企業(yè)人力資源配置的目的

企業(yè)人力資源配置的目的人力資源配置優(yōu)化的根本目的是為了更好地運用“人力”。人力資源配置就是要合理而充分地利用好包括體力、智力、知識力、創(chuàng)造力和技能等方面的能力，通過一定的途徑,創(chuàng)造良好的環(huán)境，使其與物質(zhì)資源有效結(jié)合，以產(chǎn)生最大社會效益和經(jīng)濟效益。因此，如何使人力資源的配置達到優(yōu)化,從而保證上述目標的實現(xiàn)，不僅是人力資源管理學的問題，也是一個社會經(jīng)濟學的問題。2段人力資源的資源性，是就人體本身所蘊含的各種可開發(fā)利用的能力及潛能而言。人的潛能是以人身為直接承載體的,而人的自主意識又對人的潛能的發(fā)揮起著直接控制作用。人力資源配置的優(yōu)化,目的就是要促使人的自主意識能自覺地控制和調(diào)動其自身潛能作用的發(fā)揮，為社會經(jīng)濟發(fā)展所用,變成一種社會生產(chǎn)力。人力資源雖然是包含在人體內(nèi)的一種生產(chǎn)能力，但如果人力資源配置的結(jié)果不能使這種能力發(fā)揮出來，則人力資源便是潛在的勞動生產(chǎn)力。如果通過合理的配置，使人力資源與生產(chǎn)資料有效地結(jié)合,生產(chǎn)能力得到充分發(fā)揮，則此時的人力資源就變成了現(xiàn)實的勞動生產(chǎn)力,就能創(chuàng)造出巨大的經(jīng)濟效益和社會財富。企業(yè)人力資源配置模型。3段人力資源配置工作，不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難的工作存在于企業(yè)內(nèi)部。四.人員配備的基本原則1職務(wù)要求明確原則，職務(wù)要求明確原則，是指對主管職務(wù)及其相應人員的要求越明確，培訓和評價管理人員的方法越完善，管理人員工作的質(zhì)量也就越有保證。首先，由于人員配備的目的是以合適的人員會充實組織結(jié)構(gòu)中所規(guī)定的各項任務(wù)。若職務(wù)不明確，人員配備就缺乏依據(jù)，就不能以合適的人員去充實這些職務(wù)，就不能做到因事設(shè)人、發(fā)揮各個管理人員的特長，也就不能做到量才錄用、人盡其才、才盡其用。其次，職務(wù)不明確，就無法了解管理人員在組織中某個特定職務(wù)的相對重要性及其任務(wù)，也就無法考評他所取得的成績，也無法對管理人員有目的地進行培訓。2責權(quán)利一致原則責權(quán)利一致原則，是指組織越是想要盡快地保證目標的實現(xiàn)，就越是要使管理人員的責權(quán)利相一致。管理人員必須有足夠的權(quán)力才能擔當他應負的責任，才能實施他的計劃。這個權(quán)力很大程度上表現(xiàn)為管理人員的自主程度。職責就是管理人員的工作任務(wù)即義務(wù)，是我們考評有相應權(quán)力的管理人員的主要內(nèi)容。顯然，在規(guī)定職責時必須把那些誘導人們?nèi)スぷ鞯脑S多因素，如薪金、地位、權(quán)力、自主權(quán)限和完成職責的可能性等考慮進去。管理人員必須也應當?shù)玫脚c其權(quán)、責相應的待遇，既包括物質(zhì)上的，也包括精神上的。這種利”不僅是管理人員完成任務(wù)的保征，也是對其本人及周圍人的激勵因素。只有責權(quán)利一致，才能使管理人員盯緊目標，竭盡全力地完成組織賦予他的使命，真正發(fā)揮管理人員的作用，從而避免”有職無權(quán)”，職責不明的現(xiàn)象和權(quán)、責、利不相應的情況。3公開競爭原則公開競爭原則，是指組織越想要提高管理水平，就越要在主管職務(wù)的侯選人之間鼓勵公開競爭。實行公開競爭時，空缺的職務(wù)是對任何人都開放的，它不僅要求候選人能夠勝任空缺的職務(wù)，而且要求他能比別人更有效地實現(xiàn)該職務(wù)的要求。只有進行公開競爭，組織才有可能選到最合適的人選。公開競爭無論對組織內(nèi)部或外部的人都應了一視同仁，機會均等。4用人之長原則用人之長原則，是指管理人員越處在最能發(fā)揮其才能的職位上，就越能使組織得到最大的利益。在進行人員配備時，必須根據(jù)職務(wù)的明確要求尋找最合適的人選。所謂最合適的人選，并不是指那些在各方面都完美無缺的人，而是相對于某個特定職務(wù)來看候選人的長處適合于這個特定的職務(wù)。美國管理學家德魯克曾經(jīng)說過：”倘若要所用的人沒有短處，其結(jié)果至多只是一個平平凡凡的組織?！辈拍茉礁叩娜?，其缺點也往往越明顯。有高峰必有低谷，誰也不可能”十全十美”。與人類現(xiàn)有的博大的知識、經(jīng)驗、能力的匯集總和相比，任何偉大的天才都不能及格。世界上的確沒有真正的能干的人，問題應該是在哪一方面能干”而已。在進行人員配備時、管理人員不僅在選撥時以候選人能做什么為基礎(chǔ)，注意候選人的長處；在培訓時，也要將重點放在怎樣發(fā)揮候選人的長處，揚長避短；在考評時，要對其作出更客觀的評價，既不能只講其長處，一好遮百丑，也不能只抓住其缺點不放，說得一無是處。5不斷培養(yǎng)原則不斷培養(yǎng)原則，是指任何一個組織，越想要使管理人員能勝任其所承擔的職務(wù)。就越需要他們?nèi)ゲ粩嗟亟邮芘嘤柡瓦M行自我培養(yǎng)。由于在現(xiàn)代社會中，科學技術(shù)突飛猛進，人類知識更新的速度空前加快，人們推算19世紀時知識更新周期80?90年，現(xiàn)已縮短為15年，而某些領(lǐng)域更縮短為5?10年。同時，各門學科的分支層出不窮，邊緣性、交叉性學科隨著發(fā)展形成了人類知識結(jié)構(gòu)綜合化、整體化的新趨向。一個管理人員，即使他是一位剛從大學出來的畢業(yè)生，他在校所獲得的知識也只是他一生中所需知識的百分之十左右，只要他一、二年不學習，知識就會老化。因此，與現(xiàn)在提倡的終身教育一樣，管理人員必須重視對下級的培養(yǎng)，其本人也要尋求培養(yǎng)的機會和進行自我培養(yǎng)，以適應社會的發(fā)展。做一個好領(lǐng)導在談到如何做一個好領(lǐng)導時，大多數(shù)領(lǐng)導者認為“懂得做人、充滿熱忱、終生學習、有效溝通、贏得擁戴、勇于自制、注重家庭、經(jīng)營健康”應該算是一個好領(lǐng)導了，企管顧問羅百輝從團隊管理的價值角度分析了做一個好領(lǐng)導的三個核心要素：合理分工、合理分利、給下屬發(fā)展空間。一、合理分工領(lǐng)導團隊工作，不同的團隊成員承擔不同的工作；不同的發(fā)展時期，工作的內(nèi)容和性質(zhì)也不完全相同。領(lǐng)導在這一個團隊建制當中，要很好的發(fā)揮每個人的特長實現(xiàn)團隊價值，首先要學會的就是合理分工。合理分工的目的，是為了讓員工可以有良好的工作感覺，并發(fā)揮每個員工的工作特長，最高效的完成工作任務(wù)，體現(xiàn)所領(lǐng)導團隊的價值。1、首先要清楚的是工作的性質(zhì)，詳細規(guī)劃工作輕重程度以及完成時間，列出詳細的工作進度表，并清楚工作完成的整個流程。2、了解員工情況在清楚的工作的性質(zhì)之后，就要仔細研究自己團隊員工的具體情況了。要弄清楚團隊每個人的優(yōu)勢和劣勢是什么，適合什么樣的工作，具備什么樣的資源可以利用。從而有針對性進行工作安排，有利于工作的順利開二、 合理分利值得注意的是，最能體現(xiàn)一個領(lǐng)導成就的不是他本人做了多少工作，而是他所帶的團隊取得了什么樣的業(yè)績。這個意義上，領(lǐng)導自身價值的體現(xiàn)是其所帶團隊價值的反映，兩者呈正比例。團隊取得的成績越高，領(lǐng)導的價值也就越發(fā)明顯。在成績出來的同時，問題也同樣出現(xiàn)了。大多數(shù)領(lǐng)導在鮮花和掌聲中成了主角，卻忘記了和他一起并肩戰(zhàn)斗的團隊。如此反復，時間長了，團隊員工沒有了工作的動力，在消極和怠工中自然影響團隊成績，領(lǐng)導的風光也就不復存在了。所以在實際工作當中，領(lǐng)導一定要學會分利。有了成績要把團隊成員推到前臺，接受表揚和認可。如果這個榮譽非要個人來代表團隊接納，也要第一時間通過安排團隊的聚會等方式，將這種榮譽和成績反饋到所領(lǐng)導員工身上，讓他們感激能在這樣一個團隊，能有這樣一個領(lǐng)導來指揮。當然，“利可取而不可共享”的本位主義思想長久以來的影響，很多領(lǐng)導都覺得自己帶的團隊取得的成績，理應由自己享受。貌似天經(jīng)地義，實則危險叢生。試著理解你團隊的力量，遠遠比個人要強大，學會合理分利，成功就有了希望。三、 給下屬發(fā)展空間我有一位同學在剛畢業(yè)工作的時候跟著一個領(lǐng)導，領(lǐng)導很器重這位同學，于是用心傳授營銷技巧，并成為了領(lǐng)導身邊的左右手。同學一開始和很高興有個這么器重自己的領(lǐng)導，可是時間長了發(fā)現(xiàn)不是那么回事。一起進公司的許多同事經(jīng)過幾年發(fā)展都獲得了提升，獲得了較高的職位和待遇，唯有自己還是在原地踏步。于是問領(lǐng)導，領(lǐng)導笑言“上面也曾經(jīng)要上調(diào)你的工作崗位，被我拒絕了，因為我和你搭手太舒服，我不想放你走??！”一時間，同學沒話可說了，陷入了沉思，并在很短的時間內(nèi)主動給總部寫調(diào)崗報告，主動申請離開了“很照顧、器重”自己的領(lǐng)導。從這個案例我們不難發(fā)現(xiàn)，正是因為領(lǐng)導的個人喜好，耽誤了員工的發(fā)展機會，而對于一個有著很強上進心的員工來講，喜好“剝奪”員工發(fā)展空間的領(lǐng)導