OKR目標(biāo)管理操作指南

OKR目標(biāo)管理操作指引全文13頁(yè)，共6200字這里可以輸入您的單位名稱(chēng)

目錄TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"OKR目標(biāo)管理操作指引 -1-\o"CurrentDocument"一、什么是OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果法 -2-\o"CurrentDocument"二、 OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果法的意義 -2-三、 引入的方法和步驟 -3 -\o"CurrentDocument"四、 確定OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果法管理的形態(tài) -3-五、 目標(biāo)管理的推動(dòng) -4 -\o"CurrentDocument"六、 關(guān)鍵成果和具體行動(dòng)的設(shè)定原則 -4 -\o"CurrentDocument"七、 共同設(shè)定目標(biāo)的關(guān)鍵 -5 -\o"CurrentDocument"八、 關(guān)鍵成果和行動(dòng)的自我設(shè)定方法 -6 -\o"CurrentDocument"九、 檢查追蹤結(jié)果的內(nèi)容和方法 -7 -\o"CurrentDocument"十、實(shí)施方式 -8-OKR操作指引一、什么是OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果法OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）是指一套有系統(tǒng)、有計(jì)劃，并加以執(zhí)行的目標(biāo)管理方法。O是目標(biāo)，KR是關(guān)鍵成果，KRS是產(chǎn)出導(dǎo)向，而不是做事導(dǎo)向（所謂產(chǎn)出導(dǎo)向就是關(guān)注做事情的成果，而不是僅僅關(guān)注事情做了沒(méi)有）。OKR要求公司、部門(mén)、團(tuán)隊(duì)和員工不但要設(shè)置目標(biāo)，而且要明確完成目標(biāo)的具體行動(dòng)。二、OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果法的意義1、改變了監(jiān)督下屬工作的傳統(tǒng)方式，使管理人員與員工共同協(xié)商具體的工作目標(biāo)和每個(gè)具體行動(dòng)，放手讓員工努力去達(dá)成結(jié)果。重點(diǎn)在于尊重員工及小組設(shè)定目標(biāo)和具體行動(dòng)的自發(fā)性，充分發(fā)揮員工的能力。這樣每位參與者的主動(dòng)性、自主性、創(chuàng)造力、積極性能更多的激發(fā)和得到尊重。2、各職能組織為實(shí)現(xiàn)各自設(shè)定的結(jié)果和行動(dòng)，彼此密切協(xié)同，將全部績(jī)效型目標(biāo)系統(tǒng)地連在一起，能發(fā)揮團(tuán)體的最大力量。每個(gè)人自己的目標(biāo)也同企業(yè)總目標(biāo)息息相關(guān)，更體現(xiàn)個(gè)人的貢獻(xiàn)度和價(jià)值。3、OKRvsKPIOKR考核“我要做的事”是時(shí)刻提醒每一個(gè)人，為了達(dá)成目標(biāo)有那些關(guān)鍵的事情需要自己做，自己當(dāng)前的任務(wù)是什么，然后聚焦在這些事上；而KPI考核“要我做的事”但兩者都強(qiáng)調(diào)有目標(biāo)，同時(shí)也需要有執(zhí)行力，都是以績(jī)效改善及組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為根本。三、引入的方法和步驟OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果法是以目標(biāo)為起始點(diǎn)，在管理者制定出全企業(yè)層面的總目標(biāo)后，中層及基層主管、員工據(jù)以設(shè)定各自的部門(mén)目標(biāo)及個(gè)別目標(biāo)，并把最寶貴的最接近一線最有感觸的一線員工的見(jiàn)識(shí)、建議、積累的經(jīng)驗(yàn)方法等更多的納入運(yùn)營(yíng)過(guò)程中發(fā)揮價(jià)值。引進(jìn)方法有兩種路徑：1、 “縱向引進(jìn)”入部門(mén)試行：應(yīng)選最易奏效的部門(mén)來(lái)試驗(yàn)。比如銷(xiāo)售部，因?yàn)殇N(xiāo)售部門(mén)的功效，容易以具體的目標(biāo)表示出來(lái)，而結(jié)果也易于測(cè)定，能用具體、定量的方式來(lái)計(jì)劃。2、 橫向引進(jìn)法：這是從經(jīng)營(yíng)管理層、監(jiān)督層、作業(yè)層等企業(yè)各個(gè)層次中選擇一個(gè)層次進(jìn)行試行的一種引進(jìn)方法。實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)步驟：第一步：設(shè)定目標(biāo)0。目標(biāo)務(wù)必是具體的、可衡量的，具體到時(shí)間段、數(shù)量、金額等等，最好是量化數(shù)字（目標(biāo)要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。如果能夠順理成章或沒(méi)有太大挑戰(zhàn)即可達(dá)成的目標(biāo)是不能作為0的）。第二步：明確每個(gè)目標(biāo)的KRs。所謂的KR就是為了完成這個(gè)目標(biāo)我們必須做什么？也就是所有的目標(biāo)都是通過(guò)行動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，那么這個(gè)行動(dòng)是什么？簡(jiǎn)單的說(shuō)，為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)0，你打算怎么干？第三步：定期回顧。每個(gè)季度做回顧和考評(píng)。確定OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果法管理的形態(tài)采用以提高業(yè)績(jī)和效率為中心的目標(biāo)管理：1、最高管理者根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及過(guò)去業(yè)績(jī)等資料，將年度內(nèi)企業(yè)所必須達(dá)成的事項(xiàng)，制定為企業(yè)總目標(biāo)，對(duì)內(nèi)公布通知。2、各部門(mén)經(jīng)理根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)，分別議定各部門(mén)目標(biāo)和每個(gè)具體行動(dòng)，并公布出來(lái)，稱(chēng)為部門(mén)目標(biāo)。3、各小組主管，則應(yīng)根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)與部門(mén)目標(biāo)，為自己掌管的業(yè)務(wù)制定目標(biāo)和具體行動(dòng)，向下屬公布。4、各部門(mén)經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管須制定各自應(yīng)達(dá)成的目標(biāo)，并幫助每個(gè)成員都制定其個(gè)人目標(biāo)和具體行動(dòng)。員工同自己的上司商議，雙方協(xié)調(diào)后決定目標(biāo)和具體行動(dòng)。五、目標(biāo)管理的推動(dòng)1、公示關(guān)鍵成果和相應(yīng)的行動(dòng)管理部門(mén)：發(fā)布企業(yè)結(jié)果目標(biāo)，繪制并發(fā)布《目標(biāo)體系模式圖》，發(fā)布《關(guān)鍵成果和行動(dòng)實(shí)施表》人力資源部：發(fā)布《崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)》《部門(mén)關(guān)鍵成果和KR卡》、《個(gè)人關(guān)鍵成果和KR卡》、《月（季）績(jī)效回顧表》部門(mén)負(fù)責(zé)人+員工：采取由下而上的方式，采用歸納法來(lái)匯集個(gè)人、部門(mén)的關(guān)鍵成果和相應(yīng)的KRS2、回顧和分析提升管理部門(mén)：以周、月或季為節(jié)點(diǎn)，對(duì)全企業(yè)和部門(mén)的目標(biāo)管理執(zhí)行成果做考評(píng)工作及平時(shí)的追蹤檢核工作。各級(jí)主管：以月或季為節(jié)點(diǎn)，負(fù)責(zé)和當(dāng)事人一起做各部門(mén)、各級(jí)人員的成果考評(píng)工作及平時(shí)的追蹤檢核工作。六、關(guān)鍵成果和具體行動(dòng)的設(shè)定原則1、以產(chǎn)出為導(dǎo)向產(chǎn)出導(dǎo)向就是關(guān)注做事情的成果，而不是僅僅關(guān)注事情做了沒(méi)有。請(qǐng)個(gè)人先查上層目標(biāo)，考慮企業(yè)總目標(biāo)、職務(wù)或崗位職責(zé)說(shuō)明等因素，在自己能做、必須做、想做的事情范圍內(nèi)找到對(duì)公司完成目標(biāo)有利的部分，和上級(jí)管理者討論做行動(dòng)方案的權(quán)衡取舍。某種情況下，很有可能這個(gè)自己想做的東西，會(huì)變成公司今后改變的發(fā)展方向。2、簡(jiǎn)單加直接1） 每個(gè)被考核者的目標(biāo)結(jié)果不宜多，對(duì)每個(gè)目標(biāo)不超過(guò)4個(gè)具體行動(dòng)（多了你能做好？）。2） 每個(gè)具體行動(dòng)都必須是能夠直接完成相對(duì)應(yīng)目標(biāo)的。不是“間接完成”，更不是“協(xié)助完成”，最不能接受的就是“可能有幫助”。如目標(biāo)：3個(gè)月內(nèi)新增600個(gè)新客戶(hù)?分解出的關(guān)鍵結(jié)果有:投入宣傳費(fèi)100元，帶來(lái)20個(gè)新訪客，轉(zhuǎn)化3個(gè)客戶(hù)，拜訪到150家推介手拉手優(yōu)惠活動(dòng)，帶來(lái)15個(gè)新客戶(hù)等。?擬定具體的行動(dòng)：3、有進(jìn)度和自檢要標(biāo)明在“何期間內(nèi)”應(yīng)達(dá)成“何種成果”。必須是和時(shí)間相聯(lián)系的:如不能說(shuō)“一定要達(dá)到成功”而是“在9月開(kāi)課并在8月28日有1200個(gè)客戶(hù)”。以利追蹤與考核。結(jié)果可分有正常值、最優(yōu)值、最低限度值。如果采用評(píng)分方法，可將分值范圍定在0到1分之間。而最理想的得分是不低于0.6。達(dá)到1分，說(shuō)明目標(biāo)定得太低或完成的很優(yōu)秀，這些情況出現(xiàn)后，需考慮調(diào)整。如果低于0.4分則說(shuō)明可能存在問(wèn)題。自檢的流程為：原因分析 對(duì)策檢討 擬案 實(shí)施4、對(duì)OKR設(shè)定的基本要求1)O值設(shè)定須是具體的，可量化，具有一定挑戰(zhàn)性的；2)O的數(shù)量：每季度設(shè)定3-5個(gè)；每個(gè)O的KR不超過(guò)4個(gè)，指向?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，以產(chǎn)出或成果為基礎(chǔ)，可衡量，且不是常規(guī)的(要求創(chuàng)新)；OKR一旦制定，將進(jìn)行公開(kāi)，以保證透明度和公平性；七、共同設(shè)定目標(biāo)的關(guān)鍵因?yàn)樯舷录?jí)還有不同部門(mén)之間，信息是不對(duì)稱(chēng)的，溝通時(shí)應(yīng)注意掌握好以下幾個(gè)要點(diǎn)：1.充分了解雙方的期望理解企業(yè)和部門(mén)的目標(biāo)是出于對(duì)企業(yè)整體的發(fā)展和每位員工負(fù)責(zé)而設(shè)定。充分理解個(gè)人、部門(mén)在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)中所處的位置、所起的作用。2.分析實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源和條件制定目標(biāo)并不是在討論這個(gè)目標(biāo)太高還是太低的問(wèn)題，而是分析實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的資源和條件，找到現(xiàn)有可用的資源和條件，明確所缺乏的資源，找到問(wèn)題及自己的優(yōu)勢(shì)。尋求解決途徑和方法分析完成工作目標(biāo)所需的資源和條件，以及現(xiàn)有資源的條件，找到差距，并想出辦法以彌補(bǔ)差距。尋求共同點(diǎn)應(yīng)當(dāng)正視沖突的存在。存在沖突并非是一件壞事，沒(méi)有沖突就不能給企業(yè)帶來(lái)最大效益。只有將沖突保持在一定程度上，才會(huì)使企業(yè)效率最大化。這就要求同上司進(jìn)行有效的溝通、磋商，盡力使沖突過(guò)程轉(zhuǎn)化為雙贏的結(jié)果。以肯定的態(tài)度去討論目標(biāo)應(yīng)該以肯定的態(tài)度將任務(wù)作為自己部門(mén)的目標(biāo)，并根據(jù)這個(gè)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分并分析行動(dòng)計(jì)劃，成為可以執(zhí)行、易于預(yù)測(cè)和控制的目標(biāo)。例如：詳細(xì)列出目標(biāo)的人力、物資、資金等資源，提出盡可能多的行動(dòng)方案，并估計(jì)出每一方案所需的人力、物力資源，資源是否可以滿(mǎn)足方案的實(shí)行，盡可能多地找出限制各個(gè)方案實(shí)行的因素，分析各限制因素對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響程度，以及相關(guān)的解決辦法，以便同進(jìn)行商討。估算出各個(gè)方案的可行性，對(duì)整個(gè)企業(yè)的貢獻(xiàn)多大。尋求自身的改進(jìn)之道要從自身的角度找問(wèn)題、進(jìn)行分析，找到哪些是由于自己的管理方法不得當(dāng)，需要改進(jìn)的問(wèn)題，哪些是可以找到解決答案的問(wèn)題，哪些是需要同其他相關(guān)部門(mén)進(jìn)行溝通、協(xié)力解決的問(wèn)題。八、關(guān)鍵成果和行動(dòng)的自我設(shè)定方法在目標(biāo)管理體制下，個(gè)人一定先行檢討，并提出自己的草案目標(biāo)，而不是照抄主管或別人的目標(biāo)。具體過(guò)程如下：整理出自己職責(zé)內(nèi)的全面工作。描繪出自己心目中理想的工作方法。思考在部門(mén)內(nèi)應(yīng)用后的理想狀態(tài)是什么狀態(tài)？應(yīng)該履行哪些任務(wù)？確定問(wèn)題的核心并將其列為“目標(biāo)項(xiàng)目”。決定目標(biāo)的達(dá)成基準(zhǔn)。思考達(dá)成目標(biāo)的具體行動(dòng)。確定出欲達(dá)成目標(biāo)的必要條件。整理出目標(biāo)以外的例行管理項(xiàng)目。判斷關(guān)鍵結(jié)果和行動(dòng)合理性，可從以下方面考慮符合企業(yè)整體目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)策略不脫離實(shí)際要與上級(jí)目標(biāo)有關(guān)具體化、數(shù)量化適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)項(xiàng)目與目標(biāo)水準(zhǔn)符合目標(biāo)體系系統(tǒng)化細(xì)化目標(biāo)與各部門(mén)目標(biāo)相配合平衡長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)體現(xiàn)員工意愿九、檢查追蹤結(jié)果的內(nèi)容和方法檢查追蹤的目的不是監(jiān)視下屬工作，也不是嚴(yán)厲的控制，而是幫助下屬修正偏差，引導(dǎo)其進(jìn)入工作的正軌。不是要挑員工的毛病懲罰員工，而是研究原因并尋找對(duì)策。注意力要放在下屬各個(gè)階段的工作成果和工作進(jìn)度上，視野也不應(yīng)僅僅局限于他們短期的工作成果，還應(yīng)看到他們付出的努力，看到他們長(zhǎng)期的、將會(huì)取得的成績(jī)。檢查追蹤的時(shí)間和精力重點(diǎn)不在“評(píng)”，而應(yīng)該在改進(jìn)、解決，重點(diǎn)在培養(yǎng)出團(tuán)隊(duì)成員自我目標(biāo)追蹤及自我管理的態(tài)度，增加責(zé)任感，能發(fā)揮出主動(dòng)性去完成工作目標(biāo)。?內(nèi)容有：進(jìn)度、實(shí)施質(zhì)量、實(shí)施的均衡情況、協(xié)作情況、對(duì)策的落實(shí)情況、協(xié)商確定改進(jìn)方法。?實(shí)績(jī)是否達(dá)到要求的水準(zhǔn)？偏差率多大？?已采取的行動(dòng)有效性?對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題點(diǎn)所采取的對(duì)策有效性?發(fā)生什么障礙？?無(wú)法克服的障礙因素是什么？?無(wú)法控制的客觀因素有哪些？?實(shí)績(jī)是否受到其他偶然因素的影響？?用何種方法解決這些障礙？在目標(biāo)檢查追蹤過(guò)程中，管理者的態(tài)度或行為，會(huì)降低或增加追蹤工作的效率，如果一直堅(jiān)持事先預(yù)定的計(jì)劃，下屬就會(huì)養(yǎng)成自行培養(yǎng)出完成工作目標(biāo)所需要的工作習(xí)慣，提高他們的工作素質(zhì)和工作能力，發(fā)揮個(gè)人的才智。如果計(jì)劃內(nèi)的某些標(biāo)準(zhǔn)及目標(biāo)，管理者自身都不熱衷進(jìn)行追蹤，那么下屬就不會(huì)去重視這件工作，養(yǎng)成偷懶、工作不規(guī)范的習(xí)慣，計(jì)劃、目標(biāo)則成為一紙空文，造成下屬各行其是的混亂后果，這對(duì)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)的負(fù)面效果會(huì)大大超出想象。方法主要有：?全面檢查和抽樣檢查：上級(jí)負(fù)責(zé)人做歸口檢查。?自檢和互檢：?jiǎn)T工了解目標(biāo)的存在，才能產(chǎn)生工作的意愿和興趣。目標(biāo)追蹤制是激發(fā)員工工作士氣及創(chuàng)造輕松愉快的工作風(fēng)氣的主要手段。?定期檢查與不定期檢查：對(duì)于不能量化的目標(biāo)或目標(biāo)期較長(zhǎng)的目標(biāo)，檢查期可以長(zhǎng)一些，每季度或半年檢查一次都可以。可量化的指標(biāo)，通?？擅吭聶z查一次，有的甚至按月份下達(dá)目標(biāo)，月初明確目標(biāo)，月末檢查完成情況，逐月檢查。?單項(xiàng)檢查：?jiǎn)雾?xiàng)檢查是只檢查目標(biāo)實(shí)施的某一方面的情況，如只檢查目標(biāo)執(zhí)行的進(jìn)度，或者只檢查目標(biāo)執(zhí)行中的協(xié)作情況等。十、實(shí)施方式【為方便更好理解，以目前月銷(xiāo)售額不超過(guò)100萬(wàn)元的手機(jī)銷(xiāo)售公司為例，演示0KR具體制定及考評(píng)過(guò)程。（虛擬數(shù)字）】1）計(jì)劃表每季度初，由手機(jī)銷(xiāo)售公司老板發(fā)起，逐級(jí)向下制定OKR項(xiàng)目，并對(duì)每項(xiàng)O涉及到的KRs進(jìn)行權(quán)重，按照下表進(jìn)行匯總，作為本季度0KR考評(píng)基礎(chǔ)?！臼謾C(jī)銷(xiāo)售公司老板本季度OKR表】:序號(hào)目標(biāo)（0）關(guān)鍵成果（KRs）KR權(quán)重0分值1本季度總銷(xiāo)售額達(dá)至到450萬(wàn)元4月，達(dá)到120萬(wàn)元。20%1005月，達(dá)到150萬(wàn)元。30%6月，達(dá)到180萬(wàn)元。50%2本季度官網(wǎng)得到不低 于500000人的點(diǎn)擊率4-6月不低于200000人的促銷(xiāo)廣告點(diǎn)擊率。30%1005月28日前，直接訪問(wèn)官網(wǎng)不少于120000人。20%節(jié)假日大型活動(dòng)促銷(xiāo)不低于180000人的擊率50%3本季度確保推出2款暢銷(xiāo)手機(jī)產(chǎn)品4月推出5款備選手機(jī)。50%1006月，確定銷(xiāo)量前5位的手機(jī)，并在本月重點(diǎn)銷(xiāo)售排名前2位的手機(jī)產(chǎn)品，總銷(xiāo)售量達(dá)到5000臺(tái)。50%4略略100略略

略注：每個(gè)0的分值是獨(dú)立的，不進(jìn)行總分合計(jì)?！靖鶕?jù)老板的OKR計(jì)劃表，下屬銷(xiāo)售經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理則可列計(jì)劃表如下】銷(xiāo)售經(jīng)理序號(hào)目標(biāo)（O）關(guān)鍵成果（KRs）KR權(quán)重O分值1本季度銷(xiāo)售額每月實(shí)現(xiàn)30%的上漲4月，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)推廣促銷(xiāo)，銷(xiāo)售主打機(jī)型，并通過(guò)促銷(xiāo)對(duì)庫(kù)存進(jìn)行特賣(mài)處理，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)10萬(wàn)元收入。20%1005月，新品銷(xiāo)售旺季，拓展新產(chǎn)品的接入，做好新品的廣告推廣，提高新品的網(wǎng)絡(luò)點(diǎn)擊率，在確保銷(xiāo)售收入基礎(chǔ)上再提高20萬(wàn)元。30%6月，節(jié)假日活動(dòng)促銷(xiāo)，確保月銷(xiāo)售額再增長(zhǎng)30萬(wàn)元。30%本季度推出會(huì)員積分模式，帶動(dòng)銷(xiāo)售收入，季度結(jié)算增加10萬(wàn)元。20%2本季度在5家網(wǎng)絡(luò)媒體投放廣告，確保不低于500000人的廣告點(diǎn)擊。略100略略略略略略注：每個(gè)0的分值是獨(dú)立的，不進(jìn)行總分合計(jì)。B、產(chǎn)品經(jīng)理序號(hào)目標(biāo)（O）關(guān)鍵成果（KRs）KR權(quán)重O分值1本季度接入5款新品，推出24月20日前，在現(xiàn)有手機(jī)機(jī)型基礎(chǔ)上篩選優(yōu)秀機(jī)型2款，做位主力推廣，并根據(jù)市場(chǎng)新品發(fā)布情況，接入5款具有廣泛市場(chǎng)潛力40%100

款暢銷(xiāo)明星手機(jī)新品。5月根據(jù)市場(chǎng)情況，優(yōu)化3款機(jī)型和配置并跟蹤其銷(xiāo)量不低于50萬(wàn)元。30%6月底前確認(rèn)最高銷(xiāo)售量的2款機(jī)型，作為暢銷(xiāo)機(jī)型，并且銷(xiāo)售達(dá)到1500臺(tái)。30%2本季度減少庫(kù)存滯銷(xiāo)機(jī)型，縮減成本20萬(wàn)元。略100略略略注：每個(gè)0的分值是獨(dú)立的，不進(jìn)行總分合計(jì)?！窘?jīng)理以下的運(yùn)營(yíng)專(zhuān)員、產(chǎn)品專(zhuān)員、客服、采購(gòu)、售后等人員的OKR以上述A/B經(jīng)理的0KR為基礎(chǔ)進(jìn)行設(shè)置，在此不贅述。】2）考評(píng)表每季度末，各參評(píng)人須將自己的KRs執(zhí)行情況上報(bào)直屬上級(jí)，由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)針對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行打分，并按照季度初設(shè)定的權(quán)重進(jìn)行換算（滿(mǎn)分100分），得出每個(gè)0值實(shí)際得分。打分規(guī)則：A、 單項(xiàng)KR完成百分比即為其單項(xiàng)KR的得分；B、 單項(xiàng)O的得分需將KR得分乘以權(quán)重后相加得到。原則上，O得分在60-80分表明項(xiàng)目運(yùn)作良好，60分以下為改進(jìn)。C、 若單項(xiàng)O得分達(dá)到100分，則我們需要回顧最初制定OKR的時(shí)候該目標(biāo)O設(shè)置是否符合基本要求，即很可能目標(biāo)設(shè)置太低，太容易，不具有挑戰(zhàn)性。【手機(jī)銷(xiāo)售公司老板的OKR考評(píng)表】序號(hào)計(jì)劃KR權(quán)重KR完成KR得分O得分14月底，達(dá)到120萬(wàn)元。20%4月底80萬(wàn)元66.666.25月底，達(dá)到150萬(wàn)元。30%5月底90萬(wàn)元60

6月底，達(dá)到180萬(wàn)元。50%6月底130萬(wàn)元72.224-6月不低于200000人的促銷(xiāo)廣告點(diǎn)擊率。30%促銷(xiāo)廣告點(diǎn)擊率90000人45495月28日前，直接訪問(wèn)官網(wǎng)不少于120000人。20%訪問(wèn)達(dá)到50000人41節(jié)假日大型活動(dòng)促銷(xiāo)不低于180000人的擊率.50%點(diǎn)擊率110000人6134月推出5款備選手機(jī)。50%推出備選3款。60686月，確定銷(xiāo)量前5位的手機(jī)，并在本月重點(diǎn)銷(xiāo)售排名前