Kodak公司的供應(yīng)商伙伴關(guān)系戰(zhàn)略管理的實(shí)施過(guò)程

Kodak公司的供應(yīng)商伙伴關(guān)系戰(zhàn)略管理的實(shí)施過(guò)程Kodak公司一直是影像技術(shù)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，它的成功來(lái)自于公司員工的五個(gè)方面的價(jià)值觀：尊重個(gè)人尊嚴(yán)真誠(chéng)信任信譽(yù)持續(xù)的改善與個(gè)人的提高有了這種理念，人們也就不會(huì)奇怪為什么Kodak選擇了伙伴戰(zhàn)略來(lái)改善同供應(yīng)商之間的關(guān)系。為了更詳細(xì)地介紹Kodak是如何在采購(gòu)領(lǐng)域?qū)嵤┤蛐曰锇閼?zhàn)略的，本文先介紹一些同供應(yīng)商伙伴關(guān)系有關(guān)的背景資料和理論依據(jù)，然后逐步分析Kodak的實(shí)施過(guò)程，最后還將討論采供雙方所獲得的益處及成功的要素?；锇殛P(guān)系的背景概況買賣雙方的伙伴關(guān)系是一種合作方式，在此過(guò)程中，采購(gòu)方與少部分重點(diǎn)供應(yīng)商一起緊密協(xié)作，通過(guò)對(duì)利益和風(fēng)險(xiǎn)的共享與分擔(dān)來(lái)尋求互惠互利，達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的目的。根據(jù)有關(guān)研究，成功的伙伴關(guān)系的特點(diǎn)應(yīng)包括：為了有效地管理好這種關(guān)系，企業(yè)必須投入很大的精力。所以數(shù)量一般不超過(guò)供應(yīng)商總數(shù)的1%。這種關(guān)系都是針對(duì)一些較重要的項(xiàng)目，而且雙方彼此都已合作多年?；锇殛P(guān)系要有一個(gè)專門小組來(lái)開(kāi)發(fā)和管理，并要獲得高層管理的充分支持。對(duì)伙伴關(guān)系的有效管理，能為雙方或多方帶來(lái)一系列的經(jīng)濟(jì)效益很多理論都支持采用伙伴關(guān)系，其中最具影響力的就是OliverWilliamson的運(yùn)作成本分析理論(TCA)。這種理論通過(guò)結(jié)合經(jīng)濟(jì)和管理理論來(lái)確定，在市場(chǎng)中企業(yè)間該采用何種最佳的合作關(guān)系°TCA理論認(rèn)為，實(shí)踐中，運(yùn)作成本的多少取決于以下因素：?運(yùn)作頻率?采購(gòu)項(xiàng)目的特殊性?外界環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部的不確定性由于伙伴關(guān)系是個(gè)持續(xù)性的關(guān)系，所以涉及的運(yùn)作頻率要高。而項(xiàng)目的特殊性是指某一種具體關(guān)系所牽涉的人或物的不可替代性。比如，供應(yīng)商提供的專利產(chǎn)品或開(kāi)發(fā)某一信息系統(tǒng)的軟件專家。因此，一個(gè)資產(chǎn)越是特殊，企業(yè)越有可能將其內(nèi)在化或垂直綜合(VerticalIntegrate)，而伙伴關(guān)系就是其中最重要的方法。而當(dāng)企業(yè)面對(duì)的內(nèi)外環(huán)境的不確定性越高，垂直綜合的可能性也就越大?？傊?，根據(jù)TCA理論，伙伴關(guān)系最適合于：所涉及的資產(chǎn)帶有一定的特殊性，運(yùn)作重復(fù)性很高，以及環(huán)境的不確定因素較多的情況?，F(xiàn)在就來(lái)看看Kodak的伙伴關(guān)系開(kāi)發(fā)策略是如何同上述理論相吻合的。Kodak的伙伴關(guān)系開(kāi)發(fā)策略伙伴關(guān)系的開(kāi)發(fā)應(yīng)先從其必要性的確認(rèn)開(kāi)始，Kodak公司也不例外。階段1由于競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，Kodak不得不時(shí)刻注重降低成本。而降低成本的重要途徑之一就是精簡(jiǎn)供應(yīng)商數(shù)量，這又要求公司必須與更少的供應(yīng)商保持更密切的合作。Kodak公司在這方面的切入點(diǎn)就是對(duì)電氣和流程控制設(shè)備進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，以及對(duì)其供應(yīng)商的合并。首先，負(fù)責(zé)這一行動(dòng)的工作小組得到了高層管理的全力支持。因?yàn)樗腥耸慷家庾R(shí)到，Kodak公司要獲取最大收益，必須制定全球性的，而不僅僅是美國(guó)化的標(biāo)準(zhǔn)。所以來(lái)自全球的控制工程師們都要對(duì)今后可能用于所有生產(chǎn)工廠的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行討論并提出建議。全球性工作小組下一步的工作就是確定選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)及其管理措施。整個(gè)過(guò)程還邀請(qǐng)了固定資產(chǎn)設(shè)備和MRO的采購(gòu)人員一起參加，以確保有關(guān)的商業(yè)和技術(shù)問(wèn)題都被考慮進(jìn)去。階段2公司指定的工作小組擁有充分權(quán)力采取任何必要的行動(dòng)。首先，它要決定哪些標(biāo)準(zhǔn)是需要的，同時(shí)要能洞悉伙伴關(guān)系所帶來(lái)的好處。經(jīng)過(guò)分析，工作小組估計(jì)設(shè)備價(jià)格應(yīng)不高于總擁有成本的三分之一。由于工程、安裝及維修等都是總成本的重要因素，所以公司參照了非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同類產(chǎn)品，然后對(duì)典型的流程控制安裝的總擁有成本進(jìn)行分析。分析的結(jié)果是，安裝的成本幾乎等于設(shè)備的價(jià)格，而工程和維修成本分別為價(jià)格的75%和50%?；谶@些情況，Kodak對(duì)控制系統(tǒng)的成本重新做了估計(jì)，其中包括技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化和供應(yīng)商基礎(chǔ)的重新組合。工作小組發(fā)現(xiàn)，每年完全可以節(jié)約10%的總成本。工作小組還一改以往的根據(jù)單個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行采購(gòu)的方法，采用一個(gè)供應(yīng)商提供一系列類似產(chǎn)品的方法來(lái)降低成本和改善績(jī)效。接下來(lái)的任務(wù)就是尋找和選擇伙伴型供應(yīng)商。工作小組首先確定了伙伴關(guān)系的目標(biāo)，其中最關(guān)鍵的前提是Kodak和供應(yīng)商之間必須是雙贏關(guān)系，因?yàn)橹挥羞@樣，雙方才能互相吸引，長(zhǎng)期有效地合作。階段3定下目標(biāo)供應(yīng)商后，Kodak就向它的供應(yīng)商征求方案。公司向最大的九個(gè)電氣和控制硬件和軟件的全球供應(yīng)商發(fā)出提案請(qǐng)求。這些供應(yīng)商必須做1~2小時(shí)的介紹，內(nèi)容包括產(chǎn)品/服務(wù)范圍，地域的覆蓋，以及全球客戶的管理。Kodak公司的目標(biāo)就是讓這些伙伴供應(yīng)商成為全球化的資源。具體的選擇標(biāo)準(zhǔn)有：在世界范圍內(nèi)提供廣泛的產(chǎn)品和服務(wù)最大限度的節(jié)約非價(jià)格性成本同意一年制的，而不是一個(gè)個(gè)項(xiàng)目的談判議價(jià)有加入伙伴關(guān)系的愿望提供能與現(xiàn)有Kodak的設(shè)備相匹配的成套產(chǎn)品/服務(wù)在初期，工作小組只是試驗(yàn)性地開(kāi)發(fā)了兩家世界性供應(yīng)商，以積累經(jīng)驗(yàn)，并力爭(zhēng)為公司創(chuàng)造最大的利益。階段4在簽訂互惠協(xié)議之前，公司必須做大量的調(diào)查分析。首先，就是將新資源的價(jià)格同現(xiàn)有的進(jìn)行比較，確保比目前的價(jià)格低。另外就是保持世界范圍內(nèi)價(jià)格結(jié)構(gòu)的一致性，即同一供應(yīng)商就同一產(chǎn)品在不同地區(qū)的價(jià)格應(yīng)該相同。而且，資本設(shè)備的OEM廠家都被要求使用Kodak指定的供應(yīng)商。被選中的供應(yīng)商應(yīng)該提供培訓(xùn)、咨詢以及有充足及時(shí)的庫(kù)存。高層管理光在初期的支持是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，這種支持還應(yīng)該用于對(duì)舊機(jī)制的改造上。例如，取消項(xiàng)目層次上的競(jìng)標(biāo)，而專注于全球性的協(xié)議和定價(jià)。而且，工程師間無(wú)畏的技術(shù)爭(zhēng)斗也要制止。因?yàn)楹芏喙こ處熆偸羌m纏于誰(shuí)的技術(shù)更先進(jìn)的爭(zhēng)論中而影響產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)進(jìn)程。其實(shí)，新技術(shù)的生命周期已越來(lái)越短，從這方面的收益也正逐步減弱，所以重點(diǎn)是放在供應(yīng)商開(kāi)發(fā)等其它的管理上。因此，為了打破這種格局，負(fù)責(zé)全球生產(chǎn)制造事務(wù)的公司副主席向所有生產(chǎn)廠發(fā)了一封信，向他們解釋公司對(duì)這一過(guò)程的承諾和對(duì)工作小組的支持。每個(gè)生產(chǎn)廠的負(fù)責(zé)人必須同意對(duì)這一行動(dòng)給與極大的支持與配合。最終，公司的各地生產(chǎn)廠共舉行了一百多次介紹會(huì)，講解自己的措施，同時(shí)還要求供應(yīng)商一同參加并解答有關(guān)問(wèn)題。公司內(nèi)部還印發(fā)了很多小冊(cè)子，向人們解釋該如何配合這次行動(dòng)。同時(shí)還以線上和電子簡(jiǎn)報(bào)的方式回應(yīng)與更新伙伴協(xié)議的有關(guān)問(wèn)題。工作小組的成員定期在世界各地不同生產(chǎn)廠舉行會(huì)議，制訂有關(guān)的尋購(gòu)決策和措施。為了強(qiáng)化這一工作，Kodak在各分廠組建了專門小組。凡是向協(xié)議之外的供應(yīng)商進(jìn)行采購(gòu)必須經(jīng)該小組審批同意。當(dāng)以上的機(jī)制全部建立之后，Kodak接下來(lái)就進(jìn)入了下階段的工作一評(píng)估。階段5這一階段就是對(duì)伙伴關(guān)系的持續(xù)監(jiān)督和評(píng)估。這也許是最困難的一項(xiàng)工作，哪些因素該加以評(píng)估？有誰(shuí)來(lái)評(píng)估？多久評(píng)估一次？很多公司在這方面都不能取得滿意的成效。而Kodak卻很成功，所有的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)由工作小組討論制定，每六個(gè)月評(píng)估一次，結(jié)果向高層管理匯報(bào)，同時(shí)也反饋給對(duì)應(yīng)的供應(yīng)商?；锇椴呗詫?shí)施一年后，Kodak的國(guó)際采購(gòu)量（占年采購(gòu)量比例）從1993年的54%上升到1994年的74%。而供應(yīng)商總數(shù)則減少了30%。在頭六個(gè)月中，成本節(jié)約（相對(duì)于總采購(gòu)量）下降了25%。生產(chǎn)周期也大大縮短，各種質(zhì)量問(wèn)題和管理成本也明顯減少。其效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出7Kodak的預(yù)期?？傇u(píng)述通過(guò)實(shí)施伙伴策略，Kodak公司與其供應(yīng)商所獲得的益處與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)如下。益處：?時(shí)間和總擁有成本都顯著節(jié)約?公司內(nèi)部與供應(yīng)商之間交流溝通明顯改善，供應(yīng)商能盡早地參與（ESI）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和采購(gòu)流程ESI同時(shí)為Kodak解決了很多技術(shù)問(wèn)題Kodak能較容易說(shuō)服供應(yīng)商持有和保管庫(kù)存，使公司的庫(kù)存成本大大下降同樣，供應(yīng)商也從中獲得了諸多好處：?長(zhǎng)期的伙伴關(guān)系，使供應(yīng)商能更好地籌劃未來(lái)的投資和資源的利用，有利于自身的長(zhǎng)期發(fā)展?伙伴供應(yīng)商有更多機(jī)會(huì)開(kāi)發(fā)Kodak的OEM的生意?沒(méi)有了競(jìng)標(biāo)和報(bào)價(jià)請(qǐng)求，供應(yīng)商的管理成本也顯著減少Kodak的“公司客戶管理”系統(tǒng)能創(chuàng)建更強(qiáng)的國(guó)際性客戶/供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，使伙伴關(guān)系能進(jìn)一步得到改善與加強(qiáng)Kodak公司的伙伴策略也驗(yàn)證了有關(guān)研究結(jié)果，即：?高層管理對(duì)每一步驟的支持和承諾關(guān)系到整個(gè)過(guò)程的成敗，工作小組應(yīng)被充分授權(quán)?工作小組代表著各個(gè)受影響的地域的利益，所以它必須負(fù)責(zé)全面的關(guān)系開(kāi)發(fā)和管理?極好的溝通交流至關(guān)重要?供應(yīng)商的配合必不可少，尤其是其高層管理的支持在實(shí)際營(yíng)運(yùn)和管理中，雖然還有很多東西要加以補(bǔ)充改善，但伙伴關(guān)系的