房地產-績效考核分析報告及績效管理工作總結

績效考核分析報告一、概述為明確合理評價員工的工作成果，充分調動員工的積極性及創(chuàng)造性，達成持續(xù)改進之目的，人力資源部于3月中旬組織完成了公司2月份的績效考核，本次參與績效考核總人數為511人，不包括副經理級以上人員及請假員工、未轉正員工、非在編員工。全公司詳細考核成績見附件。二、績效成績（一）總體成績：行政部另有清潔工、司機、保安、食堂等42人因考核方式與其他行政人員存在較大差異，相關數據未統(tǒng)計到下表中類型等級人數考核平均分管理評價平均分備注A1497B5593行政人員C3389D1185其它3/未考核無等級研發(fā)中心2487營運中心23090銷售支持259592銷售督導/AD7495總計469人91分94分（二）成績分布1、行政人員（按ABCD等級考核人員）：含總經辦、管理中心、財務、信息、品牌中心、技術部、IE人員（3人）根據公司績效考核結果強制分布的要求，四檔的分配比例應該為20%、30%、40%、10%，但從 2月份的實際績效考核結果來看，B檔人數比例明顯偏高， C檔人數比例偏低，各部門并未嚴格按照公司的績效管理制度和相關規(guī)定執(zhí)行。2、研發(fā)人員：設計部人員最高95分最低77分平均87分（23人）其中96分以上0人分布較為平均3、營運人員：含生產、品管、裁床、后道、計控、采購、人員

IE、倉庫、外發(fā)等最高100分最低70分平均90分（230人）其中 96分以上 36人，占比 15.6%同質化嚴重4、銷售支持人員：營銷中心的培訓、商品、企劃、物流等人員績效考核分：最低85分，最高98分，平均95分（25人），其中96分以上14人，占比56%。管理評價分：最低

77分，最高

98分，平均

92分（25

人），其中

96分以上

8人，占比32%。5、銷售督導/AD人員：含芭蒂娜和卡拉佛的督導、區(qū)長、

AD主管、

AD，該項僅對管理評價分進行對比最高99分最低86分平均95分（74人）其中 96分以上 35人，占比47%同質化非常嚴重（三） 考核結果分析：1、從以上各部門考核分分布情況來看，考核結果差異性不大，無法真實反映個人工作之績效,也不能把員工的成績用好壞優(yōu)劣區(qū)分開來，本次考核沒有起到預期的效果。2、各部門考核基本流于形式， 應付了事，未能起到真正合理評價員工績效的目的。3、從銷售支持人員考核結果來看，KPI指標考核得分普遍高于能力態(tài)度指標的得分，這可能說明二個問題：第一，KPI指標設置不合理，指標值缺乏挑戰(zhàn)性，大部分員工可以很輕松獲得91分以上；第二，各部門考核者對于KPI考核表的評分，沒有真正按KPI考核標準進行評分。4、成績分布及結構分析分布比例行政人員研發(fā)中心營運中心銷售支持銷售督導/AD考核分評價分91分以上59%46%57%92%68%81%86-90分28%21%24%4%16%16%85分以下10%33%19%12%其它3%4%4%3%從上表可看出，各中心 /部門在評分中，各部門之間的等級評分比例是不合理的，公司的績效考核體系亟需引入考核糾偏機制，盡可能地避免評分偏差和保證各中心/部門間的評分趨于整體平衡，保障績效考核的公正、公平性。三、問題與建議（一） 指標體系問題：1、績效考核中的部分考核指標不夠細化或重點不夠突出，沒有充分結合生產經營目標任務，結果性指標過少，過程性指標過多，不能有效的支撐公司的經營發(fā)展計劃。2、有些崗位的考核指標未能完全反應員工的關鍵績效行為，不能完全真實反映員工績效成績，致使員工的考核結果跟員工的真實績效不匹配。3、指標體系中存在過多的定性指標， 考核時對定性指標并未能有效區(qū)別， 對于態(tài)度、責任意識、行為規(guī)范、合作精神的評價，滿分和高分比比皆是，根本達不到預期的目的，也失去了設置相關指標的意義。4、各中心、部門的考核方式和指標體系各不相同， 各職位考核指標數目不一， 導致指標權重設置不合理，表現在同一指標，相近職位權重不一、上下級職位相同指標權重不一，最后在客觀上導致評分偏差評分標準不一。建議：1、重新梳理各部門崗位的績效標準，建立以 KPI 為導向的績效體系，各崗位的指標充分結合公司的經營發(fā)展計劃， 注重結果性考核， 減少過程性的考核， 同時充分考慮各項指標之間的邏輯順序和關聯度。2、對于指標的訂立，真正做到按制度流程去實施，在部門考核 KPI指標確認的前提下，再分解到部門各崗位，各崗位 KPI選擇、目標值的確定、權重設置、考核標準制定等應與員工充分溝通協(xié)商并簽字確認， 若非特殊情況，考核項目和指標值在考核周期內不做改動。 在這里強調員工的參與溝通， 其實是一種承諾，有了承諾，員工自然會有較多的投入也較能客觀地接受考核的結果， 減少考核者的壓力，還能轉變以往考核指標是強制監(jiān)督和督促員工的不良觀念， 同時也保證考核的嚴謹性。3、加大定量指標的考核力度， 減少定性指標，針對生產、營銷等崗位可以取消定性指標的考核， 特別是能力、態(tài)度方面的。員工能力和態(tài)度（長期形成短時間無法改變）的優(yōu)劣最終會體現在具體工作中，只要嚴格把握 KPI指標，就能夠間接衡量員工的能力與態(tài)度， 并且這比單純對“能力和態(tài)度”進行評分更具有說服力，更具有現實意義。（二） 考核過程問題：1、認識問題。許多人員認為績效考核工作是件“麻煩事” ，或認為績效考核是公司人力資源部的事情，有的甚至認為績效考核是打擊員工的工作積極性，所以對績效考核工作不夠重視，有的只是填報成績，應付公司的考核工作；有的認為只要做好與人力資源部的配合工作就可以了。2、考核成績平均化。 將考核工作置于形式工作， 不能準確界定下屬的業(yè)績， 讓下屬的考核成績非常的接近，以此來顯示自己的“公平” 。實際上“平均績效”會成為績效較好的員工放棄繼續(xù)努力工作的直接原因，同時也讓績效不好的員工永遠不改變不努力工作的態(tài)度，一些部門考核者不愿意花時間精力去了解真實的考核情況草草打分。3、各部門的考核具有“保護性”。希望下屬員工拿到全部或比較高的考核工資。其實這種“保護性”考核，打擊了績效較好的員工的積極性，只是保護了績效不好的員工的利益。建議：1、重新修訂《績效管理制度》 ，明確績效考核的操作的流程、主要事項及評分要求，同時加強對各部門負責人績效管理思維方面的培訓，轉變管理人員觀念，正確理解績效考核的目的和評分偏差所造成的后果， 真正督促各部門在績效評分過程中嚴格按照評分考核標準執(zhí)行， 減少評分過程中的主觀行為， 合理評價員工績效。如果有條件，可考慮聘請外部講師的形式進行績效培訓。2、個別部門設置了自評環(huán)節(jié)， 建議取消。自評的目的是督促員工對自己進行客觀評價，同時也可以作為考核者評分的參考之一。 但任何一項工作， 其成績與成果不是由工作實施者自己來確認的， 員工工作成績的優(yōu)劣， 應當由其直接主管按照崗位要求和工作標準予以衡量， 或者由員工的客戶方 （內部客戶，即下游工作者）對其工作質量進行評價。個人自評意義不大，但是是要耗費資源的，并在無形中給上級評價施加了壓力， 在目前基礎較薄弱的情況下， 考核者更愿意在員工自評的基礎上“小修小改”。因此，應弱化甚至取消考核中的自評環(huán)節(jié)。（三） 考核激勵問題：1、各項指標體系的最高分都是不超過權重的，評分標準都是扣減方式，考核變成了扣工資，不利于對員工形成正面的激勵。2、營銷部門“管理評價表”評分的最高系數為 1，然后再乘以員工的業(yè)績考核系數，這樣管理評價分就變成了考核工資的“打折系數”，失去了設置該項指標的意義。3、員工的整體績效系數最高為1，刺激性不夠，無法正面激勵特別優(yōu)秀的員工，整體上打擊了被考核人的積極性，不利于員工績效的提升。建議：1、考核指標的評分標準建議設置成有加有減的方式， 員工整體績效系數可以超過，鼓勵員工獲取更高的、超預期的績效成績。2、針對營銷人員，建議取消“管理評價表”的考核，真正以業(yè)績考核為導向，或者該項作為被考核人員里面的一項績效指標，權重占比不宜過大。（四） 數據體系問題：很多部門的考核指標數據缺乏可靠的來源，考核時只能評主觀或印象進行打分，無法保證考核的公正性及公平性。建議：重新梳理各部門的數據體系， 完善相關數據的記錄機制和數據采集通道，真正讓考核憑數據說話，將考核的人為因素降至最低。（五） 績效面談與績效改進1、本次績效考核過程一些部門均不同程度缺乏績效面談環(huán)節(jié)或績效面談不及時，績效面談由部門自行把控，敷衍了事、走過場現象嚴重。2、績效面談結果不盡人意?？冃Ч芾淼哪康闹皇且页鰡T工績效不足與改進績效方向，績效面談從知識、能力、態(tài)度及外部障礙等方面對下屬工作的完成情況進行診斷分析， 找出可能妨礙被考核者實現績效目的問題所在， 發(fā)現績效差異的原因和征兆，幫助被考核人員制定和實施相應的績效改進計劃，而本次考核，相當多的部門管理者缺乏這一重要環(huán)節(jié)。建議：1、績效考核應該是重在績效面談不在于績效評分， 人力資源部需加強對績效面談環(huán)節(jié)的監(jiān)控，績效評分結束后， 組織各部門進行績效面談， 把控各部門績效面談的時間，對各部門的績效面談進行抽查和指導， 甚至直接協(xié)同部門經理參與員工的面談。2、建立相關的績效面談技巧提升培訓課程， 加大對各部門考核負責人的績效面談技巧的培訓，提升管理人員的績效面談技巧， 重點在于幫助員工制定相應的績效改進計劃，提升績效面談效果。3、在一對一面談的基礎上， 探索多元化的績效反饋和溝通平臺的建立， 開展不同形式的績效座談會和績效總結會，在績效座談會上收集員工對績效考核的意見，總結會上各部門對當期考核指標實現情況進行總結、 分析，做到績效的持續(xù)提升。4、季度開展“績效滿意度”調查工作，通過問卷調查，跟進各部門績效面談效果及績效工作開展情況， 提升員工對績效考核的認知滿意度， 促進全員績效體系的建立，使考核過程更為公正、公平，更能真實反映員工績效結果。四、小結總體來說，本次績效考核雖然在很多方面不盡人意，但考核過程基本沒有遇到大的抵觸，從績效考核啟動到最后回收表單也算順利，雖然有時存在一些實效性不夠和溝通協(xié)調不到位的地方。另外，最為重要的是，通過績效體系的推行，提高了大家的績效管理思維，理解績效成績與其薪酬、崗位的變動等息息相關?？冃Ч芾硎且粋€循序漸進、 層層推進的過程，不可能在短期內實現績效管理的快速提升，必須隨著績效管理制度的進一步推行和完善、各級管理人員績效管理思維的進一步提高和不斷找出問題的癥結所在并不斷改進，才能真正發(fā)揮績效管理的作用。人力資源部績效管理組2012年3月23日績效考核情況工作總結績效考核是人力資源部的核心工作內容，也是公司的*****年的主要工作內容之一，為了更好的使績效管理系統(tǒng)在公司范圍內逐步擴大實施,5－7月份人力資源部在三個職能部門（財務行政部人力資源部）進行績效考核試運行工作,下面就將本次試行情況總結如下:一、 職能部考核試行結果(附:<職能部考核情況一覽表>)本次在職能部強力推行的績效考核系統(tǒng)包括：部門KPI指標考核、崗位工作目標考核、員工工作能力評估、員工工作態(tài)度評價四個方面的內容，通過最后的數據收集與分析,客觀地講該系統(tǒng)在職能部運行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內容的收集情況說明如下 :部門KPI指標考核（TP）:部門的績效考核本身的難度系數較高，再加上本次KPI指標的設計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數據，這些數據只能從側面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門KPI的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經驗。下一步的考核工作重點之一是繼續(xù)改善與優(yōu)化部門KPI的考核。崗位工作目標考核（IP）：各個部門在公司總目標分解的基礎上將部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考核，從三個月的IP考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理,所這部分考核是基本有效的。員工工作能力評估（CP）：職能部經理的CP考核是通過多維度（如：從目標、指導、溝通、對上司的支持、對直線部門扶持等幾個方面）多角度（上司、下屬、內部客戶）進行的；職能部員工的考核也是多維度的（工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學習與自我發(fā)展能力），并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數據的收集結果反映，職能部CP考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。員工工作態(tài)度評價（AT）：員工的工作態(tài)度是員工日常的工作表現和行為。這種行為和表現在我們公司主要體現在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數據主要來自于員工加班時間，所以這部分考核眾數據的來源上可以非常準確的反映一個員工作態(tài)度即他對工作的投入程度。AT考核也是有效的。二、考核試行中的問題與解決辦法試行中存在的主要問題：1、考核本身設計問題做為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統(tǒng)，比如有科學的、相對穩(wěn)定的組織結構；經過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱。績效考核體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設計方面還不是十分到位，比如部門TP的設計暫時無法收集到完整的數據，目前人力資源部正在按照新的部門TP操作形式協(xié)助各部門制訂下一季度工作目標。2、溝通問題通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經理在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與協(xié)助，最后的考核結果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點，那么最后的考核結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數據的失效是由于這一問題而產生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結果是否有效的問題關鍵所在。3、認識問題根據以往考核試行經驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區(qū)使員工在操作中會產生明顯的抵觸與排斥情緒。4、推動問題考核在沒有形成習慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力推動是關鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關鍵。針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：探索與改善，在實踐中不斷的優(yōu)化考核體系；通過引導培訓，逐步的導入考核理念，逐步形成考核習慣；比如：最近的的＜目標管理＞培訓，及針對物流系統(tǒng)經理層與員工層的二次引導培訓。加強溝通：人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導工作，并通表格或其它各種方式引導部門經理與員工之間的考核溝通與互動。強力推行：以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關鍵是中高領導的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強績效考核系統(tǒng)面向中高層管理者的推銷工作。與績效掛鉤只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然后通過調整達到考核體系不斷優(yōu)化的結果。最終考核體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。三、考核的下一步工作目標與工作思路工作目標：建立并全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統(tǒng)，工作思路：職能部的考核試行結果證明該系統(tǒng)是有效， 能夠實現公司向目標化管理方向發(fā)展（5-7月）。月份人力資源部將著手對該績效考評系統(tǒng)進行全面客觀地評價，并提出在物流系統(tǒng)推行的具體措施。并同時開始進行前期的培訓與引導工作。10-12月（三個月為一個考核周期）將實現行政、人力資源、財務三個部門員工績效考核結果與薪酬掛鉤，具體操作人力資源部將拿出暫行條例。物流部門將逐步實現績效與薪酬掛鉤 (確保在下年年初實現)。下年上年，將已經在公司運行的較為成熟的考核系統(tǒng)在全公司進行推廣，最終在公司實現切實可行的、有效的、支持公司整體戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)。附1、2、3：＜行政、財務、人力資源部考核一覽表＞附4：職能部考核試行情況調查表200X年 二 季度 部績效考核一覽表5月至7月）部部門自評部門主相關性綜合評等級評價等級門管評分評價分SABCD考>95>85>75≧60<60評分分分分分員IPCPAT綜合調薪調整后工部門成員原等級工作目工作能工作態(tài)的等級個評分浮度標績效力度人劉8673.6210082.10B考劉7967.610075.94B評馬8175.910080.42B柱狀分布圖2013年1—6月份績效工作運行情況總結績效考核是人力資源的核心工作內容， 也是我司這兩年大力推行和實施的主要管理工作內容之一。在咨詢公司原有的《績效管理手冊》指導和公司領導的大力支持下，總體來講，我司的績效工作已逐步邁出了最初實踐摸索階段， 呈基本穩(wěn)定和成熟的狀態(tài)。 為了今后更好地管理績效工作，現將今年度的運行情況作如下報告，以供參考。一、2013上半年績效考核指標合約簽訂情況（ P）：今年的績效考核整體依然是沿襲了去年的考核系統(tǒng)，包括：公司 KPA指標考核、部門KPI指標考核，崗位KPI指標考核三個方面的內容。 下面首先將這三個內容的指標收集情況說明如下：公司KPA指標考核：公司KPA指標考核的原則是體現公司戰(zhàn)略執(zhí)行力和核心競爭力以及經營管理層對公司經營的要求，故在沿襲去年主要考核指標（銷售收入、利稅完成率、所有產品交檢合格率）的基礎上，增設了“會議紀要執(zhí)行情況”一項，考核權重10%，數據由總經辦提供。部門KPI 指標考核：部門主要考核其能夠體現其工作成效、工作結果的業(yè)績指標。部門績效數據的收集應該說是難度系數較高，我們的做法是將公司年初公司會議討論確定的2013年公司經營目標進行按部門分解，并逐個部門發(fā)郵件，要求部門根據經營目標分解并參考2012年度的考核指標，提報本部門2013年上半年度的績效指標。在這一過程中，因固體絕緣部是2013年公司組織結構調整后新設的一個部門，故針對其的要求是根據經營目標分解和參考技術開發(fā)部的指標提報。事實證明：在部門提報的考核指標中，部門和績效考核辦公室之間存在一個博弈的過程，績效工作起步早、自始參與的部門提報的指標更加有利于該部門今后的考核成績，而個別績效考核工作起步晚或者確實必須是以完全量化的數據反映其考核結果的部門其考核成績可能會受影響。崗位KPI 指標考核：員工崗位的指標考核，主張的是“誰主導誰考核”的原則，即考核的實施權在各部門， 部門負責人是具體實施人， 故績效考核辦公室只是在后期負責收集各崗位的考核數據和等級分布， 根據公司考核管理辦法， 核實其強制分布的合理性， 建議其平時完善關鍵事項記錄、考核時簽訂指標合約，統(tǒng)計數據時須有本人確認。二、2013年上半年績效考核運行結果（ D）：1、公司KPA結果：考核指標所有產品交檢合格率銷售收入利稅完成率會議紀要執(zhí)行情況考核權重30%30%30%10%目標值94%6244萬1051萬100%考核結果93.90%4742萬678萬75.59%考核得分9939.9262.787.795小計29.711.9818.818.78合計69.272、部門KPI指標考核結果：Ⅰ生產管理部：常規(guī)產品生產計生產計劃完四大產品交檢常規(guī)產品轉入生產部萬元產值考核指標三個月內新劃完成率成率合格率合格率能耗品合格率考核權重20%20%20%10%10%5%目標值100%95%97.5%96.5%85%≤169.6元/萬元考核結果96.40%95.04%96.50%93.30%89.00%241.42元/萬元考核得分1001009790.410060小計202019.49.04103考核指標安全管理現場管理考核權重10%5%目標值及時完成合格考核結果及時完成合格考核得分100100小計105合計96.44※注：該項因前期合約簽訂時未達成評分標準，數據收集后期部門提出按及格60分的結果核算該項得分，經請示績效辦公室吳總同意部門要求。Ⅱ技術開發(fā)部鑒定后轉入生專利管理APG中壓及高壓投入新品訂單項新品訂單完成及30種，轉入小批量生考核指標產部三個月新技術研發(fā)次完成率時率與申報品合格率 產25種，鑒定轉入正常生產20種；考核權重15%10%10%10%15%25%目標值92%82%85%如上100%完成考核結果92.82%85.26%89.00%上半年不85.07%如上考核考核得分100100100100100100小計151010101525考核指標精益生產成本控制考核權重10%5%目標值如上如上考核結果完成56.96%考核得分10098.04小計104.9合計99.90※ 注：該項上半年不做考核是鑒于專利申報的周期原因Ⅲ商務服務部（原）考核指標銷售收入原材料采購常規(guī)產品嵌件新品嵌件采購原材料采購新品嵌件批次及時率采購及時率及時率合格率采購合格率考核權重30%10%10%5%15%5%目標值5943萬元98%90%92%98%90%考核結果4705.6萬元99.28%93.50%91.80%99.80%89.50%考核得分35.6910010099.410098.5小計10.7110104.97154.93考核指標常規(guī)產品嵌件交貨及時率產品貨款回收采購合格率及時率考核權重10%5%10%目標值96%95%95%考核結果93.80%97.00%96.12%考核得分93.4100100小計9.34510合計79.95※ 注：該目標值是

由現商務部經理邱浩然經理和吳總磋商后重新確定，

同時評分標準也略作放寬（達到

5943萬元的

90%為

100分，每降

50萬元減

5分），而考核結果的數值（4705.6

萬元）和表一公司級指標內的不一是因為統(tǒng)計口徑不一致

（公司的是由財務部提供， 該項是商務部提供的），但因商務部績效申訴時公司考核結果已審核，故經請示吳總公司級的考核結果不作變更。Ⅳ質量管理部考核指標常規(guī)產品的質量事故率產品檢驗及時性外部質量投訴計量儀器管理退貨率處理考核權重20%15%20%15%10%目標值0.20%無重大質量事故不延誤生產及發(fā)貨如上無運行問題考核結果0.35%4月份1243件絕緣子安無延誤無投訴延誤無運行問題裝不良考核得分7090100100100小計1413.5201510考核指標三新項目完成率ISO9000質量體系管理考核權重10%10%目標值完成率85％以上運行良好考核結果100%100考核得分100100小計1010合計92.50※注：該考核結果因績效合約簽訂時，數據統(tǒng)計部門商務部和質量部統(tǒng)計口徑不一致，實際收集數據時，質量部表示不認可，提出申訴至績效辦公室，最終經雙方磋商考核結果上半年平均值為0.1658%（該項可得滿分），但質量部表示自身質量管理工作尚需改進，故自身要求按70分核算該項成績。Ⅴ 固體絕緣部考核指標訂單項次完成率固封極柱回款及時固封極柱銷售收市場拓展新品開發(fā)率入考核權重10%10%20%5%25%目標值90%95%750萬5家新客戶開發(fā)新產品3種，鑒定3種3家（陜開、廣3種（046高海拔型極柱；077考核結果100%67.1%261.3萬東中南、上海西接觸器；076開門子）斷50kA的極柱）考核得分100-39.580.4590100小計10016.094.525考核指標技術圖紙及件售后服務和BOM準確度技術交流考核權重10%20%目標值無錯誤大客戶每季度不少于1次累計修訂和新完成陜開046產品的全體型式試驗并考核結果下發(fā)圖紙共40拿到報告；046產品發(fā)到陜西有包裝套，配套件均已破損一次。售后服務和技術交流每季建BOM度超過三次?？己说梅?00100小計1020合計85.59Ⅵ 人力資源部考核指標培訓體系建立員工培訓計人才培養(yǎng)核心員工績效工作企業(yè)文化建計劃完成率劃完成率流失率推進情況設考核權重25%20%15%15%10%15%目標值100%95%如上10%如上全部達成核心人員超過30個，公司網站每考核結果100%100%專業(yè)工程技術人員62.7%B月4篇新聞，人，特種崗位覆蓋全文體或社會員?；顒用考?次考核得分252015158.515合計98.50Ⅶ 財務部考核指標產品貨款回收資金周轉次數季度報表質量采購貨款付公司預算管理財務分析及時率款及時率報告考核權重15%15%10%10%10%10%目標值95%4次良好95%50%如上表考核結果96.12%4.47次良好96.12%46.2%B考核得分10010010010087.0485小計151510108.78.5考核指標財務檔案管財務票據管財務部人員綜合理理管理水平考核權重10%10%10%目標值無差錯無差錯無差錯考核結果無無無考核得分100100100小計101010合計97.20Ⅷ 辦公室（原）考核指標固產資產及辦公合同檔案管理證件、證照等的驗車輛管理安全管理用品管理審,保險理賠考核權重15%15%30%20%20%在周期內及時達到檔案管理要按相關事項規(guī)定無違章記錄，定期進行檢查，目標值公司車輛無損及時完成員工安完成求要求傷現象全培訓考核結果100%100.00%100.00%無違章記錄100.00%考核得分100100100100100小計1515302020合計100.003、部門績效結果縱向比較：部門得分100.0090.0080.0070.0060.0050.0040.0030.00

辦公室技術開發(fā)部人事部財務部生產管理部20.0010.00-

質量管理部固體絕緣部商務服務部辦技人財生質固商公術事務產量體務室開部部管管絕服發(fā)理理緣務部部部部部三、績效考核運作中存在的主要問題與解決建議考核運作存在的主要問題：1、考核指標設計問題作為考核來講，它的運行需要健全的公司資源系統(tǒng)的支撐，比如有科學的、相對穩(wěn)定的組織結構；經過科學評價的職位體系；公正、科學的量化手段等等，而這些就公司目前的狀況來看，有些條件還是不夠成熟。故而公司現階段的考核工作尤其是部門業(yè)績考核這一塊，很大程度上我們還是以部門自己提報的指標作為其考核指標，這就會出現這樣的情況，部門會避重就輕地提報本部門的業(yè)績指標，或者在某些關鍵指標的指標定義、評價標準上“做文章” ，這就使得最終的考核結果并不能完全客觀地反映部門的業(yè)績和績效。其次，我們在簽訂業(yè)績合約前，盡管已做到了“能量化的量化，不能量化的盡量細化”，但是由于業(yè)務部門和職能部門的工作性質不一，有些部門的考核指標無法量化，其考核結果同樣無法全面客觀地反映部門績效。2、溝通問題績效考核工作中，溝通很重要。無論是前期指標合約的簽訂還是數據統(tǒng)計、統(tǒng)計后的結果確認，都離不開溝通。事實上，本次的考核中就出現過溝通不暢帶來的問題：質量部的個別指標需要商務部進行統(tǒng)計，但商務部數次統(tǒng)計的結果，質量部均表示不認可。后來在溝通中發(fā)現是數據統(tǒng)計的口徑不一致，后經雙方協(xié)商，達成一致。其次，盡管作為人力資源部績效工作人員，部門內部崗位的績效考核我們不做干涉，原則上是“誰主導誰考核”，但是在實際工作中，我們依然發(fā)現：某些部門內部的績效考核工作很不完善：或無具體的崗位考核指標，或無考核的關鍵事項記錄，或將部門內部的強制分布要求擱置一邊而以“輪流坐莊”的形式分配，或考核結果只有等級無具體成績，或考核結果無員工本人的簽字確認等等。3、認識問題部門領導和員工如何正確對待公司的績效考核？首先，如何看待績效考核的定位？企業(yè)為什么要實施績效考核？實施績效考核會給企業(yè)帶來什么收益？很多部門都沒有清醒的認識。他們更多地關注績效結果和績效工資的問題，當然這也無可厚非，畢竟以經濟的手段來激勵部門、激勵員工，打破一勞永逸的工作想法，出發(fā)點是值得肯定的。但是把所有的努力都指向這一點，就有問題了。比如某些部門因主導考核的領導從一開始就參與了公司績效管理手冊的制定，績效考核也經過了一年的磨合，深知考核時如何和公司“博弈”從而使得其考核結果比較靠前，而沒有全面客觀地反映該部門的實際工作狀態(tài)，相反有些部門在指標確定時，并沒有過多地去關注將來的考核結果，而是按照公司的經營要求和本部門的實際工作計劃提報考核指標，但由于市場等原因，考核結果并不是很理想，但同樣這也不能客觀反映該部門的實際工作狀態(tài)；另外某些部門的考核結果是滿分，盡管我們承認其職能部門的工作性質無法量化，但是該部門的工作在半年的運作中就沒有一絲瑕疵、一點失誤嗎？同樣，部門內部實行A等“輪流坐莊”那就更是和公司績效考核的初衷完全背道而馳的了。其次，如何看待績效考核的作用？正如在談及對績效考核的定位時所講，把績效考核的作用努力過多地指向它將和績效工資掛鉤，顯然是不完整，甚至是功利。所以必須系統(tǒng)地看待績效考核的作用：1、改善員工的績效是考核的根本作用，必須首先改善員工的績效，然后才可能改善員工的收入和聲譽。這就有必要在考核周期內做好關鍵事項的記錄，考核結果時實施一對一的績效面談。2、為員工培訓提供信息。通過績效考核的總結過程，找到員工績效中存在的不足，結合公司的要求，為員工制定合理的培訓計劃，幫助員工改善績效。 3、為員工的職業(yè)生涯管理提供信息?？冃Э己耸且豁椣到y(tǒng)而專業(yè)的工作，它通過一系列綜合平衡的測量指標來輔助公司實現經營目標和計劃， 因此通過上半年績效考核的運行， 我們還是能比較準確地看到，

公司上半年的經營狀況并沒有如預期那樣達成既定目標， 一定程度上它為公司下半年的經營決策提供了參考信息。 但是由于我們還只是停留在建立、 收集和處理績效數據的階段，

還沒有能夠形成對考核部門及員工的績效監(jiān)控， 我們現在所做的還只是整個系統(tǒng)工作中的冰山一角，因此最終的考核結果存在一定的片面性也是可能的， 結果沒有能完全客觀反映各部門的工作狀況也是可能的?？己瞬皇悄康模皇鞘侄巍Ｎ覀冃枰氖窍蚯翱?。2013年第三季度績效考核分析報告一、概述：為了解公司員工 2013年第三季度的工作任務完成情況和工作表現，保證公司全年經營目標的完成，行政人事部于 2013年10月安排了 2013年第三季度績效考核，考核形式采用新推行的 “KPI(關鍵業(yè)績指標：KeyPerformanceIndication)指標考核+能力態(tài)度指標考核”的考核形式，本次參與績效考核總人數為 54人，不包括經理級及以上員工、項目營銷部置業(yè)顧問及未轉正員工。全公司詳細考核成績見附件：二、數據分析：（一）成績分布考核成績優(yōu)秀(90分以上)22人，占考核人數40.7%，良好(80-89分)32人，占59.3%，其中80-85分15人，85-90分17人，90-95分19人，95分以上3人。見圖表：公司整體成績分布1.1公司整體成績分布分析1成績分布圖1成績等級優(yōu)秀良好人數2232優(yōu)秀,結構比例40.70%59.30%40.70%良好,59.30%

優(yōu)秀良好1.2.公司整體成績分布分析 2成績等級成績≥100分>成95分>成績90分>成績85分>成績成績<80100分績≥95分≥90分≥85分≥80分分人數121918140結構比例1.85%3.70%35.19%33.33%25.93%0.00%成績分布235.19%33.33%成績≥100分25.93%100分>成績≥95分95分>成績≥90分90分>成績≥85分3.70%85分>成績≥80分1.85%成績<80分0.00%1考核成績分布圖3120100KPI成績80能力態(tài)度成績60總成績402001 4

7101316192225283134374043464952以上數據顯示

,績效成績整體分布不合理

,優(yōu)秀和良好比例占

100%,

一般和不及格者空無一人，而在優(yōu)秀和良好分值中，成績在

90-95

分值區(qū)間所占比例最高，達

35.19％，其它依次是

85-90

分值區(qū)間

33.33％和

80-85

的分值區(qū)間

25.93％。這說明績效考核結果的差異性不大，無法真實反映個人工作之績效 ,也不能把員工的成績用好壞優(yōu)劣區(qū)分開來，本次考核沒有起到預期的效果。從考核成績分布圖看 3，KPI指標考核得分普遍高于能力態(tài)度指標的得分，這可能說明二個問題：一、 KPI指標設置不合理，指標值缺乏挑戰(zhàn)性，大部分員工可以很輕松獲得80分以上；二、各部門考核者對于 KPI考核表的評分，沒有真正按 KPI考核標準進行評分。2.公司整體成績結構分析本次考核人員中,入職3-6個月共有12人,入職6-12個月共有6人,入職12-24個月共有16人,入職24-36個月共有9人,入職36個月以上共有11人,下面將嘗試通過分析各階段人員優(yōu)秀和良好的占比分析出公司人員工作績效上的差距,為公司一些決策做參考。入職各階段員考核成績分布工齡3-6個月6-12個月12-24個月24-36個月36個月以上優(yōu)秀（人）241051占考核人數3.70%7.41%18.52%9.26%1.85%比例良好（人）1026410占考核總人18.52%3.70%11.11%7.41%18.52%數比例優(yōu)秀員工占考核人數結構分析優(yōu)秀員工結構占比分析18.52%20.00%5%9%15.00%23%3-6個月18%9.26%6-12個月10.00%12-24個月7.41%24-36個月5.00%3.70%36個月以上1.85%45%0.00%占考核總人數比例良好員工占考核人數結構分析良好員工結構占比分析18.52%18.52%20.00%31%31%3-6個月15.00%11.11%6-12個月10.00%12-24個月7.41%6%24-36個月5.00%3.70%36個月以上13%19%0.00%占考核總人數比例以上圖表顯示（ 假設排除評分偏差情況下 ）：考核成績優(yōu)秀者 ,將近一半的是入職 1-2年的員工（45％），而在考核總人數中，也遙遙

3-6個月6-12個月12-24個月24-36個月36個月以上3-6個月6-12個月12-24個月24-36個月36個月以上領先于其它階段的員工（占比 18.52％）,除了他們所占公司總人數比例較大外，主要原因是這部分員工在公司工作一至兩年 ,對工作崗位相當熟悉，有很強的工作能力和優(yōu)秀的業(yè)績，是企業(yè)的支柱。其次是入職 2-3年，入職 2年多的員工所占比例低于入職 1-2年的員工，從評分上看，他們工作上略有所放松， 另外，也可能與公司當前現狀有一定的關聯。 這一部分員工可對其加強公司前景以及其個人職業(yè)生涯規(guī)劃方面的培訓，以堅定他們對公司的信心。入職0.5年左右的員工（ 9％）和剛過試用期的員工（ 5％），尚處于工作的熟悉和提升的階段，公司應把他們中的大部分正確引導進至良好的工作狀態(tài)， 更多注重工作技能、 技巧及個人職業(yè)生涯規(guī)劃方面的培訓。在本次考核中，出現了一個較嚴重的現象， 就是入職 3年以上員工所占優(yōu)秀者比例異常的?。?％），在考核總人數中也僅占 1.85％，而更大一部分員工處于良好的狀態(tài)。 原因可能有：1.說明公司在對于老員工的吸引力上有所不足，導致老員工的工作業(yè)績、能力態(tài)度有所下降；2.一些老員工的工作技能和態(tài)度上跟不上公司的發(fā)展，需要改進。另外，在考核成績良好比例中 ,入職 0.5年內員工和入職 3年以上員工占比相當大31％），二者總和占成績?yōu)榱己玫?2％，對于這部分員工，公司應予以重視，更多給與他們工作技能上和職業(yè)生涯方面的培訓。3.各中心成績分布及結構分析中心綜合管理財務管營銷管理工程管理成本管理產品研發(fā)審計部總經理室中心理中心中心中心中心中心優(yōu)秀（人數）74213500結構比例38.89%57.14%20.00%14.29%75.00%100.00%0.00%0.00%良好（人數）113861021結構比例61.11%42.86%80.00%85.71%25.00%0.00%100.00%100.00%以上圖表顯示：從上表可看出，各中心 /部門在評分中除了全部評分良好以上，另外，產品研發(fā)中心、成本管理中心在優(yōu)秀和良好兩個等級評分比例是不合理（分別是優(yōu)秀： 100％，良好優(yōu)秀：75％，良好 25％）。

0％和由此得出，公司的績效考核體系亟需引入考核糾偏機制，盡可能地避免評分偏差和保證中心/各部門間的評分趨于整體平衡，保障績效考核的公正、公平性。三、本次考核過程中存在的問題分析：（一）指標制定所存在的問題分析， 首先，由于公司一些特殊原因，導致在各個考核指標提取過程中存在著邏輯順序上的問題，影響考核指標訂立的進度，最后影響考核表的及時制作。其次，由于前期制定 KPI指標時溝通不到位，致使一些指標的數據值一直定不下來或本季度無法獲取，最后一些職位KPI指標值不得不一改再改甚至取消，使得本次考核過程中的嚴謹性不夠。第三，由于各職位KPI指標數目不一，導致指標權重設置不合理，表現在同一指標，相近職位權重不一、上下級職位相同指標權重不一，最后在客觀上導致評分偏差。第四，考核指標范圍不夠全面， 由于某些職位工作人員離職或一些職位上工作范圍的調整，導致KPI指標與其實際的崗位工作范圍不符，考核指標無法涵蓋其職位范圍的另外，有個別職位僅簡單設置了幾個定量指標，并不能完全分解其部門的任務指標。

80％，另外，在確認部門 KPI指標值時，指標值不斷調整，甚至在崗位績效考核結束后仍遲遲不能確認，因而沒有對部門同時進行考核， 使得無法為崗位考核提供糾偏的數據支持。 同時，在未能確認部門 KPI指標值的情況下，分解部門目標制定崗位 KPI指標值，嚴謹性和科學性不夠。（二）本次績效考核過程一些部門均不同程度缺乏績效面談環(huán)節(jié)， 由于本次考核時間段上遇到了國慶 6天長假，而績效面談又由部門自行把控， 加上一些部門由于公司原因需要出差，導致一些部門的考核過程匆匆結束，沒有對本次考核周期的績效進行面談及改進計劃，績效管理的