M型控股公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)

M型控股公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)西方學(xué)者威廉姆森根據(jù)錢德勒的考證將公司內(nèi)部管理的組織形態(tài)分為U型(一元結(jié)構(gòu))、H型(控股結(jié)構(gòu))和“型(多元結(jié)構(gòu))三種基本類型。1、 U型組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展早期階段的U型結(jié)構(gòu)(Unitedstructure),是現(xiàn)代企業(yè)最為基本的組織結(jié)構(gòu)，其特點(diǎn)是管理層級的集中控制。U型結(jié)構(gòu)具體可分為以下三種形式：直線結(jié)構(gòu)(Linestructure)o直線結(jié)構(gòu)的組織形式是沿著指揮鏈進(jìn)行各種作業(yè)，每個(gè)人只向一個(gè)上級負(fù)責(zé)，必須絕對地服從這個(gè)上級的命令。直線結(jié)構(gòu)適用于企業(yè)規(guī)模小、生產(chǎn)技術(shù)簡單，而且還需要管理者具備生產(chǎn)經(jīng)營所需要的全部知識和經(jīng)驗(yàn)。這就要求管理者應(yīng)當(dāng)是“全能式”的人物，特別是企業(yè)的最高管理者。職能結(jié)構(gòu)(Functionalstructure)o職能結(jié)構(gòu)是按職能實(shí)行專業(yè)分工的管理辦法來取代直線結(jié)構(gòu)的全能式管理。下級既要服從上級主管人員的指揮，也要聽從上級各職能部門的指揮。直線職能制(lineandfunctionsystem)o直線職能制結(jié)構(gòu)形式是保證直線統(tǒng)一指揮，充分發(fā)揮專業(yè)職能機(jī)構(gòu)的作用。從企業(yè)組織的管理形態(tài)來看，直線職能是U型組織的最為理想的管理架構(gòu)，因此被廣泛采用。2、 H型組織結(jié)構(gòu)H型結(jié)構(gòu)(Holdingcompany,H-form)即控股公司結(jié)構(gòu)，它嚴(yán)格講起來并不是一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，而是企業(yè)集團(tuán)的組織形式。在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨(dú)立的法人資格，是相對獨(dú)立的利潤中心。控股公司依據(jù)其所從事活動的內(nèi)容，可分為純粹控股公司(Pureholdingcompany)和混合控股公司(Mixedholdingcompany)。純粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大決策和生產(chǎn)經(jīng)營活動，而本身不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的公司?；旌峡毓晒局讣葟氖鹿蓹?quán)控制，又從事某種實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)營的公司。H型結(jié)構(gòu)中包含了U型結(jié)構(gòu)，構(gòu)成控股公司的子公司往往是U型結(jié)構(gòu)。3、 M型組織結(jié)構(gòu)M型結(jié)構(gòu)(Multidivisionalstructure)亦稱事業(yè)部制或多部門結(jié)構(gòu)，有時(shí)也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。這種結(jié)構(gòu)可以針對單個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)、產(chǎn)品組合、主要工程或項(xiàng)目、地理分布、商務(wù)或利潤中心來組織事業(yè)部。實(shí)行事業(yè)部制的企業(yè)，可以按職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置層次和事業(yè)部取得職能部門支持性服務(wù)的方式劃分為三種類型：⑴產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)(Productdivisionstructure)：總公司設(shè)置研究與開發(fā)(R&D)、設(shè)計(jì)、采購、銷售等職能部門，事業(yè)部主要從事生產(chǎn)，總公司有關(guān)職能部門為其提供所需要的支持性服務(wù)。多事業(yè)部結(jié)構(gòu)(Multi—divisionstructure)：總公司下設(shè)多個(gè)事業(yè)部，各個(gè)事業(yè)部都設(shè)立自己的職能部門，進(jìn)行科研、設(shè)計(jì)、采購、銷售等支持性服務(wù)。各個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)自己設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，自行采購和自行銷售。矩陣式結(jié)構(gòu)(Matrixstructure)：是對職能部門化和產(chǎn)品部門化兩種形式相融合的一種管理形式，通過使用雙重權(quán)威、信息以及報(bào)告關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)把職能設(shè)計(jì)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)結(jié)合起來，同時(shí)實(shí)現(xiàn)縱向與橫向聯(lián)系。M型控股公司組織結(jié)構(gòu)由三個(gè)互相關(guān)聯(lián)的層次組成，由董事會和經(jīng)理班子組成的總部是公司的最高決策層，這是M型公司的核心。它既不同于H型結(jié)構(gòu)那樣從事子公司的直接管理，也不同于U型結(jié)構(gòu)那樣基本上是一個(gè)空殼。它的主要職能一是戰(zhàn)略研究，向下游各公司輸出戰(zhàn)略與規(guī)劃，二是交易協(xié)調(diào)，目的是最大限度的達(dá)到資源和戰(zhàn)略的協(xié)同。第二個(gè)層次由職能部門和支持、服務(wù)部門組成。其中計(jì)劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)全公司的資金籌措、運(yùn)用和稅務(wù)安排，子公司財(cái)務(wù)只是一個(gè)相對獨(dú)立的核算單位。第三個(gè)層次是圍繞公司的主導(dǎo)或核心業(yè)務(wù)的互相依存又互相獨(dú)立的子公司。子公司不是完整意義的利潤中心，更不是投資中心，它本質(zhì)上是一個(gè)在統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)或經(jīng)營單位。子公司負(fù)責(zé)人是受總公司委托管理這部分資產(chǎn)或業(yè)務(wù)的代理人，更多的時(shí)候是直接由上級單位派駐下來，他直接對上級負(fù)責(zé)，而不是該公司自身利益的代表。M型控股公司組織結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高，突出整體協(xié)調(diào)功能。它成為目前國際上特別是歐美國家大型公司組織形態(tài)的主流形式。從M型公司組織結(jié)構(gòu)來看，它分為三層，如下圖第一層是核心層企業(yè)，它由三部分組成，即圖中的A、B和C,其中A為母公司，B為一個(gè)或多個(gè)分公司，C是分屬于B的一個(gè)或多個(gè)生產(chǎn)廠，這三者合起來成為一個(gè)法人。從管理職責(zé)角度，A是集團(tuán)投資和利潤中心，B為集團(tuán)的二級法人(內(nèi)部核算單位或虛擬法人)，它主要從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，是集團(tuán)的經(jīng)營中心或利潤中心；C為生產(chǎn)活動中心，是屬于B的成本中心或費(fèi)用中心。第二層是核心層企業(yè)的控股企業(yè)，即圖中的D,它可為一個(gè)或多個(gè)獨(dú)立的法人，是集團(tuán)公司的緊密層企業(yè)，與核心層企業(yè)保持資本投資關(guān)系，它可以是核心層企業(yè)的原料生產(chǎn)廠或其他產(chǎn)品購銷網(wǎng)絡(luò)。第三層是核心層企業(yè)的參股企業(yè)或控股企業(yè)的參股企業(yè)，這些參股企業(yè)都是獨(dú)立法人，與核心企業(yè)或緊密層企業(yè)保持一定的關(guān)系。M型控股公司組織結(jié)構(gòu)與典型的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)相似，只是其事業(yè)部層面的形式有所不同，從總體上來看，是屬于事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。母公司保持投資中心、決策中心、戰(zhàn)略發(fā)展中心的地位，而事業(yè)部作為利潤中心、管理協(xié)調(diào)中心進(jìn)行考核。M型結(jié)構(gòu)是U型與H型兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。它是一種分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合，更強(qiáng)調(diào)整體效應(yīng)的大型公司結(jié)構(gòu)它的事業(yè)部有兩種組織形式：一種是按行業(yè)、地區(qū)或其他因素組成的一系列被控股公司作為事業(yè)部；另一種是企業(yè)集團(tuán)。M型模式可以看作是典型的事業(yè)部制的變形，分權(quán)程度較大，它通過劃分事業(yè)部或以集團(tuán)公司的形式，保證了在控股公司的子公司較多的情況下，整個(gè)控股公司的管理幅度雖大，但仍可以進(jìn)行有效的控制。M型控股公司組織結(jié)構(gòu)模式的優(yōu)點(diǎn)有：（1） 實(shí)現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的適度結(jié)合，既調(diào)動了各事業(yè)部發(fā)展的積極性，又能通過統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理，有效制定和實(shí)施集團(tuán)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，能做到上下聯(lián)動，互相有效配合，反應(yīng)速度更加敏捷；（2） 日常經(jīng)營決策交付各事業(yè)部、職能部門進(jìn)行，與長期的戰(zhàn)略性決策分離，這使得高層領(lǐng)導(dǎo)可以從繁重的日常事務(wù)中解脫出來，有更多的時(shí)間、精力進(jìn)行協(xié)調(diào)、評價(jià)和作出重大決策。M型模式的缺點(diǎn)是：管理層次增加，協(xié)調(diào)和信息傳遞困難加大，從而一定程度上增加了內(nèi)部交易費(fèi)用。M型模式適合于規(guī)模較