人力資源管理第七章

第七章薪酬管理第一節(jié)薪酬概述薪酬是組織對自己的員工為組織所做出貢獻的一種回報。 這些貢獻包括他們實現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造。實質(zhì)上是組織和員工間一種交易。員工為組織付出自己的勞動，組織為員工提供貨幣或者非貨幣的報酬。薪酬的作用一一吸納、維系、激勵優(yōu)秀員工是現(xiàn)代薪酬制度設(shè)計的戰(zhàn)略目標 （簡答）：組織實施薪酬管理的目的就是協(xié)調(diào)組織與員工個人的發(fā)展目標。（1）補償勞動消耗一一員工通過勞動得到薪酬，購買物質(zhì)生活所需要的必需品，以恢復腦力和體力，從而保證勞動力的生產(chǎn)和再生產(chǎn)。 （2）吸引和留住人才（3）保持員工良好的工作情緒 （4）合理配置人力資本薪酬管理的原則（7.1簡答）：（1） 公平性原則一一薪酬需實現(xiàn)外部公平、內(nèi)部公平和員工公平。外部公平：是指同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同組織中類似職位的薪酬水平基本相同。內(nèi)部公平：是指同一組織不同晅位所獲得薪酬與職位貢獻成正比。員工公平：是指同一組織中相同職位的人所獲得薪酬（2） 競爭性原則一一組織提供的薪酬水平在人才市場上有吸引力，能夠招聘到所需人才。（3）激勵性原則 （4 ）從實際出發(fā)的原則薪酬的組成部分包括：|基本工資、績效工資、激勵工資、福利（1） 基本工資是指報酬中相對不變的那部分。它反映的是員工所在崗位或所具備技能的價值中較為固定的價值。（2） 績效工資是報酬中的變動部分，它是隨員工工作績效的變化而變化，是基本工資之外的增加部分，反映不同員工或不同群體之間的績效水平的差異。（3） 激勵工資是與員工將來業(yè)績掛鉤的部分，它在實際業(yè)績達到間就已經(jīng)確定，通過支付工資達到影響員工將來行為的作用。如對于超額完成工作部分設(shè)立的懸賞， 對高層管理人員或者高級技術(shù)人員分發(fā)的股份或紅利。（4） 福利是一種固定的勞動在本，又叫做間接薪酬。包括國家法定福利和組織自愿福利兩部分。國家法定福利包括養(yǎng)老、失業(yè)、工傷、醫(yī)療保險、住房公積金和法定節(jié)假日休假組織自愿福利包括法律咨詢、心理咨詢、員工服務(wù)、教育補助等福利措施一一為績效優(yōu)秀提供更多的帶薪休假、免費參加培訓的機會五?薪酬體系的影響因素（簡答）：|戰(zhàn)略、職位、素質(zhì)、績效、市場一戰(zhàn)略一一直接決定薪酬支付的總體水平、結(jié)申（1） 組織發(fā)展階段與薪酬體系（組織發(fā)展的不同時期應(yīng)采用哪些薪酬體系? 7.1論）創(chuàng)業(yè)階段一一組織依靠具有競爭性的薪酬去吸納人才的加入， 并使用、分紅等方式吸納優(yōu)秀的管理、生產(chǎn)和銷售人才。總體薪酬剛性應(yīng)當?shù)鸵恍Ｒ灰换竟べY和福利所占的比重要小，而績效工資所占的比重大，因此激勵工資部所占比重往往也很大快速成長階段一一這一時間對于薪酬的內(nèi)外部競爭力都有較高的要求成熟階段薪酬政策旨在鼓勵新技術(shù)開發(fā)和市場開拓， 使基本薪資處于平均，獎金所占比例較高，福利處于中等水平。 這些組織提供較有競爭力的基本工資、激勵工資和福利。衰退階段一一組織為了加強成本控制，應(yīng)在較低的基本工資之上，將獎金發(fā)放與成本控制相結(jié)合，從而獲利，轉(zhuǎn)移陣地（2） 組織戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略選擇組織薪酬戰(zhàn)略包括（7.2簡答）：市場領(lǐng)先、市場滯后、市場匹配市場領(lǐng)先：組織支付給員工的薪酬高于市場上的大多數(shù)競爭者， 從而使組織更具有吸引和保留人才的競爭能力一一有利于促進差別化戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。市場滯后：組織支付給員工的薪酬低于市場上的大多數(shù)競爭者一一有利于促進低成本戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。市場匹配：組織緊跟市場薪酬水平。一一可能有利于差別化戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)， 但不利于低成本戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。反映對組織的價值職位：指一組工作職責、任職資格相類似的崗位。職位以職責為中心，反映對組織的價值常見的一種根據(jù)職位狀況確定薪酬水平的做法是以職位評價為基礎(chǔ)的薪酬確定法。 職位主要影響薪酬中的基本工資部分的設(shè)計。資質(zhì)：是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合， 反映的是可通過不同方式表現(xiàn)出來的員工的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。資質(zhì)的構(gòu)成包括：（1） 知識（知），指個人在某一特定領(lǐng)域擁有的事實型與經(jīng)驗型信息。（2） 能力（能），指一個人擁有完成某件事情的實際本領(lǐng)。（3） 態(tài)度（愿），心理或情感狀態(tài)。4..績效：反映員工對于職位職責的實現(xiàn)程度，是衡量員工對組織做出的貢獻的關(guān)鍵因素，績效的高低應(yīng)直接反映在薪酬水平上并有明顯的差異。5.市場（1） 薪酬水平的高低取決于某一地區(qū)的勞動力市場供求狀況；勞動力市場激烈的人才大戰(zhàn)使組織要把員工視為組織競爭力的最根本來源， 薪酬支付實際上是一種長期人力資本投資行為。（2） 由于對勞動力的需求是對產(chǎn)品需求的一種派生需求，薪酬支付實際上是組織進行生產(chǎn)的成本支出，因此薪酬水平又受到組織生產(chǎn)產(chǎn)品的市場價格的影響。 市場因素還需考慮地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平、行業(yè)因素及政府法規(guī)的影響。六、薪酬調(diào)查是某些權(quán)威機構(gòu)通過抽樣的辦法， 針對某個地區(qū)或行業(yè)的薪酬水平進行科學的調(diào)查，以提供關(guān)于某個職位的薪酬數(shù)據(jù)。目前我國的薪酬調(diào)查機構(gòu)有：政府部門、管理咨詢機構(gòu)、媒體、學術(shù)研究機構(gòu)第二節(jié)薪酬體系設(shè)計薪酬體系設(shè)計（論述）：（1）薪酬調(diào)查 （2）確定每個職位的相對價值（3）將類似職位歸入同一工資等級 （4）確定每一工資級別表示的工資水平一一工資曲線（5）確定薪酬浮動幅度 （6）設(shè)計等級重疊 （7）管理薪酬體系一、 薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查的意義:（1）了解競爭對手的薪資情況 （2）保持薪酬合理的“度”在調(diào)查之前要先考慮的問題： （1）調(diào)查何種勞動力市場一一通常依據(jù)的原則： ①相同行業(yè)或需要相同技能的行業(yè)②居住地區(qū)與工作地點的距離，員工是否愿意前往較遠距離的地方工作③與其他組織相互爭取具有專門技術(shù)的人才 ④在同一商品或勞動力市場上競爭的那些行業(yè)薪水比較高 （2）調(diào)查的是哪些組織 （3）調(diào)查哪些工作（4）調(diào)查幾次薪資調(diào)查的目的（簡答）：（1）對類似組織中類似的職位報酬情況進行調(diào)整，然后根據(jù)市場價格直接確定工資。（2）將數(shù)據(jù)用于基準職位，并根據(jù)每個職位在組織中的相對價值確定工資水平。（3）為確定福利方案收集有關(guān)養(yǎng)老金、保險、休假等相關(guān)信息。二、 確定每個職位的相對價值工作評價的方法和技術(shù)一一衡量工作價值的典型方法是工作評價（ 單選）工作評價系統(tǒng)一般包括的內(nèi)容：①薪酬要素②根據(jù)這些薪酬要素對組織的重要性程度確定其權(quán)重分配方案★常見的工作評價方法有：（1） 工作重要性排序法一一是最早的系統(tǒng)，也是最簡單的系統(tǒng)，其中最常用的排序是讓評估者根據(jù)工作重要性的順序，分別做成標明各種工作義務(wù)和責任的卡。 工作重要性排序的另一種方法是兩兩對比法。缺點：①不能對每個工作的價值提供精確的計量。 ②最后的排序結(jié)果僅僅解釋了工作的相對重要性，而沒能顯示出不同工作之間的這種重要性的差異。適用于：工作崗位較少的組織，最后不超過 15個。一一成為小型組織的理想選擇。（2） 工作分類法：是一種根據(jù)工作性質(zhì)和預(yù)先設(shè)置的等級，把一個組織的工作崗位進行分類和分組的工作價值評定體系。一一組織就可以根據(jù)不同的工作類別而不是具體的工作確定薪酬水平優(yōu)點：簡單、易于理解和操作 缺點：過于簡單，精確性不足。（3） 要素計點法：是一個定量的工作評價過程，通過計算與一項工作有關(guān)的各要素總分值來確定該工作的相對價值。 一一要素計點法是現(xiàn)階段通常使用的工作評價方法的原因 （長處）（選擇）：要素計點法通用性好 ②要素計點法比較客觀③要素計點法穩(wěn)定性較強（4）要素比較法：在要素相互比較的基礎(chǔ)上完成工作評價的過程，它與要素計點法的不同之處在于，被評價的工作的薪酬要素是與組織中作為評價標準的關(guān)鍵工作的薪酬要素進行比較。（應(yīng)用最不普遍的一種）關(guān)鍵工作的特點：①對于員工和組織都非常重要 ②具有穩(wěn)定的工作內(nèi)容③被用于薪酬決定中薪酬調(diào)查 ④在組織中普遍存在工作評價是我步驟：①收集有關(guān)工作信息，其主要信息應(yīng)來源于工作說明書 ②選擇工作評價人員，組成工作評價委員會③使用工作評價系統(tǒng)對工作進行評價④評價結(jié)果回顧，當所有工作評價結(jié)束后，將結(jié)果綜合在一起評論，以確保結(jié)果的合理性和一致性。工作評價時應(yīng)注意的問題：①工作評價所評價的是工作本身，而不是工作的人 ②理解評價工作，在評價之前委員會的人員應(yīng)充分理解所評價工作的信息 ③各工作的評價結(jié)果應(yīng)進行比較三、 將類似職位歸入同一工資等級決定薪酬等級時，要考慮的因素可組織的規(guī)模越大，等級越多 ②每一工作群所含的工作種類越多，范圍越廣，所需的等級就越少。四、 確定每一工資級別表示的工資水平一一工資曲線工作曲線：反映每個點集中各職位的當前工資率同各職位的點值或序列等級之間的關(guān)系， 是工作評價點值與工資之間關(guān)系的線性表達，即：將工資與工作評價的點數(shù)直接掛鉤。在使用工作曲線來對工作結(jié)構(gòu)做出決策之前要注意幾個問題：必須根據(jù)數(shù)據(jù)日期之后的工資變化和生活成本的提高對調(diào)查數(shù)據(jù)做出相應(yīng)調(diào)整， 因為數(shù)據(jù)反映的是過去一段時間的情況。②薪酬的設(shè)計者必須根據(jù)數(shù)據(jù)信息做出判斷，來預(yù)測將來薪酬體系實施時可能發(fā)生的工資水平和生活成本的變化。 ③可以針對競爭對手的特點，將組織的競爭方式，比如是匹配型或領(lǐng)先型或滯后性，反映在工資曲線上。---在薪酬設(shè)計時，針對薪酬曲線設(shè)計有個專業(yè)術(shù)語叫 25分位、50分位、75分位五、 確定薪酬浮動幅度這一步就是確定出處于同一薪酬先進經(jīng)驗的不同員工的薪酬可能的浮動范圍六、 設(shè)計等級重疊重疊是指一個薪酬先進經(jīng)驗的最低工資水平比現(xiàn)之相鄰的低一級薪酬等級的最高工資水平要低的情況。設(shè)計等級重疊的做法使低等級的員工由于業(yè)績或資歷的優(yōu)越而獲得與更高等級的員工同樣的薪酬水平，從而實現(xiàn)與劃定薪酬浮動幅度相類似的激勵作用。七、 管理薪酬體系內(nèi)部公平性、外部公平性和員工公平性這些概念是理解薪酬體系的控制和評價背后的邏輯性的基礎(chǔ)。第三節(jié)薪酬模式常見的薪酬模式是：|職位工資制、技能工資制、績效工資制、計時工資制、計件工資制 一常見的薪酬模式的概 :一、 職位工資制――目前從世界范圍來看，使用最多的是職位工資制（單選）職位工資制主要依據(jù)職位在組織內(nèi)的相對價值為員工付酬。 員工工資的增長主要依靠職位的晉升。這種模式適應(yīng)了科層制組織的需要。優(yōu)點：①同崗同酬，內(nèi)部公平性比較強職位晉升，薪級也是晉級，調(diào)動了員工努力工作以爭取晉升機會的積極性。缺點：①如果員工長期得不到晉升，會影響工作積極性 ②隨著組織中人才作用增大，不同的人會使職位表現(xiàn)出不同價值，關(guān)鍵人才的保留和吸引成為需解決的問題。二、 技能工資制――這種模式將人的資質(zhì)或素質(zhì)作為確定工資等級結(jié)構(gòu)的主要依據(jù)（單選）這種薪酬模式，適合于知識型、技能型員工組織（ 單選）優(yōu)點①員工注重自身素質(zhì)②不愿在行政管理崗位上發(fā)展的員工可以在專業(yè)領(lǐng)域深入下去， 有利于留住人才。缺點：①界定和評價資質(zhì)不容易，成本高。②對已達到技能頂端的人才如何進一步激勵的問題。三、 績效工資制――在確定薪酬時，主要依據(jù)績效結(jié)果。優(yōu)點：苛兩導員工行為與組織目標相統(tǒng)一，具有很強的公平性、靈活性、激勵性缺點：（存在的問題）（簡答題）對員工而言，績效工資制存在著風險，收入不穩(wěn)定。②績效與能力和態(tài)度并不完全相等。績效產(chǎn)生的原因是多方面的，有時與個人關(guān)系并不那么直接，市場、環(huán)境、組織系統(tǒng)、工具設(shè)備、同事合作等都是影響績效的重要因素 ④很多常規(guī)工作、基礎(chǔ)工作并不直接與績效相聯(lián)系，很難用績效衡量。導致機會機會主義和實用主義，追求短期的績效，不利于組織的長遠發(fā)展。四、 計時工資制――是根據(jù)員工的工作時間付給報酬的工資制度。 如清潔工用小時或日資來表示優(yōu)點：①直接以勞動時間計量報酬，方法簡單 ②考核和計量容易實行，具有適應(yīng)性和及時性缺點：不能直接反映勞動強度和勞動效果五、 計件工資制一一是把員工的報酬同其產(chǎn)量（件數(shù)）直接掛鉤，以勞動定額為標準，預(yù)頑定計件單價來計算勞動報酬的工資制度。 計件工資制通常也是針對操作性工人而使用，另外營銷人員根據(jù)銷售額獲得的工資也是計件工資的一種形式。優(yōu)點和特點：（簡答題）將勞動報酬與勞動成果最直接的聯(lián)系在一起。計件工資的計算與分配的實現(xiàn)都有詳細、明確的規(guī)定，在工資分配上有很高透明度。工資收入直接取決于員工在單位時間內(nèi)的合格產(chǎn)品數(shù)量， 因此可以刺激勞動者從物質(zhì)利益上關(guān)心自己的勞動成果，努力提高勞動技能，提高生產(chǎn)率。缺點：勞動者很多勞動成果無法很直接體現(xiàn)在產(chǎn)品或銷售額上。員工往往追求產(chǎn)量而忽視質(zhì)量的精益求精、品種、消耗、利潤等指標。在單位處于盈虧分界點或利潤為負值時，產(chǎn)品越多虧損越大，計件工資難以為繼。容易出現(xiàn)對所干工作的技術(shù)復雜、熟練、精確及繁重等不同方面的要求， 造成老員工和經(jīng)驗豐富者積極性降低。由于單位經(jīng)濟效益下降，造成計件單價下降，將直接影響工人生產(chǎn)積極性， 甚至使生產(chǎn)陷入惡性循環(huán)。第四節(jié)整體薪酬激勵計劃整體薪酬激勵計劃主要的方式：（1）以節(jié)約成本為基礎(chǔ) （2）以分享利潤為基礎(chǔ)一、 斯坎倫計劃U1、 這是組織對員工在成本降低方面做出貢獻進行獎勵的激勵計劃，它是由約瑟夫斯坎倫在1937年提出的。2、 斯坎倫計劃更樂于將員工看成是合伙人而不僅僅是完成組織交付任務(wù)的勞動工具。3、 斯坎倫計劃是通過勞動成本的節(jié)約情況對員工進行獎勵的，當勞動成本占該成本所產(chǎn)生的銷售額的比率低于某一特定的標準時，組織和員工就可以共同分享節(jié)約所得。4、 斯坎倫計劃的四項最基本的原則：①一致性②能力③參與制④公平性5、 所以該獎勵計劃適用于組織規(guī)模較小而產(chǎn)品線及成本較為穩(wěn)定的組織。二、 拉克計劃它的假設(shè)是：工人的工資總額保持在工業(yè)生產(chǎn)總值的一個固定水平上。拉克計劃主張研究組織過支幾年的記錄， 以其中工資總額占生產(chǎn)價值 （凈產(chǎn)值）的比例為標準比例，以確定獎金的數(shù)目。三、 收益分享計劃1、 一鼓勵員工共同努力以達到組織的生產(chǎn)率目標，同時在員工和組織之間分享成本削減帶來的額外收益。2、 斯坎倫計劃是收益分享計劃的早期形式。3、 收益分享計劃與利潤分享計劃的相同：收益分享計劃也鼓勵員工在以個人績效為導向的報酬計劃下，去追求更大范圍的目標， 但是，收益分享計劃更多的是像個人獎勵計劃那樣對員工進行激勵。四、 禾呻閏分享計劃（論述利潤分享計劃的優(yōu)缺點7.2論）某個最低水平，員工們就可以獲得獎金。獎金數(shù)量是超額利潤的某個百分比。2、 在實施利潤分享計劃時，組織面考慮三方面的問題：①員工分享利潤的比例②分配方式③支付形式（多3、 一般組織在制定利潤分享計劃時就會明確一個具體的利潤分配總額，員工可以分享利潤的5%~50不等的數(shù)額。4?它關(guān)注的主要是對員工合作成果的認同和團隊工作方式的肯定5、利潤分享計劃可以采用現(xiàn)金現(xiàn)付制或遞延制或二者相結(jié)合的方式。 （多選）6、 在某些國家，員工離開組織時若尚未退休，則這筆獎金不會發(fā)給員工，這對員工的跳槽形成了約束。優(yōu)點：①促使員工更關(guān)心組織，激勵員工以實現(xiàn)組織目標為己任，減少浪費，更努力地工作。組織可以在不增加固定成本的情況下， 為員工提供養(yǎng)老金和其他福利， 因為這些費用只發(fā)生在獲利當年，經(jīng)營困難時期，勞動力成本就會自然降低。缺點：①組織的利潤影響因素有許多是員工無法控制， 因此可能未必有意料中的激勵作用。付出努力與獲得獎勵之間的時間差太大，所以支付利潤的周期長短對員工的士氣也很重要。員工不了解利潤是怎樣計算出來的。員工認為延期利潤分成計劃會使他們的福利和養(yǎng)老金失去保障。7、收益分享計劃和利潤分享計劃的區(qū)別在于： （簡答題）利潤分享計劃是按照組織收入制定的某一公式來分配報酬； 使用某一群體或工廠的績