企業(yè)經(jīng)營決策培訓(xùn)課件

企業(yè)經(jīng)營決策主講：史鴻洲企業(yè)經(jīng)營決策培訓(xùn)課件ppt企業(yè)經(jīng)營決策培訓(xùn)課件ppt企業(yè)經(jīng)營決策主講：史鴻洲企業(yè)經(jīng)營決策培訓(xùn)課件ppt企業(yè)經(jīng)營決1本章學(xué)習(xí)的主要內(nèi)容

案例導(dǎo)入經(jīng)營決策概述經(jīng)營決策方法本章學(xué)習(xí)的主要內(nèi)容案例導(dǎo)入2案例導(dǎo)入在一次偶然的機(jī)會(huì)，李經(jīng)理發(fā)覺了他的一位能干的工程師小王，正偷偷地與競爭對(duì)手聯(lián)絡(luò)，準(zhǔn)備跳槽。李經(jīng)理又驚又怒，為了栽培小王，李經(jīng)理曾花過不少的培訓(xùn)費(fèi)與培訓(xùn)時(shí)間。同時(shí)，公司目前的兩個(gè)系統(tǒng)集成項(xiàng)目，正由工程師小王負(fù)責(zé)。如果小王去競爭對(duì)手公司工作，無疑對(duì)李經(jīng)理的事業(yè)打擊很大。但如果李經(jīng)理不開除小王，心里又難以咽下這口氣。案例導(dǎo)入在一次偶然的機(jī)會(huì)，李經(jīng)理發(fā)覺了他的一位能干的工程師小3如果你是李經(jīng)理，將如何處理這一問題呢？開動(dòng)您的腦筋，培養(yǎng)你的管理才能吧。如果你是李經(jīng)理，將如何處理這一問題呢？4案例討論一：李經(jīng)理的煩惱當(dāng)你的部下要離開公司時(shí),你首先要做的不是給他提薪,不是給他升官而是要搞清楚他為什么要離開公司,才能對(duì)癥下藥。一般的講,員工離開公司無外乎這幾個(gè)方面：1.對(duì)薪水福利不滿意,這很好辦,給他加薪;2.他可能在公司里感到不受重視,于他談話,搞清楚他想要做什么,并和他討論他在公司里最適合的工作是什么;案例討論一：李經(jīng)理的煩惱當(dāng)你的部下要離開公司時(shí),你首先要做的53.他在公司里與其他人關(guān)系很僵,有點(diǎn)難辦,調(diào)個(gè)部門可能不是什么好辦法但值得一試;4.他可能對(duì)公司的整個(gè)氛圍不滿意,感覺不好.最難辦,這個(gè)牽涉到企業(yè)文化的問題,實(shí)在不行,就讓他走吧.好聚好散,沒準(zhǔn)將來還可以再合作。3.他在公司里與其他人關(guān)系很僵,有點(diǎn)難辦,調(diào)個(gè)部門可能不是什6分析方案1：采取措施:1.曉之以情動(dòng)之以禮

2.重薪+良好的工作環(huán)境

3.敗壞對(duì)手聲譽(yù)

4.或者采取暫時(shí)和對(duì)手合作,讓小王覺得跳槽也沒不是辦法。當(dāng)然這必須是有一定物質(zhì)基礎(chǔ)采可以作到的。分析方案1：采取措施:7方案2：李經(jīng)理首先要做的是盡快找小王的替代者,以備萬一小王鐵心走人以后項(xiàng)目癱瘓;其次,了解小王的需求,盡量挽留他；第三,公司的管理要重新審視,IT行業(yè)的流動(dòng)性時(shí)非常大的,公司必須有足夠的措施應(yīng)付以后可能會(huì)出現(xiàn)的這種情形。方案2：8方案3：目前最關(guān)鍵的是如何繼續(xù)項(xiàng)目的延續(xù)工作和防止相關(guān)技術(shù)的流失風(fēng)險(xiǎn)。因此首相必須解決的是認(rèn)的問題：1.找到可以代替小王的技術(shù)人才2.找到小王跳槽的原因，根據(jù)小王的具體需要給以適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)或精神激勵(lì)，留住小王。

方案3：9我認(rèn)為第二點(diǎn)是最好的方法，即可以使項(xiàng)目工作不中斷，又可以防止技術(shù)流失如果不行，就必須動(dòng)用一定的法律手段比如簽定三年內(nèi)不能從事相關(guān)工作的約束型合約。目前IT行業(yè)技術(shù)人才流動(dòng)比較大，因此一個(gè)企業(yè)必須有良好的企業(yè)文化氛圍，有較強(qiáng)的凝聚力，并且要指定一些規(guī)章制度防止人才流失以及由此帶來的技術(shù)流失，我國也應(yīng)當(dāng)制訂相應(yīng)的法律進(jìn)行競爭避止。我認(rèn)為第二點(diǎn)是最好的方法，即可以使項(xiàng)目工作不中斷，又可以防止10第一節(jié)經(jīng)營決策概述第一節(jié)經(jīng)營決策概述11一、經(jīng)營決策的概念

企業(yè)經(jīng)營決策是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)，在占有市場信息和經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)客觀條件，擬定幾種備選方案，并實(shí)施最優(yōu)方案，控制實(shí)施情況。這一系列的過程就是企業(yè)經(jīng)營決策。一、經(jīng)營決策的概念企業(yè)經(jīng)營決策是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)某一特定12

企業(yè)經(jīng)營決策是對(duì)未來行動(dòng)確定目標(biāo)，從兩個(gè)以上可行方案中選取一個(gè)滿意方案的分析決斷過程，是一個(gè)提出問題、分析問題、解決問題的系統(tǒng)分析過程。企業(yè)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的每一環(huán)節(jié)都需作出科學(xué)的決策。

企業(yè)經(jīng)營決策是對(duì)未來行動(dòng)確定目標(biāo)，從兩個(gè)以上可行方案中131經(jīng)營決策包含著以下內(nèi)容：(1)決策針對(duì)明確的目標(biāo)。(2)決策有多個(gè)可行方案。(3)決策是對(duì)方案的分析、判斷。(4)決策是一個(gè)整體性過程。2經(jīng)營決策的內(nèi)容1)產(chǎn)品決策包括產(chǎn)品方向決策、產(chǎn)品開發(fā)決策、產(chǎn)品組合決策、產(chǎn)品的商標(biāo)和包裝決策等。2)銷售決策1經(jīng)營決策包含著以下內(nèi)容：14包括產(chǎn)品定價(jià)決策、銷售渠道決策、促銷決策等。3)財(cái)務(wù)、成本決策它包括籌資決策、投資決策、目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤決策等。4)組織與人事決策組織決策包括：生產(chǎn)組織、勞動(dòng)組織、管理組織的選擇，管理層次和管理機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)，領(lǐng)導(dǎo)體制、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制形式的確定等。人事決策包括：人員的選拔與聘用，智力開發(fā)，考核標(biāo)準(zhǔn)與考核制度的確定，工資形式與獎(jiǎng)金制度的選擇等。包括產(chǎn)品定價(jià)決策、銷售渠道決策、促銷決策等。15二、經(jīng)營決策的分類1.按所解決的問題在企業(yè)經(jīng)營中所處的地位劃分:戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策業(yè)務(wù)決策2.按決策問題所處的條件劃分:確定型決策不確定型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策3.按問題出現(xiàn)的重復(fù)程序和解決問題經(jīng)驗(yàn)的成熟程度劃分:程序化決策非程序化決策二、經(jīng)營決策的分類1.按所解決的問題在企業(yè)經(jīng)營中所處的地位劃16

企業(yè)經(jīng)營決策的程序一般可分為：提出問題，確定目標(biāo)，制定多種方案，選擇最滿意的方案，實(shí)施方案及反饋等部分。企業(yè)經(jīng)營決策的程序如圖3-1所示。三、企業(yè)經(jīng)營決策的程序企業(yè)經(jīng)營決策的程序一般可分為：提出問題，確定目標(biāo)，制17圖3-1企業(yè)經(jīng)營決策的程序提出問題確定目標(biāo)制定多種方案實(shí)施方案選擇方案滿意反饋圖3-1企業(yè)經(jīng)營決策的程序提出問題確定目標(biāo)制定多種方案實(shí)施18經(jīng)營決策方法第二節(jié)經(jīng)營決策方法第二節(jié)19

目前，企業(yè)經(jīng)常使用的經(jīng)營決策方法可以分為兩類：一類叫定性決策方法；另一類叫定量決策方法。前者注重于決策者本人的經(jīng)驗(yàn)和思維能力，后者則注重于決策問題各因素之間客觀存在的數(shù)量關(guān)系。在具體使用中，兩者不能截然分開，必須緊密結(jié)合，相輔相成。定量決策中有確定型、風(fēng)險(xiǎn)型和不確定型三種決策方法。目前，企業(yè)經(jīng)常使用的經(jīng)營決策方法可以分為兩類：一類叫20一、確定型決策方法確定型決策的基本特征是假設(shè)事件的各種自然狀態(tài)是完全肯定而明確的，經(jīng)過計(jì)算可以得到各方案的明確結(jié)果。一、確定型決策方法確定型決策的基本特征是假設(shè)事件的各種自21

確定型決策的方法主要有以下幾種：直觀判斷法盈虧平衡點(diǎn)法

ABC分析法線性規(guī)劃法經(jīng)濟(jì)批量法投資效果分析法最常用的方法是盈虧平衡點(diǎn)法。確定型決策的方法主要有以下幾種：22

盈虧平衡分析也稱為保本分析或量本利分析，它是根據(jù)產(chǎn)量（銷售量、銷售額）、成本和利潤三者之間的關(guān)系，進(jìn)行綜合分析比較，掌握盈虧變化規(guī)律，指導(dǎo)企業(yè)選擇以最小的成本生產(chǎn)出最多產(chǎn)品并使企業(yè)獲取最大利潤的經(jīng)營方案。盈虧分析法的基本原理如下：將總成本劃分為固定成本和變動(dòng)成本。企業(yè)產(chǎn)品銷售收入與產(chǎn)品銷售量、成本之間成比例關(guān)系。當(dāng)取得的銷售收入與產(chǎn)生的總成本相等時(shí)，即實(shí)現(xiàn)了盈虧平衡。盈虧平衡時(shí)，利潤為零。盈虧平衡分析也稱為保本分析或量本利分析，它是根據(jù)產(chǎn)量23

將銷售收入、總成本、固定成本、變動(dòng)成本的關(guān)系用圖表示出來，可以繪制成盈虧平衡圖，如圖3-2所示。設(shè)固定成本為F，變動(dòng)成本為V，總成本為TC，單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為CV，銷售量為X，銷售收入為R，單位產(chǎn)品價(jià)格為P，利潤為E，則R

=

P·XTC

=

F+V

=

F+CV·XE

=

R–TC

=

P·X

﹣

(

F+CV·X

)將銷售收入、總成本、固定成本、變動(dòng)成本的關(guān)系用圖表示24圖3-2

盈虧平衡分析圖

0金額虧損區(qū)盈利區(qū)銷售收入總成本固定成本銷售量X0圖3-2盈虧平衡分析圖0金額虧損區(qū)盈利區(qū)銷售收入總成本固25當(dāng)利潤為零時(shí)，即E=0時(shí)，P·X

﹣（F+CV·X）=

0設(shè)此時(shí)X為X0，即盈虧平衡時(shí)的銷售量。所以當(dāng)企業(yè)的銷售量大于X0時(shí)，企業(yè)盈利；當(dāng)企業(yè)的銷售量小于X0時(shí)，企業(yè)虧損。當(dāng)利潤為零時(shí)，即E=0時(shí)，P·X﹣（F+CV·X）=026

例3-1:某企業(yè)想建一條生產(chǎn)線生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，年需固定成本10萬元，單位產(chǎn)品變動(dòng)成本40元，產(chǎn)品單價(jià)估計(jì)80元。該產(chǎn)品市場需求量很大，如果該生產(chǎn)線設(shè)計(jì)成年產(chǎn)2000臺(tái)，問該方案是否可行？為什么？例3-1:某企業(yè)想建一條生產(chǎn)線生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，年需27解：首先計(jì)算盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量X0

企業(yè)生產(chǎn)該產(chǎn)品2500臺(tái)時(shí)盈虧平衡。而設(shè)計(jì)的生產(chǎn)線年設(shè)計(jì)能力僅為2000臺(tái)，小于盈虧平衡時(shí)的產(chǎn)量，顯然按此方案設(shè)計(jì)生產(chǎn)線，即使達(dá)到了設(shè)計(jì)能力2000臺(tái)，企業(yè)也要虧損。因此，此方案不可取。解：首先計(jì)算盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量X028

例3-2：某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品，年固定費(fèi)用為20萬元，單位產(chǎn)品變動(dòng)費(fèi)用為30元，單位產(chǎn)品價(jià)格為50元，企業(yè)欲實(shí)現(xiàn)年利潤5萬元，試決策企業(yè)生產(chǎn)該產(chǎn)品的產(chǎn)量。解：所以，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)年利潤5萬元，必須生產(chǎn)該產(chǎn)品12500件。例3-2：某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品，年固定費(fèi)用為20萬元，單29課堂練習(xí)

某企業(yè)的產(chǎn)品年產(chǎn)量10000件，單位售價(jià)20元，單位變動(dòng)成本14元，年固定費(fèi)用總額50000元，問全年利潤有多少？如果要求增加利潤20%，應(yīng)采取哪些措施可實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)利潤？課堂練習(xí)某企業(yè)的產(chǎn)品年產(chǎn)量10000件，單位售價(jià)20元30

利用盈虧平衡分析可以對(duì)企業(yè)的經(jīng)營安全狀況進(jìn)行分析。企業(yè)的經(jīng)營安全狀況可用安全余額和經(jīng)營安全率來表示。安全余額是實(shí)際（或預(yù)計(jì)）銷售額與盈虧平衡點(diǎn)銷售額的差額，其計(jì)算公式為：L

=

R﹣R0式中

R

——實(shí)際銷售額；

R0——盈虧平衡點(diǎn)銷售額；

L

——安全余額。利用盈虧平衡分析可以對(duì)企業(yè)的經(jīng)營安全狀況進(jìn)行31表3-1判斷經(jīng)營安全狀況的標(biāo)準(zhǔn)

經(jīng)營安全率經(jīng)營狀況經(jīng)營安全率經(jīng)營狀況30%以上安全10%~15%要警惕25%~30%比較安全10%以下很不安全15%~25%不安全

經(jīng)營安全率是安全余額與實(shí)際銷售額的比值。經(jīng)營安全率在0~1之間，越接近于0，越不安全，越接近于1，越安全，贏利的可能性越大。判斷經(jīng)營安全狀況的標(biāo)準(zhǔn)如表3-1所示。表3-1判斷經(jīng)營安全狀況的標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營安全率經(jīng)營狀況經(jīng)營安全率32二、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法

風(fēng)險(xiǎn)型決策的特點(diǎn)是對(duì)問題的未來情況不能事先確定，即是隨機(jī)的，但對(duì)未來發(fā)生情況的各種可能性即概率是可以知道的。一般要具備五個(gè)條件：有一個(gè)明確的決策目標(biāo)，如最大利潤、最低成本等;

存在兩個(gè)以上可供選擇的方案；存在著不以決策者意志為轉(zhuǎn)移的各種自然狀態(tài)；可測算出不同方案在不同自然狀態(tài)下的損益值；可測算出各種自然狀態(tài)發(fā)生的客觀概率。二、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法風(fēng)險(xiǎn)型決策的特點(diǎn)是對(duì)問題的未來情況33風(fēng)險(xiǎn)型決策是以決策矩陣為基礎(chǔ)，分別計(jì)算各個(gè)方案在不同自然狀態(tài)下的收益，然后按客觀概率的大小，加權(quán)平均計(jì)算出各個(gè)方案的期望收益值，進(jìn)行比較，從中選擇出一個(gè)最佳方案。風(fēng)險(xiǎn)型決策方法有收益矩陣、決策樹等。風(fēng)險(xiǎn)型決策是以決策矩陣為基礎(chǔ)，分別計(jì)算各個(gè)方案在不同自然341.收益矩陣?yán)?-3：某肉食加工廠2007年6-8月份的產(chǎn)品日銷售量統(tǒng)計(jì)資料如表3-2所示。設(shè)每箱利潤50元，如果當(dāng)天售不出去，每剩一箱就要支出30元冷藏保管費(fèi)，預(yù)計(jì)2008年6~8月份需求量與去年同期相比無變化。試決策該廠日產(chǎn)計(jì)劃定為多少可獲利最大？表3-2銷售統(tǒng)計(jì)資料表日銷售量/箱銷售天數(shù)/天概率100180.2110360.4120270.313090.1總計(jì)901.01.收益矩陣表3-2銷售統(tǒng)計(jì)資料表日銷售量35

解：根據(jù)已知條件計(jì)算決策收益矩陣，如表3-3所示。表3-3決策收益矩陣

自然狀態(tài)方案日銷售量（箱）期望利潤（元）1001101201300.20.40.30.110050005000500050005000110470055005500550053401204400520060006000536013041004900570065005140

當(dāng)日產(chǎn)量為120箱時(shí)，期望利潤為5360元，大于其他方案，應(yīng)按日產(chǎn)量120箱決策。概率解：根據(jù)已知條件計(jì)算決策收益矩陣，如表3-3所36

2.決策樹決策樹法是以其圖形的形態(tài)而命名的，它由節(jié)點(diǎn)和分枝兩部分組成。節(jié)點(diǎn)有兩種：一種叫決策點(diǎn)，用符號(hào)□表示，從決策點(diǎn)引出的分枝稱為方案枝；另一種節(jié)點(diǎn)叫作狀態(tài)節(jié)點(diǎn)，用○符號(hào)表示，接在方案枝后面，從狀態(tài)節(jié)點(diǎn)引出的分枝稱為概率分枝。決策樹法可按以下步驟進(jìn)行：第一步，繪制樹形圖。第二步，計(jì)算期望值。第三步，剪枝。2.決策樹37

例3-4：某企業(yè)準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，根據(jù)市場調(diào)查的資料進(jìn)行分析，該產(chǎn)品投入市場后，可能出現(xiàn)銷路好、銷路一般、銷路差等三種狀態(tài)，其發(fā)生概率分別為0.3、0.5、0.2。企業(yè)現(xiàn)有三個(gè)方案可供選擇，預(yù)計(jì)大批、中批和小批生產(chǎn)自然狀態(tài)下的收益見表3-4。例3-4：某企業(yè)準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，根據(jù)市場調(diào)查的資38

表3-4銷售概率及利潤數(shù)據(jù)預(yù)測表

單位：萬元

方案設(shè)備投資自然狀態(tài)銷路好概率0.3銷路一般概率0.5銷路差概率0.2大批生產(chǎn)1035209中批生產(chǎn)5242110小批生產(chǎn)0141312表3-4銷售概率及利潤數(shù)據(jù)預(yù)測表39

按步驟繪制決策樹并計(jì)算期望值。三個(gè)方案的期望盈利值：

大批生產(chǎn)方案

=（35×0.3+20×0.5+9×0.2）-10=12.3（萬元）

中批生產(chǎn)方案

=（24×0.3+21×0.5+10×0.2）-5=14.7（萬元）小批生產(chǎn)方案

=14×0.3+13×0.5+12×0.2=13.1（萬元）

經(jīng)過比較，應(yīng)選擇中批生產(chǎn)方案，如圖3-3所示。按步驟繪制決策樹并計(jì)算期望值。40圖3-3決策樹

1234中批生產(chǎn)-5大批生產(chǎn)-10小批生產(chǎn)0銷路好0.3銷路一般0.5銷路差0.2銷路好0.3銷路好0.3銷路一般0.5銷路一般0.5銷路差0.2銷路差0.214.735209242110141312圖3-3決策樹1234中批生產(chǎn)-5大批生產(chǎn)-10小批41

例3-5:某公司為滿足某產(chǎn)品的需求設(shè)計(jì)了三個(gè)方案：I建大工廠，投資320萬元；Ⅱ建小工廠，投資140萬元；Ⅲ先建小工廠，投資140萬元，三年后若銷路好則考慮擴(kuò)建，需追加投資200萬元，收益與新建大工廠方案相同。各方案預(yù)測的產(chǎn)品在各自然狀態(tài)下的銷售概率見表3-5。試作方案的決策。其步驟如下。例3-5:某公司為滿足某產(chǎn)品的需求設(shè)計(jì)了三個(gè)方案：I42表3-5銷售概率及利潤數(shù)據(jù)預(yù)測表

自然狀態(tài)概率方案收益（萬元/年）前3年后7年Ⅰ大工廠Ⅱ小工廠Ⅲ先小工廠后大工廠前3年后7年銷路好0.7銷路好

0.91608080160銷路差

0.1銷路好0.3銷路好

0-402020-40銷路差

1表3-5銷售概率及利潤數(shù)據(jù)預(yù)測表自然概率方案收益（萬元/43解：（1）畫決策樹，如圖3-4所示。圖3-4決策樹-40-40802020160802020-40160銷路差1.0銷路差0.1銷路好0.9銷路差0.1140差0.3518780780好0.7634先小廠后大廠-140差0.3140518好0.7450.6建小-140-280差0.3好0.7582建大廠-320銷路好0.9銷路好0.9銷路差0.1銷路好0.9銷路差1.0銷路差0.1銷路差1.0后7年前3年不擴(kuò)建擴(kuò)建-200125637849101112980解：（1）畫決策樹，如圖3-4所示。圖3-4決策樹-4044（2）計(jì)算各節(jié)點(diǎn)的損益值。點(diǎn)5：［0.9×160+（-40）×0.1］×7=980（萬元）點(diǎn)6：

-40×1.0×7=-280（萬元）點(diǎn)7：（0.9×80+20×0.1）×7=518（萬元）點(diǎn)8：

7×1.0×20=140（萬元）點(diǎn)10：1.0×7×20=140（萬元）點(diǎn)9是決策點(diǎn)，先計(jì)算點(diǎn)11、點(diǎn)12，以確定該不該擴(kuò)建。點(diǎn)11：160×0.9×7+（-40）×0.1×7-200=780（萬元）點(diǎn)12：0.9×80×7+（-40）×0.1×7=518（萬元）（2）計(jì)算各節(jié)點(diǎn)的損益值。45

因擴(kuò)建收益值780萬元大于不擴(kuò)建518萬元，所以舍棄不擴(kuò)建，選擇擴(kuò)建方案。點(diǎn)2：

980×0.7+160×0.7×3+(-280)×0.3+(-40)×0.3×3-320=582（萬元）點(diǎn)3：

518×0.7+140×0.3+80×3×0.7+20×0.3×3-140=450.6（萬元）點(diǎn)4：

780×0.7+140×0.3+0.7×80×3+0.3×20×3-140=634（萬元）

（3）比較方案。因?yàn)榉桨涪?lt;方案Ⅰ<方案Ⅲ，所以選擇先建小廠后擴(kuò)建大廠的方案為最優(yōu)方案。因擴(kuò)建收益值780萬元大于不擴(kuò)建518萬元，所以舍棄不46三、不確定型決策

不確定型決策的特點(diǎn)是對(duì)問題的未來情況不但無法估計(jì)其肯定結(jié)果，而且也無法確定在各種情況下發(fā)生結(jié)果的概率。在這種情況下，方案的選擇主要取決于企業(yè)的實(shí)力和目前的經(jīng)營狀態(tài)。一般選擇方案可遵循以下三個(gè)原則：

1.悲觀原則采用悲觀原則進(jìn)行決策的方法，稱為最大的最小收益值法。這種方法是先找出每種方案在各個(gè)狀態(tài)下可能的最小收益，然后選擇其中收益最大的方案作為最滿意方案。所以也叫“小中取大”法。企業(yè)經(jīng)營決策培訓(xùn)課件ppt優(yōu)秀課件精品課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)教材企業(yè)經(jīng)營決策培訓(xùn)課件ppt優(yōu)秀課件精品課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)教材三、不確定型決策不確定型決策的特點(diǎn)是對(duì)問題的未來情況47

例3-6：某企業(yè)準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，對(duì)市場需求狀態(tài)出現(xiàn)的概率無法確定，只知道可能出現(xiàn)高需求、一般需求、低需求、很低需求等四種狀態(tài)。現(xiàn)在有A、B、C、D四種方案可供選擇，各方案在不同需求狀態(tài)下的收益和損失見表3-6。

表3-6利潤預(yù)測表

單位：萬元

方案自然狀態(tài)ABCD高需求400600240300一般需求250320180200低需求0-1002040很低需求-150-400-40-20企業(yè)經(jīng)營決策培訓(xùn)課件ppt優(yōu)秀課件精品課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)教材企業(yè)經(jīng)營決策培訓(xùn)課件ppt優(yōu)秀課件精品課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)教材例3-6：某企業(yè)準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，對(duì)市場需求狀態(tài)出48

根據(jù)小中取大的原則，各方案的最小收益值分別為A方案：-150萬元；B方案：-400萬元；C方案：-40萬元；D方案：-20萬元。相比較而言，其中D方案的收益又高于其他方案，因此應(yīng)選擇D方案。企業(yè)經(jīng)營決策培訓(xùn)課件ppt優(yōu)秀課件精品課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)教材企業(yè)經(jīng)營決策培訓(xùn)課件ppt優(yōu)秀課件精品課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)教材根據(jù)小中取大的原則，各方案的最小收益值分別為A方案：492.樂觀原則采用樂觀原則進(jìn)行決策，決策者對(duì)未來的估計(jì)持非常樂觀的態(tài)度。他們從最好的自然狀態(tài)出發(fā)，假設(shè)未來的需求量較高，各方案的收益值都是最大的，決策時(shí)比較各方案的最大收益值，從中選取收益值最大的方案作為比較滿意的方案。所以稱為最大的收益值法，也叫“大中取大”法。根據(jù)此原則，上例中各方案的最大收益值分別為A方案：400萬元；B方案：600萬元；C方案：240萬元；D方案：300萬元。相互之間進(jìn)行比較，應(yīng)選擇B方案作為最滿意方案。企業(yè)經(jīng)營決策培訓(xùn)課件ppt優(yōu)秀課件精品課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)教材企業(yè)經(jīng)營決策培訓(xùn)課件ppt優(yōu)秀課件精品課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)教材2.樂觀原則企業(yè)經(jīng)營決策培訓(xùn)課件ppt優(yōu)秀課件精品課503.后悔值原則按最小后悔值原則所進(jìn)行的決策，也稱為最小的最大后悔值法。在同一自然狀態(tài)中，如果所采用的方案正好是獲得收益值最多的方案，當(dāng)然無后悔可言，后悔值為0；如果采用了其他方案，方案就有機(jī)會(huì)損失就會(huì)感到后悔。后悔值等于各自然狀態(tài)的最大收益值與所采用方案的收益值之差。按照這種分析方法，先找出每個(gè)方案的最大后悔值，然后在各方案的最大后悔值之間進(jìn)行比較，后悔值最小的方案為最滿意方案。所以，這種方法也叫“大中取小法”。企業(yè)經(jīng)營決策培訓(xùn)課件ppt優(yōu)秀課件精品課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)教材企業(yè)經(jīng)營決策培訓(xùn)課件ppt優(yōu)秀課件精品課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)教材3.后悔值原則企業(yè)經(jīng)營決策培訓(xùn)課件ppt優(yōu)秀課件精品51

例3-7：某企業(yè)為了擴(kuò)大經(jīng)營，準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，兩年后投放市場共生產(chǎn)5年。生產(chǎn)這種產(chǎn)品的方案有三種：A.改建本廠原有的生產(chǎn)線；B.從國外引進(jìn)一條高效自動(dòng)生產(chǎn)線；C.按專業(yè)化協(xié)作組織“一條龍”生產(chǎn)。由于對(duì)未來兩年市場需求無法預(yù)計(jì)，只能大致估計(jì)較高、一般、很低三種可能情況的需要量，并且這三種情況發(fā)生的概率也不知道，應(yīng)如何決策？已知三種方案在未來兩年的三種自然狀態(tài)下的損益額，見表3-7。企業(yè)經(jīng)營決策培訓(xùn)課件ppt優(yōu)秀課件精品課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)教材企業(yè)經(jīng)營決策培訓(xùn)課件ppt優(yōu)秀課件精品課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)教材例3-7：某企業(yè)為了擴(kuò)大經(jīng)營，準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新52

根據(jù)表3-7中的資料，先計(jì)算各種自然狀態(tài)下的各方案后悔值，見表3-8。

表3-7利潤預(yù)測表

單位：萬元

方案自然狀態(tài)Ⅰ改建生產(chǎn)線Ⅱ引進(jìn)生產(chǎn)線Ⅲ協(xié)作生產(chǎn)需求量較高700980400需求量一般250-50090需求量很低-200-800-30企業(yè)經(jīng)營決策培訓(xùn)課件ppt優(yōu)秀課件精品課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)教材企業(yè)經(jīng)營決策培訓(xùn)課件ppt優(yōu)秀課件精品課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)教材根據(jù)表3-7中的資料，先計(jì)算各種自然狀態(tài)下的各方案后53表3-8后悔值表單位：萬元

方案自然狀態(tài)Ⅰ改建生產(chǎn)線Ⅱ引進(jìn)生產(chǎn)線Ⅲ協(xié)作生產(chǎn)需求量較高2800580需求量一般0750160需求量很低1707700

從表3-8中可以看到各方案最大后悔值是分別為280、770、580萬元。其中最小的是280萬元，因而選擇改建生產(chǎn)線方案作為最滿意方案。企業(yè)經(jīng)營決策培訓(xùn)課件ppt優(yōu)秀課件精品課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)教材企業(yè)經(jīng)營決策培訓(xùn)課件ppt優(yōu)秀課件精品課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)教材表3-8后悔值表54企業(yè)經(jīng)營決策主講：史鴻洲企業(yè)經(jīng)營決策培訓(xùn)課件ppt企業(yè)經(jīng)營決策培訓(xùn)課件ppt企業(yè)經(jīng)營決策主講：史鴻洲企業(yè)經(jīng)營決策培訓(xùn)課件ppt企業(yè)經(jīng)營決55本章學(xué)習(xí)的主要內(nèi)容

案例導(dǎo)入經(jīng)營決策概述經(jīng)營決策方法本章學(xué)習(xí)的主要內(nèi)容案例導(dǎo)入56案例導(dǎo)入在一次偶然的機(jī)會(huì)，李經(jīng)理發(fā)覺了他的一位能干的工程師小王，正偷偷地與競爭對(duì)手聯(lián)絡(luò)，準(zhǔn)備跳槽。李經(jīng)理又驚又怒，為了栽培小王，李經(jīng)理曾花過不少的培訓(xùn)費(fèi)與培訓(xùn)時(shí)間。同時(shí)，公司目前的兩個(gè)系統(tǒng)集成項(xiàng)目，正由工程師小王負(fù)責(zé)。如果小王去競爭對(duì)手公司工作，無疑對(duì)李經(jīng)理的事業(yè)打擊很大。但如果李經(jīng)理不開除小王，心里又難以咽下這口氣。案例導(dǎo)入在一次偶然的機(jī)會(huì)，李經(jīng)理發(fā)覺了他的一位能干的工程師小57如果你是李經(jīng)理，將如何處理這一問題呢？開動(dòng)您的腦筋，培養(yǎng)你的管理才能吧。如果你是李經(jīng)理，將如何處理這一問題呢？58案例討論一：李經(jīng)理的煩惱當(dāng)你的部下要離開公司時(shí),你首先要做的不是給他提薪,不是給他升官而是要搞清楚他為什么要離開公司,才能對(duì)癥下藥。一般的講,員工離開公司無外乎這幾個(gè)方面：1.對(duì)薪水福利不滿意,這很好辦,給他加薪;2.他可能在公司里感到不受重視,于他談話,搞清楚他想要做什么,并和他討論他在公司里最適合的工作是什么;案例討論一：李經(jīng)理的煩惱當(dāng)你的部下要離開公司時(shí),你首先要做的593.他在公司里與其他人關(guān)系很僵,有點(diǎn)難辦,調(diào)個(gè)部門可能不是什么好辦法但值得一試;4.他可能對(duì)公司的整個(gè)氛圍不滿意,感覺不好.最難辦,這個(gè)牽涉到企業(yè)文化的問題,實(shí)在不行,就讓他走吧.好聚好散,沒準(zhǔn)將來還可以再合作。3.他在公司里與其他人關(guān)系很僵,有點(diǎn)難辦,調(diào)個(gè)部門可能不是什60分析方案1：采取措施:1.曉之以情動(dòng)之以禮

2.重薪+良好的工作環(huán)境

3.敗壞對(duì)手聲譽(yù)

4.或者采取暫時(shí)和對(duì)手合作,讓小王覺得跳槽也沒不是辦法。當(dāng)然這必須是有一定物質(zhì)基礎(chǔ)采可以作到的。分析方案1：采取措施:61方案2：李經(jīng)理首先要做的是盡快找小王的替代者,以備萬一小王鐵心走人以后項(xiàng)目癱瘓;其次,了解小王的需求,盡量挽留他；第三,公司的管理要重新審視,IT行業(yè)的流動(dòng)性時(shí)非常大的,公司必須有足夠的措施應(yīng)付以后可能會(huì)出現(xiàn)的這種情形。方案2：62方案3：目前最關(guān)鍵的是如何繼續(xù)項(xiàng)目的延續(xù)工作和防止相關(guān)技術(shù)的流失風(fēng)險(xiǎn)。因此首相必須解決的是認(rèn)的問題：1.找到可以代替小王的技術(shù)人才2.找到小王跳槽的原因，根據(jù)小王的具體需要給以適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)或精神激勵(lì)，留住小王。

方案3：63我認(rèn)為第二點(diǎn)是最好的方法，即可以使項(xiàng)目工作不中斷，又可以防止技術(shù)流失如果不行，就必須動(dòng)用一定的法律手段比如簽定三年內(nèi)不能從事相關(guān)工作的約束型合約。目前IT行業(yè)技術(shù)人才流動(dòng)比較大，因此一個(gè)企業(yè)必須有良好的企業(yè)文化氛圍，有較強(qiáng)的凝聚力，并且要指定一些規(guī)章制度防止人才流失以及由此帶來的技術(shù)流失，我國也應(yīng)當(dāng)制訂相應(yīng)的法律進(jìn)行競爭避止。我認(rèn)為第二點(diǎn)是最好的方法，即可以使項(xiàng)目工作不中斷，又可以防止64第一節(jié)經(jīng)營決策概述第一節(jié)經(jīng)營決策概述65一、經(jīng)營決策的概念

企業(yè)經(jīng)營決策是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)，在占有市場信息和經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)客觀條件，擬定幾種備選方案，并實(shí)施最優(yōu)方案，控制實(shí)施情況。這一系列的過程就是企業(yè)經(jīng)營決策。一、經(jīng)營決策的概念企業(yè)經(jīng)營決策是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)某一特定66

企業(yè)經(jīng)營決策是對(duì)未來行動(dòng)確定目標(biāo)，從兩個(gè)以上可行方案中選取一個(gè)滿意方案的分析決斷過程，是一個(gè)提出問題、分析問題、解決問題的系統(tǒng)分析過程。企業(yè)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的每一環(huán)節(jié)都需作出科學(xué)的決策。

企業(yè)經(jīng)營決策是對(duì)未來行動(dòng)確定目標(biāo)，從兩個(gè)以上可行方案中671經(jīng)營決策包含著以下內(nèi)容：(1)決策針對(duì)明確的目標(biāo)。(2)決策有多個(gè)可行方案。(3)決策是對(duì)方案的分析、判斷。(4)決策是一個(gè)整體性過程。2經(jīng)營決策的內(nèi)容1)產(chǎn)品決策包括產(chǎn)品方向決策、產(chǎn)品開發(fā)決策、產(chǎn)品組合決策、產(chǎn)品的商標(biāo)和包裝決策等。2)銷售決策1經(jīng)營決策包含著以下內(nèi)容：68包括產(chǎn)品定價(jià)決策、銷售渠道決策、促銷決策等。3)財(cái)務(wù)、成本決策它包括籌資決策、投資決策、目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤決策等。4)組織與人事決策組織決策包括：生產(chǎn)組織、勞動(dòng)組織、管理組織的選擇，管理層次和管理機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)，領(lǐng)導(dǎo)體制、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制形式的確定等。人事決策包括：人員的選拔與聘用，智力開發(fā)，考核標(biāo)準(zhǔn)與考核制度的確定，工資形式與獎(jiǎng)金制度的選擇等。包括產(chǎn)品定價(jià)決策、銷售渠道決策、促銷決策等。69二、經(jīng)營決策的分類1.按所解決的問題在企業(yè)經(jīng)營中所處的地位劃分:戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策業(yè)務(wù)決策2.按決策問題所處的條件劃分:確定型決策不確定型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策3.按問題出現(xiàn)的重復(fù)程序和解決問題經(jīng)驗(yàn)的成熟程度劃分:程序化決策非程序化決策二、經(jīng)營決策的分類1.按所解決的問題在企業(yè)經(jīng)營中所處的地位劃70

企業(yè)經(jīng)營決策的程序一般可分為：提出問題，確定目標(biāo)，制定多種方案，選擇最滿意的方案，實(shí)施方案及反饋等部分。企業(yè)經(jīng)營決策的程序如圖3-1所示。三、企業(yè)經(jīng)營決策的程序企業(yè)經(jīng)營決策的程序一般可分為：提出問題，確定目標(biāo)，制71圖3-1企業(yè)經(jīng)營決策的程序提出問題確定目標(biāo)制定多種方案實(shí)施方案選擇方案滿意反饋圖3-1企業(yè)經(jīng)營決策的程序提出問題確定目標(biāo)制定多種方案實(shí)施72經(jīng)營決策方法第二節(jié)經(jīng)營決策方法第二節(jié)73

目前，企業(yè)經(jīng)常使用的經(jīng)營決策方法可以分為兩類：一類叫定性決策方法；另一類叫定量決策方法。前者注重于決策者本人的經(jīng)驗(yàn)和思維能力，后者則注重于決策問題各因素之間客觀存在的數(shù)量關(guān)系。在具體使用中，兩者不能截然分開，必須緊密結(jié)合，相輔相成。定量決策中有確定型、風(fēng)險(xiǎn)型和不確定型三種決策方法。目前，企業(yè)經(jīng)常使用的經(jīng)營決策方法可以分為兩類：一類叫74一、確定型決策方法確定型決策的基本特征是假設(shè)事件的各種自然狀態(tài)是完全肯定而明確的，經(jīng)過計(jì)算可以得到各方案的明確結(jié)果。一、確定型決策方法確定型決策的基本特征是假設(shè)事件的各種自75

確定型決策的方法主要有以下幾種：直觀判斷法盈虧平衡點(diǎn)法

ABC分析法線性規(guī)劃法經(jīng)濟(jì)批量法投資效果分析法最常用的方法是盈虧平衡點(diǎn)法。確定型決策的方法主要有以下幾種：76

盈虧平衡分析也稱為保本分析或量本利分析，它是根據(jù)產(chǎn)量（銷售量、銷售額）、成本和利潤三者之間的關(guān)系，進(jìn)行綜合分析比較，掌握盈虧變化規(guī)律，指導(dǎo)企業(yè)選擇以最小的成本生產(chǎn)出最多產(chǎn)品并使企業(yè)獲取最大利潤的經(jīng)營方案。盈虧分析法的基本原理如下：將總成本劃分為固定成本和變動(dòng)成本。企業(yè)產(chǎn)品銷售收入與產(chǎn)品銷售量、成本之間成比例關(guān)系。當(dāng)取得的銷售收入與產(chǎn)生的總成本相等時(shí)，即實(shí)現(xiàn)了盈虧平衡。盈虧平衡時(shí)，利潤為零。盈虧平衡分析也稱為保本分析或量本利分析，它是根據(jù)產(chǎn)量77

將銷售收入、總成本、固定成本、變動(dòng)成本的關(guān)系用圖表示出來，可以繪制成盈虧平衡圖，如圖3-2所示。設(shè)固定成本為F，變動(dòng)成本為V，總成本為TC，單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為CV，銷售量為X，銷售收入為R，單位產(chǎn)品價(jià)格為P，利潤為E，則R

=

P·XTC

=

F+V

=

F+CV·XE

=

R–TC

=

P·X

﹣

(

F+CV·X

)將銷售收入、總成本、固定成本、變動(dòng)成本的關(guān)系用圖表示78圖3-2

盈虧平衡分析圖

0金額虧損區(qū)盈利區(qū)銷售收入總成本固定成本銷售量X0圖3-2盈虧平衡分析圖0金額虧損區(qū)盈利區(qū)銷售收入總成本固79當(dāng)利潤為零時(shí)，即E=0時(shí)，P·X

﹣（F+CV·X）=

0設(shè)此時(shí)X為X0，即盈虧平衡時(shí)的銷售量。所以當(dāng)企業(yè)的銷售量大于X0時(shí)，企業(yè)盈利；當(dāng)企業(yè)的銷售量小于X0時(shí)，企業(yè)虧損。當(dāng)利潤為零時(shí)，即E=0時(shí)，P·X﹣（F+CV·X）=080

例3-1:某企業(yè)想建一條生產(chǎn)線生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，年需固定成本10萬元，單位產(chǎn)品變動(dòng)成本40元，產(chǎn)品單價(jià)估計(jì)80元。該產(chǎn)品市場需求量很大，如果該生產(chǎn)線設(shè)計(jì)成年產(chǎn)2000臺(tái)，問該方案是否可行？為什么？例3-1:某企業(yè)想建一條生產(chǎn)線生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，年需81解：首先計(jì)算盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量X0

企業(yè)生產(chǎn)該產(chǎn)品2500臺(tái)時(shí)盈虧平衡。而設(shè)計(jì)的生產(chǎn)線年設(shè)計(jì)能力僅為2000臺(tái)，小于盈虧平衡時(shí)的產(chǎn)量，顯然按此方案設(shè)計(jì)生產(chǎn)線，即使達(dá)到了設(shè)計(jì)能力2000臺(tái)，企業(yè)也要虧損。因此，此方案不可取。解：首先計(jì)算盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量X082

例3-2：某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品，年固定費(fèi)用為20萬元，單位產(chǎn)品變動(dòng)費(fèi)用為30元，單位產(chǎn)品價(jià)格為50元，企業(yè)欲實(shí)現(xiàn)年利潤5萬元，試決策企業(yè)生產(chǎn)該產(chǎn)品的產(chǎn)量。解：所以，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)年利潤5萬元，必須生產(chǎn)該產(chǎn)品12500件。例3-2：某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品，年固定費(fèi)用為20萬元，單83課堂練習(xí)

某企業(yè)的產(chǎn)品年產(chǎn)量10000件，單位售價(jià)20元，單位變動(dòng)成本14元，年固定費(fèi)用總額50000元，問全年利潤有多少？如果要求增加利潤20%，應(yīng)采取哪些措施可實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)利潤？課堂練習(xí)某企業(yè)的產(chǎn)品年產(chǎn)量10000件，單位售價(jià)20元84

利用盈虧平衡分析可以對(duì)企業(yè)的經(jīng)營安全狀況進(jìn)行分析。企業(yè)的經(jīng)營安全狀況可用安全余額和經(jīng)營安全率來表示。安全余額是實(shí)際（或預(yù)計(jì)）銷售額與盈虧平衡點(diǎn)銷售額的差額，其計(jì)算公式為：L

=

R﹣R0式中

R

——實(shí)際銷售額；

R0——盈虧平衡點(diǎn)銷售額；

L

——安全余額。利用盈虧平衡分析可以對(duì)企業(yè)的經(jīng)營安全狀況進(jìn)行85表3-1判斷經(jīng)營安全狀況的標(biāo)準(zhǔn)

經(jīng)營安全率經(jīng)營狀況經(jīng)營安全率經(jīng)營狀況30%以上安全10%~15%要警惕25%~30%比較安全10%以下很不安全15%~25%不安全

經(jīng)營安全率是安全余額與實(shí)際銷售額的比值。經(jīng)營安全率在0~1之間，越接近于0，越不安全，越接近于1，越安全，贏利的可能性越大。判斷經(jīng)營安全狀況的標(biāo)準(zhǔn)如表3-1所示。表3-1判斷經(jīng)營安全狀況的標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營安全率經(jīng)營狀況經(jīng)營安全率86二、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法

風(fēng)險(xiǎn)型決策的特點(diǎn)是對(duì)問題的未來情況不能事先確定，即是隨機(jī)的，但對(duì)未來發(fā)生情況的各種可能性即概率是可以知道的。一般要具備五個(gè)條件：有一個(gè)明確的決策目標(biāo)，如最大利潤、最低成本等;

存在兩個(gè)以上可供選擇的方案；存在著不以決策者意志為轉(zhuǎn)移的各種自然狀態(tài)；可測算出不同方案在不同自然狀態(tài)下的損益值；可測算出各種自然狀態(tài)發(fā)生的客觀概率。二、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法風(fēng)險(xiǎn)型決策的特點(diǎn)是對(duì)問題的未來情況87風(fēng)險(xiǎn)型決策是以決策矩陣為基礎(chǔ)，分別計(jì)算各個(gè)方案在不同自然狀態(tài)下的收益，然后按客觀概率的大小，加權(quán)平均計(jì)算出各個(gè)方案的期望收益值，進(jìn)行比較，從中選擇出一個(gè)最佳方案。風(fēng)險(xiǎn)型決策方法有收益矩陣、決策樹等。風(fēng)險(xiǎn)型決策是以決策矩陣為基礎(chǔ)，分別計(jì)算各個(gè)方案在不同自然881.收益矩陣?yán)?-3：某肉食加工廠2007年6-8月份的產(chǎn)品日銷售量統(tǒng)計(jì)資料如表3-2所示。設(shè)每箱利潤50元，如果當(dāng)天售不出去，每剩一箱就要支出30元冷藏保管費(fèi)，預(yù)計(jì)2008年6~8月份需求量與去年同期相比無變化。試決策該廠日產(chǎn)計(jì)劃定為多少可獲利最大？表3-2銷售統(tǒng)計(jì)資料表日銷售量/箱銷售天數(shù)/天概率100180.2110360.4120270.313090.1總計(jì)901.01.收益矩陣表3-2銷售統(tǒng)計(jì)資料表日銷售量89

解：根據(jù)已知條件計(jì)算決策收益矩陣，如表3-3所示。表3-3決策收益矩陣

自然狀態(tài)方案日銷售量（箱）期望利潤（元）1001101201300.20.40.30.110050005000500050005000110470055005500550053401204400520060006000536013041004900570065005140

當(dāng)日產(chǎn)量為120箱時(shí)，期望利潤為5360元，大于其他方案，應(yīng)按日產(chǎn)量120箱決策。概率解：根據(jù)已知條件計(jì)算決策收益矩陣，如表3-3所90

2.決策樹決策樹法是以其圖形的形態(tài)而命名的，它由節(jié)點(diǎn)和分枝兩部分組成。節(jié)點(diǎn)有兩種：一種叫決策點(diǎn)，用符號(hào)□表示，從決策點(diǎn)引出的分枝稱為方案枝；另一種節(jié)點(diǎn)叫作狀態(tài)節(jié)點(diǎn)，用○符號(hào)表示，接在方案枝后面，從狀態(tài)節(jié)點(diǎn)引出的分枝稱為概率分枝。決策樹法可按以下步驟進(jìn)行：第一步，繪制樹形圖。第二步，計(jì)算期望值。第三步，剪枝。2.決策樹91

例3-4：某企業(yè)準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，根據(jù)市場調(diào)查的資料進(jìn)行分析，該產(chǎn)品投入市場后，可能出現(xiàn)銷路好、銷路一般、銷路差等三種狀態(tài)，其發(fā)生概率分別為0.3、0.5、0.2。企業(yè)現(xiàn)有三個(gè)方案可供選擇，預(yù)計(jì)大批、中批和小批生產(chǎn)自然狀態(tài)下的收益見表3-4。例3-4：某企業(yè)準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，根據(jù)市場調(diào)查的資92

表3-4銷售概率及利潤數(shù)據(jù)預(yù)測表

單位：萬元

方案設(shè)備投資自然狀態(tài)銷路好概率0.3銷路一般概率0.5銷路差概率0.2大批生產(chǎn)1035209中批生產(chǎn)5242110小批生產(chǎn)0141312表3-4銷售概率及利潤數(shù)據(jù)預(yù)測表93

按步驟繪制決策樹并計(jì)算期望值。三個(gè)方案的期望盈利值：

大批生產(chǎn)方案

=（35×0.3+20×0.5+9×0.2）-10=12.3（萬元）

中批生產(chǎn)方案

=（24×0.3+21×0.5+10×0.2）-5=14.7（萬元）小批生產(chǎn)方案

=14×0.3+13×0.5+12×0.2=13.1（萬元）

經(jīng)過比較，應(yīng)選擇中批生產(chǎn)方案，如圖3-3所示。按步驟繪制決策樹并計(jì)算期望值。94圖3-3決策樹

1234中批生產(chǎn)-5大批生產(chǎn)-10小批生產(chǎn)0銷路好0.3銷路一般0.5銷路差0.2銷路好0.3銷路好0.3銷路一般0.5銷路一般0.5銷路差0.2銷路差0.214.735209242110141312圖3-3決策樹1234中批生產(chǎn)-5大批生產(chǎn)-10小批95

例3-5:某公司為滿足某產(chǎn)品的需求設(shè)計(jì)了三個(gè)方案：I建大工廠，投資320萬元；Ⅱ建小工廠，投資140萬元；Ⅲ先建小工廠，投資140萬元，三年后若銷路好則考慮擴(kuò)建，需追加投資200萬元，收益與新建大工廠方案相同。各方案預(yù)測的產(chǎn)品在各自然狀態(tài)下的銷售概率見表3-5。試作方案的決策。其步驟如下。例3-5:某公司為滿足某產(chǎn)品的需求設(shè)計(jì)了三個(gè)方案：I96表3-5銷售概率及利潤數(shù)據(jù)預(yù)測表

自然狀態(tài)概率方案收益（萬元/年）前3年后7年Ⅰ大工廠Ⅱ小工廠Ⅲ先小工廠后大工廠前3年后7年銷路好0.7銷路好

0.91608080160銷路差

0.1銷路好0.3銷路好

0-402020-40銷路差

1表3-5銷售概率及利潤數(shù)據(jù)預(yù)測表自然概率方案收益（萬元/97解：（1）畫決策樹，如圖3-4所示。圖3-4決策樹-40-40802020160802020-40160銷路差1.0銷路差0.1銷路好0.9銷路差0.1140差0.3518780780好0.7634先小廠后大廠-140差0.3140518好0.7450.6建小-140-280差0.3好0.7582建大廠-320銷路好0.9銷路好0.9銷路差0.1銷路好0.9銷路差1.0銷路差0.1銷路差1.0后7年前3年不擴(kuò)建擴(kuò)建-200125637849101112980解：（1）畫決策樹，如圖3-4所示。圖3-4決策樹-4098（2）計(jì)算各節(jié)點(diǎn)的損益值。點(diǎn)5：［0.9×160+（-40）×0.1］×7=980（萬元）點(diǎn)6：

-40×1.0×7=-280（萬元）點(diǎn)7：（0.9×80+20×0.1）×7=518（萬元）點(diǎn)8：

7×1.0×20=140（萬元）點(diǎn)10：1.0×7×20=140（萬元）點(diǎn)9是決策點(diǎn)，先計(jì)算點(diǎn)11、點(diǎn)12，以確定該不該擴(kuò)建。點(diǎn)11：160×0.9×7+（-40）×0.1×7-200=780（萬元）點(diǎn)12：0.9×80×7+（-40）×0.1×7=518（萬元）（2）計(jì)算各節(jié)點(diǎn)的損益值。99

因擴(kuò)建收益值780萬元大于不擴(kuò)建518萬元，所以舍棄不擴(kuò)建，選擇擴(kuò)建方案。點(diǎn)2：

980×0.7+160×0.7×3+(-280)×0.3+(-40)×0.3×3-320=582（萬元）點(diǎn)3：

518×0.7+140×0.3+80×3×0.7+20×0.3×3-140=450.6（萬元）點(diǎn)4：

780×0.7+140×0.3+0.7×80×3+0.3×20×3-140=634（萬元）

（3）比較方案。因?yàn)榉桨涪?lt;方案Ⅰ<方案Ⅲ，所以選擇先建小廠后擴(kuò)建大廠的方案為最優(yōu)方案。因擴(kuò)建收益值780萬元大于不擴(kuò)建518萬元，所以舍棄不100三、不確定型決策

不確定型決策的特點(diǎn)是對(duì)問題的未來情況不但無法估計(jì)其肯定結(jié)果，而且也無法確定在各種情況下發(fā)生結(jié)果的概率。在這種情況下，方案的選擇主要取決于企業(yè)的實(shí)力和目前的經(jīng)營狀態(tài)。一般選擇方案可遵循以下三個(gè)原則：

1.悲觀原則采用悲觀原則進(jìn)行決策的方法，稱為最大的最小收益值法。這種方法是先找出每種方案在各個(gè)狀態(tài)下可能的最小收益，然后選擇其中收益最大的方案作為最滿意方案。所以也叫“小中取大”法。企業(yè)經(jīng)營決策培訓(xùn)課件ppt優(yōu)秀課件精品課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)教材企業(yè)經(jīng)營決策培訓(xùn)課件ppt優(yōu)秀課件精品課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)教材三、不確定型決策不確定型決策的特點(diǎn)是對(duì)問題的未來情況101

例3-6：某企業(yè)準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，對(duì)市場需求狀態(tài)出現(xiàn)的概率無法確定，只知道可能出現(xiàn)高需