新版項(xiàng)目管理文章精選

攜手合作共創(chuàng)未來(lái)攜手合作共創(chuàng)未來(lái)文章精選‘成功的項(xiàng)目管理’培訓(xùn)班專用IBM應(yīng)用開發(fā)商計(jì)劃中國(guó)區(qū)小組Tel：ext.52032199Fax：項(xiàng)目的剖析AnatomyofaProject總有一天，ChekLapKok的新機(jī)場(chǎng)將值得稱贊?，F(xiàn)在它是有效項(xiàng)目管理的驗(yàn)證。--CECILLEAUSTRIAChekLapKok是一個(gè)寧?kù)o而人跡罕至的島嶼，與Lantau島的北岸相望，離香港中心繁榮區(qū)域25千米，該島只有乘船才干到達(dá)。但那是六年前的樣子?，F(xiàn)在ChekLapKok是香港新的國(guó)際機(jī)場(chǎng)的所在地。這個(gè)1248公頃的機(jī)場(chǎng)取代了世界客運(yùn)第三，貨運(yùn)第一繁忙的KaiTak國(guó)際機(jī)場(chǎng)。在1996年，KaiTak解決了29，600，000的客運(yùn)，1，600，000噸的貨運(yùn)，與90年相比，增長(zhǎng)率分別是77%和95%。Geneve-bsedAirtransportActionGroup預(yù)測(cè)，從1995開始的下個(gè)2023，香港的每年的客運(yùn)將會(huì)從65600000增長(zhǎng)到人次，這個(gè)別容量很顯然是KaiTak現(xiàn)在所承受不了的，即使按照平均水平，而不考慮后繼的增效應(yīng)。KaiTak的缺陷并不是局限于它的容量，同時(shí)它的地理位置對(duì)它也有限制。由于在城區(qū)，所以從飛機(jī)場(chǎng)進(jìn)出的飛機(jī)受到晚上城區(qū)的嚴(yán)禁。計(jì)劃進(jìn)出KaiTak的有60條航線，而機(jī)場(chǎng)只有一個(gè)跑道。天天有420多架飛機(jī)到達(dá)或者離開——在高峰期間每?jī)煞昼娋蜁?huì)有一架飛機(jī)——這顯然有害于在KaiTak航線下的380000的居民的身體健康和周邊的環(huán)境。香港需要一個(gè)更和諧環(huán)境的機(jī)場(chǎng)，這個(gè)機(jī)場(chǎng)不僅可以滿足人們航空需求的增長(zhǎng)，并且還可以增強(qiáng)作為一個(gè)區(qū)域中重要商業(yè)中心的城市的作用。假如一切按日程進(jìn)行，在ChekLapKok的新機(jī)場(chǎng)將在這個(gè)月運(yùn)營(yíng)。其實(shí)它在4月份就應(yīng)當(dāng)運(yùn)營(yíng)了。在接下來(lái)的幾個(gè)月中，世人將看到，ChekLapKok機(jī)場(chǎng)是否象它的設(shè)計(jì)同樣給人以深刻印象。國(guó)際游人將可以判斷該機(jī)場(chǎng)是否像它承諾的那么高效和舒適。香港人將了解到它是否對(duì)環(huán)境更和諧，更利于方便的出行。飛行員也許可以發(fā)現(xiàn)他們將不再有在KaiTak機(jī)場(chǎng)降落時(shí)的緊張。但那都是未來(lái)的事情。即使是現(xiàn)在，ChekLapKok機(jī)場(chǎng)已經(jīng)是有豐富的歷史了。它的施工很好的反映了項(xiàng)目管理的新概念——需要在一個(gè)動(dòng)態(tài)的環(huán)境中管理項(xiàng)目，在這種環(huán)境中經(jīng)常有混亂，投資者會(huì)不時(shí)有沖突的目的，同時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理必須不斷的解決一些不擬定的事情。重要的格言。1989年，當(dāng)時(shí)是香港行政長(zhǎng)官的DavidWilson先生，宣布了在ChekLapKok建一個(gè)新機(jī)場(chǎng)的計(jì)劃，并將它作為一個(gè)雄心勃勃的港口和機(jī)場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。該方案（即后來(lái)所知的機(jī)場(chǎng)核心項(xiàng)目）（ACP）由10基礎(chǔ)項(xiàng)目組成，耗資2千萬(wàn)美金。1991初，新機(jī)場(chǎng)項(xiàng)目的協(xié)調(diào)辦事處（NAPCO）成立了，它為項(xiàng)目實(shí)行提供總的管理和協(xié)調(diào)。NAPCO是由140個(gè)工程師，行政人員，顧問(wèn)組成，與政府部門及私人建筑機(jī)構(gòu)密切的合作。接下來(lái)幾個(gè)月定義項(xiàng)目目的，需要進(jìn)行廣泛的談判與協(xié)商。但是最重要的格言是：把該做的事做好?！拔覀儽仨毐ＷC每一件事情都是按日程進(jìn)行?！盤eterCheung，NAPCO副董事說(shuō)，“這種規(guī)模的項(xiàng)目需要詳述目的，并且提供一個(gè)每個(gè)人都可以專注并認(rèn)同的計(jì)劃”。新機(jī)場(chǎng)主方案，施工和階段進(jìn)展的藍(lán)圖，與1992年的3月完畢。當(dāng)年年終，當(dāng)多國(guó)的合資公司——涉及英國(guó)，中國(guó)，日本，美國(guó)，荷蘭，比利時(shí)的公司——開始現(xiàn)場(chǎng)編隊(duì)的工作時(shí)候，真正的工作就緊張的開始了，代表13個(gè)國(guó)家的大批人不斷的工作，填平ChekLapKok，移去Shalowan的岬角改善海的航道，把階梯土移至兄弟島上避免阻礙飛機(jī)，從海底移去軟土，搜集填充材料。就這樣，新飛機(jī)場(chǎng)漸漸出現(xiàn)在海面上。避免不擬定性。就像其它的項(xiàng)目同樣，ChekLapKok也會(huì)碰到不擬定的情況。它受移交主權(quán)時(shí)間和政治的影響，這使得它的運(yùn)營(yíng)時(shí)間拖后了幾個(gè)月。盡管通過(guò)英國(guó)和中國(guó)政府交涉，HAPCO還是保證新的機(jī)場(chǎng)在不斷的進(jìn)展中?！爸匾氖窃陧?xiàng)目的任何階段，都不要放松對(duì)項(xiàng)目的關(guān)注”，Cheung說(shuō)，“賭注太大了”。天天要解決各式各樣的人和組織，這是個(gè)很大的挑戰(zhàn)，就像Cheung所解釋的：“我們要取得的是不要太受歡迎，由于它將要給人帶來(lái)麻煩。比如說(shuō)，為了滿足在旅游設(shè)施上面建造觀景臺(tái)的需要，我們?cè)囍箮讉€(gè)政府部門參與進(jìn)來(lái)。這樣一來(lái)，我們打亂了他們的預(yù)算，工作計(jì)劃，等等。但是一旦我們成功的改變了他們的思維的模式之后，他們就會(huì)非常支持”。Cheung和NAPCO組學(xué)會(huì)了發(fā)展一種‘能做態(tài)度’，它對(duì)于解決這樣的事情有很大的幫助?！拔覀儾皇菑膯蝹€(gè)的個(gè)體出發(fā)來(lái)實(shí)行這種態(tài)度，而是從每個(gè)人出發(fā)。使得每個(gè)人集中于整個(gè)項(xiàng)目的目的，這將有助于培養(yǎng)一種能做態(tài)度。同樣開放，誠(chéng)實(shí)的環(huán)境也是該項(xiàng)目的特點(diǎn)。NAPCO組經(jīng)常開會(huì)，涉及是正式的和非正式的。在3月，也就是當(dāng)項(xiàng)目即將進(jìn)入關(guān)鍵的高潮的時(shí)候，NAPCO首席信息官員TseCheung-hing說(shuō)，“會(huì)議是我們的生活方式。沒有哪一天我們不舉行會(huì)議或者互相交流的”。Cheung又說(shuō)道“會(huì)議是我們尋求意見和反饋意見方法，通過(guò)會(huì)議我們可以發(fā)現(xiàn)解決各種問(wèn)題的方法。我們花了大量的時(shí)間通過(guò)人和人打交道。”棘手的問(wèn)題。相同的信仰加強(qiáng)了另一個(gè)問(wèn)題的解決：排除存在公司和政府之間的細(xì)微的爭(zhēng)議之處。就像很多其它的項(xiàng)目同樣，人的因素是一個(gè)棘手的問(wèn)題。就如商業(yè)管理顧問(wèn)TomJohns博士所說(shuō)的那樣，“人的因素處處與項(xiàng)目管理相關(guān)。因此項(xiàng)目管理系統(tǒng)必須設(shè)計(jì)成可以支持人的合適的行為，可以考慮他們自己的敏感和風(fēng)格”。這就是CAPCO盡力在做的事情。通過(guò)這樣做，避免了大量的人為的錯(cuò)誤，這些錯(cuò)誤往往會(huì)潛在的影響到整個(gè)項(xiàng)目。作為項(xiàng)目經(jīng)理，NAPCO每?jī)蓚€(gè)星期向由7個(gè)人組成的籌劃指導(dǎo)委員會(huì)進(jìn)行征詢，它的領(lǐng)導(dǎo)是政府首席秘書，同時(shí)也是文職部門主管?！皺?quán)利的流動(dòng)更像是在項(xiàng)目參與者聯(lián)盟的網(wǎng)絡(luò)，而不是在各個(gè)階層的監(jiān)理和下屬之間的權(quán)利的代表?！盋heung評(píng)價(jià)說(shuō)。這樣的結(jié)構(gòu)當(dāng)然會(huì)適合NAPCO的需要。它使得問(wèn)題可以及早的發(fā)現(xiàn)，更快的進(jìn)行政策決定。NAPCO的一個(gè)重要部門是負(fù)責(zé)嚴(yán)格的監(jiān)視項(xiàng)目，控制它的成本。自從項(xiàng)目的一開始，NAPCO就3次成功的減少了預(yù)算，總共節(jié)約了10億美金?；蛘呤?.1%總的預(yù)計(jì)成本——并且沒有過(guò)度的有損與質(zhì)量。項(xiàng)目，不管大小或什么樣的產(chǎn)業(yè)，將是基本的將來(lái)組織建筑區(qū)塊。以下的從香港國(guó)際機(jī)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)中挑選的原則可以幫助你看清楚每一個(gè)項(xiàng)目項(xiàng)目，不管大小或什么樣的產(chǎn)業(yè)，將是基本的將來(lái)組織建筑區(qū)塊。以下的從香港國(guó)際機(jī)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)中挑選的原則可以幫助你看清楚每一個(gè)項(xiàng)目——從開始到結(jié)束。盡也許早做計(jì)劃。制定清楚的目的，同時(shí)分開的準(zhǔn)備所有的計(jì)劃。調(diào)整不擬定決定的時(shí)間。從多重時(shí)間范圍計(jì)劃。自始至終領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目。經(jīng)理的決策影響外部環(huán)境，保持動(dòng)力。成立多功能，多組織的小組，小組成員的互補(bǔ)的技術(shù)。發(fā)展簡(jiǎn)樸的，易行，有靈活性的進(jìn)程。經(jīng)常交流。通過(guò)多種媒介，特別是廣泛的面對(duì)面的交流。系統(tǒng)監(jiān)視項(xiàng)目執(zhí)行。經(jīng)常走動(dòng)，回顧正式的報(bào)告。這些都?xì)w功于NAPCO的系統(tǒng)進(jìn)程，這些是用來(lái)幫助加強(qiáng)不同的部分之間分派項(xiàng)目的合作。就這樣，規(guī)則很簡(jiǎn)樸，很容易就可以實(shí)行，并且可以實(shí)現(xiàn)一定限度的靈活性。深謀遠(yuǎn)慮的成果。“遵守標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)程并不意味著呆板”Cheung指出“當(dāng)你沒有為靈活性安排空間的時(shí)候，你注定要制造出官僚和不必要的紙頭工作。重心應(yīng)當(dāng)始終是所有問(wèn)題的歸宿。”歸宿——香港ChekLapKok國(guó)際機(jī)場(chǎng)的蔓延——是整個(gè)項(xiàng)目管理進(jìn)程的合適的高潮。到2040年。假如允許有模型的增長(zhǎng)和發(fā)展，與KaiTak不同的是，新的機(jī)場(chǎng)天天營(yíng)業(yè)24小時(shí)。ChekLapKok有年承載力3500萬(wàn)的客運(yùn)，300萬(wàn)噸的貨運(yùn)，并允許一定規(guī)模的擴(kuò)張，直到2040年?？瓦\(yùn)重點(diǎn)建筑——機(jī)場(chǎng)的重點(diǎn)部分——容納288高科技檢票臺(tái)，高效的安全系統(tǒng)，舒適的大廳，用戶和諧的設(shè)施，2.5千米的移動(dòng)通道，以及無(wú)人駕駛的班車，乘客通過(guò)班車可以從一頭的終點(diǎn)到達(dá)此外一頭。516000平方米的終點(diǎn)站——世界上最大的一個(gè)——每小時(shí)可以解決5000多個(gè)乘客。NAPCO作為項(xiàng)目經(jīng)理的作用并沒用在開始運(yùn)營(yíng)那天就終止了。事實(shí)上，Cheung強(qiáng)調(diào)說(shuō)，這僅僅標(biāo)志了另一個(gè)進(jìn)程的開始，這個(gè)進(jìn)程需要不斷的監(jiān)視每一個(gè)活動(dòng)，做出進(jìn)程每一步的圖表，從挫折中吸取教訓(xùn)。“項(xiàng)目管理是一個(gè)沒有休止的責(zé)任”他又說(shuō)，“它需要不斷的理解商業(yè)需要。一個(gè)項(xiàng)目只有在它完全滿足這樣的需要才是成功的。顧客需要改變，所以項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任是不久的適應(yīng)這些需求?！盋elilleAustria是worldexecutive’sdigest的副總編。Worldexecutiove’sdigest在線。見相關(guān)的文章：“項(xiàng)目失敗的教訓(xùn)”()陪審員所列的香港機(jī)場(chǎng)失敗的因素過(guò)度自信，缺少協(xié)助和人物的沖突是困擾香港機(jī)場(chǎng)開始運(yùn)營(yíng)的問(wèn)題。Wanghuiling香港記者昨天一司法委員會(huì)說(shuō)，過(guò)度自信，缺少協(xié)助和在機(jī)場(chǎng)權(quán)利（AA）上的人員的沖突導(dǎo)致了去年6月新機(jī)場(chǎng)的混亂。它挑選出了要負(fù)責(zé)的4個(gè)AA官員：前CEOHenryTownsend,前項(xiàng)目指導(dǎo)DouglasOakervee,信息技術(shù)指導(dǎo)KironmoyChatterjee,和機(jī)場(chǎng)管理指導(dǎo)ChernHeed.盡管由首席秘書AnsonChan負(fù)責(zé)的籌劃指導(dǎo)委員會(huì)也應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)，但是并沒有把她挑出來(lái)批評(píng)，——這是由總執(zhí)行官TungCheeHwa提出的，他說(shuō)任何政府官員是不應(yīng)當(dāng)受到個(gè)人批評(píng)的。這份報(bào)告是法官WooKwokHing和商人EdgarCheng準(zhǔn)備的，并在星期三呈交給Tung，昨天就公開了。兩個(gè)人同時(shí)強(qiáng)調(diào)說(shuō)，調(diào)查是在公平獨(dú)立和無(wú)偏見中進(jìn)行的。當(dāng)航班信息系統(tǒng)故障的時(shí)候，使本來(lái)引認(rèn)為豪的去年六月開始運(yùn)營(yíng)的機(jī)場(chǎng)成了羞辱。行李解決系統(tǒng)也有故障，空調(diào)，電梯，公用電話也同時(shí)出了問(wèn)題。報(bào)告中，兩個(gè)委員指出Townsend博士對(duì)機(jī)場(chǎng)籌劃指導(dǎo)委員會(huì)做了兩個(gè)誤導(dǎo)陳述，他告訴委員說(shuō)航班信息陳列系統(tǒng)有98.7%的可靠度，還說(shuō)安全系統(tǒng)已經(jīng)成功地檢測(cè)了。他們還說(shuō)，這些偽造的陳述是“最可氣的”并且他已經(jīng)“背叛了委員們的信任”。服務(wù)官員ChernHeed由于沒有糾正Townsend博士的陳述也受到了指責(zé)。報(bào)告評(píng)議說(shuō)他沒有這樣做“暴露了他不誠(chéng)實(shí)性”報(bào)告還否認(rèn)了新機(jī)場(chǎng)在6月運(yùn)營(yíng)決定是政治因素的論斷，報(bào)告指出這并沒有證據(jù)。事實(shí)上，法官Woo說(shuō)，假如開始運(yùn)營(yíng)的時(shí)間可以推遲2個(gè)月的話，這些混亂也許會(huì)避免的。這其中的因素是：機(jī)場(chǎng)從在開始運(yùn)營(yíng)后的混亂中大約5到6天開始恢復(fù)正常了，貨運(yùn)系統(tǒng)在六周后也恢復(fù)正常了。Tung先生對(duì)報(bào)告人說(shuō)政府接受了報(bào)告的批評(píng)?！笆潞舐斆鳎瑧?yīng)當(dāng)做更多的來(lái)監(jiān)視項(xiàng)目的結(jié)束階段，但是我們還應(yīng)當(dāng)結(jié)識(shí)到有關(guān)的官員已經(jīng)很信任，并根據(jù)他們所能得到的信息做了能做的事情?！毙碌氖滓獔?zhí)行長(zhǎng)官，BillyLam先生說(shuō)，已經(jīng)成立了一個(gè)工作組檢查報(bào)告，這樣的行為也許將不利于應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)的人。注意你的FDDFSs和ACCs香港——假如香港ChekLapKok新機(jī)場(chǎng)開始運(yùn)營(yíng)讓人頭痛的話，讀官方的調(diào)查報(bào)告簡(jiǎn)直聳人聽聞。昨天長(zhǎng)達(dá)702頁(yè)的冊(cè)子用首字母縮寫的形式水印了。報(bào)告用了知名公司的縮寫形式，但是也有大量的像HO.KIA-ASP,AMFSRC和FDDFS官樣文章。試著讀。談到一個(gè)有心臟病，并沒有及時(shí)送到醫(yī)院的乘客，委員會(huì)說(shuō)正在采用措施改善效率。“AA和FSD正在FSCC和ACC之間安排直線，這樣，將來(lái)規(guī)定ACC的車輛不必通過(guò)AMFSRC”報(bào)告說(shuō)?！吠干缫Y(jié)果，不要借口GetResults,NotExecuse從工作場(chǎng)合中消除借口的五個(gè)環(huán)節(jié)JamesM.BleechandDr.vDavidG.Mutchler許多經(jīng)理都問(wèn)“我們?cè)趺礃硬鸥芍绬T工是真有合法理由還是在找借口而已？”這個(gè)問(wèn)題認(rèn)為要想杜絕借口，一方面必須可以區(qū)分合法理由和借口。合法理由和借口的區(qū)別是什么呢？設(shè)想你管理以下員工。假設(shè)下列情況出現(xiàn)，你能不能判斷誰(shuí)給的是合法理由，借口，或者無(wú)法判斷（所給信息局限性，無(wú)法決定）？Mark上班遲到了45分鐘。問(wèn)他去哪兒了，他說(shuō)由于交通事故在路上被堵了45分鐘。David今天沒有參與一個(gè)重要會(huì)議。他妻子打電話說(shuō)來(lái)說(shuō)他得了感冒，今天不能來(lái)上班了。Cheryl告知你她的工作隊(duì)伍已經(jīng)落后進(jìn)程安排了，因素是4個(gè)人中有兩個(gè)忽然辭職。假如你給的答案和大部分人都同樣，多半也許是“無(wú)法判斷”。合法理由和借口之間難以界定，在公司內(nèi)的確有發(fā)生，只但是公司的范圍更大一些。在工作場(chǎng)合內(nèi)，兩者之間潛在關(guān)系更加復(fù)雜。隨著員工、經(jīng)理、部門、區(qū)域、環(huán)節(jié)、系統(tǒng)和功能數(shù)量的增長(zhǎng)，找借口的機(jī)會(huì)也大大的增長(zhǎng)了。然后，借口就會(huì)在公司內(nèi)蔓延，但是，破壞不是一天就能看得出的，正如癌癥不是一天就能生成的。但是日積月累，這種破壞就象癌癥同樣，越長(zhǎng)越厲害，并且尚有一點(diǎn)和癌癥很象——假如這個(gè)問(wèn)題的增長(zhǎng)不經(jīng)克制，時(shí)間一長(zhǎng)，會(huì)對(duì)它依附的身體產(chǎn)生致命破壞。在公司內(nèi)想要消除借口，需要對(duì)問(wèn)題重新定義，需要從一個(gè)完全不同的視角尋找方法，這樣做可以上我們以一種新的更有力的方法來(lái)杜絕借口的產(chǎn)生。從事戰(zhàn)斗。結(jié)識(shí)到借口是一種真正的問(wèn)題是開始戰(zhàn)斗的第一步。一旦結(jié)識(shí)到這一點(diǎn)，那么補(bǔ)救的方法就在不遠(yuǎn)方了。重要的是，補(bǔ)救的方法由五步組成。承諾。要想在今天的經(jīng)濟(jì)社會(huì)中取得勝利，你必須保證使自己的價(jià)值觀點(diǎn)對(duì)于你公司的行動(dòng)產(chǎn)生指導(dǎo)性的影響，比你的眼力和任務(wù)觀點(diǎn)更有影響。特別重要的是，你的價(jià)值觀點(diǎn)必須不是“借口”。診斷。你的公司由三個(gè)不同的內(nèi)容組成：組織結(jié)構(gòu)、過(guò)程和人員。公司的組織內(nèi)容字面來(lái)看是公司的組織方法。這是組織流圖。過(guò)程是指公司運(yùn)用不同的系統(tǒng)用來(lái)完畢必須的任務(wù)。人員，當(dāng)然是指公司內(nèi)部承擔(dān)各種職位的工作人員。從技術(shù)角度來(lái)講，公司的組織和過(guò)程內(nèi)容不也許制造借口，只有人才干做到這一點(diǎn)。但是組織和過(guò)程有內(nèi)在的弱點(diǎn)，可以助長(zhǎng)借口的生成，就象一個(gè)虛弱的免疫系統(tǒng)容易讓病毒入侵，并在身體中傳播同樣。當(dāng)你在檢查組織結(jié)構(gòu)和過(guò)程的時(shí)候，你不是在尋找借口自身，而是在尋找虛弱的條件——環(huán)境——在其中，借口得以發(fā)生。為了除掉這些借口，你必須先除掉人們尋找借口的理由。你必須采用一種系統(tǒng)化的方法將你的公司變?yōu)橐粋€(gè)非凡的組織。原則：診斷永遠(yuǎn)不要從“人”的層次開始。除非你知道這些借口哪些是由于組織產(chǎn)生的，哪些是由于過(guò)程產(chǎn)生的，否則你不也許哪些借口和員工有關(guān)。對(duì)于任何難以捉摸和主觀的事情來(lái)說(shuō)精確診斷的關(guān)鍵在于從盡量多的角度看問(wèn)題。例如，上層管理層會(huì)從一個(gè)角度看問(wèn)題，而中層管理層會(huì)有另一個(gè)角度，生產(chǎn)線上的工人還會(huì)有另一個(gè)不同的角度。集成。消除公司內(nèi)的借口是你的首要任務(wù)。這個(gè)過(guò)程始于領(lǐng)導(dǎo)，終于領(lǐng)導(dǎo)。沒有好的領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)任務(wù)不也許實(shí)現(xiàn)。假如那種干涉方法需要培訓(xùn)，安排或者替換某些人員，就必須要那樣做。每一個(gè)，無(wú)論大小，都在以各種各樣的方法提高自己的組織，過(guò)程和人。大多數(shù)公司都有一個(gè)概貌陳述。但是很少有公司把這些集成一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)。集成統(tǒng)一系統(tǒng)是繼承環(huán)節(jié)的重點(diǎn)。例如，當(dāng)你雇一個(gè)員工的時(shí)候，會(huì)不會(huì)調(diào)查他有沒有找借口的背景？你有沒有問(wèn)一些個(gè)人價(jià)值觀的問(wèn)題以看看他們是不是堅(jiān)持一貫不找借口？假如一個(gè)公司的價(jià)值觀點(diǎn)為“消除借口”，但是卻沒有將其溶入組織、過(guò)程和人中，那么這個(gè)公司就象拔河比賽中的一只隊(duì)伍，隊(duì)伍中的每一個(gè)人都朝著不同方向使勁。這只隊(duì)伍沒有往一個(gè)方向努力。任何內(nèi)部協(xié)調(diào)的競(jìng)爭(zhēng)者都必然能勝出。相反，可以將“消除借口”這一目的溶入整個(gè)系統(tǒng)的公司將會(huì)做為一個(gè)統(tǒng)一單位努力，并且遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)那些沒有給予足夠重視的公司。心所向往的地方，會(huì)有千萬(wàn)條路通向那里；一旦心志不堅(jiān)定，就會(huì)找到萬(wàn)千條推脫的理由。心所向往的地方，會(huì)有千萬(wàn)條路通向那里；一旦心志不堅(jiān)定，就會(huì)找到萬(wàn)千條推脫的理由。無(wú)名氏執(zhí)行。這個(gè)階段涉及五個(gè)環(huán)節(jié)，讓公司員工最終不再尋找借口：環(huán)節(jié)1動(dòng)機(jī)（買進(jìn)）。在今天，工作場(chǎng)合中激勵(lì)員工意味著通過(guò)幫助他們認(rèn)清對(duì)于他們來(lái)說(shuō)什么樣的變化是有價(jià)值的來(lái)使他們改變。環(huán)節(jié)2責(zé)任建立和關(guān)鍵執(zhí)行要素。通常來(lái)說(shuō)，人們要開始理解定義3到5個(gè)要素對(duì)公司的重要性。尚未完畢的工作是將相同的概念傳播給每一個(gè)員工。最終目的是每位員工都能有3到5個(gè)要素作為自己的責(zé)任。已經(jīng)開始將員工責(zé)任和關(guān)鍵要素聯(lián)系到員工行為中的公司將會(huì)發(fā)現(xiàn)兩個(gè)顯著的特點(diǎn)。員工行為將會(huì)有顯著的特點(diǎn)。員工行為將會(huì)有顯著改觀，這是首要的責(zé)任的目的。相反，職工會(huì)根據(jù)需要采用更大的靈活性，只要重點(diǎn)是他們的行為不是在找借口。環(huán)節(jié)3基準(zhǔn)。假如你想提高某件事情，你必須先衡量一下這件事。定基準(zhǔn)所做的工作就是建立一種方法，可以測(cè)量你要采用行動(dòng)的進(jìn)展。想要知道某些可以測(cè)量的因素是否已經(jīng)取得，你必須定期測(cè)量這些因素。否則，你會(huì)留下太多問(wèn)題需要結(jié)實(shí)。這會(huì)為沖突，責(zé)任，責(zé)備和其他一些與借口有關(guān)的行為提供滋長(zhǎng)的溫床。環(huán)節(jié)4指導(dǎo)。尋找實(shí)際適當(dāng)給予員工知道對(duì)今天的經(jīng)理來(lái)說(shuō)是一項(xiàng)非常困難的挑戰(zhàn)，假設(shè)存在對(duì)于管理結(jié)構(gòu)的奉承和員工對(duì)經(jīng)理比例的增長(zhǎng)。然而，說(shuō)它困難，有一部分因素其實(shí)是指導(dǎo)工作經(jīng)常建立在“說(shuō)”而不是實(shí)際幫助的基礎(chǔ)上所致。指導(dǎo)工作的關(guān)鍵在于不要每個(gè)星期化兩個(gè)小時(shí)坐下來(lái)由經(jīng)理告訴員工應(yīng)當(dāng)怎么樣做。相反，員工應(yīng)當(dāng)將經(jīng)理作為良師益友，在他們的影響指導(dǎo)自己應(yīng)當(dāng)怎么做。環(huán)節(jié)5結(jié)識(shí)。當(dāng)一個(gè)公司成功地完畢了“消除借口”行動(dòng)之后，很顯然應(yīng)當(dāng)舉行慶祝活動(dòng)了。記住在慶祝活動(dòng)上，大家都要自制。不要忘掉，沒有任何回報(bào)的完畢任務(wù)就象贏了奧運(yùn)會(huì)馬拉松比賽卻沒有拿到金牌同樣。最后，完畢“消除借口”行動(dòng)的重要力量在于員工而不是經(jīng)理。在任何一個(gè)組織中，每個(gè)人的目的應(yīng)當(dāng)是對(duì)組織中每個(gè)員工賦予權(quán)利。這個(gè)目的可以通過(guò)“消除借口”行動(dòng)來(lái)達(dá)成。陰影中的潛藏問(wèn)題陰影中的潛藏問(wèn)題無(wú)論哪里，只要出現(xiàn)借口，這個(gè)地方必然是有借口存在的理由，但是這種借口應(yīng)當(dāng)產(chǎn)生破壞性作用。“當(dāng)他們?cè)谧鰶Q定的時(shí)候，他們主線沒有愛好聽我要說(shuō)的話，所以這主線不是我的責(zé)任。（“否認(rèn)責(zé)任”）“我最近幾個(gè)星期非常忙，我會(huì)盡快解決的?！保ā斑t延”）“我們以前歷來(lái)沒有做過(guò)，”或者“這不是我們做事的方法。”（“缺少變通性，冒險(xiǎn)性，和發(fā)明性”）“對(duì)于這種工作，我從沒有接受過(guò)培訓(xùn)?！保ā叭鄙倌芰Γ裾J(rèn)責(zé)任”）“不是我的錯(cuò)，是命令的因素。我仍然應(yīng)當(dāng)?shù)玫劫Y金?！保ā皩?duì)于責(zé)權(quán)態(tài)度”）“我們從沒有想過(guò)參與競(jìng)爭(zhēng)。在很多方面，每個(gè)人好象比我們強(qiáng)一大截?！保ā氨^”）項(xiàng)目失敗的教訓(xùn)LessonsfromProjectFailure成功的項(xiàng)目經(jīng)理往往一方面發(fā)現(xiàn)無(wú)用的東西，再找出最有用的東西。作者DR.OP.KHARBANDA和DR.JEFFERRYK.PINTO悉尼歌劇院(SOH)的帆式屋頂是另人難以忘懷的標(biāo)志。然而，他卻從一開始就受到很多問(wèn)題的困擾。悉尼歌劇院原先的設(shè)想是由建筑師JORNUTZON起草的，該方案在1957全球40多個(gè)國(guó)家的700多部作品劇烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。盡管該方案并沒有到達(dá)設(shè)計(jì)規(guī)定的特性，但是評(píng)委們被該方案的優(yōu)美打動(dòng)了，他們?cè)u(píng)估該設(shè)計(jì)方案不僅是最佳的，并且是最經(jīng)濟(jì)的。當(dāng)UTZON的設(shè)計(jì)方案被宣布為中標(biāo)方案后，悉尼的以及其他地方所有的結(jié)構(gòu)工程師紛紛驚訝。為什么？UTZON的板殼結(jié)構(gòu)屋頂比任何其他地方的任何東西都要大并且還要寬。當(dāng)結(jié)構(gòu)工程師面臨他們認(rèn)為的不可以逾越的困難的時(shí)候，他們感到非常的不舒適。看上去，評(píng)委們僅僅是被UTZON的優(yōu)美的設(shè)計(jì)方案所吸引而忽略了很多事實(shí)，比如，那時(shí)候還沒有任何的平面圖或者甚至是透視圖可以來(lái)描述該設(shè)計(jì)方案。評(píng)委們希望的是“所交的設(shè)計(jì)方案很簡(jiǎn)樸。然而我們確信該設(shè)計(jì)方案的優(yōu)點(diǎn)，盡管還應(yīng)當(dāng)制訂一些標(biāo)準(zhǔn)和矯正方案”。那么所謂的矯正的理解究竟是什么呢？在悉尼歌劇院1973年竣工之前，總的建造費(fèi)用是10千萬(wàn)美元，是原先預(yù)計(jì)的700萬(wàn)美元的將近15倍。從自己的錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)對(duì)一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)代價(jià)是非常大的。通過(guò)學(xué)習(xí)項(xiàng)目的失敗可以發(fā)現(xiàn)一些具體的教訓(xùn)，增強(qiáng)把減少錯(cuò)誤管理而達(dá)成成功的敏銳力。考慮以下看似穩(wěn)妥的方法但卻會(huì)毀掉你的項(xiàng)目機(jī)會(huì)：忽略項(xiàng)目的投資者。項(xiàng)目的投資者涉及客戶，總的市場(chǎng)環(huán)境，內(nèi)部功能部門，總經(jīng)理，項(xiàng)目組，以及外部的一些因素，涉及環(huán)境的，社會(huì)的，政治的，或者是客戶的因素，他們對(duì)項(xiàng)目成功的開始和進(jìn)展都有著影響。一個(gè)反復(fù)出現(xiàn)的明顯的信息，是這些投資組的強(qiáng)有力的作用，這將對(duì)項(xiàng)目的成功有著幫助或者阻礙的作用。假如有一點(diǎn)不和諧的懷疑，那么就要慢慢的分析因素，和這些組一起工作，了解他們的想法，以此尋求必要的補(bǔ)救方法。太快地推行一種新的技術(shù)。塔科馬窄4個(gè)月后就倒榻了。它采用了一種很好的理論的新技術(shù)（懸橋結(jié)構(gòu)），在多風(fēng)的地點(diǎn)建造一個(gè)非常狹長(zhǎng)但是很窄的通道，結(jié)果是將“著名的”理論技術(shù)推向斷點(diǎn)。新的技術(shù)很誘人，由于它給公司帶來(lái)很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。然而必須保證在第一個(gè)進(jìn)入時(shí)產(chǎn)品可以按照預(yù)計(jì)的結(jié)果發(fā)展。適當(dāng)?shù)臅r(shí)候應(yīng)當(dāng)退卻。項(xiàng)目總有時(shí)候會(huì)碰到麻煩。一個(gè)測(cè)試優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理的方法是看他如何可以盡快的把項(xiàng)目恢復(fù)到正常的軌道。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)經(jīng)常做的邏輯題目是問(wèn)假如出現(xiàn)了什么情況該怎么辦。這些問(wèn)題迫使項(xiàng)目經(jīng)理和小組積極的搜尋也許的問(wèn)題，而不是等著問(wèn)題來(lái)找他們。惰性扼殺新的點(diǎn)子。STEVEJOBS，蘋果公司的創(chuàng)始人，在2023前調(diào)查了復(fù)印機(jī)的研究設(shè)備，他驚奇地發(fā)現(xiàn)，XEROX沒有可以將完全可認(rèn)為電腦建立新的標(biāo)準(zhǔn)的機(jī)器推向市場(chǎng)。你將會(huì)猜想假如當(dāng)他告訴XEROX早在六年之前就已經(jīng)開發(fā)了這樣的機(jī)器，然后就一直沒有發(fā)展，那么XEROX會(huì)有什么反映。JOBS的懷疑是可以理解的，由于缺少毅力，XEROX就失去了電腦的領(lǐng)導(dǎo)地位。其他的就是歷史了。運(yùn)用政治的有利條件和混亂來(lái)做重大的項(xiàng)目決定。在很多組織的政治環(huán)境中，任何也許的重要的決定往往不是出于對(duì)整個(gè)公司利益的考慮而做出的。這樣在掌權(quán)人和維護(hù)特權(quán)所做出決定注定是沒有效率的。不認(rèn)可項(xiàng)目的失敗。認(rèn)可失敗是最終決定的重要的規(guī)定。AT&T公司六年前的750億美元投資到兼并NCR公司將會(huì)比長(zhǎng)期的不講信用的決定更有利。擬定項(xiàng)目被無(wú)能的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)。當(dāng)沒有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)保證項(xiàng)目組在正常的軌道上，大部分的項(xiàng)目開始進(jìn)入了沒有決定的真空，指示發(fā)出去后，就被廢除了，這樣一個(gè)沒有目的的環(huán)境就形成了。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)規(guī)劃分派資源，調(diào)動(dòng)人員的積極性，和投資者談判，鼓動(dòng)整個(gè)發(fā)展進(jìn)程，并且不斷的關(guān)注最終的成果，也就是最后成功的項(xiàng)目。從不進(jìn)行失敗后的回顧。一個(gè)項(xiàng)目的失敗，往往是把結(jié)果盡也許的藏起來(lái)。然而否認(rèn)是很簡(jiǎn)樸的，但是那是最糟糕的對(duì)待項(xiàng)目管理的方法態(tài)度。失敗教給我們很有價(jià)值的東西，假如我們可以很客觀地總結(jié)的話。節(jié)選取自“WhatMadegertiegallop?:learningfromprojectfailure”作者DR.O.P.Kharbanda和DR.JeffreyK.Pinto.版權(quán)1996VANNOSTRANDREINHOLD，NEWYORK，NY10003。DR.O.P.Kharbanda()是他的經(jīng)費(fèi)和管理顧問(wèn)組的成立人。DR.JeffreyK.Pinto()是projectmanagementjournel的編輯你的團(tuán)隊(duì)是如何交流的？HowDoesyourteamtalk增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)活力的第一步是要懂得團(tuán)隊(duì)成員如何使用語(yǔ)言。————ANNEDONNELLON交談是團(tuán)隊(duì)工作的中心。通過(guò)交談，團(tuán)隊(duì)交互信息、制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃。在這些顯而易見的功能之處，團(tuán)隊(duì)交談還扮演著此外有力、微妙的角色。團(tuán)隊(duì)交談的方式反映了團(tuán)隊(duì)的過(guò)去和將來(lái)的走向。更重要的是，交談這種工具能用來(lái)改變團(tuán)隊(duì)的目的甚至改變團(tuán)隊(duì)的初衷。團(tuán)隊(duì)大多不去測(cè)試他們自身的活力也不查明活力的來(lái)源。因此當(dāng)團(tuán)隊(duì)碰到問(wèn)題時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員間傾向于互相責(zé)備：“他不稱職”，“她總是與別人意見相左”。他們依據(jù)觀測(cè)其他成員的行為（相稱高的比例的是通過(guò)談話）得出了上述結(jié)論。頗有此諷刺意味的是密切關(guān)注組織成員所用的語(yǔ)言能使成員們結(jié)識(shí)到除了個(gè)人能動(dòng)性和工作能力之外，尚有更多的因素促成了組織的行為的形成。但是團(tuán)隊(duì)交談不僅提醒了團(tuán)隊(duì)活力還發(fā)明這種活力。根據(jù)團(tuán)隊(duì)活力的特點(diǎn)我們定義了六種重要的團(tuán)隊(duì)交談：認(rèn)同感。組織賦予組織成員共同的身份。依照這一共同身份，組織成員逐漸形成了共同的價(jià)值觀和行為模式。對(duì)多樣的身份進(jìn)行管理給工作團(tuán)隊(duì)提出了挑戰(zhàn)。團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為他們的團(tuán)隊(duì)職能是如何團(tuán)隊(duì)就是如何。要是反復(fù)的參考功能團(tuán)的意見則通常表白該團(tuán)隊(duì)不是真正的團(tuán)隊(duì)。重要語(yǔ)言鑒別形式是包含性的復(fù)數(shù)名詞“我們”、“你們”和排斥性“他們”。互相依賴。然而，這種互相依賴通常不被組織成員所察覺。事實(shí)上，實(shí)際團(tuán)隊(duì)和名義團(tuán)隊(duì)最大的區(qū)別就在于，實(shí)際團(tuán)隊(duì)的成員能否都明確他們互相依存。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員互相依賴的時(shí)候，他們不僅在言談中反映出來(lái)，也使用它。具有互相依存這種意味的語(yǔ)言提醒著其他的團(tuán)隊(duì)成員他們是互相依賴的?；ハ嗬娴恼J(rèn)同、反映個(gè)人需要、建議聯(lián)合行動(dòng)、所求別人的觀點(diǎn)需要和偏愛，這些語(yǔ)言都說(shuō)明了互相依存。相反名義團(tuán)隊(duì)的特性是即缺少互相依存性質(zhì)的談話又缺少談話中能讓人感覺到互相依存意義的字眼。個(gè)人的主觀臆斷、威脅別人、對(duì)別人問(wèn)題不予回答，這些形式都說(shuō)明了彼此獨(dú)立。權(quán)力劃分。組織中權(quán)力差別的顯示產(chǎn)生了不少悲觀影響，從壓制意見到行為的一致性。實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)很也許削弱這種權(quán)力的差別，由于組織上的個(gè)性沒有團(tuán)隊(duì)的個(gè)性重要。名義團(tuán)隊(duì)的成員很也許使用顯見反映權(quán)力差別的語(yǔ)言形式。由于他們更適應(yīng)組織形式而很少關(guān)心團(tuán)隊(duì)的目的和所受到的威脅。在說(shuō)話人和聆聽者之間，強(qiáng)調(diào)權(quán)力差別的談話方式涉及占支配地位、打斷談話、提問(wèn)、規(guī)定和指示、轉(zhuǎn)換話題和反對(duì)。減弱權(quán)力差別的談話方式涉及道歉、放棄、避免正面答復(fù)、間接的提問(wèn)和規(guī)定以及用語(yǔ)禮貌。社會(huì)距離。由于權(quán)力差別減低了為團(tuán)隊(duì)目的所作的奉獻(xiàn)，所以必有別的方法能用來(lái)互相影響團(tuán)隊(duì)成員。語(yǔ)言顯示出的社會(huì)親和力剛好實(shí)現(xiàn)了這個(gè)功能。依靠語(yǔ)言反映的親和力和互融，在說(shuō)話者之間引起的共鳴。實(shí)際團(tuán)隊(duì)使用有社會(huì)親和力的語(yǔ)言方式。這些方式涉及不正式的演講、規(guī)定共同的組成員資格、規(guī)定共同的觀點(diǎn)、表現(xiàn)出對(duì)別人需要的關(guān)心、表達(dá)愛慕和羨慕、使用昵稱、假定的陳述、神入和風(fēng)趣。名義團(tuán)隊(duì)不愿表現(xiàn)出社會(huì)親和力，由于即便某些成員比較密切，那些人不是很密切的人漸漸結(jié)成了中立水平的互相關(guān)系。關(guān)系疏遠(yuǎn)能從具體的語(yǔ)言形式表現(xiàn)出