人力資源共享服務(wù)模式下的業(yè)務(wù)伙伴(HRBP) 能力建設(shè)

人力資源共享服務(wù)(HRSSC)g下的業(yè)務(wù)伙^HRBP)能力建設(shè)企業(yè)的發(fā)展對人力資源管理的角色提出了新的要求，人力資源部門需要從以往的后臺支持部門走到臺前，與業(yè)務(wù)部門緊密合作，為提升企業(yè)價值共同作出貢獻(xiàn)。和致在本文里闡述了在人力資源共享服務(wù)模式下人力資源業(yè)務(wù)伙伴的隊(duì)伍建設(shè)，重點(diǎn)分析了HRBP開展工作的組織架構(gòu)、任職資格、績效考核、人才培養(yǎng)的方式方法。角色定位(一) 角色轉(zhuǎn)化首先需要對目前的HR人員進(jìn)行角色定位的轉(zhuǎn)化，明確業(yè)務(wù)伙伴在共享模式中的定位，確立業(yè)務(wù)伙伴(HRBP)與專家中心(CoE)、共享中心(HRSSC)的角色關(guān)系。只有當(dāng)目前的人力資源管理者從日常的事務(wù)性工作中釋放出來，重新明確新的定位，才可能有精力和權(quán)限來承擔(dān)業(yè)務(wù)伙伴的角色。業(yè)務(wù)伙伴是人力資源部門與業(yè)務(wù)部門的橋梁，負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略目標(biāo)在業(yè)務(wù)端實(shí)施的推進(jìn)、為業(yè)務(wù)端的人力資源活動提供專業(yè)支持。整體工作職責(zé)范圍界定和致建議業(yè)務(wù)伙伴的職責(zé)應(yīng)該包括但不限于以下活動：1、 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴，及時調(diào)整HR的戰(zhàn)略，以應(yīng)對外界變化；2、 理解公司發(fā)展對人才的需求，確立培養(yǎng)儲備計(jì)劃；3、 針對業(yè)務(wù)需要，確立人員配備的方案；4、 評估追蹤員工的工作態(tài)度與員工溝通公司文化，組織公司政策與流程的培訓(xùn)；5、 處理應(yīng)對緊急事件，對業(yè)務(wù)經(jīng)理或員工提出的問題能迅速給與答復(fù)和解決方案；6、 為HR項(xiàng)目提供專業(yè)支持，負(fù)責(zé)落實(shí)業(yè)務(wù)端的項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)度；8、 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃實(shí)施；9、 提供員工關(guān)懷服務(wù)，開展員工健康及保健計(jì)劃管理；10、 及時對業(yè)務(wù)端人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行反饋，協(xié)助專家中心(COE)對人力資源管理規(guī)劃進(jìn)行有效的優(yōu)化。一、建立業(yè)務(wù)伙伴崗位體系根據(jù)對業(yè)務(wù)伙伴的角色定位及整體職責(zé)界定，考慮所服務(wù)的對象不同，劃分不同層級，建立業(yè)務(wù)咨詢伙伴的崗位體系，具體包括：1、 建立標(biāo)準(zhǔn)職位根據(jù)崗位職責(zé)與任職資格要求，對于不同層級的業(yè)務(wù)伙伴設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)職位，統(tǒng)一建立業(yè)務(wù)伙伴中心崗位體系?？紤]業(yè)務(wù)伙伴所服務(wù)人員層級的不同以及服務(wù)部門業(yè)務(wù)的差異，需對業(yè)務(wù)伙伴進(jìn)行層級劃分。所有的業(yè)務(wù)伙伴不再根據(jù)人力資源職能橫向劃分，皆為人力資源綜合管理者，需要對人力資源管理的各個領(lǐng)域都有相應(yīng)的了解和研究。層級的劃分只是體現(xiàn)綜合能力的差別。服務(wù)企業(yè)高級管理者的，設(shè)定高級業(yè)務(wù)伙伴或高管業(yè)務(wù)伙伴，和致建議人員配比可設(shè)置1：5到1:10，或根據(jù)所服務(wù)高管的業(yè)務(wù)側(cè)重有所調(diào)整；服務(wù)企業(yè)中層管理者的，設(shè)定中級業(yè)務(wù)伙伴，人員配比可參照1:50左右；服務(wù)普通員工的設(shè)定初級業(yè)務(wù)伙伴，人員配比可按照1:200左右進(jìn)行設(shè)定。2、 明確崗位職責(zé)根據(jù)具體業(yè)務(wù)伙伴劃分的層級，參照業(yè)務(wù)伙伴中心的整體職責(zé)界定，明確各標(biāo)準(zhǔn)職位的職責(zé)。不同層級的業(yè)務(wù)伙伴之間存在行政匯報關(guān)系：高級業(yè)務(wù)伙伴負(fù)責(zé)管理一定比例的中級業(yè)務(wù)伙伴，其職責(zé)除了常規(guī)的業(yè)務(wù)伙伴的職責(zé)外，還包括行政管理和業(yè)務(wù)管理權(quán)限；中級業(yè)務(wù)伙伴負(fù)責(zé)管理一定比例的初級業(yè)務(wù)伙伴，職責(zé)也相應(yīng)增加管理活動。3、 建立崗位任職資格根據(jù)崗位的標(biāo)準(zhǔn)職責(zé)要求，建立崗位的任職資格，包括基本任職資格和能力素質(zhì)要求。其中，基本任職資格具體包括教育程度、工作經(jīng)驗(yàn)、特殊技能等方面的最低任職要求；能力包括通用能力、專業(yè)能力和領(lǐng)導(dǎo)力等三類，每一條能力包括重要度和熟練度兩個維度，最終建立業(yè)務(wù)伙伴的能力辭典。對于能力模型的建設(shè)，一般建議通過以下步驟來實(shí)現(xiàn)：1） 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)職位職責(zé)，參考實(shí)際崗位能力要求，確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)職位所需的能力;2） 設(shè)定能力層級，并確定每一層級具體描述；3） 參考標(biāo)準(zhǔn)崗位績優(yōu)者表現(xiàn)，明確職位的能力要求，包括重要度和熟練度，建立各崗位的能力模型。4、建立績效評價標(biāo)準(zhǔn)針對具體的每條標(biāo)準(zhǔn)職責(zé)，設(shè)定對應(yīng)的績效考核指標(biāo)。具體建立方法參照常規(guī)的績效考核指標(biāo)體系即可。二、 開展人才測評共享模式下，對業(yè)務(wù)伙伴的綜合能力有較高的要求，既要了解部門業(yè)務(wù)，又需要掌握人力資源專業(yè)知識，還需要一定的管理能力，同時還對任職者的性格有一些特定要求。如何確定合適的業(yè)務(wù)伙伴人選，這就需要基于業(yè)務(wù)伙伴的能力素質(zhì)模型，借助專業(yè)能力測評工具，進(jìn)行任職上崗前的人才測評，盤點(diǎn)業(yè)務(wù)伙伴候選人的能力狀況，并找出崗位要求與候選人實(shí)際具備能力的差異，為后續(xù)建立人員培養(yǎng)計(jì)劃提供直接的參考。和致建議的人才測評內(nèi)容包括能力、績效和性格特征等因素，可能根據(jù)企業(yè)的實(shí)際條件通過心理測驗(yàn)、面試與評價中心、場景模擬等客觀化方法進(jìn)行綜合測量，目前市場上都有一些成熟的測評工具與方法，各家企業(yè)也有自己的一套管理思路。在此需要特別強(qiáng)調(diào)的對業(yè)務(wù)伙伴候選人的職業(yè)性向測試。由于業(yè)務(wù)伙伴角色與職責(zé)的定位，與服務(wù)對象協(xié)同工作是一個基本要求，這就對其性格特征提出了特殊的要求，比如需要具備一定程度的情商、親和力、同理心等等，才可能更好的勝任這個職位的“伙伴”定位。三、 建立和實(shí)施人才培養(yǎng)計(jì)劃（一）業(yè)務(wù)伙伴候選人的來源主要有以下兩種：1、 人力資源部門的HR人員通過共享交付之后，人力資源的事務(wù)性工作處理效率極大提升，時間和人員都有明顯的節(jié)約效應(yīng)，屆時將有一定比例的現(xiàn)有HR工作者釋放出來，這部分人員可以轉(zhuǎn)換為未來的業(yè)務(wù)伙伴?；谀芰y評結(jié)果，同時考慮員工本人的興趣愛好，可以為業(yè)務(wù)伙伴中心提供一定數(shù)量的合適人選。此部分人員掌握人力資源專業(yè)知識，但是對于具體某一部門的業(yè)務(wù)可能不夠了解，后續(xù)培養(yǎng)計(jì)劃中需加強(qiáng)其對業(yè)務(wù)的了解和參與。2、 業(yè)務(wù)部門兼職HR業(yè)務(wù)人員此部分人員熟悉具體部門業(yè)務(wù)，同時也具備一定人力資源專業(yè)能力，可以更好地將部門業(yè)務(wù)需求與人力資源服務(wù)結(jié)合起來，但同時此類人員的人力資源專業(yè)知識較為薄弱，后續(xù)培養(yǎng)計(jì)劃中需要重點(diǎn)提升其人力資源方面的專業(yè)知識與技能。(二)業(yè)務(wù)伙伴培養(yǎng)計(jì)劃根據(jù)共享模式的推進(jìn)安排，建議在共享模式正式落地實(shí)施前的半年到一年的時間來啟動業(yè)務(wù)伙伴人才隊(duì)伍的整體培養(yǎng)計(jì)劃。就培養(yǎng)方式來說，可以結(jié)合考慮培訓(xùn)、輪崗等方式。常規(guī)培訓(xùn)主要用于提升業(yè)務(wù)伙伴的HR專業(yè)能力、對所服務(wù)對象的業(yè)務(wù)理解等等。和致認(rèn)為輪崗是業(yè)務(wù)伙伴培養(yǎng)最重要的方式，是指通過將人員按照業(yè)務(wù)部門任職一一業(yè)務(wù)伙伴中心任職一一業(yè)務(wù)部門任職一一業(yè)務(wù)伙伴任職的崗位輪換的培養(yǎng)方式。具體是：從業(yè)務(wù)部門挑選一些有HR知識背景、能力與性格要求都比較接近的人員，擔(dān)任較初級的業(yè)務(wù)伙伴。經(jīng)過一段時間的具體崗位鍛煉后，業(yè)務(wù)伙伴的HR專業(yè)知識與技能提升到一定程度后，為了更好的服務(wù)業(yè)務(wù)單位的中高級管理者，可能需要更加深入的理解業(yè)務(wù)、以及業(yè)務(wù)發(fā)展對HR服務(wù)的要求，此時可以考慮將業(yè)務(wù)伙伴輪崗到所服務(wù)的業(yè)務(wù)部門從事相關(guān)的業(yè)務(wù)崗位；之后，更輪換到業(yè)務(wù)伙伴中心擔(dān)任更高的職位服務(wù)更高層級的人員。同時，同一層級的業(yè)務(wù)伙伴，也可以在服務(wù)業(yè)務(wù)內(nèi)容比較接近的業(yè)務(wù)單元之間進(jìn)行輪崗，以便在提升能力的縱向程度的同時，拓展橫向的業(yè)務(wù)理解能力，為晉升到一個更高層級的崗位積累基礎(chǔ)。此外，剛?cè)肼氄呖梢允紫鹊焦蚕矸?wù)中心積累HR專業(yè)基礎(chǔ)，先通過從事最基本的、有嚴(yán)格操作標(biāo)準(zhǔn)可參考的專業(yè)事務(wù)處理工作開始，逐步熟悉各項(xiàng)事務(wù)的處理與對政策制度的理解；對于符合職業(yè)性格和其他能力要求的HR，可以考慮將這種知識與技能通過面對面的服務(wù)方式來為員工提供服務(wù)，即初級的業(yè)務(wù)伙伴，并加深對所服務(wù)對象的業(yè)務(wù)理解，及時了解廣大員工對HR政策制度與服務(wù)的反饋意見。關(guān)于和致作為首屈一指的人力資源職能戰(zhàn)略，有