市場營銷學(xué)案例精選集

408/408北京大學(xué)出版發(fā)行《市場營銷學(xué)60例》案例精選(20萬字)目錄案例1張?jiān)Ｓ眯牧伎嘧鍪袌?案例2寶潔公司和一次性尿布 案例3三個(gè)業(yè)務(wù)員查找市場 案例4福特的經(jīng)營觀念 案例5愛爾琴鐘表公司的經(jīng)營觀念 案例6特不可樂如何作為 案例7“米沙”小玩具熊的滯銷 案例8小油漆廠如何選擇目標(biāo)市場 案例9青啤、燕啤“山東淮海戰(zhàn)役”實(shí)戰(zhàn) 案例10有機(jī)食品的進(jìn)展前景 案例11寶馬汽車公司的營銷組合 案例12“金利來，男人的世界” 案例13娃哈哈的品牌延伸 案例14美國的政府采購治理 案例15柯達(dá)與富士在中國市場上的競爭 案例16小靈通沖擊中國電信業(yè) 案例17樂凱挑戰(zhàn)國外品牌 案例18滬上老年用品市場細(xì)分 案例19萬客隆的定位策略 案例20米勒公司是市場定位 案例21麥德龍的現(xiàn)購自運(yùn)配銷制 案例22羅布麻產(chǎn)品的開發(fā) 案例23百威啤酒的產(chǎn)品包裝創(chuàng)新 案例24安利公司的營銷策略 案例25吉列按刮臉次數(shù)賣剃須刀 案例26“價(jià)格殺手”——國美的真面目 案例27哈爾濱“中央大街”藥店大戰(zhàn)案例 案例28戴爾直銷 案例29九陽公司是如何選擇經(jīng)銷薄的 案例30LG電子公司的渠道策略 案例31西安楊森的銷售渠道 案例32樂華渠道變革：冒進(jìn)依舊過渡 案例33百事可樂：拋掉明星

小處著眼 案例34借助比較廣告中國移動(dòng)攻擊競爭對手 案例35本田摩托成功進(jìn)入美國市場 案例36PPA引發(fā)史克危機(jī) 案例37強(qiáng)生公司的危機(jī)處理藝術(shù) 案例38利用“賣點(diǎn)”理論開拓市場 案例39非凡的推銷員——喬·吉拉德 案例40可口可樂的體育贊助 案例41三元公司的營銷策略 案例42摩托羅拉手機(jī)市場營銷案例 案例43可口可樂新配方飲料的失敗 案例44“愛迪塞爾”——敗筆之作 案例45“野馬”——起死回生之作 案例46沃爾瑪?shù)臓I銷策略 案例47亞馬遜書店的網(wǎng)絡(luò)營銷策略 案例48Dell公司度身定制的網(wǎng)絡(luò)直銷 案例49貼近用戶的網(wǎng)絡(luò)營銷——寶潔 案例50中國電子商務(wù)的亮點(diǎn)——首都電子商城 案例51V26減肥沙淇營銷案例 案例52安利公司的營銷策略 案例53北極神海狗油的營銷策略 案例54寶潔的品牌戰(zhàn)略 案例55樂華的渠道變革 案例56聯(lián)想戰(zhàn)略降價(jià) 案例57上?！肮谏鷪@”的品牌之爭 案例58小靈通移動(dòng)市話市場營銷策略分析 案例59中國自行車在美國破“反傾銷” 案例60好思家乳膠漆營銷案例

案例1張?jiān)Ｓ眯牧伎嘧鍪袌鰺熍_張?jiān)＜瘓F(tuán)有限公司的前身煙臺張?jiān)Ｆ咸厌劸乒緞?chuàng)辦于1892年，至今已有107年歷史。她是中國第一個(gè)工業(yè)化生產(chǎn)葡萄酒的廠家，也是目前中國乃至亞洲最大的葡萄酒生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)。要緊產(chǎn)品有白蘭地、葡萄酒、香檳酒、保健酒、中成藥酒和糧食白酒六大系列數(shù)十個(gè)品種，年生產(chǎn)能力8萬余噸，產(chǎn)品暢銷全國并遠(yuǎn)銷世界20多個(gè)國家和地區(qū)。一、百年張?jiān)v經(jīng)坎坷創(chuàng)輝煌1892年(清光緒十八年)，聞名華僑巨商張弼士先生在煙臺創(chuàng)辦張?jiān)ａ劸乒?。張?jiān)Ｖ耙u張姓，后借“昌裕興隆”之吉。通過十幾年的努力，張?jiān)＝K于釀出了高品質(zhì)的產(chǎn)品。1915年，在世界產(chǎn)品盛會——巴拿馬太平洋萬國博覽會上，張?jiān)５陌滋m地、紅葡萄、雷司令、瓊瑤漿(味美思)一舉榮獲四枚金質(zhì)獎(jiǎng)?wù)潞妥顑?yōu)等獎(jiǎng)狀，中國葡萄酒從此為世界所公認(rèn)。改革開放后，社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境為其提供了前所未有的進(jìn)展機(jī)遇。張?jiān)．a(chǎn)品憑借其卓越的品質(zhì)，多次在國際、國內(nèi)獲得大獎(jiǎng)，成為家喻戶曉的名牌產(chǎn)品。然而，名牌不等于市場，金字招牌關(guān)于張?jiān)碇v是一個(gè)極大的優(yōu)勢，然而，那個(gè)優(yōu)勢卻不足以使張?jiān)Ｔ谑袌錾纤蚺摇Ｔ诟南蚴袌鼋?jīng)濟(jì)的頭兩年中，由于市場觀念差，企業(yè)缺乏適應(yīng)市場競爭的能力，盲目生產(chǎn)，等客上門，受到了市場的懲處：1989年，張?jiān)５漠a(chǎn)值較上一年下降了2.5%，產(chǎn)量下降了26.2%，6條生9線停了4條，1/4的職工沒有活干，近一半的酒積壓在倉庫里，累計(jì)虧損400多萬元，生存和進(jìn)展都面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。關(guān)鍵時(shí)刻，張?jiān)Ｈ瞬]有躺在歷史上顧影自憐。在積極反思失敗緣故，努力摸索市場規(guī)律，下功夫鉆研營銷后，公司樹出了“市場第一”的經(jīng)營觀念和“營銷興企”的進(jìn)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)了2個(gè)全然性轉(zhuǎn)變：一是企業(yè)由“銷售我生產(chǎn)的產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧a(chǎn)我銷售的產(chǎn)品”，一切圍繞市場轉(zhuǎn)；二：是由“做買賣”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白鍪袌觥?，從“推銷”變成“營銷”。這兩個(gè)轉(zhuǎn)變使企業(yè)的經(jīng)營不再是單純的生產(chǎn)和推銷問題，而是以市場為導(dǎo)向的調(diào)研、決策、實(shí)施、監(jiān)控的有機(jī)結(jié)合，在滿足消費(fèi)者利益的同時(shí)為企業(yè)制造最佳效益。在正確營銷觀念的指導(dǎo)下1997、1998連續(xù)兩年產(chǎn)銷量、銷售收入和市場占有率均高居同行業(yè)榜首；在1998年度全國產(chǎn)品市場競爭力調(diào)查中，榮獲消費(fèi)者心目中的理想品牌、實(shí)際購買品牌和1999年購物首選品牌三項(xiàng)第一。二、群雄逐鹿紅酒市場競風(fēng)流葡萄酒具有多種保健養(yǎng)生功能。葡萄發(fā)酵時(shí)能產(chǎn)生十幾種人體所需的氨基酸，能夠緩解氧化反應(yīng)、清理動(dòng)脈、防止動(dòng)脈粥樣硬化和其他心臟疾病。同時(shí)，葡萄酒還有助于消化，并含有豐富的維生素B1、B2、B6、B12和多種礦物質(zhì)，能夠使人容顏豐潤。近幾年來，隨著國人飲食健康觀念的增強(qiáng)，葡萄酒也因其本身所具有的多種保健功能倍受青睞起來，其消費(fèi)突然升溫，成為酒類市場的新寵。10多個(gè)國家的100多個(gè)洋品牌和400多個(gè)國內(nèi)生產(chǎn)廠家和品牌在我國市場匯聚，一競風(fēng)流，市場競爭的激烈程度可想而知。目前，國內(nèi)葡萄酒生產(chǎn)年產(chǎn)量達(dá)萬噸的企業(yè)差不多超過20個(gè)，稱得上葡萄酒生產(chǎn)巨頭的企業(yè)只有張?jiān)?、長城、王朝3家。據(jù)統(tǒng)計(jì)，實(shí)力雄厚的3個(gè)企業(yè)的市場占有率分不為：張?jiān)?9.35%、長城16.09%、王朝15.57％。消費(fèi)者對3個(gè)品牌的熟悉程度分不為張?jiān)?3％、長城35％、王朝30%；消費(fèi)者最常喝的葡萄酒品牌張?jiān)Ｕ?3％、長城占19％、王朝占15％。其中我國馳名商標(biāo)張?jiān)Ｆ咸丫剖窍M(fèi)者最熟悉又最常喝的品牌。在經(jīng)歷了一場與洋酒的生死較量后，國產(chǎn)葡萄酒尤其是國產(chǎn)干紅憑借其優(yōu)良的品質(zhì)和低廉的價(jià)格取得了實(shí)質(zhì)性的勝利。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1996年國內(nèi)干紅酒的消費(fèi)近4萬噸中，國產(chǎn)干紅超過2萬多噸，而洋品牌酒只有約1萬噸。自1998年起，張?jiān)?、長城、王朝三家就占據(jù)了60％左右的市場份額，而野力、龍徽等十幾種品牌則成長第二梯隊(duì)，占據(jù)了剩下的絕大多數(shù)市場份額。雜牌洋酒組裝廠家、小企業(yè)、小作坊則生存困難，幾乎沒有市場。1998—1999年，倒閉葡萄酒廠上百家。三、培育市場張?jiān)Ｓ眯牧伎?998年底，張?jiān)I銷公司的市場調(diào)研部，在分析全國各地反饋回來的市場信息時(shí)發(fā)覺沿海地區(qū)和中西部都市的葡萄酒的終端消費(fèi)者結(jié)構(gòu)存在較大差異。沿海地區(qū)葡萄酒個(gè)人消費(fèi)比例專門高，市場銷量比較穩(wěn)定；內(nèi)地都市要緊為公款消費(fèi)(占70％以上)，市場銷量起伏也較大。同時(shí)對終端消費(fèi)者的心理調(diào)查表明：沿海地區(qū)消費(fèi)者看重的是葡萄酒的保健功能及文化品位，而內(nèi)地消費(fèi)者則看重的是身份標(biāo)志和時(shí)尚。這表明沿海地區(qū)的葡萄酒進(jìn)入理性消費(fèi)時(shí)期，步入速度減緩的市場成熟期，而內(nèi)地都市則處在感性消費(fèi)時(shí)期，處在市場上升期。但因?yàn)槲覈咸丫频囊o消費(fèi)區(qū)域在沿海地區(qū)，故而能夠推測：1999年的葡萄酒市場增長速度將放慢，張?jiān)９颈仨毾鄳?yīng)調(diào)整營銷的策略，加大市場培育和開發(fā)的力度。張?jiān)ｉT清晰：與啤酒、白酒比，葡萄酒的市場規(guī)模實(shí)在太小，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模充其量不到100億元?，F(xiàn)在平均每個(gè)中國人葡萄酒年消費(fèi)量只有0.3升，世界平均水平的1/20為了培養(yǎng)消費(fèi)者，張?jiān)Ｖτ凇皽贤ā薄Ｊ軆r(jià)格因素限制，經(jīng)常性的葡萄酒消費(fèi)者，要緊是中高收入階層，另外，行政治理層人士也是不可忽視的主流消費(fèi)群；間或性消費(fèi)者，則以年輕人為主。張?jiān)贤ǖ囊o對象確實(shí)是這些人，立即經(jīng)常性消費(fèi)者鞏固下來，讓間或性消費(fèi)者逐漸轉(zhuǎn)向經(jīng)常性消費(fèi)者，同時(shí)開拓新的大量新生性消費(fèi)者。針對不同的消費(fèi)層次，它們采納了不同的溝通方式。對經(jīng)常性消費(fèi)者而言，張?jiān)Ｍㄟ^一系列目標(biāo)明確的整合傳播，要緊展示葡萄酒的健康、自然及其文化內(nèi)涵——葡萄酒的品味和格調(diào)。它們通過對經(jīng)常性消費(fèi)者要緊的信息來源，如高品位雜志、體育節(jié)目、酒店等，進(jìn)行“潤物細(xì)無聲”的文化滲透，提高葡萄酒在這些消費(fèi)者心目中的親和力，同時(shí)通過一系列品牌策略，樹立起張?jiān)|方紅酒經(jīng)典形象，以“傳奇品質(zhì)，百年張?jiān)！弊鳛橹黝}，也使對葡萄酒的系統(tǒng)傳播得到了較好的效果。對間或性消費(fèi)者而言，張?jiān)t側(cè)重于訴展葡萄酒本身的時(shí)尚色彩，通過對大眾傳媒的操縱性傳播，傳達(dá)各種葡萄酒的時(shí)尚資訊，營造出一種氛圍，即把葡萄酒作為一種身份的象征進(jìn)行推廣，使其成為時(shí)尚潮流中一部分。如在報(bào)紙上開發(fā)醒目的葡萄酒消費(fèi)專欄，在電視臺黃金時(shí)刻插播葡萄酒的各類專題，舉辦各種葡萄酒知識講座等。通過日積月累的滲透式傳播，讓消費(fèi)者開始樹立這么一種心態(tài)：選擇葡萄酒確實(shí)是在選擇一種更好的生活方式。事后的調(diào)查表明：專門多消費(fèi)者都受到了這種傳播的阻礙，并逐漸喜愛上了葡萄酒。從1998年起，張?jiān)Ｍㄟ^一個(gè)聲勢巨大的全國性活動(dòng)，為其找到了專門多新生性消費(fèi)者：這確實(shí)是它近兩年在全國各地進(jìn)行的“中國葡萄酒文化展”。百年張?jiān)Ｓ兄詈竦奈幕滋N(yùn)，中西合璧的張?jiān)Ｔ谑袌鲩_拓中越來越強(qiáng)調(diào)一種文化認(rèn)同，即強(qiáng)調(diào)自己的東方個(gè)性。基于中國傳統(tǒng)文化的“中國葡萄酒文化展”，利用大量的圖片和史實(shí)，詳細(xì)介紹了中國葡萄酒2000多年的悠久歷史。新千年，張?jiān)?999年市場的預(yù)測得到了證實(shí)，葡萄酒開始進(jìn)入消費(fèi)平臺期。但整個(gè)張?jiān)Ｈ匀槐３至藢ｉT好的進(jìn)展勢頭，銷售收入超過13.61億元，比1998年上升了36％。在2000年張?jiān)５臓I銷策略中，最核心的部分仍然是：培育市場，培養(yǎng)消費(fèi)者，且一如既往“用心良苦”。張?jiān)１硎荆哼@種培育市場的工作他們將一直做下去，力爭在以后兩年內(nèi)把銷售網(wǎng)絡(luò)延伸到縣一級，市場占有率再提高10個(gè)百分點(diǎn)。(湯定娜等：《中國企業(yè)營銷案例》，高等教育出版社2001年版)考慮題：1.張?jiān)９臼窃谑裁辞闆r下轉(zhuǎn)變觀念的?在這方面你還有沒有什么建議?2.如何看待葡萄酒產(chǎn)品的前景?葡萄酒與其他酒之間有無替代關(guān)系?3.張?jiān)Ｅ嘤袌龅淖龇ǖ囊罁?jù)是什么?有何可取之處?還有哪些需要改進(jìn)的?4.張?jiān)Ｔ谛碌囊荒晏岣呤袌稣加新?0％的目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)?假如讓你來完成那個(gè)任務(wù)如何實(shí)現(xiàn)?

案例2寶潔公司和一次性尿布1956年，寶潔公司開發(fā)部主任維克·米爾斯在照看其出生不久的孫子時(shí)，深切感受到一籃籃臟尿布給家庭主婦帶來的苦惱。洗尿布的責(zé)任給了他靈感。因此，米爾斯就讓手下幾個(gè)最有才華的人研究開發(fā)一次性尿布。一次性尿布的方法并不新奇。事實(shí)上，當(dāng)時(shí)美國市場上差不多有好幾種牌子了。但市場調(diào)研顯示：多年來這種尿布只占美國市場的1%。緣故首先是價(jià)格太高；其次是父母們認(rèn)為這種尿布不行用，只適合在旅行或不便于正常換尿布時(shí)使用。調(diào)研結(jié)果：一次性尿布的市場潛力巨大。美國和世界許多國家正處于戰(zhàn)后嬰兒出生高峰期。將嬰兒數(shù)量乘以每日平均需換尿布次數(shù)，能夠得出一個(gè)大得驚人的潛在銷量。寶潔公司產(chǎn)品開發(fā)人員用了一年的時(shí)刻，最初樣品是在塑料褲衩里裝上一塊打了褶的吸水墊子。但在1958年夏天現(xiàn)場試驗(yàn)結(jié)果，除了父母們的否定意見和嬰兒身上的痱子以外，一無所獲。1959年3月，寶潔公司重新設(shè)計(jì)了它的一次性尿布，并在實(shí)驗(yàn)室生產(chǎn)了37000個(gè)模樣，拿到紐約州去做現(xiàn)場試驗(yàn)。這一次，有三分之二的試用者認(rèn)為該產(chǎn)品勝過布尿布。降低成本和提高新產(chǎn)品質(zhì)量，比產(chǎn)品本身的開發(fā)難度更大。到1961年12月，那個(gè)項(xiàng)目進(jìn)入了能通過驗(yàn)收的生產(chǎn)工序和產(chǎn)品試銷時(shí)期。公司選擇地處美國最中部的都市皮奧里亞試銷那個(gè)后來被定名為“嬌娃”(Pampers)的產(chǎn)品。發(fā)覺皮奧里亞的媽媽們喜愛用“嬌娃”，但不喜愛10美分一片尿布的價(jià)格。在6個(gè)地點(diǎn)進(jìn)行的試銷進(jìn)一步表明，定價(jià)為6美分一片，就能使這類新產(chǎn)品暢銷。寶潔公司把生產(chǎn)能力提高到使公司能以該價(jià)格在全國銷售嬌娃尿布的水平。嬌娃尿布終于成功推出，直至今天仍然是寶潔公司的拳頭產(chǎn)品之一?？紤]題：1.寶潔公司開發(fā)一次性尿布的決策是在什么基礎(chǔ)上進(jìn)行的?2.寶潔公司是否把握了現(xiàn)代市場營銷的差不多精神?

案例3三個(gè)業(yè)務(wù)員查找市場美國一個(gè)制鞋公司要查找國外市場，公司派了一個(gè)業(yè)務(wù)員去非洲一個(gè)島國，讓他了解一下能否將本公司的鞋銷給他們。那個(gè)業(yè)務(wù)員到非洲后呆了一天發(fā)回一封電報(bào)：“那個(gè)地點(diǎn)的人不穿鞋，沒有市場。我即刻返回?！惫居峙沙隽艘幻麡I(yè)務(wù)員，第二個(gè)人在非洲呆了一個(gè)早期，發(fā)回一封電報(bào)：“那個(gè)地點(diǎn)的人不穿鞋，鞋的市場專門大，我預(yù)備把本公司生產(chǎn)的鞋賣給他們?！惫究偛玫玫絻煞N不同的結(jié)果后，為了解到更真實(shí)的情況，因此又派去了第三個(gè)人，該人到非洲后呆了三個(gè)星期，發(fā)回一封電報(bào)：“那個(gè)地點(diǎn)的人不穿鞋，緣故是他們腳上長有腳疾，他們也想穿鞋，過去不需要我們公司生產(chǎn)的鞋，因?yàn)槲覀兊男Ｎ覀儽仨毶a(chǎn)寬鞋，才能適合他們對鞋的需求，那個(gè)地點(diǎn)的部落首領(lǐng)不讓我們做買賣，除非我們借助于政府的力量和公關(guān)活動(dòng)搞大市場營銷。我們打開那個(gè)市場需要投入大約1.5萬美元。如此我們每年能賣大約2萬雙鞋，在那個(gè)地點(diǎn)賣鞋能夠賺鈔票，投資收益率約為15％。”考慮題：1.市場營銷活動(dòng)要求企業(yè)的營銷人員應(yīng)具備什么素養(yǎng)？2.分析三個(gè)業(yè)務(wù)員對市場的職業(yè)敏感性。

案例4福特的經(jīng)營觀念美國汽車大王福特，在生產(chǎn)他那聞名世界的T型汽車時(shí)，步人了自我意識的陳舊觀念泥潭，從而使福特汽車公司在20世紀(jì)20年代初期處于無所適從的十字路口。1908年，福特突然宣布，他的公司日后將只生產(chǎn)一種汽車，即T型汽車。T型汽車在當(dāng)時(shí)的確集中了先前所有各種型號汽車的最優(yōu)良的特點(diǎn)。而且直到第一次世界大戰(zhàn)臨結(jié)束，T型車的銷售量逐年增加，而價(jià)格則逐年下降。關(guān)于這種汽車的贊揚(yáng)聲來自四面八方，甚至美國稅務(wù)上稅委員會也在1928年回憶講，T型車“是一種專門好的經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的汽車。它的聲譽(yù)極好，各階層的人都使用它。它是市場上最廉價(jià)的汽車，而按它的價(jià)格來講，它的有用價(jià)值又超過任何不的汽車。T型車市場的需求量比任何公司的汽車市場需求量都大?！比欢P(guān)于在發(fā)生變化的汽車工業(yè)中的競爭條件，以及逐漸增長的都市居民的多樣化消費(fèi)需求心理，福特的適應(yīng)能力則要差一點(diǎn)了。第一次大戰(zhàn)后，經(jīng)濟(jì)繁榮了一陣子，到1920-1921年出現(xiàn)了大衰退。福特通過大幅度降低成本牽強(qiáng)渡過了那個(gè)難關(guān)。然而，20年代初期的汽車市場競爭激烈，要緊來自占市場銷售額大約20％的通用汽車公司。通用公司希望接著擴(kuò)大它的市場占有額，它增加了產(chǎn)品系列，利用獨(dú)立部門銷售，以適應(yīng)不同的市場；雪佛萊是低價(jià)車，接著是不克、奧爾茲和龐蒂不克，最后則是最為昂貴和豪華的卡迪拉克。補(bǔ)鍋匠出身的老福特認(rèn)為，應(yīng)付競爭的唯一方法，是遵循洛克菲勒和卡內(nèi)基的先例，降低T型汽車的成本。這一方針的焦點(diǎn)是在底特律附近魯日河邊建立一個(gè)巨大的中心生產(chǎn)工廠，一年365天，天天都能以較低的成本生產(chǎn)出更多的汽車。然而，到1923年，情況差不多專門清晰，福特的低價(jià)政策并沒有吸引買主，福特的個(gè)人統(tǒng)治為他帶來的好處也不及通用公司權(quán)力分散的治理制度為擴(kuò)大銷售量帶來的好處。通用公司擴(kuò)展市場的策略集中于美國人買車的賒購方法以及更重要的生活適應(yīng)——每一兩年改變一下汽車的式樣。而在福特的生產(chǎn)和經(jīng)營觀念中，這是十足的邪門歪道。福特汽車公司的高級職員敦促福特改變他的差不多方針，以便更好地應(yīng)付競爭。甚至福特的夫人也勸講福特不要再固執(zhí)己見。然而福特拒絕了，他爭辯道：“我們希望造出某種永久能用下去的機(jī)器，我們希望買了我們一件產(chǎn)品的人永久不需要再買另一件。我們決可不能作出使先前樣式廢棄不用的任何改進(jìn)?！彼绱俗龅闹苯雍蠊撬拇蠖鄶?shù)助手紛紛離去以及銷售量的大幅度下降。到1927年，他把所有34家工廠關(guān)閉6個(gè)月，以便重新安排生產(chǎn)。然而關(guān)閉以后整整有一年時(shí)刻生產(chǎn)沒有全面展開。到1936年，在轎車銷售量方面，它屈居第三，排在通用公司(占34％)和克萊斯勒(占25％)之后。1927年以后，通用汽車公司的實(shí)力表現(xiàn)在每年大張旗鼓地介紹新式汽車，研究及試制行駛性能更好的封閉汽車，以及精明老練地處理二手車的業(yè)務(wù)。而福特則喜愛取笑這些科學(xué)的治理制度。他把組織系統(tǒng)表比作一棵樹，認(rèn)為“結(jié)滿累累的果實(shí)，每個(gè)果子上寫了一個(gè)人或一個(gè)機(jī)構(gòu)的名字，每個(gè)人都有頭銜和一些職責(zé)，他們都嚴(yán)格受到果實(shí)大小的限制……”一個(gè)下級職員要把信息傳遞給董事會主席或總裁大約需要六個(gè)星期，而到那個(gè)時(shí)候，他要報(bào)告的事專門可能已成為歷史。亨利·福特不僅僅是補(bǔ)鍋匠，他是處于農(nóng)村和都市之間的美國人的代表性人物。他的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)根植于農(nóng)村，他所理解的都市，大規(guī)模生產(chǎn)的價(jià)值，是越來越多人買得起這些產(chǎn)品(T型車在1925年達(dá)到290美元的歷史最低價(jià))，買賣中不做手腳，以及賣主和買主的長久關(guān)系，他提供服務(wù)也大體上符合農(nóng)村的良好傳統(tǒng)。然而，關(guān)于T型車而言，福特收到了最糟的宣傳效果——不中意的顧客。因?yàn)橛行┒际械膬r(jià)值標(biāo)準(zhǔn)同農(nóng)村的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)是攙和不起來的。降低汽車價(jià)格是有限度的，這種限度卻專門少適用于西爾斯、彭尼、洛克菲勒和卡內(nèi)基出售的低價(jià)商品。因?yàn)槿藗兊膬r(jià)值觀念、消費(fèi)觀念是變化的，而且是迅速變化的，到20年代，汽車已成為美國人個(gè)性的延伸。隨著都市居民第一次超過農(nóng)村居民，美國人發(fā)出了要求體現(xiàn)個(gè)性的呼聲，而這在渴望自由呼吸的都市大街上擁擠的人群中曾受到長期的壓抑。統(tǒng)一樣式的T型汽車，用福特本人的講法確實(shí)是：“任何顧客都能夠把它的車子漆上他喜愛的顏色，只要它是黑色的就行?！倍ㄓ闷嚬镜目谔杽t是：“為不同經(jīng)濟(jì)能力的人和不同用途提供汽車。”在如此的口號下，通用汽車公司提供給顧客的是大伙兒都買得起的形形色色的汽車。而福特公司在老福特的錯(cuò)誤觀念引導(dǎo)下，一直只生產(chǎn)一種型號的汽車，甚至只生產(chǎn)一種顏色——黑色的汽車，終于導(dǎo)致了它在當(dāng)時(shí)激烈的市場競爭中敗下陣來。直到1947年福特逝世以后，他的公司改變策略，才重新獲得了它早期那種在經(jīng)濟(jì)上的領(lǐng)先地位。考慮題：1.假如你是福特汽車公司的一名主管人員，請?jiān)O(shè)想有什么方法能夠使固執(zhí)的老福特改變主意？2.請福特公司的經(jīng)營觀念。

案例5愛爾琴鐘表公司的經(jīng)營觀念美國愛爾琴鐘表公司自1869年創(chuàng)立到20世紀(jì)50年代，一直被公認(rèn)為是美國最好的鐘表制造商之一。該公司在市場營銷治理中強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，并通過由聞名珠寶商店、大百貨公司等構(gòu)成的市場營銷網(wǎng)絡(luò)分銷產(chǎn)品。1958年之前，公司銷售額始終呈上升趨勢。但此后其銷售額和市場占有率開始下降。造成這種狀況的要緊緣故是市場形勢發(fā)生了變化：這一時(shí)期的許多消費(fèi)者對名貴手表差不多不感興趣，而趨于購買那些經(jīng)濟(jì)、方便、新穎的手表；而且，許多制造商迎合消費(fèi)者需要，差不多開始生產(chǎn)低檔產(chǎn)品，并通過廉價(jià)商店、超級市場等大眾分銷渠道積極推銷，從而奪得了愛爾琴鐘表公司的大部分市場份額。愛爾琴鐘表公司竟沒有注意到市場形勢的變化，依舊迷戀于生產(chǎn)精美的傳統(tǒng)樣式手表，照舊借助傳統(tǒng)渠道銷售，認(rèn)為自己的產(chǎn)品質(zhì)量好，顧客必定會找上門。結(jié)果，致使企業(yè)經(jīng)營遭受重大挫折?？紤]題：1.愛爾琴鐘表公司持有什么樣的經(jīng)營觀念？2.該經(jīng)營觀念與市場營銷觀念有什么區(qū)不？

案例6特不可樂如何作為1998年5月，娃哈哈集團(tuán)推出特不可樂，原本平靜的中國可樂市場掀起了波瀾。企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的條件之一是企業(yè)在其所在的行業(yè)占據(jù)相當(dāng)穩(wěn)固和特不有利的地位，然而依照中華全國商業(yè)信息中心4月份提供的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來看，娃哈哈集團(tuán)原來的拳頭產(chǎn)品——娃哈哈果奶在乳酸飲料市場的占有率僅為18％，比后來居上的樂百氏低了14個(gè)百分點(diǎn)。這種放棄擁有3億兒童的超級市場去換取另一個(gè)未知市場的意義何在?事實(shí)上，以“喝了娃哈哈，吃飯確實(shí)是香”為號召的兒童營養(yǎng)液為起點(diǎn)，娃哈哈通過果奶、八寶粥系列產(chǎn)品已在兒童市場上建立了良好形象，娃哈哈為何不充分利用形象優(yōu)勢專注兒童市場的進(jìn)展，把那個(gè)蛋糕做得更大、更精?關(guān)因此否進(jìn)入可樂市場，娃哈哈人做了十分詳盡的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析和企業(yè)的優(yōu)、劣勢分析。(一)可樂市場及競爭對手狀況分析1．市場快速增長。1998年中國飲料工業(yè)的業(yè)績特不喜人，飲料總產(chǎn)量在1997年已提早3年實(shí)現(xiàn)1000萬噸目標(biāo)的基礎(chǔ)上，又以18．8％的增速跨上了1200萬噸的臺階。其中碳酸飲料約占50％左右。2．可口可樂公司麾下的可口可樂、雪碧、芬達(dá)、醒目等品牌，以及百事可樂集團(tuán)下屬的百事可樂、七喜、激浪、美年達(dá)等品牌占據(jù)了絕大多數(shù)市場份額。碳酸飲料市場的分割已差不多完畢，可口可樂、百事可樂統(tǒng)領(lǐng)的市場競爭頗為有序。假如特不可樂現(xiàn)在闖入風(fēng)險(xiǎn)大、代價(jià)大。3．可口可樂公司在近五年來，特不重視中國市場的開發(fā)。中國內(nèi)陸已被可口可樂總公司列為全球業(yè)務(wù)進(jìn)展最快的市場和進(jìn)展前景最好的市場之一，其銷量已位居亞洲第二、全球第六。4．就各類飲料進(jìn)展趨勢而言，可樂市場份額將相對減少，競爭將異常激烈。5．行業(yè)利潤率相對穩(wěn)定，且較其他行業(yè)高。然而由于技術(shù)含量不高，市場進(jìn)入相對比較容易。6．在中國可樂市場，缺乏國有品牌。20世紀(jì)80年代，我國的一些碳酸飲料品牌，如天府可樂、昌寧可樂、奧林可樂等等，一時(shí)刻也躊躇滿志，可最終依舊在可口可樂、百事可樂的收購、兼并、聯(lián)合風(fēng)中敗下陣來；90年代初，嶗山可樂、中國可樂等，或合資后產(chǎn)品改用外國晶牌，將市場拱手讓給外國產(chǎn)品；或產(chǎn)品無人問津，造成經(jīng)營虧損、資不抵債，自動(dòng)退出歷史舞臺。(二)娃哈哈的優(yōu)、劣勢分析1．優(yōu)勢(1)民族品牌優(yōu)勢。娃哈哈是中國馳名商標(biāo)，在占人口約70％的中國農(nóng)村，娃哈哈的知名度相當(dāng)高。(2)市場網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。通過十年的苦心經(jīng)營，娃哈哈在全國各地?fù)碛猩锨Ъ覍?shí)力強(qiáng)大的經(jīng)銷商。特不可樂正可利用純凈水、果奶的銷售渠道，實(shí)現(xiàn)銷售網(wǎng)絡(luò)資源的共享。(3)容易制造價(jià)格優(yōu)勢。飲料業(yè)屬于典型的“設(shè)備生產(chǎn)型”產(chǎn)業(yè)，一流的設(shè)備意味著一流的生產(chǎn)效率、較低的生產(chǎn)成本。假如娃哈哈能引進(jìn)比洋可樂更為先進(jìn)的生產(chǎn)線，那么特不可樂差不多與洋可樂站在同一生產(chǎn)成本起跑線上。同時(shí)，娃哈哈的治理費(fèi)用、人力成本又低于洋可樂，因此，特不可樂能夠以相對較低的價(jià)格出售。2．劣勢(1)心理劣勢。一些喝著可口可樂長大的青青年選擇可口可樂，并非因?yàn)樗亲詈煤鹊娘嬃希皇且环N適應(yīng)。事實(shí)上，口味并不是可樂抓住消費(fèi)者的決定因素。百年可口可樂在消費(fèi)者心中的心理優(yōu)勢是特不可樂的最大對手。(2)治理劣勢。只有十年經(jīng)驗(yàn)的娃哈哈相關(guān)于百年可口可樂及百事可樂來講顯得年輕了些，治理制度和體系不夠成熟。(3)人才劣勢?！翱煽诳蓸贰迸c“寶潔”公司一并成為中國白領(lǐng)的“黃埔軍?！薄Ｖ袊S多優(yōu)秀的人才都向往可口可樂公司，而可口可樂公司也通過嚴(yán)格的培訓(xùn)、選拔、任用體系，造就了許多有用的人才。這一點(diǎn)校辦廠出身的娃哈哈公司難與爭鋒。百事可樂也在與可口可樂的競爭中培養(yǎng)了一大批人才。(4)資金實(shí)力對比。1996、1997年可口可樂公司的全球營業(yè)總額都在185億美元以上。1998年，可口可樂公司的廣告費(fèi)用為18億美元。娃哈哈1997年的年產(chǎn)值只是20億人民幣，利稅僅有4.9億人民幣!從1978年底開始，可口可樂在中國內(nèi)陸的總投資已達(dá)8億多美元。面對壓力，娃哈哈通過縝密調(diào)研，反復(fù)論證，最終做出了進(jìn)軍可樂市場的決定。1998年，娃哈哈集團(tuán)與法國達(dá)能公司合資，推出特不可樂系列。(三)特不可樂的營銷策略1．產(chǎn)品特不可樂在口味上進(jìn)行了改進(jìn)，其甜度低、口感清爽，香味與可口可樂可樂有所不同。在低價(jià)策略的指導(dǎo)下，包裝全部采納塑料瓶。2．價(jià)格娃哈哈特不可樂系列以低于可口可樂20％的單價(jià)推出(超市里600mlPET包裝可口可樂一般2.6——2.7元／瓶，而特不可樂僅售2.1——2.2元／瓶)，具有較大優(yōu)勢。3．渠道利用娃哈哈原有的銷售渠道，順利進(jìn)入千家萬戶。同時(shí)成功避開了可口可樂都市中的直營銷售體系。4．促銷特不可樂的上市配備了電視媒體的“地毯式轟炸”。上至中央電視臺黃金時(shí)段，下至地區(qū)縣級電視臺，全國數(shù)百家電視廣告同時(shí)播出。半個(gè)月后，整個(gè)中國都明白了“娃哈哈出了個(gè)特不可樂”。緊接著娃哈哈又推出“集五張?zhí)夭豢蓸窐?biāo)簽送禮品”、及“喝特不系列，得特不大獎(jiǎng)”等大規(guī)模促銷活動(dòng)，并在各級電視媒體大張旗鼓地加以宣傳?！爸袊俗约旱目蓸贰保夭豢蓸芬悦褡逵^贏得了一部分消費(fèi)者。首戰(zhàn)告捷，1998年下半年特不可樂系列銷售約1.5億元，整個(gè)夏季產(chǎn)品供不應(yīng)求。在浙江、安徽、遼寧、吉林、黑龍江等省份，特不可樂系列市場占有率平均已達(dá)15％，緊跟在可口可樂之后，位居百事可樂之前；而在個(gè)不省份如湖南，特不可樂銷量直逼可口可樂，大有趕超之勢。據(jù)消息，特不可樂系列月訂單金額已達(dá)2億元，而事實(shí)上際月產(chǎn)值僅5000萬元，產(chǎn)品處于供不應(yīng)求狀態(tài)。統(tǒng)計(jì)資料顯示，1998年特不可樂以10萬噸銷售量奪得全國可樂市場2％的份額，進(jìn)展勢頭專門是不錯(cuò)。1999年更是打破了兩家洋可樂壟斷市場的局面。由于經(jīng)營中小都市及農(nóng)村市場逐漸展現(xiàn)出成效，特不可樂的銷量大幅增加，已占到可樂市場份額的15％，超過了“老二”百事可樂。關(guān)于特不可樂的迅速崛起，一直在可樂市場穩(wěn)坐頭把交椅的可口可樂反應(yīng)相對比較平淡?？煽诳蓸酚嘘P(guān)人士認(rèn)為，特不可樂的市場份額還小，對可口可樂構(gòu)不成威脅。“假如利用可口可樂系統(tǒng)強(qiáng)大的實(shí)力與聯(lián)合機(jī)制，完全能夠投入一筆資金，展開價(jià)格戰(zhàn)而置競爭者于死地。但可口可樂在中國的進(jìn)展主旨是‘共同進(jìn)展’，可不能這么做?！?四)娃哈哈的戰(zhàn)略安排在可樂市場上已初步站穩(wěn)腳跟的特不可樂如何在日益激烈的競爭中尋求突破，差不多成為特不可樂乃至整個(gè)娃哈哈集團(tuán)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。1．?dāng)U大產(chǎn)量1999年，娃哈哈特不可樂的生產(chǎn)線從原來的3條猛增到了10條。特不可樂的年生產(chǎn)能力達(dá)到100多萬噸。據(jù)娃哈哈公司總經(jīng)理宗慶后介紹：“特不可樂現(xiàn)有碳酸飲料生產(chǎn)線3條，可樂產(chǎn)品年產(chǎn)量不足20萬噸，盡管一直供不應(yīng)求，但和可口可樂200多萬噸的年產(chǎn)量相比仍不可同日而語。這決定特不可樂在目前的市場上，只能充當(dāng)配角。此次新上的7條新線，于今年第四季度正式開機(jī)。這將使特不可樂的產(chǎn)量達(dá)到100萬噸，和百事可樂不相上下，接近可口可樂的一半?！?．尋求新的產(chǎn)品訴求點(diǎn)娃哈哈集團(tuán)內(nèi)部關(guān)于以“中國人自己的可樂”為產(chǎn)品訴求點(diǎn)存在較大的意見分歧。一部分高級治理人員認(rèn)為，任何一種產(chǎn)品都不可能僅憑一腔愛國之情維系生存。3．預(yù)備價(jià)格戰(zhàn)1999年末，百事可樂(聽裝)已從每箱的45元降到了37元。同時(shí)，可口可樂北京公司的新廠在技術(shù)開發(fā)區(qū)落成，這使得北京可口可樂廠的生產(chǎn)能力從2334萬標(biāo)準(zhǔn)箱增加到6170萬標(biāo)準(zhǔn)箱，一下子擴(kuò)產(chǎn)兩倍以上。而且，在新廠旁邊還預(yù)留出了第二期的位置，預(yù)備過兩年后再度擴(kuò)產(chǎn)。其他國內(nèi)廠商如汾煌可樂也正謀求更大的市場份額。各大可樂廠商大規(guī)模擴(kuò)產(chǎn)，使得2000年的產(chǎn)量一下子增加了200萬噸，然而可樂的市場需求增長相對平和，200萬噸的產(chǎn)量專門難被市場消化，競爭必定十分激烈。4．產(chǎn)品多樣化果汁、茶飲等非碳酸類飲料對可樂產(chǎn)品顯示了強(qiáng)大的替代作用。近年來，由于人們?nèi)找娉缟刑烊伙嬍?，帶?dòng)了果汁和茶飲料的消費(fèi)，碳酸飲料市場地位逐漸弱化。(湯定娜等：《中國企業(yè)營銷案例》，高等教育出版社2001年版)考慮題：1.你對娃哈哈進(jìn)入可樂市場如何評價(jià)？2.特不可樂的營銷組合策略的利與弊各有哪些？

案例7“米沙”小玩具熊的滯銷1977年，洛杉磯的斯坦福·布盧姆以25萬美元買下西半球公司一項(xiàng)專利，生產(chǎn)一種名叫“米沙”的小玩具熊，用作1980年莫斯科奧運(yùn)會的吉祥物。此后的兩年里，布盧姆先生和他的伊美治體育用品公司致力于“米沙”的推銷工作，并把“米沙”商標(biāo)的使用權(quán)出讓給58家公司。成千上萬的“米沙”被制造出來，分銷到全國的玩具商店和百貨商店，十幾家雜志上出現(xiàn)了這種帶4種色彩的小熊形象。開始，“米沙”的銷路良好，布盧姆可能這項(xiàng)業(yè)務(wù)的營業(yè)收入可達(dá)5000萬到1億美元。不料在奧運(yùn)會開幕前，由于前蘇聯(lián)拒絕從阿富汗撤軍，美國總統(tǒng)宣布不參加在莫斯科進(jìn)行的奧運(yùn)會。突然間，“米沙”變成了被人深惡痛絕的象征，布盧姆的贏利打算成了泡影。（《市場營銷學(xué)》吳健安，2000.7版，第69頁）考慮題：1.分析“米沙”小玩具熊所面對的宏觀市場營銷環(huán)境。2.如何改變“米沙”小玩具熊銷售的被動(dòng)局面？

案例8小油漆廠如何選擇目標(biāo)市場英國有一家小油漆廠，訪問了許多潛在消費(fèi)者，調(diào)查他們的需要，并對市場作了以下細(xì)分：本地市場的60%，是一個(gè)較大的普及市場，對各種油漆產(chǎn)品都有潛在需求，然而本廠無力參與競爭。另有四個(gè)分市場，各占10%的份額。一個(gè)是家庭主婦群體，特點(diǎn)是不明白室內(nèi)裝飾需要什么油漆，然而要求質(zhì)量好，希望油漆商提供設(shè)計(jì)，油漆效果美觀；一個(gè)是油漆工助手群體，顧客需要購買質(zhì)量較好的油漆，替住戶進(jìn)行室內(nèi)裝飾，他們過去一向從老式金屬器具店或木材廠購買油漆；一個(gè)是老油漆技工群體，他們的特點(diǎn)是一向不買調(diào)好的油漆，只買顏料和油料自己調(diào)配；最后是對價(jià)格敏感的青年夫婦群體，收入低，租公寓居住，按照英國的適應(yīng)，公寓住戶在一定時(shí)刻內(nèi)必須油漆住房，以愛護(hù)房屋，因此，他們購買油漆不求質(zhì)量，只要比白粉刷漿稍好就行，但要價(jià)格廉價(jià)。通過研究，該廠決定選擇青年夫婦作為目標(biāo)市場，并制定了相應(yīng)的市場營銷組合：(1)產(chǎn)品。經(jīng)營少數(shù)不同顏色、大小不同包裝的油漆。并依照目標(biāo)顧客的喜愛，隨時(shí)增加、改變或取消顏色品種和裝罐大小。(2)分銷。產(chǎn)品送抵目標(biāo)顧客住處附近的每一家零售商店。目標(biāo)市場范圍內(nèi)一旦出現(xiàn)新的商店，立即招徠經(jīng)銷本廠產(chǎn)品。(3)價(jià)格。保持單一低廉價(jià)格，不提供任何特價(jià)優(yōu)惠，也不跟隨其他廠家調(diào)整價(jià)格。(4)促銷。以“低價(jià)”、“中意的質(zhì)量”為號召，以適應(yīng)目標(biāo)顧客的需求特點(diǎn)。定期變換商店布置和廣告版本，制造新穎形象，并變換使用廣告媒體。由于市場選擇恰當(dāng)，市場營銷戰(zhàn)略較好適應(yīng)了目標(biāo)顧客，盡管經(jīng)營的是低檔產(chǎn)品，該企業(yè)仍然獲得了專門大成功。（《市場營銷學(xué)》吳健安，2000.7版，第63頁）考慮題：1.市場細(xì)分的要緊依據(jù)是什么？2.請?jiān)u價(jià)這家小油漆廠的市場營銷組合策略。

案例9青啤、燕啤“山東淮海戰(zhàn)役”實(shí)戰(zhàn)青島啤酒集團(tuán)2000年進(jìn)軍北京，收購了北京五星雙合盛啤酒和北京三環(huán)啤酒。青島直搗燕京老巢北京，迫使燕京奮起反擊；也在2000年，燕京在山東分不于7月和12月兼并了山東萊州啤酒和山東無名啤酒。2001年燕京收購三孔啤酒，給青島啤酒統(tǒng)一魯啤的夢想設(shè)置了極大障礙。在安徽，香港華潤集團(tuán)收購了圣泉啤酒集團(tuán)；在山東，銀麥啤酒、趵突泉啤酒蠶食市場；在連云港，三得利王子啤酒威脅不小。青啤、燕啤“山東淮海戰(zhàn)役”實(shí)戰(zhàn)案例。1戰(zhàn)局分析青島啤酒在淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)成立淮海事業(yè)總部，擁有五家公司，年產(chǎn)量近40萬噸。優(yōu)勢分析：1.是國內(nèi)啤酒行業(yè)的聞名品牌，在世界上享有盛譽(yù)，離總部青島近，能夠作為牢固的大后方。2.五家公司分布在徐州周邊地區(qū)，依據(jù)“銷地產(chǎn)”在銷售地生產(chǎn)的營銷策略，取得了專門好的效果，且彼此能夠相互依托，互為犄角，在市場戰(zhàn)略的防護(hù)和攻守方面有不可多得的優(yōu)勢。劣勢分析：1.目前產(chǎn)量總和較低，所有只能及一個(gè)三孔的產(chǎn)量，市場覆蓋率不夠，容易造成市場份額丟失；2.資金少、底子薄。多數(shù)廠家差不多上在爛攤子的基礎(chǔ)上投資改造起來的，沒有太多的資金和大范圍的市場運(yùn)作能力；3.遠(yuǎn)程異地的營銷能力減弱，對三孔等對手的強(qiáng)勢進(jìn)攻，會在諸如鹽城、宿遷等市場上失去優(yōu)勢；4.腹背受敵，處在西有安徽的華潤圣泉，北有山東的燕京三孔、無名、銀麥，東有連云港三得利王子的包圍之中。燕京啤酒燕京是啤酒市場的黑馬，股市表現(xiàn)優(yōu)良。優(yōu)勢分析：1.資本雄厚，在五家上市的啤酒企業(yè)中，其股票獲利最高，正在努力擴(kuò)大市場份額。2.收購的企業(yè)負(fù)債率低，且經(jīng)營狀況都不算太差。如三孔啤酒是國內(nèi)聞名啤酒企業(yè)之一，無名的品質(zhì)口碑也相當(dāng)不錯(cuò)。二者總產(chǎn)量高，都把徐州作為重點(diǎn)市場，在徐州市場占有相當(dāng)大的市場份額。劣勢分析：在徐州地區(qū)盡管知名度較高，由于其產(chǎn)品是高端產(chǎn)品，故產(chǎn)品的市場份額較低。2戰(zhàn)區(qū)分析徐州市是淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)的中心都市，啤酒年消費(fèi)量在20萬噸以上，城區(qū)的年消費(fèi)量在8萬噸左右。其消費(fèi)量能夠抵得上周邊三到四個(gè)都市的消費(fèi)總和。從對手三孔（燕京）啤酒的情況看，2000年三孔啤酒在徐州的銷量總和達(dá)9萬噸之多，占企業(yè)生產(chǎn)總量的50%。三孔被燕京收購，為了取得更多的市場份額，必定會加大對徐州的廣告和營銷力度。因此，徐州市場是整個(gè)淮海戰(zhàn)役成敗的關(guān)鍵。目前，青島在徐州市區(qū)只有彭城啤酒一家生產(chǎn)廠，年生產(chǎn)規(guī)模在5萬噸左右，投放市場半年以來銷售勢頭良好，占據(jù)市場份額60%左右，比鼎盛期略降了5個(gè)百分點(diǎn)。10萬噸的生產(chǎn)規(guī)模設(shè)計(jì)尚在實(shí)施中，還沒有投產(chǎn)。在沛縣的金波啤酒廠只有5萬噸的生產(chǎn)規(guī)模。隨著銷售旺季的到來，即使兩廠開足馬力，晝夜生產(chǎn)也不能滿足市場的需求，如此就會留下一個(gè)高達(dá)10萬噸的市場空缺，給競爭對手專門大的市場機(jī)會。另外，更為嚴(yán)峻的是青島在徐州沒有生啤生產(chǎn)線！對手三孔在徐州10萬噸的生產(chǎn)基地差不多建成投產(chǎn)，且有生啤生產(chǎn)線。去年春節(jié)過后三孔的營銷力度頻頻加大，從廣告中就能夠看出：喝三孔，東南亞三國游！喝三孔，中百萬大獎(jiǎng)！新聞也是鋪天蓋地。市場調(diào)查顯示：三孔的日銷量呈上揚(yáng)趨勢，彭城（青島）啤酒出現(xiàn)危機(jī)。3作戰(zhàn)方案

方案1：建議新增生啤生產(chǎn)線，暫?；蛲七t上馬高檔啤酒，減少原打算產(chǎn)量。新增生啤生產(chǎn)線，即使只有5000噸的年產(chǎn)規(guī)模，只要2001年在市場上能見到彭城生啤酒，就會起到牽制三孔獨(dú)領(lǐng)生啤酒市場的勢頭。方案2：盡可能增加彭城瓶裝啤酒的市場供應(yīng)，假如彭城本公司不能夠滿足，能夠從兄弟廠沛縣金波啤酒廠或南極洲生產(chǎn)，改貼彭啤酒標(biāo)。方案3：瓦解和滲透對方市場以南極洲為例，除薛城之外，南極洲在曲阜銷量較好，如此為牽制對手在徐州及其他地區(qū)的力量，建議增加在曲阜的廣告力度和終端促銷。方案4：市場專供拉近與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的距離那些沒有青啤生產(chǎn)廠的都市，像鹽城、宿遷等成立營銷公司。銷售貼有“青島啤酒某某市場專供”酒標(biāo)的啤酒，如此能夠拉近彼此之間的距離，而酒能夠由淮海事業(yè)總部下屬廠家生產(chǎn)，可由臨近兄弟廠家生產(chǎn)。方案5：展開公關(guān)活動(dòng)各生產(chǎn)廠家營銷公司應(yīng)積極參與當(dāng)?shù)氐墓媸聵I(yè)，以期取得當(dāng)?shù)卣?、社會輿論的良好口碑。措施草擬：在各地成立社會公益基金會，用于公益事業(yè)，詳細(xì)方案見《彭城啤酒2001年市場營銷策劃案》；由青島啤酒集團(tuán)或青島啤酒事業(yè)總部出面召開新聞公布會，宣布青島啤酒全面支持北京申奧。方案6：加大營銷力度此次淮海戰(zhàn)役將歷時(shí)三年之久，促銷活動(dòng)應(yīng)頻繁進(jìn)行，特不在銷售旺季，應(yīng)經(jīng)常舉辦夏季納涼晚會、啤酒文化節(jié)大型文藝演出等。建議能夠進(jìn)行一次淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)二十個(gè)地級市大型文藝演出。方案7：與旅游捆綁銷售旅游業(yè)是去年新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，能夠?qū)⒄麄€(gè)淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)作為一個(gè)大的景區(qū)，和各地旅行社、景點(diǎn)捆綁，在銷售的啤酒瓶蓋中印當(dāng)?shù)芈劽包c(diǎn)的名稱，用此瓶蓋當(dāng)作免費(fèi)門票等。4營銷實(shí)戰(zhàn)通過對徐州市場的調(diào)查分析認(rèn)為：盡管無名啤酒和三孔啤酒同屬燕京陣營，然而由于種種緣故，在現(xiàn)時(shí)期，無名啤酒可不能對青島啤酒系列的產(chǎn)品特不是彭城啤酒構(gòu)成實(shí)質(zhì)性的威脅，故沒有對其進(jìn)行重點(diǎn)防備。以下是青啤徐州阻擊戰(zhàn)的部分寫真。出鮮啤、增產(chǎn)量、推中檔出鮮?。喝ツ?月初，彭城啤酒公司盛大推出不銹鋼制桶裝鮮啤。產(chǎn)品上市伊始就伴以密集的廣告攻勢，大肆宣揚(yáng)“彭城鮮極啤酒”；廣告策略再次運(yùn)用鄉(xiāng)情訴求，引導(dǎo)徐州人回憶當(dāng)年排隊(duì)爭買飲鶴泉啤酒的情景，事實(shí)證明，情感訴求的確引發(fā)了市民，特不是30歲以上人的共鳴。久違了，徐州自己生產(chǎn)的鮮??！增產(chǎn)量：7月，彭城啤酒公司完成“十萬噸生產(chǎn)能力”的車間改造和擴(kuò)建項(xiàng)目并順利投產(chǎn)。那個(gè)項(xiàng)目的完成大大緩解了產(chǎn)品供應(yīng)不足的局面。推中檔：8月底至9月初，彭城啤酒公司推出中高檔系列啤酒“金色旋風(fēng)”、“金色年華”。那個(gè)系列的推出填補(bǔ)了徐州沒有中高檔啤酒的空白。從而成為徐州標(biāo)志性啤酒。陣地爭奪戰(zhàn)進(jìn)入6月以后，啤酒進(jìn)入銷售旺季，青啤、燕?。ㄈ祝╇p方都加大了營銷力度，除不斷加大有獎(jiǎng)銷售的獎(jiǎng)金和方式外，對公關(guān)營銷（要緊是對銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)）也進(jìn)入了白熱化狀態(tài)。要緊表現(xiàn)在兩點(diǎn)：1.爭奪酒店要緊方式是與酒店簽訂單一銷售協(xié)議，即只銷售本公司供應(yīng)啤酒，條件是贈(zèng)送門頭燈箱和最優(yōu)厚供貨條件。在7～9月間，雙方爭奪最激烈的時(shí)候，市內(nèi)酒店燈箱更新之快，用“一會兒不在意，對面的酒店都變樣”來形容一點(diǎn)也不算過分。2.夜市攤點(diǎn)要緊為徐州要緊夜市攤點(diǎn)招牌燈箱。徐州夜市幾大攤點(diǎn)是夏季啤酒銷售的重要陣地，燕京和青島兩大主力品牌也直接參與競爭。3.爭奪經(jīng)銷商可能是由于三孔被燕京并購的緣故，使三孔內(nèi)部的治理出現(xiàn)了某些不穩(wěn)定因素，營銷鏈開始松動(dòng)，大量原三孔經(jīng)銷商被彭城（青島）趁虛而入，使彭城啤酒在短時(shí)刻內(nèi)完成市區(qū)營銷網(wǎng)絡(luò)的建立。三孔為了挽回?fù)p失，以賒銷的方式和重獎(jiǎng)（甚至獎(jiǎng)送貨車）來大力彌補(bǔ)，在較短時(shí)刻內(nèi)也一定程度上恢復(fù)了銷售網(wǎng)絡(luò)。自我壯大，協(xié)同作戰(zhàn)，增加市場供應(yīng)量1.由于彭城啤酒完成了增量“十萬噸”的生產(chǎn)線改造，增加了對城區(qū)啤酒的供應(yīng)，有效地將市場空白降到最低點(diǎn)。2.淮海事業(yè)總部下屬所有分公司，均以徐州為戰(zhàn)略中心，統(tǒng)一指揮協(xié)同作戰(zhàn)。彭城啤酒主打市環(huán)路以內(nèi)及附近鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場；沛縣金波、薛城南極洲主打徐州外圍市場，在某些時(shí)候貼彭城啤酒標(biāo)。兩條戰(zhàn)線，兩道阻擊圈形成內(nèi)外夾擊之勢。從而使三孔主攻外圍，重金搶奪市區(qū)，坐享市場空白的策略落空（并未考證）。公關(guān)活動(dòng)多方出擊1.市政府對外招待指定用酒：彭城啤酒的迅速崛起，讓徐州人為之一振，也為本市的企業(yè)扭虧創(chuàng)效樹立了榜樣，從而得到市政府的高度重視。通過公關(guān)運(yùn)作，彭城啤酒被指定為市政府對外接待指定用酒。2.贊助“亞洲杯”鐵人三項(xiàng)賽徐州差不多成功舉辦兩屆“亞洲杯”鐵人三項(xiàng)賽。市政府要將此賽事作為徐州對外宣傳形象的政治性、長久性的一項(xiàng)賽事舉辦。徐州人以“鐵人精神”自立。鐵人賽舉辦期間，徐州城云集了國內(nèi)眾多的媒體記者，彭城啤酒的品牌形象也隨之在全國傳播開來。舉辦“彭城啤酒杯”徐州旅游形象小姐大賽

大賽是為配合“三會二節(jié)”的宣傳而舉辦的，整個(gè)大賽沸沸揚(yáng)揚(yáng)地搞了兩個(gè)多月，各大媒體爭相報(bào)道，彭城啤酒也因此被沸沸揚(yáng)揚(yáng)地炒了兩個(gè)多月。

有獎(jiǎng)銷售當(dāng)老二有獎(jiǎng)銷售方面，由于雙方競爭不斷升級，因此青?。ㄅ沓牵ζ洳邉澆?shí)施如下：緊跟三孔步伐，不超越，不落后，甘做這方面的老二。要在細(xì)微處見精彩。具體做法是：將大獎(jiǎng)分解成小獎(jiǎng)，小到有一角、三角、五角、一元，大大提高中獎(jiǎng)率。彭城啤酒在此次活動(dòng)中共投入近300萬元用于大獎(jiǎng)兌現(xiàn)。據(jù)粗略統(tǒng)計(jì)，以一捆十瓶為單位，中獎(jiǎng)率高達(dá)80%，平均在60%以上。特不在活動(dòng)期間，彭城啤酒公司鄭重兌現(xiàn)三個(gè)一等獎(jiǎng)：4999元。小獎(jiǎng)不斷的出現(xiàn)和大獎(jiǎng)的兌現(xiàn)，有效地阻擊了三孔（燕京）聲勢浩大的有獎(jiǎng)銷售活動(dòng)。啤酒文化之夜和夏夜納涼晚會夏季開展啤酒文化之夜和夏夜納涼晚會等與民同樂的公關(guān)促銷活動(dòng)差不多被彭城啤酒公司定為夏季經(jīng)常性促銷活動(dòng)。其形式不外乎有獎(jiǎng)問答、喝啤酒競賽、歌舞表演等，目的只有一個(gè)：拉近與消費(fèi)者之間的距離，增加企業(yè)、產(chǎn)品的親和力，從而達(dá)到培育忠誠消費(fèi)群體，提高指名購買率的效果?？紤]題：1.企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定應(yīng)該考慮哪些方面？并對案例中的競爭戰(zhàn)略進(jìn)行評價(jià)。2.公共關(guān)系活動(dòng)在競爭戰(zhàn)略中具有什么地位？

案例10有機(jī)食品的進(jìn)展前景有機(jī)食品（OrganicFood）是國際通稱，那個(gè)地點(diǎn)所講的“有機(jī)”并不是化學(xué)上的概念，而是指采取一種有機(jī)的耕作和加工方式，按照這種方式生產(chǎn)和加工、產(chǎn)品符合國際或國家有機(jī)食品要求和標(biāo)準(zhǔn)，并通過了國家認(rèn)可的認(rèn)證機(jī)構(gòu)認(rèn)證的農(nóng)副產(chǎn)品及其加工品，稱為有機(jī)食品，其包括糧食、蔬菜、水果、奶制品、禽畜產(chǎn)品、蜂蜜、水產(chǎn)品、調(diào)料等等。

有機(jī)食品的價(jià)格較高，通常比常規(guī)食品高30％－50％，有些甚至高出一倍以上。人們青睞有機(jī)食品除了其無污染、高品質(zhì)、口味好，對健康有利之外，還有一個(gè)重要緣故，確實(shí)是消費(fèi)有機(jī)食品是對環(huán)境愛護(hù)和可持續(xù)進(jìn)展作貢獻(xiàn)。這是因?yàn)橛袡C(jī)食品在生產(chǎn)過程中有嚴(yán)格的生產(chǎn)條件：一是有機(jī)食品在其生產(chǎn)加工過程中禁止使用農(nóng)藥、化肥、激素等人工合成物質(zhì)，同時(shí)不同意使用基因工程技術(shù)。二是要有生產(chǎn)轉(zhuǎn)型期，從種植其他產(chǎn)品到生產(chǎn)有機(jī)食品需要二至三年的轉(zhuǎn)換期，以保證土壤中農(nóng)藥、化肥、激素等物質(zhì)衰減至符合標(biāo)準(zhǔn)。三是有機(jī)食品的認(rèn)證要求定地塊、定產(chǎn)量，以確保其質(zhì)量。因此，生產(chǎn)有機(jī)食品需要建立全新的生產(chǎn)體系和監(jiān)控體系，以生態(tài)的、無污染的生產(chǎn)方式，來完成病蟲害防治、地力保持、種子培育、產(chǎn)品加工和儲存等生產(chǎn)過程。這種生產(chǎn)方式，完全符合實(shí)行可持續(xù)進(jìn)展農(nóng)業(yè)的要求。

我國對有機(jī)食品的開發(fā)始于八十年代后期，到目前為止，大多數(shù)栽培作物都已有了有機(jī)食品，差不多過認(rèn)證機(jī)構(gòu)認(rèn)證的產(chǎn)品要緊有谷物、豆類、蔬菜、飲品、中草藥等類不的近100個(gè)品種。我國的有機(jī)食品大部分銷往日本、美國、加拿大及歐洲市場，也有部分產(chǎn)品在國內(nèi)市場銷售。據(jù)了解，目前在北京、上海、廣州和南京等國內(nèi)市場差不多有了有機(jī)食品銷售專柜，而且消費(fèi)量呈上升趨勢。然而，從總體上看我國有機(jī)食品的生產(chǎn)開發(fā)還處于起步時(shí)期，還跟不上形勢的需要，不僅總產(chǎn)量小，有關(guān)方面對其重要性的認(rèn)識也不夠。

為了加快我國有機(jī)食品產(chǎn)業(yè)的進(jìn)展步伐，有關(guān)專家提出，目前首先應(yīng)加強(qiáng)對有機(jī)食品基地建設(shè)工作的指導(dǎo)，選擇地點(diǎn)政府重視、群眾有積極性的地區(qū)，積極推動(dòng)有機(jī)食品基地的建設(shè)。同時(shí)加強(qiáng)對有機(jī)食品生產(chǎn)基地的認(rèn)證和環(huán)境監(jiān)測工作，并逐步實(shí)現(xiàn)與國際接軌。通過有機(jī)食品基地建設(shè)，愛護(hù)和改善農(nóng)村生態(tài)環(huán)境，還可提高我國食品的國際競爭力，實(shí)現(xiàn)農(nóng)民增收致富的目的。其次要逐步建立和完善技術(shù)支持服務(wù)體系，讓技術(shù)咨詢服務(wù)隊(duì)伍成為有機(jī)食品的“講解員”，關(guān)心和指導(dǎo)農(nóng)民認(rèn)識有機(jī)食品，掌握相關(guān)技術(shù)，確保農(nóng)民按有機(jī)食品的技術(shù)規(guī)范生產(chǎn)出合格的有機(jī)食品。此外還要加強(qiáng)有機(jī)食品的市場規(guī)范治理。考慮題：1.有機(jī)食品的進(jìn)展前景展望。2.如何推動(dòng)有機(jī)食品的進(jìn)展？

案例11寶馬汽車公司的營銷組合寶馬汽車公司位于德國南部的巴伐利亞州。寶馬公司擁有16座制造工廠、10萬余名職員。公司汽車年產(chǎn)量100萬輛，同時(shí)生產(chǎn)飛機(jī)引擎和摩托車。寶馬集團(tuán)(寶馬汽車和寶馬機(jī)車加上寶馬控股的路華與越野路華公司，以及從事飛機(jī)引擎制造的寶馬—?jiǎng)谒谷R斯公司)1994年的總產(chǎn)值在全歐洲排第七，營業(yè)額排第五，成為全球十大交通運(yùn)輸工具生產(chǎn)廠商。汽車工業(yè)自形成以來，一直穩(wěn)定進(jìn)展，現(xiàn)已成為全球最重要、規(guī)模最大的工業(yè)部門之一。然而，20世紀(jì)80年代中期，美國國內(nèi)汽車市場趨于飽和，競爭特不激烈，汽車行業(yè)出現(xiàn)不景氣；90年代之后，日本、歐洲等國家的汽車制造業(yè)都進(jìn)展緩慢，全球汽車行業(yè)進(jìn)入了調(diào)整時(shí)期。汽車行業(yè)需要新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。而現(xiàn)在亞洲經(jīng)濟(jì)正以驚人的速度進(jìn)展，被喻為“四小龍”的新加坡、香港、臺灣、韓國的人均收入水平已接近中等發(fā)達(dá)國家水平，此外中國、泰國、印尼等國的具有汽車購買能力的中產(chǎn)階級的數(shù)量正飛速增長。世界汽車巨頭都虎視著亞洲，尤其是東亞這塊世界汽車業(yè)最后爭奪的市場。寶馬公司也將目標(biāo)定向了亞洲。1.產(chǎn)品策略寶馬公司試圖吸引新一代尋求經(jīng)濟(jì)和社會地位成功的亞洲商人。寶馬的產(chǎn)品定位是：最完美的駕駛工具。寶馬要傳遞給顧客創(chuàng)新、動(dòng)力、美感的品牌魅力。那個(gè)訴求的三大支持是：設(shè)計(jì)、動(dòng)力和科技。公司的所有促銷活動(dòng)都以那個(gè)定位為主題，并在上述三者中選取至少一項(xiàng)作為支持。每個(gè)要素的宣傳都要考慮到寶馬的顧客群，要使顧客感受到寶馬是“成功的新象征”。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，寶馬公司欲采取兩種手段，一是區(qū)不舊與新，使寶馬從其他品牌中脫穎而出；二是明確哪些期望寶馬成為自己成功和地位象征的車主有哪些需求，并去滿足它。寶馬汽車種類繁多，分不以不同系列來設(shè)定。在亞洲地區(qū)，寶馬公司依照亞洲顧客的需求，著重推銷寶馬三系列、寶馬五系列、寶馬七系列、寶馬八系列。這幾個(gè)車型的共同特點(diǎn)是：節(jié)能。(1)寶馬三系列。三系列原為中高級小型車，新三系列有三種車體變化：四門房車、雙座跑車、敞棚車和三門小型車，共有七種引擎。車內(nèi)空間寬敞舒適。(2)寶馬五系列。備有強(qiáng)力引擎的中型房車五系列是寶馬的新發(fā)明。五系列除了在外形上比三系列大，它們的靈敏度是相似的。擁有兩種車體設(shè)計(jì)的五系列配有從1800馬力到4000馬力的引擎，四個(gè)、六個(gè)或八個(gè)汽缸。五系列提供多樣化的車型，足以滿足人們對各類大小汽車的所有需求。(3)寶馬七系列。七系列于1994年9月進(jìn)軍亞洲，不管從外觀或內(nèi)部看都屬于寶馬大型車等級。七系列房車的特點(diǎn)包括了優(yōu)良品質(zhì)、舒適與創(chuàng)新設(shè)計(jì)，已成為寶馬汽車的象征。七系列除了有差不多車體以外，還有加長車型可供選擇。(4)寶馬八系列。八系列連續(xù)了寶馬優(yōu)質(zhì)跑車的傳統(tǒng)，造型獨(dú)特、優(yōu)雅。2.定價(jià)策略寶馬的目標(biāo)在追求成功的高價(jià)政策，以高于其他大眾車的價(jià)格出現(xiàn)。寶馬公司認(rèn)為寶馬制訂高價(jià)策略是因?yàn)椋焊邇r(jià)也就意味著寶馬汽車的高品質(zhì)，高價(jià)也意味著寶馬品牌的地位和聲望，高價(jià)表示了寶馬品牌與競爭品牌相比具有的專用性和獨(dú)特性，高價(jià)更顯示出車主的社會成就。總之，寶馬的高價(jià)策略是以公司擁有的優(yōu)于其他廠商品牌的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和完善的服務(wù)特性，以及寶馬品牌象征的價(jià)值為基礎(chǔ)的。寶馬汽車的價(jià)格比同類汽車一般要高出10％—20％。3.渠道策略寶馬公司早在1985年在新加坡成立了亞太地區(qū)，負(fù)責(zé)新加坡、香港、臺灣、韓國等分支機(jī)構(gòu)的銷售事務(wù)。在銷售方式上，寶馬公司采取直銷的方式。寶馬是獨(dú)特、個(gè)性化且技術(shù)領(lǐng)先的品牌，寶馬鎖定的顧客并非是大眾化汽車市場，因此，必須采納細(xì)致的、個(gè)性化的手段，用直接、有效的方式把信息傳遞給顧客。直銷是最能符合這種需要的銷售方式。寶馬公司在亞洲共有3000多名直銷人員，由他們直接制造寶馬的銷售奇跡。寶馬在亞洲直銷的兩個(gè)要緊目標(biāo)是：一是要有能力面對不確定的目標(biāo)市場，二是要能把信息成功地傳遞給目標(biāo)顧客。這些目標(biāo)單靠傳統(tǒng)的廣告方式難以奏效。直銷要實(shí)現(xiàn)的其他目標(biāo)還有：加強(qiáng)寶馬與顧客的溝通，使寶馬成為和顧客距離最近的一個(gè)成功企業(yè)；利用與顧客的交談，和顧客建立長期穩(wěn)定的關(guān)系；公司的財(cái)務(wù)狀況、銷售狀況、售后服務(wù)、零件配備情況都要與顧客及其他企業(yè)外部相通者溝通；利用已有的寶馬顧客的口碑，傳遞寶馬的信息，樹立寶馬的品牌形象；利用現(xiàn)有的顧客信息資料，建立起公司內(nèi)部營銷信息系統(tǒng)。寶馬還把銷售努力重點(diǎn)放在提供良好服務(wù)和保證零配件供應(yīng)上。對新開發(fā)的營銷區(qū)域，在沒開展銷售活動(dòng)之前，便先設(shè)立服務(wù)機(jī)構(gòu)，以建立起一支可靠的銷售支持渠道。4.促銷策略寶馬公司的促銷策略并不急功近利地以銷售量的提高為目的，而是考慮到促銷活動(dòng)一定要達(dá)到如下目標(biāo)：成功地把寶馬的品位融人潛在顧客中；加強(qiáng)顧客與寶馬之間的感情連接；在寶馬的整體形象的基礎(chǔ)上，完善寶馬產(chǎn)品與服務(wù)的組合；向顧客提供詳盡的產(chǎn)品信息。最終，通過各種促銷方式使寶馬能夠有和顧客直接接觸的機(jī)會，相互溝通信息，樹立起良好的品牌形象。寶馬公司考慮到當(dāng)今的消費(fèi)者面對著許多的廣告和商業(yè)信息，為了有效地使信息傳遞給目標(biāo)顧客，寶馬采納了多種促銷方式。所采納的促銷方式包括：廣告、直銷、公共關(guān)系活動(dòng)。(1)廣告。寶馬公司認(rèn)為：當(dāng)今社會越來越多的媒體具備超越國際的阻礙力，因而要使廣告所傳達(dá)的信息能夠一致是絕對必要的。寶馬為亞洲地區(qū)制訂了一套廣告打算，保證在亞洲各國通過廣告宣傳的寶馬品牌形象是統(tǒng)一的。同時(shí)這套廣告打算要通過集團(tuán)總部的審查，以保證與公司在歐美地區(qū)的廣告宣傳沒有沖突。寶馬公司借助了香港、新加坡等地的電視、報(bào)紙、雜志等多種廣告媒體開展廣告宣傳活動(dòng)。這些活動(dòng)要緊分為兩個(gè)時(shí)期：第一時(shí)期要緊是告知消費(fèi)者寶馬是第一高級豪華車品牌，同時(shí)介紹寶馬公司的成就和成功經(jīng)驗(yàn)；第二時(shí)期寶馬用第七系列作為要緊的宣傳產(chǎn)品，強(qiáng)調(diào)寶馬的設(shè)計(jì)、安全、舒適和全方位的售后服務(wù)。(2)公關(guān)活動(dòng)。廣告的一大缺陷是不能與目標(biāo)顧客進(jìn)行直接的接觸，而公關(guān)活動(dòng)能夠達(dá)到這一目的。寶馬公司在亞洲要緊舉'71'T寶馬國際高爾夫金杯賽和寶馬汽車鑒賞巡禮兩個(gè)公關(guān)活動(dòng)。S馬國際金杯賽是當(dāng)時(shí)全球業(yè)余高爾夫球賽中規(guī)模最大的。這項(xiàng)賽事的目的是促使寶馬汽車與自己的目標(biāo)市場進(jìn)行溝通，這是因?yàn)楦郀柗蚯驓v來被認(rèn)為是紳士運(yùn)動(dòng)，即喜愛高爾夫球的人，尤其是業(yè)余愛好者多數(shù)是較高收入和較高社會地位的人士，而這些人正是寶馬汽車的目標(biāo)市場。寶馬汽車鑒賞巡禮活動(dòng)的目的是在特定的環(huán)境里，即在高級的展覽中心陳列展示寶馬汽車，把寶馬的差不多特性、動(dòng)力、創(chuàng)新和美感以及它的高貴、優(yōu)雅的品牌形象展示給消費(fèi)者，并強(qiáng)化這種印象。此外，寶馬公司還定期進(jìn)行新聞?dòng)浾哒写龝?，在電視和電臺的節(jié)目中與顧客代表和汽車專家共同探討寶馬車的功能，讓潛在顧客試開寶馬車，這些活動(dòng)也加強(qiáng)了寶馬與顧客的溝通?？紤]題：1．你認(rèn)為企業(yè)設(shè)計(jì)營銷組合策略的步驟是什么?2．寶馬公司的營銷組合策略是如何組織咸一個(gè)有機(jī)統(tǒng)一的?

案例12“金利來，男人的世界”1970年，曾憲梓創(chuàng)辦了金利來(遠(yuǎn)東)有限公司，豎起“金利來”招牌，他立志要辦第一流的工廠，生產(chǎn)第一流的產(chǎn)品，創(chuàng)出中國人自己的名牌。通過近30年的努力，曾憲梓實(shí)現(xiàn)了他的志向。現(xiàn)在，金利來不僅以極其鮮亮、充滿活力的產(chǎn)品形象，將歐洲風(fēng)味領(lǐng)先引進(jìn)香港，而且也成功地豎立起她獨(dú)一無二的金字招牌，特不在領(lǐng)帶方面，除雄霸本地市場外，更暢銷于海內(nèi)外40多個(gè)國家和地區(qū)。金利來公司在“快設(shè)計(jì)、快制作、快投產(chǎn)、快上市”的口號下，每月更新上市的花樣款式不下200種，使歐洲各廠望塵莫及。金利來領(lǐng)帶專門快占據(jù)了香港和東南亞市場，同時(shí)，在新加坡、馬來西亞、泰國、臺灣等國家和地區(qū)建立了分公司，經(jīng)營范圍也從領(lǐng)帶進(jìn)展到男士系列用品，產(chǎn)品包括袋巾、絲巾、領(lǐng)結(jié)、腰封、吊帶、襯衫、禮服恤衫、時(shí)尚西裝、休閑西服、毛衣、T恤、西褲、便裝褲、皮褸、羊絨大衣、襪子、內(nèi)褲，以及各種男土皮帶、皮包、鈔票包、皮鞋等皮具制品及匙扣、火機(jī)、領(lǐng)帶針、煙盒、名片盒等小五金配飾。1985年，大陸第一家中外合資的領(lǐng)帶廠——中國金利來有限公司成立。1990年，金利來投資360萬美元，在大陸創(chuàng)立了金利來(中國)服飾皮具有限公司。迄今，金利來已在大陸建立了廣泛的銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)，擁有金利來專營店200多家，專賣柜800余間，銷售額連年翻番，1997年取得銷售額達(dá)12億多元人民幣的豐碩成果。1998年金利來在大陸市場淡市不淡，全國銷售總收入超過13億元。(一)準(zhǔn)確的定位搞產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品的適銷最為重要。選擇生產(chǎn)銷路好的產(chǎn)品，對一個(gè)工廠特不是剛剛創(chuàng)建的工廠來講等因此一條生命線，其中，產(chǎn)品的低檔與高檔的選擇對專門多企業(yè)來講確實(shí)是一個(gè)重要的問題。低檔的產(chǎn)品，能夠適應(yīng)一般消費(fèi)者的較低的購買力，因而可能會暢銷；但要?jiǎng)?chuàng)出名牌，成為本行業(yè)的大伙兒、首戶，則必須要向高檔化進(jìn)展。20世紀(jì)60年代末期，曾憲梓創(chuàng)業(yè)之初，金利來僅僅是一間必須通過艱辛的努力才能牽強(qiáng)維持六口之家生存的手工作坊。然而，曾憲梓卻能夠在常人無法承受的逆境中，保持創(chuàng)業(yè)者極為難得的清醒頭腦，以自己敏銳的目光、令人嘆服的商業(yè)觸角從萌發(fā)品牌意識到創(chuàng)立晶牌，終于在香港特定的商業(yè)環(huán)境中站穩(wěn)腳跟，為自己、為自己創(chuàng)立的晶牌找到了一個(gè)足以奠定生存、求得進(jìn)展的空間；在領(lǐng)帶的質(zhì)量上大膽選用歐洲高檔領(lǐng)帶原料，在本港生產(chǎn)，領(lǐng)帶的價(jià)格定在舶來品高價(jià)與本港產(chǎn)品賤價(jià)之間，并自信地打出自創(chuàng)品牌金利來，給金利來定下“確立品牌、挑戰(zhàn)洋貨”的目標(biāo)，從而為金利來從形成到進(jìn)展作了最為堅(jiān)實(shí)的鋪墊。同時(shí)，金利來開始了一系列破釜沉舟但又如雷貫耳般的廣告宣傳，制造了一個(gè)在當(dāng)時(shí)僅僅只有女裝世界稱霸天下的另一個(gè)引入注目的奇觀——“金利來領(lǐng)帶，男人的世界”。此舉成功地奠定了金利來在香港的名牌地位。金利來產(chǎn)品的市場定位，以成功的、成熟的男士和上班族中的白領(lǐng)階層為要緊消費(fèi)對象。其產(chǎn)品不僅包括領(lǐng)帶、恤衫、西裝、領(lǐng)結(jié)、腰封、皮帶及各類皮具等用品，更有各款金屬配件，令愈來愈講求時(shí)尚、渴望突出個(gè)運(yùn)氣味及尊崇氣質(zhì)的男士們搭配自如、更趨完美。也許正因?yàn)槿绱?，金利來晶牌吸引了更多階層人士的追求。隨著金利來的進(jìn)展壯大，金利來博采眾長、洋為中用，大膽地升華金利來的國際名牌形象，從而成功地實(shí)現(xiàn)了金利來產(chǎn)品多元化、國際化的系列拓展戰(zhàn)略。(二)價(jià)格策略1974年，世界經(jīng)濟(jì)整個(gè)處于迅速衰退的態(tài)勢。香港那個(gè)世界貿(mào)易金融中心自然不能幸免，股票行情劇跌，許多企業(yè)倒閉，許多工人失業(yè)，購買力下降導(dǎo)致商品積壓，多少商家打出“大拍賣”、“大削價(jià)”、“跳樓價(jià)”的招牌來吸引并不熱心的顧客。金利來自然也躲只是這場風(fēng)暴，銷售出現(xiàn)下降，產(chǎn)量也自然降了下來。假如這種情況持續(xù)進(jìn)展下去，則后果不堪設(shè)想，因此，金利來領(lǐng)帶的降價(jià)大概已不可幸免。在銷售不暢的時(shí)候，降價(jià)是最常見也是最有效的應(yīng)付措施，價(jià)格的降低會吸引更多的購買者。但考慮到降價(jià)必定會使金利來多年來好不容易樹立起來的華貴、高級、唯我獨(dú)尊的形象毀于一旦，曾憲梓最終決定反其道而行，提價(jià)出售領(lǐng)帶。對此，同行們議論紛紛，皆笑其不識時(shí)務(wù)。然而，曾憲梓卻認(rèn)為：領(lǐng)帶的降價(jià)，只是受香港經(jīng)濟(jì)不景氣的阻礙。由于香港人普遍穿西裝、系領(lǐng)帶，還專門追求名牌，因此領(lǐng)帶市場的需求仍然專門大。在提價(jià)的同時(shí)，曾憲梓又立即派人到歐洲市場選購花色款式更新、品種更齊全的貨品投放市場，盡可能照顧到不同年齡、不同消費(fèi)階層、不同性格人群的喜好。當(dāng)領(lǐng)帶業(yè)其他廠家忙于進(jìn)行降價(jià)大戰(zhàn)的時(shí)候，金利來的提價(jià)策略引起了一陣轟動(dòng)。昂起的價(jià)格，像昂起的頭顱，傲視著同業(yè)。這更提高了金利來在人們心目中的地位。身份高了，自然會吸引眾多顧客來購買。如此一來，銷售量并未見比往常下降。與那些紛紛降價(jià)的領(lǐng)帶相比，金利來不但保住了自己的地位，反而提高了自己的身價(jià)。在一片低迷的領(lǐng)帶市場上，金利來的光彩格外奪目。當(dāng)世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇姍姍到來的時(shí)候，金利來的光彩就更非昔日所能比，也非他人所能比。而那些數(shù)十年來在香港不可一世的外國名牌產(chǎn)品，有的被淘汰出香港市場，有的從此銷聲匿跡。在金利來近30年的進(jìn)展過程中，金利來從不加入減價(jià)風(fēng)潮。1998年對工商企業(yè)界而言是困難的一年，許多廠商紛紛采納降價(jià)銷售、收縮規(guī)模等消極手法以求生存，金利來沒有跟那個(gè)潮流，堅(jiān)持頂住不減價(jià)。金利來認(rèn)為，減價(jià)是下下策，后患無窮。商品通過廠家、經(jīng)銷商、消費(fèi)者三個(gè)環(huán)節(jié)，減價(jià)的損失不是廠家確實(shí)是經(jīng)銷商承擔(dān)，總會損害某一方，最終會損害消費(fèi)者。金利來一向奉行的價(jià)格政策是：全國統(tǒng)一批發(fā)價(jià)，統(tǒng)一零售價(jià)，不降價(jià)，確保消費(fèi)者的利益。(三)廣告的魅力在傳媒如此發(fā)達(dá)的當(dāng)今社會，廣告具有巨大的力量，能夠講是翻手為云覆手為雨。70年代初，金利來剛剛興盛不久的時(shí)候，中國大陸的“乒乓外交”以小球推動(dòng)了地球，乒乓球由此變得格外引入注目。不久，大陸最負(fù)盛名的乒乓雙雄莊則棟和李富榮要來香港表演，一時(shí)引得港人議論紛紛，等待著一場好戲上演。因?yàn)榍f則棟是世乒賽連續(xù)三屆的冠軍，而李富榮則是連續(xù)三屆的亞軍。莊、李來港表演，自然會有電視實(shí)況轉(zhuǎn)播。精明、敏銳、果斷而富有魄力的曾憲梓盯上了那個(gè)難得的機(jī)會，與負(fù)責(zé)電視轉(zhuǎn)播的香港無線電視臺總經(jīng)理陳慶祥談妥了購買莊、李之戰(zhàn)的電視轉(zhuǎn)播特約贊助權(quán)事宜。一代乒乓球王莊則棟和李富榮的表演賽開始了，多少眼睛睛，一眨不眨地盯住了那小小的電視屏幕，而屏幕上金利來的廣告也一絲不損地映進(jìn)了觀眾的腦海，小小銀球伴隨著“金利來領(lǐng)帶，男人的世界”的廣告詞風(fēng)靡全港。這次廣告，果然取得了巨大的成功。莊、李之戰(zhàn)是短暫的，而廣告的效應(yīng)卻不斷連續(xù)了下來。不到一個(gè)星期，乒乓球競賽的盛況轟動(dòng)全港，金利來領(lǐng)帶由此更加名聲大噪起來，成為香港家喻戶曉的名牌。買金利來領(lǐng)帶大概成了一種時(shí)尚，領(lǐng)帶的價(jià)格由每打45港元上漲到了100港元，直逼外國進(jìn)口同類領(lǐng)帶價(jià)格，但仍然是供不應(yīng)求。在大陸做廣告則是金利來另一次非同平常的杰作。1981—1982年間，伴隨著改革開放的大潮，中國大陸興起了50年代以來第一次西服熱。從國家領(lǐng)導(dǎo)人，到窮鄉(xiāng)僻壤的頭面人物，都脫去幾十年一貫的中山裝而換上西服，領(lǐng)帶一下子成為大陸的搶手貨。作為世界聞名的領(lǐng)帶大王，自然可不能放過嘴邊的這塊肥肉，曾憲梓決定進(jìn)軍大陸市場，但與眾不同的是，他的進(jìn)軍卻是雷聲隆隆而雨不至——只做廣告而不發(fā)貨。他派人在大陸各要緊電視臺、報(bào)刊上大做金利來領(lǐng)帶的廣告，那句廣告詞“金利來領(lǐng)帶，男人的世界”迅速成為大陸人耳熟能詳?shù)牧餍姓Z，然而，大陸的大小商店里卻一直沒有見到真正的金利來領(lǐng)帶。等著進(jìn)人“男人的世界”的顧客在焦急地打聽哪兒有金利來，等著銷售金利來領(lǐng)帶大賺一筆的商家在焦急地詢問批發(fā)商金利來何時(shí)到達(dá)；善查秋毫的新聞界也為金利來的遲遲不到感到納悶。但曾憲梓不理睬有些部下的建議，依舊讓他的領(lǐng)帶在倉庫里休息，大概是一個(gè)夢還未做完。好一個(gè)穩(wěn)坐釣魚船的曾憲梓!他這一手鉤得多少人在為金利來而焦急、渴望，而這無疑都大大提高了“金利來”在大陸人心中的地位。金利來終于在大陸露面了!這可真稱得上是“閃亮登場”。1983年，曾憲梓一聲令下，大批金利來領(lǐng)帶如浪潮般迅猛沖進(jìn)大陸的大小商店。那份華貴、那份高檔，再加上久久的渴望，一下子抓住了顧客的心，許多人以系金利來領(lǐng)帶為莫大榮耀。金利來領(lǐng)帶在大陸的銷售大獲成功。(四)品牌愛護(hù)踏人如年代的港商，大部分差不多清晰地認(rèn)識到建立名牌、爭取市場占有率，保持優(yōu)越的競爭地位以及維護(hù)名牌形象的重要性。香港(信報(bào))在(金利來最寶貴的資產(chǎn)是本身牌子)一文中分析指出：“金利來牌子的成功是花二十年時(shí)刻建立消費(fèi)者對‘金利來’牌子的信心。這是該公司最重要的資產(chǎn)，消費(fèi)者相信該牌子代表一定的品質(zhì)保證。”“創(chuàng)名牌難，保名牌難上加難”。一方面，名牌創(chuàng)立后，立即會有假冒產(chǎn)品出現(xiàn)，危及品牌的聲譽(yù)，甚至使其毀于一旦。另一方面，企業(yè)內(nèi)部可能認(rèn)為名牌差不多確立，只需賣牌子而不必注重質(zhì)量，使牌子失去市場。在名牌的確立和維護(hù)方面，金利來的具體實(shí)施方法要緊表現(xiàn)在生產(chǎn)過程的嚴(yán)格操縱，確保質(zhì)量穩(wěn)定。金利來擁有從德國引進(jìn)的先進(jìn)的領(lǐng)帶生產(chǎn)設(shè)備，并大量招攬專業(yè)和兼職的一流設(shè)計(jì)人才，專門為金利來設(shè)計(jì)領(lǐng)帶花樣，還從西方設(shè)計(jì)師送來的樣品中，選擇最時(shí)髦、最合適市場的款式，不斷充實(shí)金利來的品種花樣；另外，金利來的全部料子都從意大利、法國、德國、瑞士、奧地利等國家選購。其次是金利來從不像其他牌子會在節(jié)日或淡季降價(jià)推銷，并在各地區(qū)保持價(jià)格統(tǒng)一，從而維護(hù)了名牌產(chǎn)品的形象。另外，為了持久地鞏固名牌產(chǎn)品形象，金利來不惜花巨資進(jìn)行不問斷的廣告宣傳。而且，金利來在各地建立專營店以及在各大型百貨公司開發(fā)專柜的方式，也對維護(hù)名牌形象、打擊假冒產(chǎn)品，起著不容忽略的重大作用。今天的金利來為適應(yīng)不同國家、不同階層、不同類型的顧客的需要，力克群雄，每年推出5000個(gè)花款，每個(gè)花款4種顏色一共近2萬個(gè)花色，不僅令自己永久立于不敗之地，而且還起著領(lǐng)導(dǎo)潮流的主導(dǎo)作用。(湯定娜等：《中國企業(yè)營銷案例》，高等教育出版社2001年版)考慮題：1．金利來定位于男士產(chǎn)品之后還可不能夠向其他目標(biāo)市場擴(kuò)展?什么緣故?2．金利來的價(jià)格策略可否推廣?什么緣故?3．像金利來那樣在廣告之后有意推遲供貨會可不能產(chǎn)生什么不利局面?什么緣故?4．假設(shè)你同意了金利來在中國大陸市場下一步的促銷任務(wù)，促銷組合如何安排?

案例13娃哈哈的品牌延伸1998年6月娃哈哈的“中國人的可樂”特不可樂碳酸飲料開發(fā)成功。特不可樂是否仍然采取品牌延伸策略以娃哈哈為品牌推向市場?娃哈哈集團(tuán)總經(jīng)理宗慶后正在思索著。(一)娃哈哈的起步1987年，杭州。宗慶后帶領(lǐng)兩位年老體弱的退休教師靠借款14萬元辦起了一家只有十幾平方米，以經(jīng)營紙張鉛筆等文具為要緊業(yè)務(wù)的校辦企業(yè)經(jīng)銷部，這確實(shí)是今日響譽(yù)大江南北的娃哈哈集團(tuán)公司的前身。20世紀(jì)80年代后期，正值改革開放大潮席卷整個(gè)中國，人民生活水平普遍提高，人們對物質(zhì)生活的要求也不斷提高。人們要吃飽，人們更要吃好。因此，各種營養(yǎng)滋補(bǔ)品應(yīng)運(yùn)而生。然而市面上這五花八門、名目繁多的營養(yǎng)品中只有缺少一種專門供兒童用的營養(yǎng)液。而這些老少皆宜全能型產(chǎn)品普遍含有較高的性激素的報(bào)道不斷見諸報(bào)端，使家長們避之惟恐不及。通過調(diào)查發(fā)覺，在被調(diào)查的3000多名小學(xué)生中，有1336名患有不同程度的營養(yǎng)不良癥，缺鐵、缺鋅、缺鈣等營養(yǎng)成分的有44.4％，要緊緣故是由于獨(dú)生子女溺愛，導(dǎo)致了挑食、偏食，營養(yǎng)不全以致軀體素養(yǎng)下降。中國有4億多兒童，由于歷史緣故，60年代的生育高峰必將導(dǎo)致90年代又一次高峰，兒童人數(shù)有增無減，目標(biāo)市場寬敞，潛力極大。娃哈哈的創(chuàng)辦人宗慶后瞅準(zhǔn)了那個(gè)市場空當(dāng)，著手開發(fā)兒童營養(yǎng)液。他請來了當(dāng)時(shí)惟一設(shè)有營養(yǎng)系的浙江醫(yī)科大學(xué)教授，運(yùn)用中國傳統(tǒng)食療理論，結(jié)合現(xiàn)代營養(yǎng)學(xué)合理營養(yǎng)原則，同時(shí)邀請中國有名望的營養(yǎng)學(xué)家進(jìn)行反復(fù)論證，進(jìn)行大量動(dòng)物和人體試驗(yàn)，取得一系列寶貴數(shù)據(jù)，推出了中國第一支兒童營養(yǎng)液——娃哈哈兒童營養(yǎng)液。娃哈哈兒童營養(yǎng)液營養(yǎng)成分齊全，不含性激素，味道可口，更突出的是它切中了獨(dú)生子女們挑食厭食以致營養(yǎng)不良的要害，解決了令家長們頭疼不已的問題。為了廣泛宣傳這一訴求點(diǎn)，從1988年起，每晚必在新聞聯(lián)播前的黃金時(shí)刻推出廣告：爽朗健康的小孩蹦蹦跳跳地?fù)u著營養(yǎng)液：“喝了娃哈哈，吃飯確實(shí)是香。”數(shù)年如一日的地毯式轟炸把娃哈哈送人了千家萬戶，當(dāng)年就獲利38萬元。娃哈哈憑借成功的產(chǎn)品，輔以有效的廣告宣傳，提出了打動(dòng)人心的獨(dú)特銷售主張，將特不的愛奉獻(xiàn)給特不的目標(biāo)市場，取得了巨大的成功，并為日后的進(jìn)一步進(jìn)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。(二)新產(chǎn)品開發(fā)與目標(biāo)市場拓展娃哈哈兒童營養(yǎng)液穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)了兒童市場，但宗慶后并不滿足。娃哈哈在鞏固兒童市場的同時(shí)，發(fā)起向其他市場的進(jìn)攻。首先娃哈哈集團(tuán)將銀耳燕窩營養(yǎng)八寶粥推向中老年市場，廣告訴求也從“媽媽我要喝”轉(zhuǎn)變?yōu)椤八徒o你的丈母娘”。暗示著娃哈哈推出的產(chǎn)品不僅再針對兒童，而且適合成年人。其次娃哈哈純凈水的推出瞄準(zhǔn)了青年市場。為了打動(dòng)青年一代，1996年企業(yè)讓青年人喜愛的偶像歌星景岡山登臺亮相。一曲“我的眼里只有你”深情動(dòng)聽，人們從他的眼中看見了鐘情的娃哈哈純凈水。1998年指定毛寧為代言人，以一首“心中只有你”在全國巡回演出，12個(gè)都市簽名賣水送歌，他的健康的新形象感染了消費(fèi)者。1999年以“健康，純凈，愛你，愛他”的廣告片推出了王力宏，他微笑著展示。娃哈哈純凈水，對你吟唱著“愛你就等于愛自己”。幾乎無人能夠抵擋他們的魅力，幾乎無人能夠抗拒娃哈哈的吸引力。也許有人認(rèn)為帶有兒童色彩的品牌不可能朝成人產(chǎn)品延伸。事實(shí)上不是，兒童味比娃哈哈濃多了的米老鼠品牌的成人用品照樣暢銷；海爾兄弟爽朗可愛，兒童味十足，海爾晶牌卻滲透到千家萬戶?？梢?，兒童味濃的產(chǎn)品并不是僅可用于兒童產(chǎn)品的推廣。相反，由于童趣和親和力，某種程度上能獲得成人的專門青睞，至少不產(chǎn)生反感和排斥。娃哈哈正是以一張滑稽的“笑哈哈”順利地由兒童市場拓展到成人市場。(三)產(chǎn)品的品牌延伸娃哈哈公司1992年開發(fā)出果奶系列產(chǎn)品，此前，樂百氏的乳酸奶早已上市，為乳酸奶市場第一品牌。娃哈哈運(yùn)用“給消費(fèi)者以實(shí)惠”的方式，在杭州市首先推出跟進(jìn)性產(chǎn)品——“甜甜的，酸酸的”的果奶，加入乳酸奶市場競爭隊(duì)伍。以后隨產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，經(jīng)營重心逐漸轉(zhuǎn)移到果奶上，以至完全取代兒童營養(yǎng)液，成為企業(yè)當(dāng)家產(chǎn)品，果奶市場上升為全國第二位，與樂百氏形成勢均力敵的競爭態(tài)勢。1995年，在全國乳酸奶市場趨于飽和的情況下，娃哈哈推出了市場前景看好的新產(chǎn)品純凈水，“我的眼里只有你”的感性訴求廣告以水制品廣告第一出現(xiàn)在中央電視臺，在瓶裝水市場技壓群芳，形成目前娃哈哈、樂百氏、養(yǎng)生堂三大全國性品牌爭霸天下的市場格局。1997年首創(chuàng)AD鈣奶，推出這種由國際營養(yǎng)學(xué)院推舉、能維護(hù)健康和營養(yǎng)平衡、更有利于鈣質(zhì)汲取的新產(chǎn)品。后又推出200毫升的大容量、低價(jià)格的AD鈣奶，由于消費(fèi)者得到了經(jīng)濟(jì)上的實(shí)惠而十分暢銷。這些新產(chǎn)品都舉著“娃哈哈”這一知名品牌打人市場，宗慶后采納的是品牌延伸戰(zhàn)略。所謂品牌延伸指企業(yè)盡量利用已成功的品牌來推出其他系列，其他類型的產(chǎn)品，即產(chǎn)品組合中所有產(chǎn)品都采納同一個(gè)品牌。品牌擁有極高的忠誠度，在消費(fèi)者心目中牢牢占位，成為一種產(chǎn)品，甚至一個(gè)行業(yè)的代名詞，這是品牌應(yīng)追求的理想境地。像P&G那樣每推出一種產(chǎn)品就推一個(gè)新品牌，在媒介與人力資本飛漲的今天，是需要強(qiáng)大的財(cái)力和治理能力為后盾的。宗慶后面對推廣新品牌高風(fēng)險(xiǎn)、高成本的巨大壓力，他對品牌延伸做了一系列的可行性研究。飲料企業(yè)的成長無一例外是“不積跬步無以致千里，不積小溪無以成江河”，希望一口吃成個(gè)胖子往往是失敗的開始。因此，應(yīng)集中財(cái)力物力優(yōu)勢搞好一種品，之后，利用消費(fèi)者對已有品牌信任的優(yōu)勢，縮短產(chǎn)品滲透期，從而使品牌優(yōu)勢得到延伸。中國市場競爭在國人看來大概比較激烈，但與發(fā)達(dá)國家相比是輕量級的，許多行業(yè)并未出現(xiàn)營銷網(wǎng)絡(luò)資源在同行中占有絕對優(yōu)勢的霸主品牌，近幾年出現(xiàn)的幾個(gè)霸主也只只是是曇花一現(xiàn)。比如純凈水，一直未出現(xiàn)全國性的領(lǐng)先品牌，“樂百氏”、“康師傅”差不多上從不同行業(yè)跨人純凈水市場，并成為領(lǐng)頭兵。同樣，八寶粥除了“親親”銷量略微領(lǐng)先外，還未產(chǎn)生品牌忠誠度極高的品牌。盡管“娃哈哈”讓人首先想到的是營養(yǎng)液，但對娃哈哈品牌，大伙兒有一種熟悉感，至少覺得八寶粥的衛(wèi)生和差不多質(zhì)量有保障。當(dāng)娃哈哈與一個(gè)大伙兒不熟悉的八寶粥品牌在一起時(shí)，消費(fèi)者挑中娃哈哈的概率依舊專門高的，這確實(shí)是娃哈哈進(jìn)入八寶粥市場的機(jī)(湯定娜等：《中國企業(yè)營銷案例》，高等教育出版社2001年版)?？紤]題：1.娃哈哈目標(biāo)市場拓展是否成功？什么緣故？2.品牌延伸是否考慮產(chǎn)品本身的特性？假如娃哈哈涉及