企業(yè)戰(zhàn)略管理形考任務(wù)1

（一）宜昌紡機(jī)問題：宜昌紡機(jī)為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略變革？請(qǐng)你結(jié)合本例談一下戰(zhàn)略變革與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)系。這種變革屬于哪個(gè)層面？這個(gè)層面有哪些戰(zhàn)略類型可供選擇？答：?現(xiàn)如今商業(yè)全球化引發(fā)相同產(chǎn)業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)激烈，勞動(dòng)力等各項(xiàng)成本的上升，沒有技術(shù)創(chuàng)新的紡機(jī)巳經(jīng)不能很好的滿足客戶需求，為了幫助客戶提升競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)也為了自身業(yè)務(wù)的發(fā)展，投入研發(fā)可以大郵提拓生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本的紡機(jī)是勢(shì)在必行的戰(zhàn)略變革方向。?只有戰(zhàn)略變革才能維持.取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)戰(zhàn)略的制定應(yīng)不斷提升自身能力，盡最大努力拉大與競(jìng)爭(zhēng)者的差距，以保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并且盡力防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿自己的戰(zhàn)略，從而維持市場(chǎng)地位，延續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)還要阻止?jié)撛诟?jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入?？梢哉f戰(zhàn)略變革是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。二、這種變革屬于哪個(gè)層面？這個(gè)層面有哪些戰(zhàn)略類型可供選擇？這種變革屬于公司層面的。在這個(gè)層面上有兒種戰(zhàn)略類型如下：1公司總體發(fā)展戰(zhàn)略2.密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略3.一體化戰(zhàn)略4.多元化戰(zhàn)略（二）美圖秀秀的愿景與使命。問題：美圖是通過什么途徑陳述自己的企業(yè)愿景與使命的？通過美圖的例子，你認(rèn)為如何做好企業(yè)使命的陳述？美圖是通過什么途徑陳述自己的企業(yè)愿景與使命的？答：美圖秀秀是通過品牌標(biāo)識(shí)來概述自己的企業(yè)愿景與使命的。原標(biāo)識(shí)是“秀”字在圓環(huán)的包朗下，四周用繞著放射狀光芒。標(biāo)識(shí)很好的展現(xiàn)出美圖秀秀有讓人“秀”出自己美好一面的功能，讓人很好的理解公司是以“讓更多人變美”為使命，并懷揣著“成為全球懂美的科技公司”的愿景。新標(biāo)識(shí)中的字母MT除了代表美圖，也分別寓意著meet（遇見、社交）和true（真實(shí)、純粹）。而“MT”的筆觸呈現(xiàn)向上趨勢(shì)，彰顯積極無畏、朝氣蓬勃的生活態(tài)度。通過美圖的例子，你認(rèn)為如何做好企業(yè)使命的陳述？答：企業(yè)使命的陳述首先要體現(xiàn)顧客的期望，確定企業(yè)產(chǎn)品對(duì)顧客的效用。其次陳述要高度概括，內(nèi)容應(yīng)該是有關(guān)態(tài)度和展望的宣言，而非對(duì)具體細(xì)節(jié)的陳述。再次陳述應(yīng)突出重點(diǎn)，陳述內(nèi)容應(yīng)該集中在有限的L1標(biāo)上，不能過分求全（一）走進(jìn)海爾創(chuàng)客工廠，人人都是CEO問題1?海爾“人單合一”的主要內(nèi)容是什么？答：人單合一”模式的內(nèi)容包括：“人單合一二“直銷直發(fā)”和“正現(xiàn)金流二“人單合一〃指的是每位員工都有自己的定單，并且要對(duì)其負(fù)責(zé)，定單與員工一-對(duì)應(yīng)，合二為一?？梢宰畲笙薅鹊臏p少庫存成本、生產(chǎn)成本和應(yīng)收賬款數(shù)量，使得每個(gè)員工都貼近市場(chǎng).參與市場(chǎng)，從而都能成為創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值的戰(zhàn)略事業(yè)單位?！爸变N〃指的是創(chuàng)新設(shè)il?時(shí)要直接面對(duì)市場(chǎng)，針對(duì)客戶的現(xiàn)實(shí)潛在需求。產(chǎn)品制造時(shí)要面向定單，依據(jù)客戶的現(xiàn)實(shí)需求進(jìn)行生產(chǎn)?！爸卑l(fā)”是在滿足客戶的交貨日的情況下生產(chǎn)完成后，不經(jīng)過倉庫后直接發(fā)貨?？梢姟爸变N直發(fā)”可以避免過度開發(fā)造成的研發(fā)費(fèi)用的浪費(fèi)和節(jié)約倉儲(chǔ)成本?！罢F(xiàn)金流〃是“人單合一”執(zhí)行中避免過多的應(yīng)收賬款存在，和開發(fā)預(yù)付定貨的必須的保證結(jié)果。2.海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？海爾的創(chuàng)客模式是如何強(qiáng)化這種核心競(jìng)爭(zhēng)力的？答：海爾張瑞敬說「企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是企業(yè)創(chuàng)造用戶價(jià)值的能力，山于用戶的價(jià)值，用戶的需求不斷變化，所以核心競(jìng)爭(zhēng)力就要不斷地變化二從張瑞敬的話中我們可以看出海爾CEO對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的理解，“根據(jù)客戶需求，不斷創(chuàng)新變化”，即，創(chuàng)新是海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力。海爾的創(chuàng)客模式分為：?jiǎn)T工提出創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，在海爾的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)搭建平臺(tái)是針對(duì)用戶在網(wǎng)上的抱怨和需求，全球創(chuàng)業(yè)者都可以利用海爾平臺(tái)上的資源提提出供解決方案。原來是的海爾員^，創(chuàng)業(yè)項(xiàng)L1不符合海爾，就脫離海爾創(chuàng)業(yè)，后者為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)提供平臺(tái)資源。4?海爾將創(chuàng)意放在平臺(tái)上，然后整合各方資源研發(fā)創(chuàng)新。海爾通過創(chuàng)建家創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，為創(chuàng)業(yè)提供機(jī)會(huì)資源，人人都可以是創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)新者。用戶的需求得到重視與關(guān)注并借助創(chuàng)業(yè)平臺(tái)集思廣益，能得到更快更好的解決方案。創(chuàng)客平臺(tái)的實(shí)現(xiàn)更能強(qiáng)化海爾以人為本，不斷創(chuàng)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。3?你認(rèn)為海爾“人單合一”模式是否適用所有的企業(yè)？為什么？答：“人單合一”的最大好處就是避免企業(yè)在管理過程中因過度分工導(dǎo)致各自為政毛病，能最大化的激發(fā)員工創(chuàng)造性和潛能，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造多個(gè)利潤(rùn)中心，從而最大程度的提升企業(yè)效益，增加競(jìng)爭(zhēng)力?！叭藛魏弦弧蹦Ｊ竭m用于所有企業(yè)，但我認(rèn)為此模式更加適合產(chǎn)品高度同質(zhì)化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，以市場(chǎng)銷售為導(dǎo)向的行業(yè)或企業(yè)。（二）春秋航空的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略問題：1.根據(jù)案情，分析春秋航空公司是如何實(shí)施低成本戰(zhàn)略的？答：1?購買飛機(jī)成本春秋航空機(jī)全部飛機(jī)都是采用以租賃的形式，并只租單一機(jī)型，這使得量大更有議價(jià)權(quán)及減少日常飛機(jī)的維護(hù)成本。并只設(shè)置經(jīng)濟(jì)艙，增加座位數(shù)，降低每座位的成本。E機(jī)高利用率春秋航空的飛機(jī)日利用率超過11小時(shí)，比行業(yè)平均水平高兩小時(shí)，相、于每天可多飛一趟上海一青島往返。日利用率的提拓還可以有效地?cái)偛撅w機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)折舊及員工薪酬等固定成本。降低管理成本王正華帶頭“摳門自己的辦公室面積不10平方，一套沙發(fā)用18年；組織結(jié)構(gòu)采用扁平化設(shè)汁，從而節(jié)約溝通成本；推行一專多能，E機(jī)曲空姐自己打掃。銷售費(fèi)用自行研發(fā)銷售軟件，自行建立自己的售票系統(tǒng)，使公司的銷售成本比一般航空公司要低。簡(jiǎn)化客艙服務(wù)不提供餐飲2.你是否贊同選擇差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略能夠促進(jìn)春秋航空公司可持續(xù)發(fā)展的觀點(diǎn)？答：贊同，春秋航空選擇差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略.通過低價(jià)，滿足了部分用戶的需求。細(xì)分市場(chǎng)不但讓春秋航空有了利基市場(chǎng)，同時(shí)也開拓新的用戶，低價(jià)航空的出現(xiàn)，部分人們也許會(huì)放棄票價(jià)相差不多，但十分耗時(shí)的陸路、水路交通，選擇航空LB行。利基市場(chǎng)、潛在市場(chǎng)的開拓是春秋航空未來的發(fā)展動(dòng)力，足以支持春秋航空的持續(xù)發(fā)展（-）中國插座大王23年只專注一種產(chǎn)品問題：1?公牛集團(tuán)為什么采取專注化戰(zhàn)略？采取專注化戰(zhàn)略成功的條件是什么？答：專業(yè)化戰(zhàn)略是指集中公司所有資源和能力于自己所擅長(zhǎng)的核心業(yè)務(wù)，通過專注于某一點(diǎn)帶動(dòng)公司的成長(zhǎng)。在公牛集團(tuán)進(jìn)入排插行業(yè)時(shí)，市場(chǎng)上沒有市占率高的龍頭企業(yè)，行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量良莠不齊，不僅質(zhì)量沒保障，更存在U大的安全隱患。此時(shí)公牛集團(tuán)采取專注化戰(zhàn)略，把產(chǎn)品質(zhì)量放在了首位，喊出了“用不壞的插座”口號(hào)。以“用不壞”為口標(biāo)。專注研發(fā).專注品質(zhì)，克服了插座使用過程中常見的松動(dòng)、接觸不良和非正常發(fā)熱等問題。在整個(gè)行業(yè)亂象中殺出了一條血路，搶占了市場(chǎng)份額，并樹立了高質(zhì)量.高價(jià)格的品牌定位形象。在插座行業(yè)進(jìn)入門檻低，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，同行之間不斷莊價(jià)大打價(jià)格戰(zhàn)的市場(chǎng)背景下，公牛集團(tuán)只有采取了專注化戰(zhàn)略，以質(zhì)理取勝，才能從同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以上也可以看出，專注化戰(zhàn)略成功的條件有1?行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，在LI標(biāo)市場(chǎng)上沒有高市占率的競(jìng)爭(zhēng)龍頭企業(yè)。2.集中資源到特定的價(jià)值鏈可以產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2?在專注于插座的同時(shí)，可否進(jìn)行多元化？如果可能，多元化的方向是什么？答：在專注于插座的同時(shí)，可以基于自身優(yōu)勢(shì)做產(chǎn)品延伸，發(fā)展民用電^相關(guān)品類，利用多年的銷售渠道和品牌優(yōu)勢(shì)迅速打入市場(chǎng)。（二）浙江產(chǎn)業(yè)集群：螞蟻雄兵問題：1?請(qǐng)問浙江產(chǎn)業(yè)集群屬于哪種產(chǎn)業(yè)集群？有什么特點(diǎn)？答:產(chǎn)業(yè)集群類型分為1.共生型企業(yè)集群2.寄生型企業(yè)集群3.混合型企業(yè)集群。浙江產(chǎn)業(yè)集屬于共生型企業(yè)集群。共生型企業(yè)集群是指兩個(gè)或兩個(gè)以上成員企業(yè)通過互利共存.優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，組成利益共同體。共生型企業(yè)集群中，各企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營方式.規(guī)模和技術(shù)等方面水平大體相肖，通過合作.可以實(shí)現(xiàn)資源和信息的共享。2?浙江產(chǎn)業(yè)集群的組建主體是？如何實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？答：浙江產(chǎn)業(yè)集群的組建主體是無數(shù)小企業(yè)通過產(chǎn)業(yè)集群，產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)的企業(yè)上下游、配套企業(yè)在相近的區(qū)域里，可以加快配套速度與降低物流成本：企業(yè)之間關(guān)系密切，減少了溝通成本；企業(yè)間分工協(xié)作，提高了生產(chǎn)效率，降低了生產(chǎn)成本。如此，產(chǎn)業(yè)集群通過迅速產(chǎn)生覆蓋全國的低價(jià)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，將其他非產(chǎn)業(yè)集群生產(chǎn)的產(chǎn)品，擠出市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)任務(wù)四：學(xué)完第八、九、十章后完成（-）為什么騰訊、阿里這么熱衷于組織變革？問題為什么騰訊、阿里要進(jìn)行組織變革？組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？騰訊和阿里變革后的形式分別屬于哪一種？為什么采用該組織結(jié)構(gòu)形式？組織變革是所有企業(yè)在自身發(fā)展過程中都要面臨的問題，成功的組織變革往往能重塑企業(yè)生命力，助力企業(yè)向新的發(fā)展階段進(jìn)化。最典型的莫過于旗F產(chǎn)品跟大眾生活聯(lián)系最緊密的兩大科技巨頭一一瞻訊和阿里。先說騰訊，繼2005年、2012年兩次上升到戰(zhàn)略層而的組織架構(gòu)調(diào)整后，在9月末騰訊開啟了第三次基于戰(zhàn)略升級(jí)的組織變革：在原有七大事業(yè)群的基礎(chǔ)上重組整介成新的六大事業(yè)群。2005年騰訊的第一次大規(guī)模的組織變革，從職能式轉(zhuǎn)向了業(yè)務(wù)系統(tǒng)式，結(jié)束了原有架構(gòu)的管理混亂，騰訊也由此進(jìn)入了快速發(fā)展期。2012年的第二次重大組織架構(gòu)調(diào)整主要業(yè)務(wù)單元的優(yōu)化，即BG（事業(yè)群）化，后將微信獨(dú)立，單獨(dú)成立了微信事業(yè)群（WXG）形成了第三次變革前的七大事業(yè)群格局，騰訊也借此抓住了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展i'j點(diǎn)，迎來新一波的高速成長(zhǎng)。而最新的這次組織變?nèi)斠粯邮墙Y(jié)合騰訊自身發(fā)展和市場(chǎng)變化所做出的決策，比如云與智惹產(chǎn)業(yè)事業(yè)群能夠增強(qiáng)騰訊的2B能力，這跟AI、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等前沿技術(shù)掀起的新一輪產(chǎn)業(yè)革命不無關(guān)系。再看阿里巴巴，時(shí)間線可以不用拉那么長(zhǎng)，自張勇2015年接任CEO一職位后就進(jìn)行了3次大的系統(tǒng)性的組織變革。接任CEO的當(dāng)年，宣布成立中臺(tái)事業(yè)群，構(gòu)建〃大中臺(tái)、小前臺(tái)〃組織機(jī)制和業(yè)務(wù)機(jī)制。2017年年初，張勇又實(shí)施了而向〃五新”（新零售、新金融、新制造、新技術(shù)和新能源）戰(zhàn)略的組織架構(gòu)調(diào)整，推動(dòng)了〃五新〃業(yè)務(wù)的發(fā)展。2018年11月底，張勇宣布了最新的組織變革，包括阿里云事業(yè)群升級(jí)為阿里云智能事業(yè)群、成立新零售技術(shù)事業(yè)群和天貓升級(jí)成為“大天貓〃等一系列調(diào)整。張勇在其內(nèi)部信說到：〃我們就要而向未來，不斷升級(jí)我們的組織設(shè)汁和組織能力，為未來5年到10年的發(fā)展奠定組織基礎(chǔ)和充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)力量?！眱杉移髽I(yè)有一個(gè)很明顯的共問點(diǎn)，就是總是能夠抓住自身企業(yè)發(fā)展肖點(diǎn)適時(shí)自我升級(jí)組織架構(gòu)，通過自我升級(jí)和變革，完成新發(fā)展階段的業(yè)務(wù)突破和組織重生，并讓自身公司發(fā)展進(jìn)一步適應(yīng)變化中的市場(chǎng)環(huán)境。每一次組織變革都是基于未來戰(zhàn)略所做出的必要調(diào)整，也是而向未來的變革，反過來講，騰訊和阿里每一次大的戰(zhàn)略升級(jí)或者轉(zhuǎn)型的落地背后都有組織變革的推動(dòng)。從更大的視角來看，騰訊和阿里總是能夠發(fā)現(xiàn)商業(yè)世界里的變革性機(jī)遇，并及時(shí)自我變革并同時(shí)不斷完善自身企業(yè)的管理體系。仁直線制組織結(jié)構(gòu)2、宜線參謀制組織結(jié)構(gòu)3、直線職能制組織結(jié)構(gòu)4、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)5、矩陣式組織結(jié)構(gòu)6、控股型組織結(jié)構(gòu)7、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。任務(wù)四：學(xué)完第八、九、十章后完成（二）松下電器公司徹底沒落還是新科技革命的起點(diǎn)？問題根據(jù)案例能否判斷松下電器公司徹底沒落，為什么？松下為什么要放喬江蘇制造工廠轉(zhuǎn)投新能源電池制造？不能判能松下電器公司沒落作為改革開放后首家進(jìn)軍中國的日企，松下在中國可謂遍地開花。鼎盛時(shí)期的松下中國，一度擁有80多家企業(yè)，數(shù)十萬拿員工，依附在松下產(chǎn)業(yè)鏈上的中國民營企業(yè)數(shù)量也十分龐大。在中日關(guān)系蜜月期，松下堪稱中國的忠實(shí)擁至，不僅把本上生產(chǎn)基地大舉搬到中國，還讓中國成為全球唯一保持〃松下”品牌的國家。世易時(shí)移，隨著中國力量的強(qiáng)大，百年松下已經(jīng)不是過去那個(gè)被我們廣為傳頌的偉大企業(yè)，而是被中國擊敗的對(duì)手。其實(shí)，換個(gè)角度來看，這未必是件好事，意味著松下不再愿意為國人生產(chǎn)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的電器產(chǎn)品了，而是在電池、住建等領(lǐng)域賺取更多的銀兩。近年來，日企關(guān)廠事件不斷涌現(xiàn)，中日經(jīng)濟(jì)關(guān)系日漸趨冷，本來就緊張的政治關(guān)系也有持續(xù)惡化的跡象。特別是最近，京瓷地圖辱華事件和政協(xié)法辦〃精日”份子的提案鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，雙方關(guān)系一年半載似乎不太可能回曖。而去年因中韓薩德事件，韓國在華企業(yè)關(guān)的關(guān)停的停。特別是三星SDI西安電池工廠和LG化學(xué)南京汽車電池工廠竣工后閑置數(shù)月的事件和SKI以電池訂購雖減少為由停止生產(chǎn)，肯定會(huì)給松下的新項(xiàng)目投資戰(zhàn)略帶來一定的影響。根據(jù)《日經(jīng)新聞》的報(bào)道，松下有意將PSNS作價(jià)4.68億美元出售給三家美資基金，有人胡亂猜測(cè)這是松下希望通過美國人來變現(xiàn)美金，而新投資的項(xiàng)目則利用在中國獲取的利潤(rùn)賺取更多的財(cái)富，這個(gè)算盤打得精啊。如果我們繼續(xù)聯(lián)想到去年日本經(jīng)濟(jì)代表團(tuán)向中國政府提出〃希望簡(jiǎn)化撤離中國的手續(xù)〃的事件，松下此舉似乎難逃狐假虎威和金蟬脫殼的嫌疑。據(jù)日本時(shí)事通訊社報(bào)道，日前日本松下電器旗下負(fù)責(zé)汽車相關(guān)業(yè)務(wù)的副社長(zhǎng)伊藤好生在記者會(huì)上表示，松下正在研究與江蘇省兩家工廠合作，進(jìn)行新能源汽車電池的生產(chǎn)。雖然目前江蘇省的工廠正在進(jìn)行筆記本電腦鋰電池的生產(chǎn)，如果與松下的項(xiàng)目合作達(dá)成，兩家工廠或?qū)⒃a(chǎn)線全部升級(jí)為汽車鋰電池生產(chǎn)線。中國政府曾表示，2019年以后汽車廠家將有責(zé)任維持〃新能源