《管理學(xué)原理(第2版)》第三章 預(yù)測(cè)與決策

1預(yù)測(cè)的含義及步驟

3決策的類型、特征、程序與方法

2預(yù)測(cè)的種類和方法

4決策概念與特點(diǎn)

5決策的類型第三章預(yù)測(cè)與決策

6決策的程序

7決策的方法預(yù)測(cè)與決策第一節(jié)預(yù)測(cè)的含義及步驟預(yù)算？預(yù)測(cè)與決策

預(yù)測(cè)，是指對(duì)未來環(huán)境所作出的估計(jì)。

根據(jù)過去和現(xiàn)在的已知因素，運(yùn)用已有的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和科學(xué)方法，對(duì)未來環(huán)境進(jìn)行預(yù)先估計(jì)，并對(duì)事物未來的發(fā)展趨勢(shì)做出估計(jì)和評(píng)價(jià)。預(yù)測(cè)與決策預(yù)測(cè)的重要性1.預(yù)測(cè)既是計(jì)劃工作的前提表現(xiàn)，又是計(jì)劃工作的結(jié)果2.測(cè)試是使管理具有預(yù)見性的一種手段3.預(yù)測(cè)有助于促使各級(jí)主管人員向前看，即為將來做準(zhǔn)備4.預(yù)測(cè)有助于發(fā)現(xiàn)問題，從而集中力量加以解決5.預(yù)測(cè)工作在一定程度上決定了組織活動(dòng)的成就預(yù)測(cè)與決策預(yù)測(cè)的步驟提出課題和任務(wù)調(diào)查、收集和整理資料建立預(yù)測(cè)模型確定預(yù)測(cè)方法評(píng)定預(yù)測(cè)結(jié)果將預(yù)測(cè)結(jié)果呈遞決策層預(yù)測(cè)與決策第二節(jié)預(yù)測(cè)的種類和方法預(yù)測(cè)的種類（一）社會(huì)未來預(yù)測(cè)（二）技術(shù)經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)（三）長期預(yù)測(cè)、中期預(yù)測(cè)和短期預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)與決策預(yù)測(cè)的方法（一）外推法預(yù)測(cè)與決策時(shí)間序列分析法1.移動(dòng)算數(shù)平均法預(yù)測(cè)與決策2.指數(shù)滑動(dòng)平均法Xt=Xt-1+a(Xt-1-Xt-1)Xt——時(shí)間序列Xt的預(yù)測(cè)值a——指數(shù)，為0~1之間的小數(shù)，一般取0.7~0.8預(yù)測(cè)與決策（二）因果法預(yù)測(cè)與決策（三）直觀法

德爾菲法(專家意見法)是一種向?qū)＜疫M(jìn)行調(diào)查研究的專家集體判斷。德爾菲法程序：1)向團(tuán)隊(duì)成員發(fā)出第一份初始調(diào)查表，收集參與者對(duì)于某一話題的觀點(diǎn)；2)向團(tuán)隊(duì)成員發(fā)出第二份調(diào)查表（列有其他人意見），要求其根據(jù)幾個(gè)具體標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其他人的觀點(diǎn)進(jìn)行評(píng)估；預(yù)測(cè)與決策

3)向團(tuán)隊(duì)成員發(fā)出第三份調(diào)查表（列有第二份調(diào)查表提供的評(píng)價(jià)結(jié)果、平均評(píng)價(jià)、所有共識(shí)），要求其修改自己原先的觀點(diǎn)或評(píng)價(jià)；

4)總結(jié)出第四份調(diào)查表（包括所有評(píng)價(jià)、共識(shí)和遺留問題），由組織者對(duì)其綜合處理。

使用德爾菲法進(jìn)行團(tuán)隊(duì)溝通可以避免群體決策的一些可能缺點(diǎn)，聲音最大或地位最高的人沒有機(jī)會(huì)控制群體意志，因?yàn)槊總€(gè)人的觀點(diǎn)都會(huì)被收集，另外，管理者可以保證在征集意見以便作出決策時(shí)，沒有忽視重要觀點(diǎn)。案例分析書刊經(jīng)銷

案例：某書刊經(jīng)銷商采用德爾非法對(duì)某一專著銷售量進(jìn)行預(yù)測(cè)。該經(jīng)銷商首先選擇若干書店經(jīng)理、書評(píng)家、讀者、編審、銷售代表和海外公司經(jīng)理組成專家小組。將該專著和一些相應(yīng)的背景材料發(fā)給各位專家，要求大家給出該專著最低銷售量、最可能銷售量和最高銷售量三個(gè)數(shù)字，同時(shí)說明自己作出判斷的主要理由。將專家們的意見收集起來，歸納整理后返回給各位專家，然后要求專家們參考他人的意見對(duì)自己的預(yù)測(cè)重新考慮。案例分析書刊經(jīng)銷

專家們完成第一次預(yù)測(cè)并得到第一次預(yù)測(cè)的匯總結(jié)果以后，除書店經(jīng)理外，其他專家在第二次預(yù)測(cè)中都做了不同程度的修正。重復(fù)進(jìn)行，在第三次預(yù)測(cè)中，大多數(shù)專家又一次修改了自己的看法。第四次預(yù)測(cè)時(shí)，所有專家都不再修改自己的意見。因此，專家意見收集過程在第四次以后停止。最終預(yù)測(cè)結(jié)果為最低銷售量26萬冊(cè)，最高銷售量60萬冊(cè)，最可能銷售量46萬冊(cè)。預(yù)測(cè)與決策第三節(jié)決策的類型、特征、程序與方法預(yù)測(cè)與決策引子男怕入錯(cuò)行，女怕嫁錯(cuò)郎?！渍Z未來形成于今天。——德魯克管理就是決策?！髅深A(yù)測(cè)與決策故事：抉擇

一個(gè)農(nóng)民從洪水中救起了他的妻子，他的孩子卻被淹死了。事后，人們議論紛紛。有的說他做得對(duì)，因?yàn)楹⒆涌梢栽偕粋€(gè)，妻子卻不能死而復(fù)活。有的說他做錯(cuò)了，因?yàn)槠拮涌梢粤砣⒁粋€(gè)，孩子卻不能死而復(fù)活。如果只能救活一人，究竟應(yīng)該救妻子呢，還是救孩子？

預(yù)測(cè)與決策農(nóng)民的聲音：

于是有人去拜訪那個(gè)農(nóng)民，問他當(dāng)時(shí)是怎么想的。他答道：“我什么也沒想。洪水襲來，妻子在我身過，我抓住她就往附近的山坡游。當(dāng)我返回時(shí)，孩子已經(jīng)被洪水沖走了。”所謂人生的抉擇不少便是如此。預(yù)測(cè)與決策管理就是決策(Simon的觀點(diǎn))決策正確提高效率高水平的效益預(yù)測(cè)與決策個(gè)案討論入學(xué)時(shí)專業(yè)的選擇升學(xué)就業(yè)的決策預(yù)測(cè)與決策毛驢的決策預(yù)測(cè)與決策一、決策概念與特點(diǎn)1、什么叫決策狹義的決策：在幾種行動(dòng)方案中進(jìn)行選擇，即人們?yōu)榱诉_(dá)到一定的目標(biāo)，在掌握充分的信息和對(duì)有關(guān)情況深刻分析的基礎(chǔ)上，用科學(xué)的方法擬定并評(píng)估各種方案，從中選出合理方案的過程。廣義的決策是管理的全過程。預(yù)測(cè)與決策決策貫徹管理始終預(yù)測(cè)與決策2、決策的特點(diǎn)針對(duì)性（目標(biāo)性）現(xiàn)實(shí)性（可行性）選擇性超前性過程性科學(xué)性預(yù)測(cè)與決策究竟誰去掛鈴鐺？預(yù)測(cè)與決策二、決策的類型（一）按決策的重要程度劃分戰(zhàn)略決策：企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略等戰(zhàn)術(shù)決策：有關(guān)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的方式、途徑、措施等的決策。生產(chǎn)計(jì)劃、工資水平等。業(yè)務(wù)決策：為提高業(yè)務(wù)和勞動(dòng)效率進(jìn)行的決策。工作任務(wù)分配、設(shè)備故障排除、企業(yè)庫存控制等。預(yù)測(cè)與決策（二）按照決策主體的多少個(gè)體決策（需迅速?zèng)Q策的問題）群體決策（重大問題決策）預(yù)測(cè)與決策（三）按決策是否具有重復(fù)性劃分程序化決策：定期會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)報(bào)表等。非程序化決策：無章可循、不重復(fù)（戰(zhàn)略決策）例行問題：指那些重復(fù)出現(xiàn)、日常管理的問題。例外問題：偶爾發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)不完全清楚、具有重大影響的問題。預(yù)測(cè)與決策（四）按決策問題所處的條件劃分確定型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策不確定型決策預(yù)測(cè)與決策（五）按決策解決的問題劃分初始決策：組織對(duì)某活動(dòng)或方案的初次選擇追蹤決策：在初始決策的基礎(chǔ)上的重新調(diào)整

1.回溯分析2.非零起點(diǎn)3.雙重優(yōu)化預(yù)測(cè)與決策四、決策的程序確定目標(biāo)擬定可行方案實(shí)施與反饋選擇方案發(fā)現(xiàn)問題預(yù)測(cè)與決策

個(gè)案—買車的決策代步工具身份地位的象征預(yù)測(cè)與決策1、發(fā)現(xiàn)問題

決策是為了解決問題進(jìn)行的管理活動(dòng)，因此首先要找出問題，并進(jìn)行分析，明確問題的性質(zhì)并確定解決問題所需的決策層次。預(yù)測(cè)與決策2、確定目標(biāo)目標(biāo)的確定要保證科學(xué)性，要有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。要有定性定量的確切表述。總目標(biāo)由若干分目標(biāo)組成，形成目標(biāo)體系。預(yù)測(cè)與決策3、擬定可行方案擬定方案應(yīng)遵循可行性原則。明確方案細(xì)節(jié)保證可實(shí)施并預(yù)測(cè)方案的實(shí)施結(jié)果。提出達(dá)到目標(biāo)和解決問題的各種方案。預(yù)測(cè)與決策用科學(xué)的分析工具和方法對(duì)目標(biāo)、方案進(jìn)行定性定量分析，明確責(zé)任人和方案與問題或目標(biāo)的貼合程度及實(shí)施后果。價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)問題（條件是否具備？）“最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)”問題不確定條件下的決策標(biāo)準(zhǔn)4、選擇方案預(yù)測(cè)與決策問大家一個(gè)問題：如果外出旅游，星級(jí)酒店是否會(huì)成為你的下榻之所？？預(yù)測(cè)與決策星級(jí)酒店存在的問題（一）經(jīng)濟(jì)的不衛(wèi)生、不實(shí)用安全、衛(wèi)生、舒適不合要求豪華的不夠經(jīng)濟(jì)房價(jià)大都四五百塊以上顧客的抱怨預(yù)測(cè)與決策1.問題一方面，大量的人士抱怨找不到合適的地方下榻另一方面酒店的客房大量閑置的怪狀。酒店行業(yè)投資前景黯淡預(yù)測(cè)與決策目標(biāo)：企業(yè)的第一使命就是盈利$預(yù)測(cè)與決策2.目標(biāo)經(jīng)濟(jì)衛(wèi)生舒適經(jīng)濟(jì)型酒店預(yù)測(cè)與決策3.搜集資料國外經(jīng)驗(yàn)借鑒國內(nèi)問卷調(diào)查預(yù)測(cè)與決策問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)降低成本無實(shí)用性非常貴很貴貴預(yù)測(cè)與決策預(yù)測(cè)與決策預(yù)測(cè)與決策預(yù)測(cè)與決策預(yù)測(cè)與決策4.擬定方案建造提供有限服務(wù)（Limited-service）的經(jīng)濟(jì)型酒店案例分析錦江之星（1997）客房不鋪地毯、不鋪（木）地板，就鋪一種叫Armstrong的特殊耐磨材料；客房的每一張床下面都讓水泥裸露著，這樣就節(jié)約了很大面積的裝修費(fèi)用，房間內(nèi)配備一大一小兩張床，可住1～3名客人；將衛(wèi)生間配的肥皂中間挖空，由40克減少為25克，既降低了成本，又讓客人用起來不受影響。還有梳子，把梳子柄裁掉一點(diǎn)，不影響使用，每一把梳子的成本就降兩分錢。配置精簡的員工隊(duì)伍，使得一崗多職、一專多能成了錦江之星的顯著特點(diǎn)，同樣是200個(gè)房間的規(guī)模，一家三星級(jí)賓館需配備員工200人左右，而在錦江之星，人員的數(shù)量被壓縮到了60到80人。

“一星的墻、二星的堂、三星的房、四星的床。案例分析如家快捷（2002）季琦(原攜程旅行網(wǎng)總裁)與梁日新(原北京首都旅游集團(tuán)副總裁)如家在細(xì)節(jié)上下了很多功夫。如家的客房墻面以淡粉色、淡黃色為主色調(diào)，地毯及室內(nèi)用品與墻面相映襯。鋪上花臺(tái)布的精致小圓桌、簡潔實(shí)用的床頭柜，以及床上用品、窗簾、裝飾畫的色調(diào)和圖案也都透出家居的風(fēng)韻情調(diào)，有如家庭主婦精心布置的一樣。此外，如家在客房配置了可折疊的行李架以節(jié)省空間，在衛(wèi)生間配備兩種顏色的毛巾牙具，可避免兩位客人同時(shí)入住時(shí)的麻煩。

預(yù)測(cè)與決策5.選擇方案6.決策方案的實(shí)施和反饋1997年，錦江之星梅隴店正式對(duì)外營業(yè)，3個(gè)月后，入住率就達(dá)到了90％。而當(dāng)時(shí)的星級(jí)酒店入住率尚不及45％，錦江之星一舉成名。如家酒店創(chuàng)建半年后，就被評(píng)為“中國飯店業(yè)集團(tuán)20強(qiáng)”。2006年10月成功在納斯達(dá)克上市，創(chuàng)造了4年回報(bào)率近9倍的神話。案例分析王華的決定案例：王華的決策分析過程原因分析:1.人際關(guān)系沒搞好,群眾基礎(chǔ)不好。2.直接上司對(duì)自己無好感。3.該公司沒有適合自己晉升的崗位。得不到晉升？！案例分析王華的決定備選方案:1.馬上辭職2.在找到另一個(gè)工作前繼續(xù)留在該公司3.同直接上司及上層管理人員好好討論一下自己的問題4.告知直接上司和上層管理人員,如近期仍得不到晉升,他就辭職預(yù)測(cè)與決策五、決策方法（一）定性決策法集體決策法2、頭腦風(fēng)暴法對(duì)解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。該方法便于發(fā)表創(chuàng)造性意見，主要用于收集新設(shè)想。英國心理學(xué)家—奧斯本。案例分析美國雪災(zāi)有一年，美國北方格外嚴(yán)寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴(yán)重影響通信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經(jīng)理應(yīng)用奧斯本發(fā)明的頭腦風(fēng)暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一種能讓頭腦卷起風(fēng)暴的座談會(huì)，參加會(huì)議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員，要求他們必須遵守以下原則：案例分析美國雪災(zāi)第三，以量求質(zhì)。即鼓勵(lì)與會(huì)者盡可能多而廣地提出設(shè)想，以大量的設(shè)想來保證質(zhì)量較高的設(shè)想的存在。第四，結(jié)合改善。即鼓勵(lì)與會(huì)者積極進(jìn)行智力互補(bǔ)，在增加自己提出設(shè)想的同時(shí)，注意思考如何把兩個(gè)或更多的設(shè)想結(jié)合成另一個(gè)更完善的設(shè)想。案例分析美國雪災(zāi)按照這種會(huì)議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來。有人提出設(shè)計(jì)一種專用的電線清雪機(jī)；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術(shù)來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機(jī)去掃電線上的積雪。對(duì)于這種“坐飛機(jī)掃雪”的設(shè)想，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會(huì)上也無人提出批評(píng)。案例分析美國雪災(zāi)相反，有一工程師在百思不得其解時(shí)，聽到用飛機(jī)掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。他想，每當(dāng)大雪過后，出動(dòng)直升機(jī)沿積雪嚴(yán)重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用直升機(jī)扇雪”的新設(shè)想，頓時(shí)又引起其他與會(huì)者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機(jī)除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時(shí)，與會(huì)的10名技術(shù)人員共提出90多條新設(shè)想。案例分析美國雪災(zāi)會(huì)后，公司組織專家對(duì)設(shè)想進(jìn)行分類論證。專家們認(rèn)為設(shè)計(jì)專用清雪機(jī)，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術(shù)上雖然可行，但研制費(fèi)用大，周期長，一時(shí)難以見效。那種因“坐飛機(jī)掃雪”激發(fā)出來的幾種設(shè)想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經(jīng)過現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)用直升機(jī)扇雪真能奏效，一個(gè)久懸未決的難題，終于在頭腦風(fēng)暴會(huì)中得到了巧妙的解決。預(yù)測(cè)與決策頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法(brainstorming)的發(fā)明者是現(xiàn)代創(chuàng)造學(xué)的創(chuàng)始人,英國學(xué)者阿歷克斯·奧斯本于1938年首次提出頭腦風(fēng)暴法嚴(yán)格限制問題范圍不能對(duì)別人的意見提懷疑和批評(píng)發(fā)言精煉即席發(fā)言，不準(zhǔn)備講稿可以補(bǔ)充完善已有的建議創(chuàng)造一種自由的氣氛5-10人，1-2小時(shí)為宜預(yù)測(cè)與決策頭腦風(fēng)暴時(shí)間：5分鐘。材料：回形針。應(yīng)用：

（1）理解“頭腦風(fēng)暴”的內(nèi)容及意義；（2）理解創(chuàng)造性思維的價(jià)值；（3）培養(yǎng)和產(chǎn)生創(chuàng)造性的觀點(diǎn)。管理游戲預(yù)測(cè)與決策要求：

（1）盡可能多地想出回形針的用途。（2）每組指定一人負(fù)責(zé)記錄。（3）5分鐘后，請(qǐng)各組匯報(bào)所想出的主意的數(shù)量，然后舉出其中“最瘋狂的”或“最激進(jìn)”的主意。預(yù)測(cè)與決策（二）定量決策方法確定型決策方法Eg:某服裝廠擬向三個(gè)備選工廠購買質(zhì)量相當(dāng)?shù)牟剂?，單價(jià)分別為：甲廠35元/米，乙廠42元/米，丙廠80元/米，則該服裝廠應(yīng)選購甲廠的布料，因?yàn)槠鋬r(jià)格最便宜。盈虧平衡分析法

預(yù)測(cè)與決策不確定型決策方法1）等概率決策法2）悲觀原則決策法3）最大收益值法4）樂觀系數(shù)決策法5）后悔值原則決策法

預(yù)測(cè)與決策風(fēng)險(xiǎn)型決策方法：決策收益表法決策樹法（1）從左向右畫出決策樹圖形。（2）計(jì)算各種狀態(tài)下的期望值。（3）選擇最佳方案。預(yù)測(cè)與決策決策樹法例：某企業(yè)未來三年準(zhǔn)備擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，有三個(gè)方案：新建一條生產(chǎn)線，需要投資120萬元；擴(kuò)建原生產(chǎn)線，需要投資80萬，收購現(xiàn)存生產(chǎn)線，需要投資40萬。根據(jù)預(yù)測(cè)估計(jì)，產(chǎn)品的市場(chǎng)狀況的概率是暢銷為0.2；一般為0.5；滯銷為0.3。預(yù)測(cè)與決策現(xiàn)求取得最大經(jīng)濟(jì)效益的方案。方案暢銷（0.2）一般（0.5）滯銷（0.3）A新建生產(chǎn)線200800B擴(kuò)建原生產(chǎn)線120605C收購現(xiàn)存生產(chǎn)線1003010案例分析科研項(xiàng)目管理在高校中，導(dǎo)師和研究生主要從事科技項(xiàng)目的研究和開發(fā)。一般情況是：導(dǎo)師申請(qǐng)到課題后，由導(dǎo)師統(tǒng)一制定方案，確定研究人員、經(jīng)費(fèi)的使用，學(xué)生具體執(zhí)行，一切運(yùn)行中出現(xiàn)的問題由導(dǎo)師決定如何解決。在導(dǎo)師項(xiàng)目較少的情況下，由于學(xué)生技術(shù)水平低，經(jīng)驗(yàn)也不足，這種模式保證了科研任務(wù)的有效完成。但隨著項(xiàng)目數(shù)量的增加，導(dǎo)師開始顧此失彼，學(xué)生在研究過程中碰到一些問題時(shí)常常不能及時(shí)得到導(dǎo)師的指點(diǎn)，從而使研究效率大大降低，項(xiàng)目延期現(xiàn)象增多。問題：怎樣才能改變這種狀況？案例分析該由誰騎這頭驢一位農(nóng)民和他的孫子到離村12里地的城鎮(zhèn)去趕集。開始時(shí)老農(nóng)騎著驢，孫子跟在驢后面走。沒走多遠(yuǎn)，就碰到一位年青的母親，她指責(zé)農(nóng)夫虐待他的孫子。農(nóng)夫不好意思地下了驢，讓給孫子騎。走了一公里，他們遇到一位老和尚，老和尚見年青人騎著驢，而讓老者走路，就罵年青人不孝順。孫子馬上跳下驢，看著他爺爺。兩人決定誰也不騎。案例分析該由誰騎這頭驢兩人又走了四里地，碰到一學(xué)者，學(xué)者見兩人放著驢不騎，走得氣喘吁吁的，就笑話他們放著驢不騎，自找苦吃。農(nóng)夫聽學(xué)者這么說，就把孫子托上驢，自己也翻身上驢。兩人一起騎著驢又走了三里地，碰到了一位外國人，這位外國人見他們兩人合騎一頭驢，就指責(zé)他們虐待牲口！問題：你若是那位老農(nóng)，你會(huì)怎么做？管理決策模擬商務(wù)合同履行決策甲乙兩家公司，投資注冊(cè)資金分別為1000萬和500萬，雙方經(jīng)多次談判，最終達(dá)成一個(gè)總金額為為400萬元的年度交易合同。這一合同包含了六次交易，規(guī)定甲方每二個(gè)月在接到乙方匯款通知后即向乙方發(fā)一次貨。在履行合同的過程中，雙方遵循以下的市場(chǎng)規(guī)則（以出紅黑牌為例，紅牌表示誠實(shí)履行合同，黑牌表示欺詐）：管理決策模擬六次交易一筆一筆做，做完一筆再做下一筆；每一次交易雙方同時(shí)出牌。若雙方均為紅牌，則各得利潤30萬元；若雙方均為黑牌，則雙方各虧20萬元；若一方為紅一方為黑，則紅方虧50萬元，黑方得50萬元。其中第3輪和第6輪的損益值加倍。雙方每一次出什么牌，由各方董事會(huì)集體決策，決議過半數(shù)同意有效。在課堂模擬練習(xí)過程中，在第一筆須在15分鐘內(nèi)完成，整個(gè)交易在45分鐘內(nèi)完成。在規(guī)定時(shí)間內(nèi)沒有做出相應(yīng)的決策，作中止處理。管理決策模擬決策目標(biāo)：為各自公司謀取最大的利潤。游戲目標(biāo)：在全班的模擬決策練習(xí)中勝出獎(jiǎng)懲措施：對(duì)于在全班模擬決策練習(xí)中取得最佳成