萬維項(xiàng)目管理的培訓(xùn)(節(jié)選版)

萬維項(xiàng)目管理的培訓(xùn)(節(jié)選版)2022/11/53項(xiàng)目管理基礎(chǔ)什么是項(xiàng)目？為提供獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果所進(jìn)行的臨時(shí)性努力Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,orresult項(xiàng)目的四大特征臨時(shí)性temporary獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果uniqueproduct,services,orresults漸進(jìn)明細(xì)（逐步完善）progressivelyelaboration目標(biāo)Objective時(shí)限明確的目標(biāo)項(xiàng)目與日常運(yùn)作每個(gè)組織都為實(shí)現(xiàn)某些目標(biāo)而從事某種工作：項(xiàng)目的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，然后結(jié)束項(xiàng)目日常運(yùn)作的目標(biāo)一般是為了維持運(yùn)營共同點(diǎn)：由人來實(shí)施受制于有限的資源需要計(jì)劃、執(zhí)行和控制運(yùn)作重復(fù)進(jìn)行（repetitive）持續(xù)不斷（ongoing）確定一組新目標(biāo)，繼續(xù)項(xiàng)目暫時(shí)的（temporary）獨(dú)特的（unique）宣布目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，結(jié)束什么是項(xiàng)目管理?把各種知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)中，以達(dá)到項(xiàng)目的要求Knowledge,skills,toolsandtechniques項(xiàng)目管理是對(duì)變化的管理項(xiàng)目管理既是科學(xué)，又是藝術(shù)項(xiàng)目管理是一門學(xué)科、專業(yè)、職業(yè)項(xiàng)目管理是一種理念、一種方法項(xiàng)目管理的好處縮短項(xiàng)目周期：一般能縮短10%左右降低成本：降低10%-20%減少風(fēng)險(xiǎn)，提高價(jià)值提高企業(yè)應(yīng)變能力項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的個(gè)人ThePMisthepersonresponsibleforaccomplishingtheprojectobjectives管理一個(gè)項(xiàng)目包括識(shí)別要求確定清晰而能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)平衡質(zhì)量、范圍、時(shí)間和成本四方面互不相讓的要求Balancingthecompetingdemands使技術(shù)規(guī)范、計(jì)劃和方法適用于各個(gè)項(xiàng)目干系人不同的需求與期望項(xiàng)目管理知識(shí)體系PMBOK指南人際關(guān)系技能InterpersonalSkills常規(guī)管理知識(shí)技能理解項(xiàng)目環(huán)境應(yīng)用領(lǐng)域知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)Standards法規(guī)Regulations11

項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目時(shí)間管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目采購管理項(xiàng)目整體管理項(xiàng)目管理三角形不少于75%的時(shí)間是用來溝通的，所以項(xiàng)目管理將項(xiàng)目溝通管理單獨(dú)列了出來這些領(lǐng)域都有一個(gè)主線就是項(xiàng)目的整體管理來統(tǒng)一范圍管理質(zhì)量管理時(shí)間管理費(fèi)用管理整體管理溝通管理風(fēng)險(xiǎn)管理采購管理人力資源管理

項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域示意圖13時(shí)間成本范圍質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)啟動(dòng)各過程收尾各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程監(jiān)控各過程整體管理項(xiàng)目整體管理過程項(xiàng)目整體管理制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目初步范圍說明書制定項(xiàng)目管理計(jì)劃指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行監(jiān)控項(xiàng)目工作整體變更控制項(xiàng)目收尾正式批準(zhǔn)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段概括說明項(xiàng)目范圍定義、準(zhǔn)備、集成協(xié)調(diào)所有子計(jì)劃，使其成為項(xiàng)目管理計(jì)劃執(zhí)行項(xiàng)目管理計(jì)劃定義的工作，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目范圍說明書確定的項(xiàng)目要求監(jiān)視和控制項(xiàng)目啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行和結(jié)束過程，實(shí)現(xiàn)范圍說明書中定義的項(xiàng)目要求就可交付成果和組織過程資產(chǎn)，審查所有的變更請(qǐng)求，批準(zhǔn)與控制變更最終完成所有項(xiàng)目管理過程組的所有活動(dòng)，正式結(jié)束項(xiàng)目或項(xiàng)目階段項(xiàng)目計(jì)劃要回答以下基本問題：1、為什么做？2、做什么？在哪里做？3、何時(shí)做？何時(shí)停？4、花多少錢去做？5、做到什么程度？怎樣驗(yàn)收？6、派誰去做？7、所需要的資源怎樣獲得？8、操作的步驟是什么？9、信息如何溝通？10有哪些風(fēng)險(xiǎn)，如何應(yīng)對(duì)？項(xiàng)目管理計(jì)劃子計(jì)劃項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃進(jìn)度管理計(jì)劃費(fèi)用管理計(jì)劃質(zhì)量管理計(jì)劃過程改進(jìn)計(jì)劃人員配備管理計(jì)劃溝通管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃采購管理計(jì)劃其他組件里程碑清單資源日歷進(jìn)度基準(zhǔn)費(fèi)用基準(zhǔn)質(zhì)量基準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)變更控制流程圖1產(chǎn)生變更想法2PM和團(tuán)隊(duì)分析影響5執(zhí)行變更3將評(píng)估結(jié)果通知變更發(fā)起人（客戶）取消6記錄變更實(shí)施情況7分發(fā)新文檔結(jié)束NOYES4CCB審批開始變更控制委員會(huì)(ChangeControlBoard)應(yīng)對(duì)變更變更申請(qǐng)項(xiàng)目階段變更影響大小應(yīng)對(duì)策略提交變更申請(qǐng)計(jì)劃、執(zhí)行期后期或收尾大小大小遵循變更控制程序遵循變更控制程序簽訂新合同說服客戶取消范圍管理項(xiàng)目范圍管理過程項(xiàng)目范圍管理范圍規(guī)劃范圍定義制作WBS范圍核實(shí)范圍控制項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃項(xiàng)目范圍說明書WBSWBS詞典范圍差異驗(yàn)收的可交付成果請(qǐng)求的變更推薦的糾正措施項(xiàng)目范圍說明書(更新)WBS（更新）WBS詞典（更新）范圍基準(zhǔn)（更新）項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）需求、成果與目標(biāo)用戶需求想法產(chǎn)品規(guī)格（產(chǎn)品范圍）項(xiàng)目需求項(xiàng)目范圍說明書

思考：

某經(jīng)理把辦公室主任叫到辦公室說：“我臨時(shí)要到北京出差，在我離開期間，你要把我的辦公室裝飾得漂亮點(diǎn)，我回來驗(yàn)收”。假若你是辦公室主任，你將如何執(zhí)行？范圍變更控制內(nèi)容范圍變更請(qǐng)求有多種形式:口頭/書面；直接/間接；外部/內(nèi)部；法律規(guī)定/可選的必須是正式的范圍變更原因外部事件（政府條例變更）產(chǎn)品范圍定義時(shí)的錯(cuò)誤或疏漏項(xiàng)目范圍定義時(shí)的錯(cuò)誤或疏漏增值變更應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的變更時(shí)間管理項(xiàng)目時(shí)間管理過程項(xiàng)目時(shí)間管理活動(dòng)定義活動(dòng)排序活動(dòng)資源估算活動(dòng)歷時(shí)估算進(jìn)度制定進(jìn)度控制活動(dòng)清單里程碑清單項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖活動(dòng)資源要求資源分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)歷時(shí)估算項(xiàng)目進(jìn)度表進(jìn)度基準(zhǔn)進(jìn)度基準(zhǔn)(更新)績效衡量推薦的糾正措施類比估算法也稱為“自上而下的估算”，是指以從前類似活動(dòng)的實(shí)際歷時(shí)（實(shí)際成本）為基本依據(jù)估算未來活動(dòng)的歷時(shí)（成本）經(jīng)常在項(xiàng)目詳細(xì)信息有限的情況下使用，像項(xiàng)目早期階段是專家判斷的一種形式使用的成本通常低于其他方法，但精度常較低類比估算法在以下條件下非?？煽亢鸵郧盎顒?dòng)在本質(zhì)上而不是表面上相似估算者掌握必要的專門技術(shù)三點(diǎn)估算（PERT法）計(jì)劃評(píng)審技術(shù)50年代美國軍方北極星潛艇項(xiàng)目首用一種概率方法期望值=（最樂觀時(shí)間+4*最可能時(shí)間+最悲觀時(shí)間）/6標(biāo)準(zhǔn)差=（最悲觀時(shí)間-最樂觀時(shí)間）/6SD觀察次數(shù)值TheSD(標(biāo)準(zhǔn)差)

概率一個(gè)SD68.3%兩個(gè)SD95.4%三個(gè)SD99.7%CPM關(guān)鍵路徑法進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析：關(guān)鍵路徑法（CPM）根據(jù)指定的網(wǎng)絡(luò)順序邏輯關(guān)系和單一的歷時(shí)估算，計(jì)算每一個(gè)活動(dòng)的單一的、確定的最早和最遲的開始和完成日期由于不考慮任何資源限制，由此得到的上述日期不一定就是項(xiàng)目進(jìn)度，只是指明進(jìn)度活動(dòng)在給定的活動(dòng)歷時(shí)、邏輯關(guān)系、提前與滯后、其它已知約束下應(yīng)安排的時(shí)間段與長短CPM的核心是計(jì)算浮動(dòng)時(shí)間，確定哪些活動(dòng)進(jìn)度安排靈活性最小是經(jīng)常應(yīng)用于進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析中的快捷、簡單的方法關(guān)鍵路徑：按照總浮動(dòng)時(shí)間為0的活動(dòng)決定的路徑關(guān)鍵活動(dòng)：關(guān)鍵路徑上的進(jìn)度活動(dòng)關(guān)鍵路徑是項(xiàng)目整個(gè)路徑中最長的路徑，是項(xiàng)目最短的時(shí)間，但很容易變化關(guān)鍵路徑可能有多個(gè)向關(guān)鍵路徑要時(shí)間，向非關(guān)鍵路徑要資源進(jìn)度壓縮在不改變項(xiàng)目范圍的條件下，為滿足進(jìn)度約束、強(qiáng)加的日期和其他進(jìn)度目標(biāo)而縮短項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)度壓縮的技術(shù)有：趕工：對(duì)成本和進(jìn)度進(jìn)行權(quán)衡，確定如何以最小的成本增加最大限度地縮短項(xiàng)目所需時(shí)間趕工意味著用成本來爭取時(shí)間，此時(shí)優(yōu)先考慮的是縮短那些位于項(xiàng)目關(guān)鍵路徑中的活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間趕工并不總是一種可行的方案，并且常導(dǎo)致成本增加快速跟進(jìn)：將正常情況下按順序?qū)嵤┑亩鄠€(gè)活動(dòng)調(diào)整為“并行進(jìn)行”，以壓縮項(xiàng)目工期快速跟進(jìn)經(jīng)常導(dǎo)致返工，會(huì)“欲速則不達(dá)”經(jīng)常會(huì)增加風(fēng)險(xiǎn)與并行工程區(qū)別增加資源或改變技術(shù)路線可以壓縮進(jìn)度，但不是專門的進(jìn)度壓縮技術(shù)對(duì)工期壓縮后則要重新判斷項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑資源平衡用于已經(jīng)用關(guān)鍵路徑法分析過的進(jìn)度模型中問題來源：關(guān)鍵資源只在一定時(shí)間可用關(guān)鍵資源只有一定數(shù)量可用均勻地使用資源將稀缺資源分配到關(guān)鍵路徑上資源決定法：項(xiàng)目進(jìn)度比預(yù)期長（受資源限制）使資源從非關(guān)鍵路徑重新分配到關(guān)鍵路徑上，是使項(xiàng)目最可能與初始進(jìn)度一致的方法資源利用率時(shí)間管理時(shí)間管理四象限重要而緊急重要但不緊急不重要但緊急既不重要也不緊急1234重要不重要緊急不緊急疲于奔命事業(yè)有成勞而無功碌碌無為1234重要不重要緊急不緊急將主要精力放在不同象限的結(jié)局成本管理溝通管理5.1項(xiàng)目干系人Stakeholder積極參與項(xiàng)目，或其利益因項(xiàng)目的實(shí)施或完成而受到積極或消極影響的個(gè)人或組織他們會(huì)對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)和結(jié)果施加影響項(xiàng)目管理需要識(shí)別項(xiàng)目干系人確定各項(xiàng)目干系人的要求、期望、能發(fā)揮的作用對(duì)其影響力盡量加以管理如果有分歧怎么辦？5.2每個(gè)項(xiàng)目都包含的項(xiàng)目干系人主要的項(xiàng)目干系人（每個(gè)項(xiàng)目都包含）項(xiàng)目經(jīng)理客戶項(xiàng)目實(shí)施組織項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員項(xiàng)目發(fā)起人、出資方施加影響者PMO5.3項(xiàng)目經(jīng)理與交流溝通交流溝通有許多方面書面和口頭的，傾聽和講解內(nèi)部（項(xiàng)目范圍內(nèi)）和外部（對(duì)顧客、媒體、大眾等）正式（報(bào)告、簡報(bào)等）和非正式（備忘錄、專題會(huì)談等）垂直（組織內(nèi)上下級(jí)之間）和水平（同事之間或合作單位之間）項(xiàng)目經(jīng)理5個(gè)不同方向的交流溝通關(guān)系對(duì)高層管理人員對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)職能部門經(jīng)理對(duì)同事團(tuán)體對(duì)客戶、供應(yīng)商、政府、媒體、公眾項(xiàng)目干系人發(fā)起人項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)其他成員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目組合經(jīng)理項(xiàng)目集經(jīng)理項(xiàng)目管理辦公室客戶/用戶賣方/業(yè)務(wù)伙伴運(yùn)營經(jīng)理職能經(jīng)理項(xiàng)目練習(xí)題下列哪項(xiàng)總是項(xiàng)目干系人？A.一個(gè)不希望項(xiàng)目完成的人B.將使用項(xiàng)目產(chǎn)品的裝配線上的工人C.工程設(shè)計(jì)部門的職能經(jīng)理D.一個(gè)可能因?yàn)轫?xiàng)目而失去在公司中職位的人誰負(fù)責(zé)確定項(xiàng)目目標(biāo)并為項(xiàng)目提供資金支持？A、項(xiàng)目經(jīng)理B、高級(jí)管理層C、發(fā)起人D、客戶溝通管理----信息溝通的形式正式的非正式的口頭方式演講，報(bào)告，匯報(bào)，談判，會(huì)議談話，電話，打招呼書面方式合同，報(bào)告，會(huì)議紀(jì)要，報(bào)表，備忘錄筆記，便條非語言溝通手語，信號(hào)燈，音樂表情，聲調(diào)，擁抱，握手工具溝通電話，傳真，Email，手機(jī)，面對(duì)面，快遞方式特點(diǎn)適用場景正式書面適合保存、內(nèi)容不走樣、有格式要求根據(jù)合同進(jìn)行的溝通：終止與某供應(yīng)商的合作正式口頭速度快，不易保存，需要很多條件項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)非正式口頭效率高某個(gè)團(tuán)隊(duì)成員表現(xiàn)不太好非正式書面適合保存，格式?jīng)]有要求團(tuán)隊(duì)成員的筆記、便條、即時(shí)貼溝通技術(shù)的特點(diǎn)冷淡—————————交流渠道的豐富性—————————熱烈交流有效性紙錄音錄像E-mail交談電話交談視頻交談面對(duì)面交談面對(duì)面地會(huì)晤并使用白板文檔選項(xiàng)工作選項(xiàng)溝通的障礙過濾大量信息在上行溝通或下行溝通過程中損失掉，其主要決定因素是組織結(jié)構(gòu)中的層次數(shù)目障礙：延誤或曲解信息信息過載缺少知識(shí)文化差異組織氛圍：有害的態(tài)度（敵對(duì)、不信任）、權(quán)力游戲、滯留信息、隱藏議程情緒溝通線路選擇性認(rèn)知發(fā)送者和接受者的物理距離行話、技術(shù)術(shù)語噪聲人力資源管理人力資源管理----項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)◆創(chuàng)造歸屬感：召開會(huì)議、創(chuàng)造隊(duì)伍空間、創(chuàng)建隊(duì)伍標(biāo)志。◆報(bào)道項(xiàng)目工作：積極開展項(xiàng)目公關(guān)工作、報(bào)導(dǎo)項(xiàng)目信息?！魧?duì)良好的工作表現(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)?！舭l(fā)展良好的人際關(guān)系.◆“培訓(xùn)”是上級(jí)發(fā)給下級(jí)最好的“福利”?！艚?jīng)常開展團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)：如拓展訓(xùn)練?！袅钪晕模R之以武：明確團(tuán)隊(duì)行事規(guī)則（班級(jí)公約）。

第三次龜兔賽跑------越是團(tuán)隊(duì)的，才越是自己的。故事：人力資源-沖突管理強(qiáng)制ForcingWin-lose解決問題Confronting/ProblemSolvingWin-win撤退Withdrawing/AvoidingLose-leave調(diào)和（求同存異）Smoothing/AccommodatingYield-lose妥協(xié)Compromising（各讓一步）面向解決問題面向人際關(guān)系合作Collaborating激勵(lì)理論：馬斯洛的需求層次論自我實(shí)現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)，成長，學(xué)習(xí)尊重需求成就，尊重，關(guān)注，欣賞社會(huì)需求愛，感情，朋友，社團(tuán)安全需求安全，穩(wěn)定，遠(yuǎn)離傷害生理需求對(duì)空氣，誰，食物，住處的需求赫茨伯格衛(wèi)生理論“衛(wèi)生因素”保健因素（與工作環(huán)境相關(guān)）工作環(huán)境，薪水，個(gè)人生活，工作關(guān)系和安全在生產(chǎn)能力方面沒有增長僅僅在執(zhí)行中預(yù)防損失滿足時(shí)主觀的：具備時(shí)不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)；不具備時(shí)會(huì)產(chǎn)生不滿“激勵(lì)行為”（與工作本身相關(guān)）責(zé)任，自我實(shí)現(xiàn)，專業(yè)知識(shí)增長，獲得賞識(shí)當(dāng)被恰當(dāng)?shù)臐M足時(shí)，效果長久滿足是主觀的：具備時(shí)會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)；不具備時(shí)不會(huì)產(chǎn)生不滿麥克哥雷格XY理論針對(duì)管理者如何看待員工在工作中的行為的問題，道格拉斯?麥克雷戈在《企業(yè)中人的方方面面》一書中闡明了兩種觀點(diǎn)，他認(rèn)為，管理者采取何種管理策略，在很大程度上受到一種對(duì)人性的觀點(diǎn)的影響，這種觀點(diǎn)將人性假設(shè)為X理論和Y理論。X理論：一般人天生好逸惡勞，只要有可能，就會(huì)逃避工作；由于人不愿意工作，所以不得不采取獎(jiǎng)賞、懲罰等手段驅(qū)使他們工作；他們更愿意受人控制，聽從指揮，逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀，缺乏進(jìn)取心。Y理論：人的天性并不好逸惡勞，在適當(dāng)?shù)臈l件下，人還是樂于工作的；如果讓人們參與實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，那么他們會(huì)進(jìn)行自我指導(dǎo)與自我控制，而不是被動(dòng)地受上級(jí)控制；如果人們能從工作中獲得足夠的滿足感，那么他們就會(huì)主動(dòng)完成目標(biāo)；在適當(dāng)?shù)臈l件下，一般人會(huì)傾向于去接受和謀求責(zé)任。麥克哥雷格XY理論員工對(duì)工作滿意的因素有什么成就感：完成某項(xiàng)工作、解決某個(gè)問題，或者看到了自己的努力去得成功，而導(dǎo)致的個(gè)人滿意感。

被認(rèn)可：由于出色地完成一項(xiàng)工作而得到認(rèn)可。既可以是自我認(rèn)可，也可以是別人的贊賞。工作本身：工作對(duì)人產(chǎn)生的積極影響，如工作的趣味性、變化性、創(chuàng)造性及挑戰(zhàn)性。

責(zé)任感：責(zé)任感來自一個(gè)人對(duì)工作的控制程度。人們實(shí)際控制的范圍，部分地受他們的權(quán)力以及隨之產(chǎn)生的責(zé)任感的影響。發(fā)展：指在組織中獲得提升的機(jī)會(huì)。在日常工作中若能給予員工更多的創(chuàng)新空間，他們也能獲得進(jìn)步。Z理論Z理論認(rèn)為，一切企業(yè)的成功都離不開信任、敏感與親密，因此主張以坦白、開放、溝通作為基本原則來實(shí)行“民主管理”。大內(nèi)把由領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人決策、員工處于被動(dòng)服從地位的企業(yè)稱為A型組織，他認(rèn)為當(dāng)時(shí)研究的大部分美國機(jī)構(gòu)都是A型組織。A型組織的特點(diǎn)為：1．短期雇用；2．迅速的評(píng)價(jià)和升級(jí)，即績效考核期短，員工得到回報(bào)快；3.專業(yè)化的經(jīng)歷道路，造成員工過分局限于自己的專業(yè)，但對(duì)整個(gè)企業(yè)并不了解很多；4．明確的控制；5．個(gè)人決策過程，不利于誘發(fā)員工的聰明才智和創(chuàng)造精神；6．個(gè)人負(fù)責(zé)，任何事情都有明確的負(fù)責(zé)人；7.局部關(guān)系。相反，他認(rèn)為日本企業(yè)具有不同的特點(diǎn)：1．實(shí)行長期或終身雇傭制度，使員工與企業(yè)同甘苦、共命運(yùn)；2．對(duì)員工實(shí)行長期考核和逐步提升制度；3．非專業(yè)化的經(jīng)歷道路，培養(yǎng)適應(yīng)各種工作環(huán)境的多專多能人才；4．管理過程既要運(yùn)用統(tǒng)計(jì)報(bào)表、數(shù)字信息等清晰鮮明的控制手段，又注重對(duì)人的經(jīng)驗(yàn)和潛能進(jìn)行細(xì)致而積極的啟發(fā)誘導(dǎo)；5．采取集體研究的決策過程；6．對(duì)－件工作集體負(fù)責(zé)；7．人們樹立牢固的整體觀念，員工之間平等相待，每個(gè)人對(duì)事物均可作出判斷，并能獨(dú)立工作，以自我指揮代替等級(jí)指揮。他把這種組織稱為J型組織。亞當(dāng)斯的公平理論公平是激勵(lì)的動(dòng)力。公平理論認(rèn)為，人能否受到激勵(lì)，不但受到他們得到了什么而定，還要受到他們所得與別人所得是否公平而定。公平理論的模式（即方程式）:Qp/Ip=Qo/Io不公平的心理行為。當(dāng)人們感到不公平待遇時(shí)，在心里會(huì)產(chǎn)生苦惱，呈現(xiàn)緊張不安，導(dǎo)致行為動(dòng)機(jī)下降，工作效率下降，甚至出現(xiàn)逆反行為。個(gè)體為了消除不安，一般會(huì)出現(xiàn)以下一些行為措施：通過自我解釋達(dá)到自我安慰，逐個(gè)上造成一種公平的假象，以消除不安；更換對(duì)比對(duì)象，以獲得主觀的公平；采取一定行為，改變自己或他人的得失狀況；發(fā)泄怨氣，制造矛盾；暫時(shí)忍耐或逃避。期望理論期望理論是以三個(gè)因素反映需要與目標(biāo)之間的關(guān)系的，要激勵(lì)員工，就必須讓員工明確：。工作能提供給他們真正需要的東西他們欲求的東西是和績效聯(lián)系在一起的只要努力工作就能提高他們的績效這種需要與目標(biāo)之間的關(guān)系用公式表示即：

激勵(lì)力（工作動(dòng)力）=期望值（工作信心）×效價(jià)(工作態(tài)度)

成就，尊重，