醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用課件

1第一頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用Scorecard是一種「成績(chéngjì)單」的概念，將平時(shí)的表現(xiàn)以量化的方式結(jié)算成績(chéngjì)的表單稱之；也有人稱為回報(bào)卡(ReportCard)。2第二頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用因?yàn)槿绻t(yī)院只說不做，或是醫(yī)院說做不能合一，則無法達(dá)到運(yùn)營要求。在基于：「將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成具體行動(dòng)」的要求下，管理專家才提出(tíchū)了BSC的概念。3第三頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用4愿景BSC目標(biāo)(mùbiāo)管理績效(jìxiào)管理從愿景到績效管理戰(zhàn)略(zhànlüè)一以貫之第四頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用平衡外部衡量指標(biāo)和內(nèi)部衡量指標(biāo)平衡過去成果指標(biāo)和未來績效驅(qū)動(dòng)指標(biāo)平衡客觀成就指標(biāo)與主觀成就指標(biāo)平衡短期(duǎnqī)指標(biāo)與長期指標(biāo)5第五頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用1.從達(dá)成共識(shí)來厘清戰(zhàn)略2.在不同科室間溝通全院戰(zhàn)略3.將科室及個(gè)人(gèrén)目標(biāo)與年度預(yù)算相鏈接4.將戰(zhàn)略及長期目標(biāo)與年度預(yù)算鏈接5.辨別并連結(jié)各種戰(zhàn)略計(jì)劃6.執(zhí)行定期性、系統(tǒng)性的戰(zhàn)略性績效評(píng)估7.從回饋與學(xué)習(xí)并修正戰(zhàn)略6第六頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用

BSC傳統(tǒng)績效衡量構(gòu)面著重于和醫(yī)院戰(zhàn)略、愿景互相連結(jié)財(cái)務(wù)構(gòu)面指標(biāo)具有前瞻性落后性內(nèi)外指標(biāo)兼顧有無良好溝通基礎(chǔ)建立有無第七頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用財(cái)務(wù)維度顧客維度學(xué)習(xí)與成長維度內(nèi)部流程維度愿景與戰(zhàn)略(zhànlüè)

第八頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用醫(yī)院愿景財(cái)務(wù)維度顧客維度內(nèi)部維度學(xué)習(xí)與成長維度第九頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用愿景戰(zhàn)略(zhànlüè)KPI未來(wèilái)陳述戰(zhàn)略(zhànlüè)地圖戰(zhàn)略衡量醫(yī)院方向戰(zhàn)略管理績效管理第十頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用11BSC的發(fā)展(fāzhǎn)（一）戰(zhàn)略(zhànlüè)管理模式外部環(huán)境總體環(huán)境任務(wù)環(huán)境內(nèi)部環(huán)境結(jié)構(gòu)(jiégòu)文化資源任務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略政策組織計(jì)劃預(yù)算規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)各種績效

偵察環(huán)境形成戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評(píng)估與控制回饋第十一頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用12（二）平衡計(jì)分卡出現(xiàn)后在戰(zhàn)略(zhànlüè)管理中扮演的角色愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)平衡計(jì)分卡績效量度戰(zhàn)略執(zhí)行成果與評(píng)估回饋與校正平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略管理執(zhí)行(zhíxíng)與績效評(píng)估的工具形成(xíngchéng)轉(zhuǎn)換第十二頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略(zhànlüè)轉(zhuǎn)化成作業(yè)面之框架愿景&戰(zhàn)略(zhànlüè)“如何(rúhé)向利害關(guān)系人呈現(xiàn)我們在財(cái)務(wù)方面的成績?""我們要如何對顧客表現(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)我們的愿景?""我們?nèi)绾伪Ｓ懈淖兣c持續(xù)改善的能力，以實(shí)現(xiàn)我們的愿景？""我們需加強(qiáng)那些業(yè)務(wù)流程，以滿足利害關(guān)系人與顧客的需求?"顧客維度目標(biāo)衡量項(xiàng)目目標(biāo)值行動(dòng)計(jì)畫第十三頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用透過四個(gè)維度：財(cái)務(wù)、顧客(主要是病人)、醫(yī)院內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長，共同考核一個(gè)醫(yī)院的績效?？杀苊鉅奚承┚S度的績效，以達(dá)到某一特定(tèdìng)維度的績效。依照醫(yī)院的特性不同，可以增刪維度，或調(diào)整維度的順序14第十四頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用15戰(zhàn)略主題營收成長和組合成本降低／生產(chǎn)力改進(jìn)資產(chǎn)利用科室的戰(zhàn)略成長1.收入的成長率2.新服務(wù)、病人占營收的百分比1.員工平均收入1.投資(占營收的百分比）2.科研(占營收的百分比）維持1.目標(biāo)病人和病人的占有率2.初診和復(fù)診病人比3.新服務(wù)占營收百分比4.科室和服務(wù)的獲利率1.相對于標(biāo)竿醫(yī)院的成本2.成本下降率3.間接開支（占營的百分比)1.營運(yùn)資金比率（現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期2.主要資產(chǎn)類別的資本運(yùn)用報(bào)酬率3.資產(chǎn)利用率豐收1.病人和服務(wù)的獲利率2.非醫(yī)療業(yè)務(wù)的比率1.服務(wù)成本(每種服務(wù)、每個(gè)工作日)1.投資回收期間2.服務(wù)量(一)衡量戰(zhàn)略(zhànlüè)的財(cái)務(wù)主題BSC四個(gè)維度戰(zhàn)略主題(zhǔtí)的展開與衡量-1第十五頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用16(二)顧客(gùkè)維度當(dāng)醫(yī)院確認(rèn)目標(biāo)顧客及市場(shìchǎng)區(qū)隔之后，平衡計(jì)分卡提供了兩個(gè)量度供醫(yī)院使用。1.概況(gàikuàng)性量度（核心量度）市場占有率病人獲利率初診病人率病人忠誠度病人滿意度BSC四個(gè)維度戰(zhàn)略主題的展開與衡量-2第十六頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用172.代表病人(顧客)成果的績效驅(qū)動(dòng)因素（衡量顧客價(jià)值(jiàzhí)的主張）價(jià)值服務(wù)的屬性形象人際關(guān)系功能時(shí)間價(jià)格質(zhì)量=++BSC四個(gè)維度戰(zhàn)略(zhànlüè)主題的展開與衡量-2第十七頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用18(三)醫(yī)院(yīyuàn)內(nèi)部流程維度平衡計(jì)分卡依醫(yī)院(yīyuàn)內(nèi)部流程的價(jià)值鏈，來展開此維度的戰(zhàn)略主題。通則(tōngzé)性價(jià)值鏈模式認(rèn)識(shí)病人需求辨別病人設(shè)計(jì)服務(wù)型塑服務(wù)提供服務(wù)服務(wù)病人滿足病人需求創(chuàng)新流程科室流程售后服務(wù)流程

醫(yī)院流程：設(shè)計(jì)服務(wù)、開發(fā)服務(wù)科室流程：提供服務(wù)、營銷服務(wù)、售后服務(wù)BSC四個(gè)維度戰(zhàn)略主題的展開與衡量-3第十八頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用19(四)學(xué)習(xí)(xuéxí)與成長的衡量架構(gòu)BSC四個(gè)維度戰(zhàn)略(zhànlüè)主題的展開與衡量-4第十九頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用20財(cái)務(wù)(cáiwù)維度病人(bìngrén)維度開創(chuàng)公關(guān)優(yōu)勢病人關(guān)系內(nèi)部(nèibù)流程學(xué)習(xí)成長收入成長戰(zhàn)略性科技科研產(chǎn)出戰(zhàn)略性管理增加病人價(jià)值建立作業(yè)優(yōu)勢成為良好組織公民作業(yè)優(yōu)勢服務(wù)優(yōu)勢生產(chǎn)力提升第二十頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用21BSC～量度(liángdù)與戰(zhàn)略的連結(jié)能夠把戰(zhàn)略融入衡量系統(tǒng)的醫(yī)院，自然(zìrán)能夠架輕就熟的執(zhí)行戰(zhàn)略，因?yàn)樗鼈兡軌蛘_的傳達(dá)目標(biāo)。下列三個(gè)原則可使醫(yī)院的平衡計(jì)份卡與它的戰(zhàn)略連成一體：1.因果關(guān)系

戰(zhàn)略是一套關(guān)因與果的假設(shè)。2.績效驅(qū)動(dòng)因素

核心量度(liángdù)：落后指標(biāo)驅(qū)動(dòng)因子：領(lǐng)先指標(biāo)3.與財(cái)務(wù)連結(jié)

保留對成果的強(qiáng)列要求，尤其是資本運(yùn)用報(bào)酬或附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值之類的財(cái)務(wù)目標(biāo)。第二十一頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用戰(zhàn)略成果量度（落后指標(biāo)，laggingindicators）績效驅(qū)動(dòng)(qūdònɡ)因素（領(lǐng)先指標(biāo),leadingindicators）?22先看到領(lǐng)先(lǐnɡxiān)指標(biāo)，才會(huì)運(yùn)用落后指標(biāo)第二十二頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用描述戰(zhàn)略(zhànlüè)—平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略(zhànlüè)圖增進(jìn)利害關(guān)系人價(jià)值營收成長戰(zhàn)略生產(chǎn)力戰(zhàn)略建立特殊價(jià)值增加病人價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)增進(jìn)資產(chǎn)利用率新收入(shōurù)來源病人(bìngrén)獲利率單位成本資產(chǎn)利用率員工價(jià)值

資本投資報(bào)酬率病人親近服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)病人爭取病人維持顧客滿意建立特許權(quán)價(jià)值(創(chuàng)新流程)增加病人價(jià)值(病人管理流程)達(dá)到運(yùn)營上卓越(作業(yè)流程)成為優(yōu)良醫(yī)院公民(管制與環(huán)保流程)受激勵(lì)及培訓(xùn)的勞動(dòng)力戰(zhàn)略性管理戰(zhàn)略性科技科研產(chǎn)出財(cái)務(wù)維度病人維度內(nèi)部流程維度學(xué)習(xí)與成長維度第二十三頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用藥品人員藥品破損藥品變質(zhì)藥師工程師電腦信息系統(tǒng)擺藥機(jī)藥品硬度不夠均一度不夠藥品彈跳系數(shù)高過篩不仔細(xì)軟膠囊膨脹系數(shù)過大儲(chǔ)存設(shè)施不適宜人員流動(dòng)大加錯(cuò)藥熟練度不高在崗率不高藥品串包后臺(tái)數(shù)據(jù)冗余反應(yīng)遲緩信息錯(cuò)報(bào)內(nèi)部溫度高人員培訓(xùn)不足(bùzú)環(huán)境(huánjìng)雜亂未按規(guī)范(guīfàn)流程使用擺藥機(jī)擺藥機(jī)使用指導(dǎo)不足藥盒磨損高通道粉塵多字典維護(hù)不及時(shí)接口設(shè)計(jì)有漏洞死機(jī)、卡頓微生物指標(biāo)超限解析自動(dòng)擺藥差錯(cuò)魚骨圖分析表示圈員圈出要因造成自動(dòng)擺藥差錯(cuò)發(fā)生的原因通道有異物藥品擺放雜亂藥品儲(chǔ)存不規(guī)范藥品彈跳系數(shù)高濕度偏高無專用除濕設(shè)備注：圈員采用評(píng)分法評(píng)分，根據(jù)80/20法則選出要因第二十四頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用有因果關(guān)系可以量化可以精簡(jīngjiǎn)成指標(biāo)25第二十五頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用KPI:KeyPerformanceIndicatorsCSF:CriticalSuccessFactors26第二十六頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用流動(dòng)性分析（如現(xiàn)金(xiànjīn)比率等）資本結(jié)構(gòu)分析（如杠桿比率分析）資產(chǎn)活動(dòng)力分析（應(yīng)收帳款或存貨周轉(zhuǎn)率）獲利力分析（如凈值報(bào)酬率）27第二十七頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用時(shí)間－對病患要求的回應(yīng)時(shí)間質(zhì)量－有形物品及無形(wúxíng)服務(wù)之可接受性價(jià)格－同時(shí)考慮采購及服務(wù)成本28第二十八頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用創(chuàng)新辨別市場(主要及次要服務(wù)區(qū))創(chuàng)造服務(wù)(不同而有魅力的服務(wù)方式)營運(yùn)(yínɡyùn)提供醫(yī)療的服務(wù)輔助醫(yī)療的支持服務(wù)售后服務(wù)服務(wù)出院病人全天候服務(wù)29第二十九頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用成本(chéngběn)質(zhì)量時(shí)間30第三十頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用以作業(yè)(zuòyè)為基礎(chǔ)之成本(Activity-BasedCosting,ABC)估計(jì)跨責(zé)任中心之作業(yè)的成本31第三十一頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用良率重做率(如蛀牙填補(bǔ))退貨率(如醫(yī)保剔退不付錢的申報(bào)(shēnbào)資料)每百萬產(chǎn)品不良率(6：3.4/M)32第三十二頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用讓患者久候提供錯(cuò)誤(cuòwù)訊息發(fā)生不安全事件不能滿足患者的要求溝通不良不尊重患者或其親友拒絕或耽擱患者使用服務(wù)33第三十三頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用衡量JIT服務(wù)(fúwù)流程尺度為制造周期效能(ProcessingCycleEffectiveness,PCE)PCE＝服務(wù)時(shí)間／規(guī)劃時(shí)間∵規(guī)劃時(shí)間＝服務(wù)時(shí)間＋檢驗(yàn)時(shí)間＋移動(dòng)時(shí)間＋等候或儲(chǔ)存時(shí)間∴PCE越接近1越好例如：健康檢查的流程是否有可以縮短之處？ 某種手術(shù)的流程是否可以再縮短？34第三十四頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用員工的能力信息系統(tǒng)的能力激勵(lì)(jīlì)、授權(quán)與配合度35第三十五頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用員工滿意度36員工生產(chǎn)力員工離職率員工工作成果第三十六頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用37第三十七頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用38戰(zhàn)略性的結(jié)果(jiēguǒ)將醫(yī)院使命轉(zhuǎn)化為期望(qīwàng)的過程使命(shǐmìng)我們?yōu)楹未嬖诤诵膬r(jià)值我們的信仰為何愿景我們想要變成什么樣子戰(zhàn)略我們的方法與計(jì)劃平衡計(jì)分卡執(zhí)行和焦點(diǎn)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)畫我們需要如何做個(gè)人的目標(biāo)我需要如何做進(jìn)取的員工愉悅的病人有效的流程滿意的利潤戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略的演繹因果第三十八頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用建立(jiànlì)因果關(guān)系績效驅(qū)動(dòng)因素與財(cái)務(wù)指標(biāo)連結(jié)以診斷性量度制衡戰(zhàn)略性量度避免局部優(yōu)化現(xiàn)象(sub-optimization)例如：醫(yī)師的獎(jiǎng)金有上限、個(gè)人學(xué)習(xí)點(diǎn)數(shù)有上限39第三十九頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用制定及倡導(dǎo)醫(yī)院的戰(zhàn)略與方向分配資源界定科室與個(gè)人的目標(biāo)與方向提供(tígōng)回饋40第四十頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用愿景與戰(zhàn)略無法付諸行動(dòng)戰(zhàn)略未能銜接科室及個(gè)人目標(biāo)(mùbiāo)戰(zhàn)略未能銜接長短期資源分配戰(zhàn)術(shù)（短期）而非戰(zhàn)略（長期）回饋41第四十一頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用溝通與培訓(xùn)計(jì)劃員工(yuángōng)、管理階層、利害關(guān)系人目標(biāo)制定計(jì)劃目標(biāo)管理(Management-by-Objectives,MBO)與獎(jiǎng)勵(lì)制度連結(jié)內(nèi)在激勵(lì)外在激勵(lì)42第四十二頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用43界定(jièdìnɡ)目標(biāo)環(huán)境(huánjìng)分析分析(fēnxī)醫(yī)院與資源界定機(jī)會(huì)與威脅界定優(yōu)勢與劣勢重新評(píng)估目標(biāo)戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果評(píng)估SWOT及五力分析第四十三頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用44顧客(gùkè)分析產(chǎn)業(yè)(chǎnyè)分析大環(huán)境(huánjìng)分析競爭者分析內(nèi)部環(huán)境分析績效分析組織分析成本分析產(chǎn)品組合分析財(cái)務(wù)分析外部環(huán)境分析五力分析戰(zhàn)略形成交叉分析第四十四頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用Strength：優(yōu)勢

1.擅長什么？

2.有什么新技術(shù)？

3.能做什么別人做不到的？

4.和別人有什么不同的？

5.病人為什么來？

6.最近因何成功？Weakness：缺點(diǎn)

1.什么做不來？

2.缺乏什么技術(shù)？

3.別人有什么比我們好？

4.不能夠滿足何種病人？5.最近因何失??？Opportunity：機(jī)會(huì)

1.市場中有什么適合我們的機(jī)會(huì)?

2.可以從外部學(xué)什么技術(shù)？

3.可以提供什么新的技術(shù)/服務(wù)？

4.可以吸引什么新的病人？

5.怎樣可以與眾不同？

6.醫(yī)院在5-10年內(nèi)的發(fā)展？Threat：威脅

1.市場最近有什么改變？

2.競爭者最近在做什么？

3.是否趕不上病人需求的改變？

4.政經(jīng)環(huán)境改變是否會(huì)傷害醫(yī)院？

5.是否有什么事可能會(huì)威脅到醫(yī)院的生存？第四十五頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用46長期(chángqī)資產(chǎn)價(jià)值生產(chǎn)力戰(zhàn)略(zhànlüè)成長(chéngzhǎng)戰(zhàn)略改善成本架構(gòu)增加資產(chǎn)利用率擴(kuò)張收入機(jī)會(huì)強(qiáng)化病患價(jià)值服務(wù)特性關(guān)系形象病人價(jià)值主張法規(guī)與社會(huì)流程改善社區(qū)與環(huán)境的流程創(chuàng)新流程創(chuàng)造新服務(wù)的流程病患管理流程強(qiáng)化病患價(jià)值的流程運(yùn)營管理流程服務(wù)的流程人力資本信息資本機(jī)構(gòu)資本技巧/訓(xùn)練/知識(shí)系統(tǒng)/信息庫/網(wǎng)絡(luò)文化/整合/領(lǐng)導(dǎo)/團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略性工作族群略性信息科技組合組織變革時(shí)間表創(chuàng)造連結(jié)創(chuàng)造齊備程度整合戰(zhàn)略、創(chuàng)造價(jià)值財(cái)務(wù)維度病人維度內(nèi)部維度學(xué)習(xí)成長第四十六頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用47F11服務(wù)性商品利潤成長72小時(shí)電訪顧客滿意度客服中心建置進(jìn)度訓(xùn)練時(shí)數(shù)及成績衡量(héngliáng)指標(biāo)IF-THEN分析(fēnxī)檢視其因果關(guān)系F11服務(wù)利潤(lìrùn)成長C11專業(yè)病人服務(wù)中心IP11協(xié)助病人中心建置與流程管理L11關(guān)系營銷能力程序化系統(tǒng)流程管理、市場分析能力的培養(yǎng)戰(zhàn)略性目標(biāo)財(cái)務(wù)面病人面內(nèi)部程序面學(xué)習(xí)成長面編碼原則:Ex:F11F代表財(cái)面第1個(gè)1代表第一個(gè)戰(zhàn)略議題第2個(gè)1代表第一個(gè)議題內(nèi)的第一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)三小時(shí)內(nèi)問題解決比率24小時(shí)解決顧客抱怨?jié)M意度對照標(biāo)竿醫(yī)院的現(xiàn)況第四十七頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用48列舉(lièjǔ)現(xiàn)有的行動(dòng)計(jì)劃描繪(miáohuì)行動(dòng)計(jì)劃與戰(zhàn)略性目標(biāo)的關(guān)系剔除(tīchú)無戰(zhàn)略意涵的行動(dòng)計(jì)劃發(fā)展戰(zhàn)略性行動(dòng)計(jì)劃為戰(zhàn)略性行動(dòng)計(jì)劃排列優(yōu)先次序第四十八頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用49行動(dòng)計(jì)劃(方案(fāngàn))之描述第四十九頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用50SWOT&五力(wǔlì)分析平衡(pínghéng)計(jì)分卡

戰(zhàn)略(zhànlüè)因果

IfThen描述戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃日常營運(yùn)流程高階戰(zhàn)略管理會(huì)議訂出行動(dòng)計(jì)畫優(yōu)先級(jí)分配預(yù)算以執(zhí)行績效評(píng)估激勵(lì)獎(jiǎng)酬因果關(guān)系假設(shè)測試.

實(shí)施成效檢討差異分析前提假設(shè)測試分析結(jié)果重新思考戰(zhàn)略形成修正平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略形成系統(tǒng)戰(zhàn)略具體行動(dòng)化系統(tǒng)戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與回饋系統(tǒng)行動(dòng)計(jì)畫指標(biāo)戰(zhàn)略議題及目標(biāo)維度第五十頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用51績效分析(以顏色區(qū)分/說一樣(yīyàng)的話)績效指標(biāo)儀表績效管理報(bào)表績效指標(biāo)儀表績效多維分析KPI值成效(chéngxiào)各服務(wù)達(dá)成(dáchéng)狀況第五十一頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用設(shè)定延伸(yánshēn)指標(biāo)（次目標(biāo)）選定縮小落差的行動(dòng)計(jì)劃選定具有綜效的行動(dòng)計(jì)劃結(jié)合年度資源分配與預(yù)算52第五十二頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用53財(cái)務(wù)(cáiwù)維度病人(bìngrén)維度內(nèi)部(nèibù)程序維度學(xué)習(xí)成長維度收入凈額毛利費(fèi)用下降率病人滿意度病人預(yù)約率新病人數(shù)新服務(wù)開發(fā)數(shù)質(zhì)量效率員工滿意度員工留任率新技術(shù)導(dǎo)入ROIROA…..40%15~20%25%15~20%第五十三頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用1.描述過去(guòqù)勢態(tài)(前年執(zhí)行環(huán)境分析)2.檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)達(dá)成(dáchéng)水平(前年KPI達(dá)成情況)4.研究變化(經(jīng)驗(yàn)(jīngyàn)曲線與季節(jié)指數(shù))3.找出前提(前年績差原因探討)5.描述未來戰(zhàn)略勢態(tài)(今年目標(biāo)設(shè)立)6.檢驗(yàn)各計(jì)畫目標(biāo)組合滿足程度(草擬行動(dòng)計(jì)畫)8.驗(yàn)證前提(戰(zhàn)略議題)7.找出各計(jì)畫前提(行動(dòng)計(jì)畫達(dá)成影響分析)9.選擇戰(zhàn)略計(jì)畫(擬定KPI指標(biāo))10.規(guī)劃行動(dòng)計(jì)劃(規(guī)劃落實(shí)戰(zhàn)略之行動(dòng)計(jì)畫)PDCA戰(zhàn)略地圖~反省回顧之范圍~經(jīng)驗(yàn)曲線SWOT分析找出問題點(diǎn)第五十四頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用有效的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)(xuéxí)流程（學(xué)習(xí)(xuéxí)型醫(yī)院）共享的戰(zhàn)略框架具備回饋的流程團(tuán)隊(duì)式解決問題的流程55第五十五頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用Montefiore醫(yī)院(yīyuàn)DukeChildren醫(yī)院Mayo診所56第五十六頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用Montefiore醫(yī)院(yīyuàn)的平衡計(jì)分卡營運(yùn)(由內(nèi)向外看)財(cái)務(wù)市場占有率工作伙伴調(diào)查設(shè)備實(shí)際年限/可用年限新計(jì)劃之收入百分比MDs(醫(yī)療科室)診療數(shù)每一MD的病患數(shù)病人(由外向內(nèi)看)創(chuàng)新與成長(展望未來)財(cái)務(wù)(回顧過去)滿意度分?jǐn)?shù)服務(wù)調(diào)查分?jǐn)?shù)抱怨數(shù)/贊揚(yáng)數(shù)初診前的等待時(shí)間住院天數(shù)合理的占床率實(shí)際/預(yù)計(jì)利用率再度就診率拒絕率(門診次數(shù)與天數(shù))看護(hù)計(jì)劃的病患比例病人滿意度服務(wù)次數(shù)總合的醫(yī)療成果每科室服務(wù)的收入每科室服務(wù)的成本服務(wù)的數(shù)量我們有動(dòng)能嗎?我們是否在控制之中?我們是否達(dá)成目標(biāo)?Montefiore醫(yī)院(yīyuàn)第五十七頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用DukeChildren醫(yī)院(yīyuàn)的平衡計(jì)分卡內(nèi)部流程科研、培訓(xùn)、帶教病人財(cái)務(wù)使命激勵(lì)計(jì)劃-知曉程度-導(dǎo)入成果戰(zhàn)略性數(shù)據(jù)庫-可得性-使用率等候時(shí)間掛號(hào)收費(fèi)品質(zhì)感染率血液污染率診療通道的使用(前10名)生產(chǎn)力住院日數(shù)再度就診率每日員工數(shù)/住院人數(shù)營運(yùn)邊際利潤貢獻(xiàn)率每個(gè)個(gè)案的成本新生兒照護(hù)收入病人滿意度%推薦度%父母清楚醫(yī)療計(jì)劃的%實(shí)時(shí)服務(wù)的收費(fèi)情況主治醫(yī)師溝通的滿意度%父母可以認(rèn)出醫(yī)院醫(yī)生的%提供給病患、家庭、主治醫(yī)師最佳的、最熱心的照顧以及最卓越的溝通互動(dòng)第五十八頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用衡量實(shí)施前實(shí)施后進(jìn)步%財(cái)務(wù)維度醫(yī)療服務(wù)利潤每個(gè)個(gè)案之成本-$50m$14,889+$10m$11,146-25%病人維度家庭滿意度推薦度及時(shí)服務(wù)的收費(fèi)情況醫(yī)療計(jì)劃的知曉程度4.34.350%47%4.74.760%94%+11%+11%+20%+100%內(nèi)部流程維度住院日數(shù)再住院率加護(hù)病房中級(jí)病房8天11%11%6天4%7%-25%-63%-36%DukeChildren醫(yī)院平衡(pínghéng)計(jì)分卡實(shí)施前及實(shí)施后之比較表第五十九頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用愿景以最合理的成本透過一個(gè)醫(yī)療團(tuán)隊(duì)(在臨床，教育，研究方面運(yùn)作)去提供最高質(zhì)量，同理心的照顧。主要價(jià)值就診者有需求時(shí)的第一選擇醫(yī)院核心原則臨床、培訓(xùn)、研究、互相尊重、持續(xù)進(jìn)步、工作氣氛予團(tuán)隊(duì)合作、社會(huì)承諾、財(cái)務(wù)上的支持等八項(xiàng)Mayo診所之愿景、主要價(jià)值與核心醫(yī)院原則第六十頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用績效評(píng)估類別績效評(píng)估指標(biāo)病人滿意度看診產(chǎn)力與效率財(cái)務(wù)方面內(nèi)部營運(yùn)互相尊重與差異化服務(wù)社會(huì)承諾外部環(huán)境評(píng)估病人特征1.主要服務(wù)等級(jí)2..次要服務(wù)等級(jí)1.每個(gè)醫(yī)生每個(gè)工作天的看診產(chǎn)力2.每個(gè)工作天對每個(gè)就診者看診產(chǎn)力每隊(duì)相關(guān)服務(wù)的費(fèi)用1.一般性檢查的平均循環(huán)時(shí)間2.每一千名就診者之抱怨數(shù)3.就診者等待時(shí)間1.從各團(tuán)體招募之員工百分比2.員工滿意度調(diào)查Mayo對社會(huì)的貢獻(xiàn)政府環(huán)保當(dāng)局之檢驗(yàn)來自各地里區(qū)與各消費(fèi)族群的就診者組合第六十一頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用公立醫(yī)院衛(wèi)生福利部立醫(yī)院三個(gè)退伍軍人(榮民)總醫(yī)院臺(tái)北市立聯(lián)合醫(yī)院教會(huì)或是財(cái)團(tuán)醫(yī)院基督教馬偕醫(yī)院、嘉義基督教醫(yī)院長庚醫(yī)院、臺(tái)中澄清醫(yī)院、梧棲童綜合(zōnghé)醫(yī)院臺(tái)北市萬芳醫(yī)院其他醫(yī)院………62第六十二頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用戰(zhàn)略事業(yè)單位(StrategicBusinessUnit,SBU)活動(dòng)(huódòng)范圍跨越整個(gè)價(jià)值鏈創(chuàng)新營運(yùn)營銷經(jīng)銷銷售服務(wù)63第六十三頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用有自己的產(chǎn)品(服務(wù))和顧客自己的營銷(yínɡxiāo)通路自己的生產(chǎn)設(shè)施一個(gè)定義完整的戰(zhàn)略例如：急診部、護(hù)理院、健檢中心64第六十四頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用SBU通常是醫(yī)療科室(kēshì)或功能科室(kēshì)，但是一定要有自己的計(jì)分卡嗎？是！但是要視有自己獨(dú)立的使命、戰(zhàn)略或病人而定優(yōu)先級(jí)。65第六十五頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用66第六十六頁，共八十六頁。1.條件：醫(yī)院的資深行政主管，可由二至三人組成2.任務(wù)：a.負(fù)責(zé)BSC的設(shè)計(jì)和發(fā)展b.將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成明確可衡量的目標(biāo)(mùbiāo)c.統(tǒng)籌會(huì)議日程d.訪問資深經(jīng)理人e.確保文件與數(shù)據(jù)的獲得f.必要時(shí)解決團(tuán)隊(duì)沖突67第六十七頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用1.條件：由資深的主管組成(zǔchénɡ)團(tuán)隊(duì)2.任務(wù)：a.支持BSCb.提供對戰(zhàn)略目標(biāo)的意見c.參與會(huì)議討論68第六十八頁，共八十六頁。醫(yī)院平衡計(jì)分卡的應(yīng)用1.界定衡量結(jié)構(gòu)2.建立對戰(zhàn)略目標(biāo)的