(dú)在發(fā)文闡述)，如此自動生成的WBS不僅僅實(shí)現(xiàn)了后續(xù)的主線跟蹤，還實(shí)現(xiàn)了我們在CMMI二級中需要的需求追蹤。一流軟件領(lǐng)導(dǎo)的10個特征特征一：敢于設(shè)想他們是在不確定性上進(jìn)展起來的技術(shù)空想家。軟件領(lǐng)導(dǎo)者們必須生活于剃刀邊緣。1987年，在驅(qū)車沿法蘭克福到沃爾多夫從一家IBM代理商那兒回家時，SAP的創(chuàng)立者普拉特納、霍普和特奇拉決定為他們最暢銷SAPR／2企業(yè)解決方案軟件制造一個新版本。新的R/3將利用一個可塑性強(qiáng)得多的設(shè)計(jì)。然而新產(chǎn)品應(yīng)該運(yùn)行于哪些系統(tǒng)之上呢？當(dāng)時，許多大學(xué)剛剛開始使用Unix，這是一個新的操作系統(tǒng)，同意在不同廠家的計(jì)算機(jī)之間構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)，從而有可能制造一個新的系統(tǒng)結(jié)構(gòu):客戶/服務(wù)器模型。盡管有這些優(yōu)點(diǎn)，它卻相當(dāng)不穩(wěn)定，沒有達(dá)到企業(yè)解決方案應(yīng)用所需的表現(xiàn)水平。因此，盡管它提供了許多超過大型計(jì)算機(jī)的專業(yè)優(yōu)勢，許多從業(yè)者認(rèn)為它永久可不能取代那時的大型機(jī)。但普拉特納不同意。他鼓吹為新的R／3系統(tǒng)采納Unix，從而指出了一種當(dāng)時看上去高度投機(jī)和冒險(xiǎn)的方向。他趕忙在自己公司內(nèi)陷入阻力之中。然而他相信他的遠(yuǎn)見——因此運(yùn)用他作為一個大股東的阻礙力，得到了董事會的同意。4年之后，1991年，SAP向全世界推出了R／3，安裝在一個小的HPUnix工作站。人們被震驚了?！八鼛缀跏强尚Φ模逼绽丶{回憶道，“他們在講：‘那個小機(jī)器，帶著一些存儲器——確實(shí)是偉大的SAP？’”然而，那個小機(jī)器為SAP在ERP市場的主導(dǎo)地位奠定了基礎(chǔ)?；赨nix的R／3向大群的WindowsPC用戶開放了SAP，用一個“漂亮的前端’吹走了“綠色顯示屏之爭”，正如理查森——波士頓的高等制造業(yè)研究公司的一位顧問所描述的。此外，基于Unix的R／3的表現(xiàn)要比基于大型機(jī)的R／2更好。R／3在全球EPR市場成了一個王牌產(chǎn)品。從1992年到1998年，單在美國，SAP的收入就從4500萬美元上升到20億美元。是普拉特納深入技術(shù)內(nèi)部的洞察和他對以后進(jìn)展的預(yù)見，使這一設(shè)想成為可能，也講明了軟件領(lǐng)導(dǎo)者必須生活于剃刀邊緣。軟件業(yè)差不多產(chǎn)生了許多其他的幻想家，他們在全球范圍內(nèi)改變了那個行業(yè)，從庫比（他在專門久往常就相信軟件能夠與硬件分開銷售）和基恩（他于1965年在一家汽車輪胎鋪里創(chuàng)立了他的軟件服務(wù)公司），一直到比爾·蓋茨、埃里森和其他人。特征二：敢于冒險(xiǎn)他們承受巨大的風(fēng)險(xiǎn)——并希望有高額的回報(bào)。在夢想成確實(shí)路上，軟件領(lǐng)導(dǎo)者們必須能夠面對許多次風(fēng)險(xiǎn)。麥肯錫的調(diào)查顯示，成功軟件產(chǎn)品公司的領(lǐng)導(dǎo)者做出重要戰(zhàn)略決定所花的時刻平均要少25％，其緣故并不要緊是他們有更好的信息或市場研究，更多的來自他們的冒險(xiǎn)精神。以萊曼特為例，他從學(xué)校退學(xué)，并在1989年建立了以得克薩斯州奧斯汀為所在地的Trilogy軟件公司，一家專門從事前臺辦公室銷售和營銷軟件的公司。對萊曼特來講，決定冒險(xiǎn)是專門自然的。他告訴我們:“我想我不得不退學(xué)以抓住市場機(jī)遇。”沒有一個風(fēng)險(xiǎn)資本家想資助他，因此萊曼特靠賒欠度日。只是創(chuàng)立Trilogy兩年后，萊曼特從他冒險(xiǎn)的愿望中得到了回報(bào)。他終于做成了與惠普的一筆350萬美元的合同。其他有名的客戶，像波音和朗訊也接踵而來。到1996年，萊曼特進(jìn)入了福布斯400名富豪榜并成了其中最年輕的自力更生者，擁有可能5億美元的凈資產(chǎn)。在1998年，他有850名職員，銷售額超過1億美元。萊曼特及其公司并非孤立的個案。安德烈森在他合作創(chuàng)立網(wǎng)景并開發(fā)因特網(wǎng)掃瞄器軟件時只有22歲。比爾·蓋茨、巴爾默或SAP的普拉特納同樣差不多上冒險(xiǎn)家，而且他們?nèi)纪ㄟ^冒險(xiǎn)而成了億萬富翁。特征三：多樣選擇他們在多個選擇上押注，來為所有不確定性做預(yù)備。微軟并不單單押注于它的WindowsPC操作系統(tǒng)的成功，而是與IBM一起共同開發(fā)一個與之競爭的操作系統(tǒng)OS／2。SAP是另一個例子。它沒有去“塑造”那個行業(yè)，而是寧愿適應(yīng)領(lǐng)先者的標(biāo)準(zhǔn)，同時在幾個標(biāo)準(zhǔn)上花鈔票。作為SAP的總裁和CEO，卡格曼評述講，SAP能夠從第二排看到表演不斷進(jìn)展。專業(yè)軟件公司的領(lǐng)導(dǎo)人同樣通過選擇權(quán)處理不確定性。西姆斯是劍橋技術(shù)伙伴公司的CEO，該公司是波士頓一家6億美元的軟件服務(wù)公司。他確保劍橋連續(xù)投資幾個新興公司，它們可能會開發(fā)出一個新的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)?！拔覀兣c新技術(shù)一直保持接觸，”西姆斯講，“我們希望資助的這些公司之一有一天會成功?！比欢谕ㄍ晒Φ穆飞?，軟件領(lǐng)導(dǎo)者們必須同意不時的失敗。事實(shí)上，失敗并非是例外，而是慣例——即使在成功的軟件領(lǐng)導(dǎo)者之中。

特征四：敢于嘗試他們寧愿“迅速失敗”而不是幸免錯誤。“寧可做6個正確決定和4個錯的，而不要等得太久，”SAP的霍普評述道。“Platinum技術(shù)公司的CTO波佩克同意那個講法?！翱焖僖苿邮菍ｉT重要的，”他講，“這常常會導(dǎo)致錯誤，但錯誤是能夠改正的?！笨纯搓愗Ш暝谒麆?chuàng)立了BroadVision之后是如何反應(yīng)的。盡管這名企業(yè)家在電子商務(wù)解決方案上押對了賭注，他卻在選擇交互式電視（它看起來像是“以后的潮流”）作為其產(chǎn)品的平臺上犯了錯誤。事實(shí)上，當(dāng)陳丕宏第一次看見因特網(wǎng)的時候，他的電視產(chǎn)品幾乎差不多完成了。特征五：強(qiáng)調(diào)速度陳丕宏幾乎一夜之間就將BroadVision轉(zhuǎn)變成了一家因特網(wǎng)公司?！皩ξ襾碇v特不清晰，我們錯了，而且假如我們不迅速改弦易轍的話，我們就會失去一切?！标愗Ш昊貞浀馈ｊ愗Ш隂]有做長時刻的討論，而是幾乎一夜之間就將公司轉(zhuǎn)變成了一家因特網(wǎng)公司——不顧他的經(jīng)理們的反對?！拔?guī)缀醪坏貌唤夤驼麄€高層治理隊(duì)伍，因?yàn)樗麄儗ψ兏餂]有信心。”他講。他的敏捷行動獲得了結(jié)果，到1998年底，BroadVision的市值超過了7億美元。特征六：目標(biāo)遠(yuǎn)大軟件領(lǐng)導(dǎo)者們同樣設(shè)定了特不高的期望。當(dāng)菲利·波夫斯基于1987年創(chuàng)立Platinum時，他決定在10年之內(nèi)將其建成一個10億美元收入的公司。菲利·波夫斯基覺得他不得不動作迅速，因?yàn)樗吹杰浖I(yè)正在迅速轉(zhuǎn)向成熟。他同樣明白在軟件產(chǎn)品行業(yè)，只有領(lǐng)先者才能真正成功。“對我來講，迅速壯大是件生死攸關(guān)的事?！彼忉尩?。菲利·波夫斯基并沒有完全實(shí)現(xiàn)他的方法，“這花了我們11年，而不是10年?！彼行┎恍幸馑嫉某姓J(rèn)。然而他的窘迫是能夠忍受的，比爾·蓋茨花了15年才使微軟達(dá)到10億美元，英特爾、Oracle和SAP達(dá)到那個目標(biāo)全都花了10年以上。只有思科的莫格里奇和鈔票伯斯擊敗了菲利·波夫斯基，他們在10年里做到了這點(diǎn)。在麥肯錫的全球性調(diào)查中，發(fā)覺高期望水平與公司的成功之間有特不強(qiáng)的相關(guān)性。在成功企業(yè)之中，93％都有一個清晰、明確的遠(yuǎn)見，而在不成功企業(yè)中只有25%有如此的雄心壯志。特征七：敢于變革他們是高度動態(tài)的組織的建立者。1995年12月7日，比爾·蓋茨在微軟的會議上宣布了一個突然的變革。他回憶歷史，引用了日本海軍上將山本五十六在日本進(jìn)攻美國時所做的評論：“我擔(dān)心我們驚醒了一個沉睡的巨人?！痹谶@兒，那個巨人確實(shí)是蓋茨的公司，而進(jìn)攻者是網(wǎng)景和因特網(wǎng)時代。蓋茨清晰地看到進(jìn)攻者們正在來臨。在其存在的20個月里，網(wǎng)景差不多將其Navigator萬維網(wǎng)掃瞄器推到了全世界的領(lǐng)先位置。該公司也進(jìn)行了一次最為成功的公開上市。同一時刻在微軟，“我們確實(shí)有些錯過了因特網(wǎng)航船，”微軟德國公司總經(jīng)理羅伊如此承認(rèn)。特征八：反應(yīng)迅速他們差不多上看準(zhǔn)趨勢迅速行動的人。“這確實(shí)是要改變的。”站在幾百名程序分析員和記者面前，蓋茨宣布他將重新調(diào)整每個項(xiàng)目和每個產(chǎn)品以迎接因特網(wǎng)的挑戰(zhàn)。確實(shí)，整個微軟的治理人員倉促地停止了幾個數(shù)百萬美元的項(xiàng)目——并在數(shù)小時內(nèi)啟動了因特網(wǎng)項(xiàng)目。這些經(jīng)理之一的路德維希走進(jìn)一間滿是程序員的房子，命令道：“清除你們機(jī)器里的源代碼，今天起就開始用Java工作。”為因特網(wǎng)掃瞄器工作的程序員的數(shù)目迅速從8人增長到800人。9個月后，在1996年8月13日，微軟的IE3．0，新的具有競爭力的掃瞄器公布了。它在每個方面都趕上網(wǎng)景的Navigator。在第一個星期，超過100萬用戶下載了那個免費(fèi)軟件。盡管兩個公司之間的戰(zhàn)斗1998年仍在進(jìn)行，有一點(diǎn)差不多十分清晰：微軟差不多在6個月略多一點(diǎn)的時刻內(nèi)成功地改變了一個龐大的有2萬名職員的組織。要做到這點(diǎn)，需要從高層領(lǐng)導(dǎo)者那兒來的對巨大變革的極強(qiáng)的信心以及清晰、可交流的信息。讓整個組織對這種劇烈變動做好預(yù)備是一項(xiàng)長期的任務(wù)。英特爾的格羅夫在談到高技術(shù)公司中的治理時講：“你需要像一個救火部門那樣做打算：它不能可能下一場火出現(xiàn)在哪兒，因此它不得不塑造一支富有活力和有效率的隊(duì)伍，能像處理一般事務(wù)一樣對突發(fā)事件做出反應(yīng)?！碧卣骶牛荷朴谥卫硭麄兘⑹制教沟?、以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織。SAP在1996年擁有2萬名職員和50億美元收入，它有一個3個層次的平坦的組織形態(tài)。在公司位于德國沃爾多夫的總部，咖啡機(jī)旁的墻上掛著總裁霍普講演中的一段話。他講：“對所有公司的新職員來講，在SAP這兒，我們是沒有官僚主義并鼓舞主動性的?！彼€講：“這要求每個人有時得為往往不在正常工作任務(wù)之中的情況負(fù)責(zé)?！痹趯I(yè)軟件服務(wù)中，構(gòu)建以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織也是一個關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)。“在專業(yè)服務(wù)中，獲勝的是團(tuán)隊(duì)，”基恩解釋講，“但正因?yàn)槿绱耍I(lǐng)導(dǎo)者也就成了專業(yè)服務(wù)里的關(guān)鍵。在產(chǎn)品行業(yè)，產(chǎn)品在整個公司范圍內(nèi)被聚合起來，而領(lǐng)導(dǎo)者們制造并代表它。在服務(wù)業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者得和諧安排和構(gòu)建一支通過授權(quán)的隊(duì)伍?！蔽④浀氖紫癄I運(yùn)官赫伯德，過去曾是消費(fèi)品行業(yè)巨人寶潔的營銷主管，在《財(cái)經(jīng)時代》的一次采訪中講，軟件業(yè)的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)和平坦的等級制度是他對那個行業(yè)印象最深的。“在寶潔，大多數(shù)的交流是手寫的。它只能上下一個層次，與那個行業(yè)相比，它是相對遲緩的。因此你可能要花4個輪次的交流才能明白自己實(shí)際上弄亂了什么情況。在微軟，我們以直接接觸主題而自豪。”其他行業(yè)的治理者們也同意這一講法。“像Oracle和Sun如此的軟件公司都特不重視以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，我們喜愛仿效它們，”Texaco的石油勘探顯示中心經(jīng)理蔡特林講，“中層治理人員有權(quán)做決定。他們能夠自行其是。這種文化感染了我?！碧卣魇褐圃煳幕麄冎圃炝艘环N文化，它吸引和留住人才。當(dāng)我們在芝加哥郊區(qū)訪問Platinum公司時，我們問各個治理人員他們的公司給他們印象最深的是什么。從公司數(shù)據(jù)中心經(jīng)理韋伯、營銷執(zhí)行副總裁馬修斯和開發(fā)人員德莫特那兒，我們得到了同一個答案：菲利。他們講，CEO菲利·波夫斯基那與眾不同的風(fēng)格產(chǎn)生了巨大的阻礙。甚至菲利·波夫斯基的辦公室也與眾不同，有數(shù)百個印度玩偶排列在墻上，一架大電視從天花板上吊下來，不停地播出因特網(wǎng)新聞服務(wù)。在另一個角落，供應(yīng)的軟飲料有6英尺高。“初次來訪的人總是感到驚奇。菲利確實(shí)是個十分特不的人，”一名經(jīng)理助理講。在她向我們展示菲利·波夫斯基的辦公室時，她的臉上閃過一絲微笑。她并非惟一一個：幾乎每一個我們與之交談的人在解釋他們什么緣故進(jìn)入這家公司和什么緣故喜愛在這兒工作時，都提到Platinum的這位領(lǐng)導(dǎo)者和他制造的文化。制造一種吸引人才的文化對軟件領(lǐng)導(dǎo)者們是必不可少的，而且實(shí)際上，是他們最重要的挑戰(zhàn)之一。需求治理的必要性及操縱需求漸變的方法本文介紹了需求治理的必要性，并介紹了操縱需求漸變的一些方法。

軟件需求是整個軟件項(xiàng)目的最關(guān)鍵的一個輸入，和傳統(tǒng)的生產(chǎn)企業(yè)相比較，軟件的需求具有模糊性、不確定性、變化性和主觀性的特點(diǎn)，他不像生產(chǎn)汽車、電腦等硬件的需求，是有形的、客觀的、可描述的、可檢測的，軟件需求是軟件項(xiàng)目最難把握的問題，他的復(fù)雜性體現(xiàn)在以下方面：

需求的描述問題

一個差不多進(jìn)入了編碼后期時期的項(xiàng)目，該項(xiàng)目差不多換過2次項(xiàng)目經(jīng)理了，這是第3次更換項(xiàng)目經(jīng)理，用戶方的IT部經(jīng)理找抱怨："我差不多是第3次來給你們講補(bǔ)貨申請的處理規(guī)則了!"。我只能表示抱歉，因?yàn)槲覠o法找到原來的需求描述，這是一個變更的需求，前任的項(xiàng)目經(jīng)理講他只是將當(dāng)時與用戶交流的需求記到2頁草稿紙上，不幸的是，那2頁寶貴的手稿現(xiàn)在差不多找不到了!更不幸的是，該IT部經(jīng)理是在轉(zhuǎn)述業(yè)務(wù)部門的需求，當(dāng)軟件開發(fā)完畢后，業(yè)務(wù)部門講"這不是我們最初給IT部反映的需求，我們講的不是如此的!"。缺少正式的完整的需求文檔白費(fèi)了大量的人力物力，然而有了需求文檔又出現(xiàn)了新的問題。曾經(jīng)有多個項(xiàng)目經(jīng)理抱怨，在用戶方進(jìn)行的需求評審會完全是走形式，因?yàn)橛脩羧徊蝗ヂ犓x那上百頁的需求文檔。不同層次的客戶(用戶)關(guān)懷的問題是不一樣的，想要每個客戶都成為需求專家是不現(xiàn)實(shí)的。

需求的完備程度問題

需求如何做到?jīng)]有遺漏?如何準(zhǔn)確劃定系統(tǒng)的范圍?這確實(shí)是一個兩難問題，略微大一點(diǎn)的系統(tǒng)要想窮舉需求幾乎是不可能的，每次開需求評審會時，總會冒出新的需求，以至于系統(tǒng)沒有一個準(zhǔn)確的范圍界定。即使是如此，系統(tǒng)依舊要開發(fā)，沒方法，系統(tǒng)的范圍還要硬性的劃定一個，從而建立一個基線。

需求開發(fā)的工期問題

在需求上花費(fèi)了大量的時刻(而不是人*工時，因?yàn)樾枨髸r期人多了也沒有作用)，客戶、軟件公司是否能夠忍受?為了確保需求的正確性，完備性，項(xiàng)目經(jīng)理往往堅(jiān)持要在需求時期花費(fèi)大量的時刻，然而客戶與公司的高層領(lǐng)導(dǎo)卻會為項(xiàng)目遲遲看不到實(shí)際可運(yùn)行的軟件擔(dān)心不已!他們往往會逼迫項(xiàng)目組盡快往前推進(jìn)，而項(xiàng)目組的成員往往也會為系統(tǒng)復(fù)雜的善變的需求折騰的力倦神疲，他們也希望盡快結(jié)束現(xiàn)在期。

需求的細(xì)致程度問題

需求到底描述到多細(xì)，才算能夠結(jié)束了?仁者見仁，智者見智，并沒有定論，假如時刻同意，要想細(xì)總能夠細(xì)下去的。然而，需求的周期越長，可能的變化越多，對設(shè)計(jì)的限制越嚴(yán)格，對需求的共性提取要求越高，因此只要大伙兒(客戶、用戶、需求分析人員、設(shè)計(jì)人員、測試人員)認(rèn)為描述清晰了，就能夠進(jìn)入設(shè)計(jì)時期了。

需求的變化問題

在軟件開發(fā)過程中假如只有一條真理的話，那一定是：需求的變化是永恒的，需求不可能是完備的。軟件開發(fā)的過程實(shí)際上是同變化做斗爭的過程，需求的變更不一定是壞事，也有可能是好事，是商業(yè)機(jī)會，對市場敏感的人能夠從需求的變化中發(fā)覺市場機(jī)會。

需求變化的緣故專門多，如：

·一開始沒有識不全，需要增加需求；

·業(yè)務(wù)發(fā)生了變化，需求必須變化；

·需求錯誤；

·需求不清晰；

需求的變化問題是每個開發(fā)人員、每個項(xiàng)目經(jīng)理都遇到的問題，也是最頭痛的問題，一旦發(fā)生了需求變化，你不得不來修改你的設(shè)計(jì)、重寫你的代碼、修改你的測試用例、調(diào)整你的項(xiàng)目打算等等，需求的變化好比是萬惡之源，為項(xiàng)目的正常的進(jìn)展帶來不盡的苦惱，如何辦?治理它!使需求在受控的狀態(tài)下發(fā)生變化，而不是隨意變化，需求治理確實(shí)是要按照標(biāo)準(zhǔn)的流程來操縱需求的變化。

難題隨之而來，需求中的變化一般不是突發(fā)的革命性的變化，最常見的是"項(xiàng)目需求的漸變"(ProjectScopeCreep)問題，這種漸變專門可能是客戶與開發(fā)方都沒有意識到的，當(dāng)達(dá)到一定層度時，雙方才驀然回首，發(fā)覺差不多物是人非，換了一番天地。

操縱需求漸變需要注意以下幾點(diǎn)：

(1)需求一定要與投入有顯示的聯(lián)系，否則假如需求變更的成本由開發(fā)方來承擔(dān)，則項(xiàng)目需求的變更就成為必定了。人們常講世上沒有免費(fèi)的午餐，同樣也不應(yīng)該有免費(fèi)的需求變更。然而，同意需求變更目前卻是軟件開發(fā)商不得不咽下的苦果。因此，在項(xiàng)目的開始不管是開發(fā)方依舊出資方都要明確這一條：需求變，軟件開發(fā)的投入也要變。

(2)需求的變更要通過出資者的認(rèn)可，需求的變更引起投入的變化，因此要通過出資者的認(rèn)可，如此才會對需求的變更有成本的概念，能夠慎重地對待需求的變更。一個項(xiàng)目，為了幸免項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，我們請了用戶代表全程參與了開發(fā)過程，結(jié)果此用戶代表在開發(fā)過程提出了大量小"的需求變更，當(dāng)開發(fā)人員按此需求變更修改了軟件時，在項(xiàng)目進(jìn)入現(xiàn)場實(shí)施時期時，卻有大量的這些變更需要改回去，問題確實(shí)是出在我們的項(xiàng)目組成員視該用戶代表的需求為圣旨，卻忽略了需求是否通過了客戶方真正有決策權(quán)的人員的認(rèn)可。

(3)小的需求變更也要通過正規(guī)的需求治理流程，否則會積少成多。在實(shí)踐中，人們往往不情愿為小的需求變更去執(zhí)行正規(guī)的需求治理過程，認(rèn)為降低了開發(fā)效率，白費(fèi)了時刻。正式由于這種觀念才使需求的漸變不可控，最終導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。

(4)精確的需求與范圍定義并可不能阻止需求的變更。并非對需求定義的越細(xì)，越能幸免需求的漸變，這是2個層面的問題。太細(xì)的需求定義對需求漸變沒有任何效果。因?yàn)樾枨蟮淖兓怯篮愕模⒎怯捎谛枨髮懠?xì)了，它就可不能變化了。

注意溝通的技巧。實(shí)際情況是用戶、開發(fā)者都認(rèn)識了到了上面的幾點(diǎn)問題，然而由于需求的變更可能來自客戶方、也可能來自開發(fā)方，作為客戶他們可能不情愿為需求的變更付出更多的投資，開發(fā)方有可能是主動的變更了需求，他們的目的可能是使軟件做的更"精巧"，因此作為需求治理者、項(xiàng)目經(jīng)理需要采納各種溝通技巧來使項(xiàng)目的各方各得其所。

軟件需求的復(fù)用問題

一位領(lǐng)域?qū)＜?，他在?0多年的領(lǐng)域工程經(jīng)驗(yàn)，積存了大量的領(lǐng)域需求，但是在其每進(jìn)行一次產(chǎn)品開發(fā)時，他總是感到他所理解的需求無法為與他配合的分析人員、設(shè)計(jì)人員所同意。一個觀點(diǎn)確實(shí)是：沒有對需求進(jìn)行有效的治理，差不多形成的需求文檔沒有專門好的復(fù)用。因此需求治理一個專門重要的目標(biāo)應(yīng)是提高軟件需求的復(fù)用率。

基于上述的問題，必須對需求進(jìn)行治理，使需求能夠真正成為軟件工程和治理的基線，使軟件打算、活動和工作產(chǎn)品同軟件需求保持一致，使需求能夠復(fù)用。虛擬項(xiàng)目治理:虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織形式一、組織形式的分類隨著通信技術(shù)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速進(jìn)展，虛擬項(xiàng)目無處不在。依照筆者（編者注：CSAI顧問團(tuán)首席顧問張友生博士）的研究和實(shí)踐，在實(shí)際的運(yùn)行過程中，存在著多種形式的虛擬項(xiàng)目組織，各個組織能夠依照自身的條件和市場機(jī)遇，采取不同的虛擬項(xiàng)目組織形式?？偟膩碇v，依照主體的不同，虛擬項(xiàng)目組織能夠分為兩大類。第一類是單個組織的虛擬化，即某一組織通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和通信技術(shù)，將分散在不同地點(diǎn)的研發(fā)資源聯(lián)結(jié)起來而形成的虛擬性項(xiàng)目組織。依照組織成員的集中度高低，這種虛擬項(xiàng)目組織形式還能夠進(jìn)一步分為三種，分不是分散并行模式、虛擬核心模式以及集中團(tuán)隊(duì)模式。其中分散并行模式的集中度最低，各個團(tuán)隊(duì)成員或模塊獨(dú)立開展研發(fā)工作；虛擬核心模式則是采取核心團(tuán)隊(duì)集中于一地、團(tuán)隊(duì)成員仍相對獨(dú)立的方法，其集中度相對較高；集中團(tuán)隊(duì)模式強(qiáng)調(diào)在維持團(tuán)隊(duì)的虛擬靈活特性的同時，針對專門的研發(fā)任務(wù)而高度集中，緊密配合。有關(guān)這方面的詳細(xì)情況，筆者（編者注：CSAI顧問團(tuán)首席顧問張友生博士）將在《虛擬項(xiàng)目治理：單主體虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)》中進(jìn)行討論。第二類是多個組織以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和通信技術(shù)為聯(lián)結(jié)手段、以市場目標(biāo)和關(guān)系契約為基礎(chǔ)而形成的虛擬項(xiàng)目組織。這種多主體模式不僅以信息技術(shù)來超越地理空間和組織結(jié)構(gòu)的限制，而且通過諸如合同契約、協(xié)議、政策等軟約束來實(shí)現(xiàn)研發(fā)資源的共享和集成。假如按照團(tuán)隊(duì)成員之間的競爭程度和關(guān)聯(lián)程度兩個維度作為劃分標(biāo)準(zhǔn)，那么能夠?qū)⒍嘀黧w虛擬項(xiàng)目組織分為四種差不多類型，分不是價值關(guān)聯(lián)非競爭性組織、技術(shù)關(guān)聯(lián)非競爭性組織、技術(shù)關(guān)聯(lián)競爭性組織、價值關(guān)聯(lián)競爭性組織。其中價值關(guān)聯(lián)非競爭性組織大多是不同行業(yè)內(nèi)組織間的合作形式，團(tuán)隊(duì)成員之間沒有直接的競爭關(guān)系，但往往是處于價值鏈的上下游企業(yè)（例如，希賽IT教育研發(fā)中心與電子工業(yè)出版社聯(lián)合組成的軟考圖書研發(fā)項(xiàng)目組）；技術(shù)關(guān)聯(lián)非競爭性組織是指同行業(yè)內(nèi)非競爭性組織間的合作形式，團(tuán)隊(duì)成員間的研究開發(fā)合作專門緊密，但從事的研發(fā)領(lǐng)域不相重合，技術(shù)互補(bǔ)性強(qiáng)，沒有直接的競爭領(lǐng)域；技術(shù)關(guān)聯(lián)競爭性組織的成員間不僅在技術(shù)上高度相關(guān)，同處于一個競爭行業(yè)，而且在最終產(chǎn)品市場上成為直接的競爭對手（例如，希賽教育軟考學(xué)院與SUN公司的Java合作項(xiàng)目）；價值關(guān)聯(lián)競爭性組織的團(tuán)隊(duì)成員往往屬于不同行業(yè)，但在研究開發(fā)同一類技術(shù)或產(chǎn)品。有關(guān)這方面的詳細(xì)情況，筆者（編者注：CSAI顧問團(tuán)首席顧問張友生博士）將在《虛擬項(xiàng)目治理：多主體虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)》中進(jìn)行討論。二、需要考慮的因素盡管虛擬項(xiàng)目組織是項(xiàng)目組織的一個要緊進(jìn)展趨勢，但目前還沒有一個統(tǒng)一的組織模式和決策模式可供選擇和利用，不同的虛擬項(xiàng)目組織和企業(yè)面對不同的場景，會作出個性化的、符合實(shí)際需要的選擇。筆者（編者注：CSAI顧問團(tuán)首席顧問張友生博士）認(rèn)為，在組建虛擬項(xiàng)目組織的過程中，至少要考慮以下5個因素：（1）虛擬項(xiàng)目組織的系統(tǒng)特征，即項(xiàng)目中的各個團(tuán)隊(duì)成員及子項(xiàng)目之間是高度耦合的依舊相對自主獨(dú)立的。假如高度耦合，則適合采納集中度高的組織方法；假如相對獨(dú)立，則適合采納比較松散的組織方法。（2）各個團(tuán)隊(duì)成員的資源狀況及其關(guān)聯(lián)程度，即各團(tuán)隊(duì)成員研發(fā)資源的性質(zhì)和數(shù)量，相互之間是互補(bǔ)性的依舊重復(fù)性的；不同成員是處于同一個行業(yè)，依舊不同的行業(yè)；處于同一個行業(yè)的成員，其產(chǎn)品是否會形成競爭關(guān)系。（3）整個虛擬項(xiàng)目組織內(nèi)部的溝通機(jī)制和協(xié)調(diào)機(jī)制。虛擬項(xiàng)目參與方眾多，在文化背景、語言、時差等方面都會存在差異，那么，治理者需要依照團(tuán)隊(duì)成員的組成情況，選擇合適的、有用的溝通機(jī)制和協(xié)調(diào)機(jī)制。（4）知識系統(tǒng)的主導(dǎo)類型，即研發(fā)活動所涉及的知識要緊是顯性知識依舊隱性知識。假如是隱性知識，則需要考慮如何把隱性知識轉(zhuǎn)化為顯示知識，以便在團(tuán)隊(duì)成員之間共享。（5）項(xiàng)目的創(chuàng)新程度，即是漸進(jìn)式的依舊突變式的。假如是漸進(jìn)式的，則適合采取低集中度的組織形式；假如是突變式的，則適合采納高集中度的組織形式。具體來講，關(guān)于單主體虛擬項(xiàng)目組織來講，假如項(xiàng)目是漸進(jìn)式創(chuàng)新，各個子項(xiàng)目相對獨(dú)立，要緊知識是顯性的，具有重復(fù)資源，那么能夠采取低集中度的組織形式，相反則應(yīng)采取高集中度的組織方式。關(guān)于多主體模式來講，情況則有所不同，它要緊是針對重大的、復(fù)雜的、高投入的研發(fā)任務(wù)，其關(guān)注點(diǎn)不在于集中度，而在于資源的互補(bǔ)互利，以及成員企業(yè)間的競爭程度，它的組織形式更趨于無形化和網(wǎng)絡(luò)化。虛擬項(xiàng)目治理：單主體虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所謂單主體虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，是指某一組織通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和通信技術(shù)，將分散在不同地點(diǎn)的研發(fā)資源聯(lián)結(jié)起來而形成的虛擬性項(xiàng)目組織。依照團(tuán)隊(duì)成員的集中度高低，單主體虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能夠分為三種類型，分不是分散并行模式、虛擬核心模式和集中團(tuán)隊(duì)模式。其中分散并行模式的集中度最低，各團(tuán)隊(duì)成員獨(dú)立開展工作；虛擬核心模式則是采取核心團(tuán)隊(duì)集中于一個地點(diǎn)、團(tuán)隊(duì)成員仍相對獨(dú)立的方法，其集中度相對較高；集中團(tuán)隊(duì)模式強(qiáng)調(diào)在維持團(tuán)隊(duì)的虛擬、靈活特性的同時，針對專門的開發(fā)任務(wù)而高度集中，緊密配合。

一、分散并行模式

在分散并行模式中，各團(tuán)隊(duì)成員分散在各個地區(qū)（或國家），相互之間的直接交流較少，相對獨(dú)立地進(jìn)行各自的開發(fā)活動。然而，各團(tuán)隊(duì)成員有著明確的分工和功能界定，開發(fā)活動有既定的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范來支持，各個模塊之間的界面也存在一致明確的標(biāo)準(zhǔn)。

在分散并行模式中，項(xiàng)目治理者操縱各團(tuán)隊(duì)成員的要緊手段是通過項(xiàng)目打算和預(yù)算。例如，CSAI顧問團(tuán)的項(xiàng)目研發(fā)就能夠采取分散并行組織模式。CSAI顧問團(tuán)秘書處設(shè)在北京，在長沙、上海、廣州、深圳、大連、杭州等地設(shè)有分秘書處，各地分秘書處相互獨(dú)立，它們的負(fù)責(zé)人直接向CSAI顧問團(tuán)秘書長匯報(bào)工作，如圖1所示。

圖1分散并行模式分散并行模式的要緊缺點(diǎn)在于，可能會使團(tuán)隊(duì)成員之間缺乏充分的交流和理解，不同團(tuán)隊(duì)成員的工作也可能缺乏協(xié)調(diào)，從而在專門的情況下會阻礙項(xiàng)目整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、虛擬核心模式

所謂核心團(tuán)隊(duì)，是指由各個團(tuán)隊(duì)成員的主管經(jīng)理組成的，是整個虛擬項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)小組。核心團(tuán)隊(duì)具有以下功能：

（1）核心團(tuán)隊(duì)是虛擬項(xiàng)目組織的中心節(jié)點(diǎn)和領(lǐng)導(dǎo)小組，如圖2所示。核心團(tuán)隊(duì)不僅將分散的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員聯(lián)結(jié)起來，而且保證項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與組織決策層的信息溝通。

圖2虛擬核心模式（2）核心

（3）核心團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)解決涉及多個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的重大問題。

（4）核心團(tuán)隊(duì)具有較強(qiáng)的創(chuàng)新優(yōu)勢，通過不同團(tuán)隊(duì)成員的交流與合作，更容易產(chǎn)生全新的理念。

要注意的是，核心團(tuán)隊(duì)本身也是一個虛擬團(tuán)隊(duì)，其成員來自于分散的各個團(tuán)隊(duì)成員，因此具有專門大的靈活性和柔性特征。另外，核心團(tuán)隊(duì)的組織邊界也是相對變化的，其中的成員具有一定的流淌性，其規(guī)模則依照項(xiàng)目的情況而擴(kuò)大或縮小。

三、集中團(tuán)隊(duì)模式

分散并行模式和虛擬核心團(tuán)隊(duì)模式的虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織形式具有較低的集中度，其開發(fā)效率、時刻周期和協(xié)調(diào)程度都有一定的局限性。當(dāng)項(xiàng)目規(guī)模比較大、復(fù)雜性比較高、時刻要求比較緊時，這兩種組織形式往往無法應(yīng)對。因此，必須采取更為高效的集中團(tuán)隊(duì)模式。

與前兩種組織形式相比，集中團(tuán)隊(duì)模式首先強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)成員必須集中在一個地點(diǎn)，并進(jìn)行集中式的一體化開發(fā)。其次，集中化團(tuán)隊(duì)模式不是單一固定的開發(fā)組織，沒有直線式的組織結(jié)構(gòu)，其團(tuán)隊(duì)成員是來自于組織的各個部門的技術(shù)專家和治理專家。

集中化團(tuán)隊(duì)具有一些獨(dú)特的優(yōu)勢。團(tuán)隊(duì)成員集中在一起，有利于知識的溝通和交流，尤其是有利于隱性知識的共享和擴(kuò)散。團(tuán)隊(duì)成員之間的頻繁交流和溝通，能夠制造出共同的團(tuán)隊(duì)文化，增強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神。同時，高水平專家的高度集聚能夠大大提高開發(fā)效率，縮短開發(fā)周期。

例如，希賽教育的軟考視頻課程研發(fā)項(xiàng)目確實(shí)是采納集中團(tuán)隊(duì)的研發(fā)模式。實(shí)際上，希賽教育的研發(fā)模式是高度分散的，其專家要緊來自CSAI顧問團(tuán)，而CSAI顧問團(tuán)成員遍布在全國各地的各個行業(yè)。在2006年上半年，為了迅速占據(jù)軟考培訓(xùn)市場，希賽教育成立了由來自全國各地的10多名專家組成的視頻課程研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的所有成員都集中在希賽教育總部（長沙）的辦公樓里，其空間布局是開放式的，這有助于關(guān)鍵性的隱性技術(shù)知識的擴(kuò)散、共享和保留。因此，該項(xiàng)目使得希賽教育在專門短的時刻里開發(fā)出軟考全套視頻教程，一舉成為軟考培訓(xùn)市場的首領(lǐng)。

要注意的是，集中團(tuán)隊(duì)模式具有專門大的成本負(fù)擔(dān)和市場風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)榻M建集中化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，往往需要調(diào)集組織內(nèi)部的技術(shù)精英和治理精英，投放大量的資金，占用大量的資源。因此，集中化團(tuán)隊(duì)模式不宜頻繁使用，要緊是用于戰(zhàn)略性的重大研發(fā)項(xiàng)目。

四、下一篇文章

在《虛擬項(xiàng)目治理：虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織形式》中，我們把虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分為兩種差不多組織形式，分不是單個組織的虛擬化、多個組織組成的虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。本文詳細(xì)介紹了單個組織的虛擬化結(jié)構(gòu)，在下一篇文章《虛擬項(xiàng)目治理：多主體虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)》中，筆者（編者注：CSAI顧問團(tuán)首席顧問張友生博士）將詳細(xì)講解多主體虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)。虛擬項(xiàng)目治理虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織形式在《虛擬項(xiàng)目治理：虛擬項(xiàng)目的特征》中，筆者（編者注：CSAI顧問團(tuán)首席顧問張友生博士）簡單地介紹了虛擬項(xiàng)目的概念和特征。我們明白，虛擬項(xiàng)目事實(shí)上是一個實(shí)實(shí)在在的項(xiàng)目，只只是參加項(xiàng)目開發(fā)的人員或部門分布在不同的地點(diǎn)（全國各地，甚至世界各地），那么，這種項(xiàng)目與傳統(tǒng)的項(xiàng)目在團(tuán)隊(duì)的組織上有些什么區(qū)不呢？這確實(shí)是本文所要討論的內(nèi)容。

一、組織形式的分類

隨著通信技術(shù)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速進(jìn)展，虛擬項(xiàng)目無處不在。依照筆者（編者注：CSAI顧問團(tuán)首席顧問張友生博士）的研究和實(shí)踐，在實(shí)際的運(yùn)行過程中，存在著多種形式的虛擬項(xiàng)目組織，各個組織能夠依照自身的條件和市場機(jī)遇，采取不同的虛擬項(xiàng)目組織形式?？偟膩碇v，依照主體的不同，虛擬項(xiàng)目組織能夠分為兩大類。

第一類是單個組織的虛擬化，即某一組織通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和通信技術(shù)，將分散在不同地點(diǎn)的研發(fā)資源聯(lián)結(jié)起來而形成的虛擬性項(xiàng)目組織。

依照組織成員的集中度高低，這種虛擬項(xiàng)目組織形式還能夠進(jìn)一步分為三種，分不是分散并行模式、虛擬核心模式以及集中團(tuán)隊(duì)模式。其中分散并行模式的集中度最低，各個團(tuán)隊(duì)成員或模塊獨(dú)立開展研發(fā)工作；虛擬核心模式則是采取核心團(tuán)隊(duì)集中于一地、團(tuán)隊(duì)成員仍相對獨(dú)立的方法，其集中度相對較高；集中團(tuán)隊(duì)模式強(qiáng)調(diào)在維持團(tuán)隊(duì)的虛擬靈活特性的同時，針對專門的研發(fā)任務(wù)而高度集中，緊密配合。

有關(guān)這方面的詳細(xì)情況，筆者（編者注：CSAI顧問團(tuán)首席顧問張友生博士）將在《虛擬項(xiàng)目治理：單主體虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)》中進(jìn)行討論。

第二類是多個組織以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和通信技術(shù)為聯(lián)結(jié)手段、以市場目標(biāo)和關(guān)系契約為基礎(chǔ)而形成的虛擬項(xiàng)目組織。這種多主體模式不僅以信息技術(shù)來超越地理空間和組織結(jié)構(gòu)的限制，而且通過諸如合同契約、協(xié)議、政策等軟約束來實(shí)現(xiàn)研發(fā)資源的共享和集成。

假如按照團(tuán)隊(duì)成員之間的競爭程度和關(guān)聯(lián)程度兩個維度作為劃分標(biāo)準(zhǔn)，那么能夠?qū)⒍嘀黧w虛擬項(xiàng)目組織分為四種差不多類型，分不是價值關(guān)聯(lián)非競爭性組織、技術(shù)關(guān)聯(lián)非競爭性組織、技術(shù)關(guān)聯(lián)競爭性組織、價值關(guān)聯(lián)競爭性組織。其中價值關(guān)聯(lián)非競爭性組織大多是不同行業(yè)內(nèi)組織間的合作形式，團(tuán)隊(duì)成員之間沒有直接的競爭關(guān)系，但往往是處于價值鏈的上下游企業(yè)（例如，希賽IT教育研發(fā)中心與電子工業(yè)出版社聯(lián)合組成的軟考圖書研發(fā)項(xiàng)目組）；技術(shù)關(guān)聯(lián)非競爭性組織是指同行業(yè)內(nèi)非競爭性組織間的合作形式，團(tuán)隊(duì)成員間的研究開發(fā)合作專門緊密，但從事的研發(fā)領(lǐng)域不相重合，技術(shù)互補(bǔ)性強(qiáng)，沒有直接的競爭領(lǐng)域；技術(shù)關(guān)聯(lián)競爭性組織的成員間不僅在技術(shù)上高度相關(guān)，同處于一個競爭行業(yè)，而且在最終產(chǎn)品市場上成為直接的競爭對手（例如，希賽教育與SUN公司的Java合作項(xiàng)目）；價值關(guān)聯(lián)競爭性組織的團(tuán)隊(duì)成員往往屬于不同行業(yè)，但在研究開發(fā)同一類技術(shù)或產(chǎn)品。

有關(guān)這方面的詳細(xì)情況，筆者（編者注：CSAI顧問團(tuán)首席顧問張友生博士）將在《虛擬項(xiàng)目治理：多主體虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)》中進(jìn)行討論。

二、需要考慮的因素

盡管虛擬項(xiàng)目組織是項(xiàng)目組織的一個要緊進(jìn)展趨勢，但目前還沒有一個統(tǒng)一的組織模式和決策模式可供選擇和利用，不同的虛擬項(xiàng)目組織和企業(yè)面對不同的場景，會作出個性化的、符合實(shí)際需要的選擇。筆者（編者注：CSAI顧問團(tuán)首席顧問張友生博士）認(rèn)為，在組建虛擬項(xiàng)目組織的過程中，至少要考慮以下5個因素：

（1）虛擬項(xiàng)目組織的系統(tǒng)特征，即項(xiàng)目中的各個團(tuán)隊(duì)成員及子項(xiàng)目之間是高度耦合的依舊相對自主獨(dú)立的。假如高度耦合，則適合采納集中度高的組織方法；假如相對獨(dú)立，則適合采納比較松散的組織方法。

（2）各個團(tuán)隊(duì)成員的資源狀況及其關(guān)聯(lián)程度，即各團(tuán)隊(duì)成員研發(fā)資源的性質(zhì)和數(shù)量，相互之間是互補(bǔ)性的依舊重復(fù)性的；不同成員是處于同一個行業(yè)，依舊不同的行業(yè)；處于同一個行業(yè)的成員，其產(chǎn)品是否會形成競爭關(guān)系。

（3）整個虛擬項(xiàng)目組織內(nèi)部的溝通機(jī)制和協(xié)調(diào)機(jī)制。虛擬項(xiàng)目參與方眾多，在文化背景、語言、時差等方面都會存在差異，那么，治理者需要依照團(tuán)隊(duì)成員的組成情況，選擇合適的、有用的溝通機(jī)制和協(xié)調(diào)機(jī)制。

（4）知識系統(tǒng)的主導(dǎo)類型，即研發(fā)活動所涉及的知識要緊是顯性知識依舊隱性知識。假如是隱性知識，則需要考慮如何把隱性知識轉(zhuǎn)化為顯示知識，以便在團(tuán)隊(duì)成員之間共享。

（5）項(xiàng)目的創(chuàng)新程度，即是漸進(jìn)式的依舊突變式的。假如是漸進(jìn)式的，則適合采取低集中度的組織形式；假如是突變式的，則適合采納高集中度的組織形式。

具體來講，關(guān)于單主體虛擬項(xiàng)目組織來講，假如項(xiàng)目是漸進(jìn)式創(chuàng)新，各個子項(xiàng)目相對獨(dú)立，要緊知識是顯性的，具有重復(fù)資源，那么能夠采取低集中度的組織形式，相反則應(yīng)采取高集中度的組織方式。關(guān)于多主體模式來講，情況則有所不同，它要緊是針對重大的、復(fù)雜的、高投入的研發(fā)任務(wù)，其關(guān)注點(diǎn)不在于集中度，而在于資源的互補(bǔ)互利，以及成員企業(yè)間的競爭程度，它的組織形式更趨于無形化和網(wǎng)絡(luò)化。虛擬項(xiàng)目治理虛擬項(xiàng)目的特征1近年來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息技術(shù)的迅速進(jìn)展，跨地區(qū)、跨國度的項(xiàng)目開發(fā)大量增加，組織（包括企業(yè)、學(xué)校、科研機(jī)構(gòu)等，下同）研發(fā)資源的空間離散度也在不斷加大，越來越多的組織開始組建虛擬項(xiàng)目（VirtualProject）團(tuán)隊(duì)。那個地點(diǎn)的“虛擬”是指項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員不在同一個都市，不在同一個地區(qū)，甚至不在同一個國家，組織將分散的研發(fā)團(tuán)隊(duì)聯(lián)結(jié)起來實(shí)施跨國或跨地區(qū)的研發(fā)項(xiàng)目；“團(tuán)隊(duì)成員”既能夠是一個自然人，也能夠是一個法人組織（或其中的一個機(jī)構(gòu)和部門）。

一、引言

除了大型企業(yè)自己組織的虛擬項(xiàng)目外，由于世界各地的資源不對等，而自然形成的一種虛擬項(xiàng)目也應(yīng)運(yùn)而生。例如，軟件外包和服務(wù)外包往往確實(shí)是基于人力成本的考慮而產(chǎn)生的一種虛擬項(xiàng)目機(jī)制。與傳統(tǒng)的項(xiàng)目治理相比，虛擬項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)組織形式、治理方法和手段都有所不同。筆者（編者注：CSAI顧問團(tuán)首席顧問張友生博士）作為CSAI顧問團(tuán)項(xiàng)目治理專業(yè)委員會成員，在虛擬項(xiàng)目治理（VirtualProjectManagement，VPM）的理論與實(shí)踐方面做了一些工作，組織實(shí)施了若干個虛擬項(xiàng)目；通過做治理工程與科學(xué)專業(yè)的博士后研究工作，在虛擬項(xiàng)目治理理論方面，也進(jìn)行了初步的研究。

理論來源于實(shí)踐，理論用于指導(dǎo)實(shí)踐。從現(xiàn)在開始，筆者（編者注：CSAI顧問團(tuán)首席顧問張友生博士）通過一系列文章，從各個視角介紹與討論虛擬項(xiàng)目治理，期望起到拋磚引玉的作用，引領(lǐng)國內(nèi)項(xiàng)目治理專業(yè)人士對虛擬項(xiàng)目治理的研究。同時，也希望通過這一系列文章，能對國內(nèi)虛擬項(xiàng)目治理的實(shí)踐工作起到一定的指導(dǎo)作用。

二、虛擬項(xiàng)目的特征

虛擬項(xiàng)目是項(xiàng)目的一種新的組織形式，具有傳統(tǒng)項(xiàng)目的所有特征。同時，虛擬項(xiàng)目作為一種新的開發(fā)模式，虛擬項(xiàng)目是基于人才、技術(shù)、設(shè)備等資源的網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)，它具有以下重要的含義和特征：

第一，虛擬項(xiàng)目是以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和通信技術(shù)為支撐的。假如單從聯(lián)盟或合作來看，虛擬項(xiàng)目的“虛擬”特征在往常的某些跨國企業(yè)中也存在過，但只有在信息技術(shù)高度進(jìn)展和廣泛運(yùn)用的今天，不同組織之間的合作和資源共享才會成為廣泛的現(xiàn)實(shí)，并展示出優(yōu)化組合的巨大優(yōu)勢，虛擬項(xiàng)目也才能成為項(xiàng)目活動的要緊組織形式之一。特不是互聯(lián)網(wǎng)的飛速進(jìn)展，進(jìn)一步凝縮了信息時空，提升了知識的整合與再造，也加強(qiáng)了組織的研發(fā)能力。

第二，虛擬項(xiàng)目具有多種核心研發(fā)能力。一方面，任何組織自身都具有某個方面的資源和能力的優(yōu)勢。例如，與歐美等發(fā)達(dá)國家相比，中國在人力資源方面具有比較優(yōu)勢；與聯(lián)想、華為等國內(nèi)大型IT企業(yè)相比，希賽教育在IT在線教育方面具有比較優(yōu)勢。然而，任何組織都難以具備（甚至是不可能具備）所有方面的核心能力。因此，任何組織都有必要利用外部資源來彌補(bǔ)自身的不足，并形成虛擬技術(shù)聯(lián)盟來構(gòu)筑核心技術(shù)能力；另一方面，由于近年來全球化趨勢的推動，跨國公司的研發(fā)活動和資源趨于分散，而虛擬項(xiàng)目則能夠依舊保持組織研發(fā)能力的整體競爭力。虛擬項(xiàng)目的各個成員必須具備各自的核心研發(fā)能力（要注意的是，在保證質(zhì)量的前提下能低成本地完成一個項(xiàng)目，這也是一種核心競爭力），優(yōu)勢互補(bǔ)、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手是虛擬項(xiàng)目成功的必備條件。

第三，虛擬項(xiàng)目具有一致的、明確的目標(biāo)集合。項(xiàng)目必定有確定的和明確的目標(biāo)，沒有明確的目標(biāo)，行動就沒有方向，也就不能成為一項(xiàng)任務(wù)，因此也就可不能有項(xiàng)目的存在。傳統(tǒng)的項(xiàng)目是在一個組織內(nèi)部實(shí)施，因此，其目標(biāo)確實(shí)是要符合組織的戰(zhàn)略目標(biāo)；而虛擬項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)成員來自多個不同的組織，因此，相互一致的目標(biāo)是虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的黏合劑，也是維系虛擬項(xiàng)目的全然力量。虛擬項(xiàng)目的目標(biāo)來自市場機(jī)遇和客戶需求，一般由成果性目標(biāo)與約束性目標(biāo)組成。其中成果性目標(biāo)是虛擬項(xiàng)目的來源，也是虛擬項(xiàng)目的最終目標(biāo)；約束性目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)成果性目標(biāo)的客觀條件和人為約束的總稱，由于其是虛擬項(xiàng)目實(shí)施過程中必須遵循的條件，從而也就成為虛擬項(xiàng)目治理的要緊目標(biāo)。待虛擬項(xiàng)目目標(biāo)按照預(yù)期的結(jié)果實(shí)現(xiàn)以后，各個團(tuán)隊(duì)成員都會在其中分享到自己的“一杯羹”，實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)。

第四，虛擬項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)組織是一種動態(tài)聯(lián)盟形式。虛擬項(xiàng)目中各個成員之間的合作是動態(tài)的，往往具有任務(wù)導(dǎo)向性，它是圍繞項(xiàng)目而組成的臨時性網(wǎng)絡(luò)，具有高度的敏捷性，其成員也是處于變動之中的，團(tuán)隊(duì)的邊界往往具有不確定性。例如，在虛擬項(xiàng)目的實(shí)施過程中，某個成員可能由于其自身的不可抗力或戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)移而退出項(xiàng)目；而另外的組織可能在中