供應(yīng)商質(zhì)量管理工作思路

質(zhì)量內(nèi)容供應(yīng)商選擇前，組織建立形成文件的選擇評價和重新評價準(zhǔn)則。對互利共贏伙伴關(guān)系供應(yīng)商①邀請供應(yīng)商早期參加產(chǎn)品開發(fā)/設(shè)計、激勵供應(yīng)商降低成本，改善性能，提高質(zhì)量②對供應(yīng)商進(jìn)行培訓(xùn)，明確設(shè)計產(chǎn)品的目標(biāo)質(zhì)量與供應(yīng)商探討質(zhì)量控制過程，質(zhì)量檢驗(yàn)和最終放行標(biāo)準(zhǔn)③與供應(yīng)商一道采用QFD方法將零部件質(zhì)量需求轉(zhuǎn)化為技術(shù)參數(shù)，轉(zhuǎn)化為過程特性要求和工藝要求①與供應(yīng)商共享技術(shù)和資源②對供應(yīng)商提供的樣件的質(zhì)量檢驗(yàn)③對供應(yīng)商的質(zhì)量保證能力的初步評價合格的供應(yīng)商列入合格供應(yīng)商名單④產(chǎn)品質(zhì)量問題通過改進(jìn)、妥協(xié)、更換供應(yīng)商等解決①監(jiān)控供應(yīng)商的過程能力指數(shù)和過程性能指數(shù)，以及測量系統(tǒng)②審核供應(yīng)商質(zhì)量管理體系③進(jìn)貨質(zhì)量檢驗(yàn)推進(jìn)供應(yīng)商質(zhì)量改進(jìn)供應(yīng)商以及對不合格品進(jìn)行控制。常用QFD的方法進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)，不僅有助于供應(yīng)商明了顧客的最終要求更重要的是供應(yīng)商可以直接將另部件質(zhì)量需求，轉(zhuǎn)化為過程特性要求和工藝要求從而達(dá)到控制供應(yīng)商設(shè)計質(zhì)量的目的。供應(yīng)商質(zhì)量管理工作思路剛從事外部質(zhì)量管理，領(lǐng)導(dǎo)要求提交管理思路，結(jié)合前輩的論壇文章，寫了點(diǎn)，請指教。供應(yīng)商質(zhì)量管理工作思路-__品保部..2007-4-18今年公司確定品保部安排我負(fù)責(zé)外部供方質(zhì)量管理品質(zhì)助成，個人認(rèn)識是：生產(chǎn)優(yōu)秀的產(chǎn)品需要優(yōu)質(zhì)的原材料和外購件，優(yōu)質(zhì)的原材料和外購件需要優(yōu)秀的供方來提供。供方產(chǎn)品質(zhì)量提高、成本下降及最終我公司產(chǎn)品質(zhì)量提高、成本下降是供應(yīng)商管理出發(fā)點(diǎn)；堅持3月22日供應(yīng)商大會上李總、蔣部的報告精神，和諧促發(fā)展合作求共贏，不動用供方的盈利，和供方一起提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本是供應(yīng)商管理的基本思路。1、由于現(xiàn)在供方都不進(jìn)行質(zhì)量控制更不做出廠檢查，這個并不是因?yàn)樗麄兗夹g(shù)和管理不好，而是他們的質(zhì)量意識過于薄弱。甚至可以說老板的質(zhì)量意識存在問題（必須讓其及其團(tuán)隊潛意識及實(shí)際動作明確：質(zhì)量對一個企業(yè)的重要性及質(zhì)量對產(chǎn)品成本的影響等內(nèi)容，要讓供應(yīng)商老板明白不是質(zhì)量提高產(chǎn)品成本就一定提高，生產(chǎn)效率提高，不良率下降，好的產(chǎn)品成本一樣可以下降，產(chǎn)品質(zhì)量提高本身就是對企業(yè)的一個提升）。注重供方管理者的思維模式和品質(zhì)意愿作為改善重點(diǎn)，樹立供方全員參與、全過程控制理念；堅持"預(yù)防為主"、"下道工序是用戶"、"一切為用戶"的管理思想和管理理念。在輔導(dǎo)前需要內(nèi)部溝通，確定項(xiàng)目。2、 做好供方的管理，尤其是新開發(fā)的供方，嚴(yán)格按照合格供方評定程序操作。大家取得一致標(biāo)準(zhǔn)后（外觀一類，可以做限度樣品），需要嚴(yán)格樣品、小批的質(zhì)量管理，嚴(yán)格合格供方管理標(biāo)準(zhǔn)制度并徹實(shí)執(zhí)行。3、 由于我們的供方根本不進(jìn)行過程質(zhì)量控制，造成很多在到貨時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，不僅對內(nèi)部質(zhì)量、生產(chǎn)造成影響，而且也給供方本身帶來經(jīng)濟(jì)損失，因此應(yīng)要求供應(yīng)商制作QC工程圖》，并由我司進(jìn)行評審供方的《QC工程圖》能有效的控制產(chǎn)品質(zhì)量，工序流程、設(shè)備及工裝模具是否合理，測量檢具、控制方法；必須介入供方重要產(chǎn)品的工藝過程管控。4、 做好供應(yīng)商現(xiàn)場管理工作，幫助開展和培訓(xùn)工作，確?；A(chǔ)的管理實(shí)施，從而來提升供方質(zhì)量管理，保證產(chǎn)品質(zhì)量。（確保在1個樣板改造項(xiàng)目）5、 介入供方的計量器具管理，與供方約定定期校準(zhǔn)制度，現(xiàn)場監(jiān)督計量器具使用情況。6、 為了確保供應(yīng)商出廠控制的產(chǎn)品符合要求，供應(yīng)商應(yīng)制定出廠檢查項(xiàng)目，具體要求將配合完成。7、 目前現(xiàn)在的供應(yīng)商的《預(yù)防糾正措施》都是應(yīng)付我公司的，沒有起到其應(yīng)該具有的作用，原因之一可能是供應(yīng)商根本不知道怎么填寫，不了解分析解決問題的方法，因此我們準(zhǔn)備輔導(dǎo)，前期幫助分析制定措施，一同尋找問題解決辦法。8、 前期幫助供應(yīng)商一同建立不良履歷，對操作工的宣貫；之后監(jiān)督。要把供方在提供產(chǎn)品過程中的質(zhì)量履歷進(jìn)行統(tǒng)計，把降低它們的發(fā)生率作為工作的切入點(diǎn)，又作為今后本身工作質(zhì)量的評價依據(jù)。9、 建立供方進(jìn)貨質(zhì)量看板，加強(qiáng)對供方質(zhì)量的考核，對于連續(xù)3個月質(zhì)量排名在后三名的供方，每月公布評定結(jié)果。對連續(xù)三個月被評為最差的供方停止供貨，取消合格供方資格，重新認(rèn)定。進(jìn)行月度排名對排名靠后供方進(jìn)行重點(diǎn)品質(zhì)支持，盡我們最大努力幫助各供方提升。但是對品質(zhì)支持不配合、質(zhì)量管理和質(zhì)量水平不提升的供方必須進(jìn)行淘汰。對配合改善好的供方進(jìn)行獎勵（激勵方面不光是不合格的扣款也應(yīng)涉及到好的方面應(yīng)及時得到肯定，來引導(dǎo)、促使其更好為我司服務(wù)，可以引用內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)中"過程檢驗(yàn)質(zhì)量考核制度中的3.23條，對質(zhì)量分析會上所設(shè)定的目標(biāo)達(dá)標(biāo)者或本月所做產(chǎn)品質(zhì)量有明顯突破的，根據(jù)目標(biāo)完成情況或者實(shí)際表現(xiàn)進(jìn)行10-100元正激勵"）以便在供方之間形成良性的競爭。10、 嚴(yán)格做好不良品、待處理品、退貨品的確認(rèn)和處理工作，并且每月確定二天為供方不良品處理日；每月把各供方、資材部的合理投訴次數(shù)列入公司進(jìn)貨質(zhì)量品管員的KPI考核，原則只有一個：在不良品處理確認(rèn)時，必須對各供方負(fù)責(zé)。11、 圖紙管理，確保有效版本使用，監(jiān)督失效圖紙使用；與供方建立起順暢的溝通渠道，比如設(shè)計要求，品質(zhì)要求等使大家達(dá)成一致，避免因此造成的重大質(zhì)量問題。圖紙的有效性非常重要，應(yīng)該在工作前，進(jìn)行一次有效性和受控性檢查；對各個關(guān)鍵質(zhì)量控制要求供方提出，一方面與供方統(tǒng)一重要度和檢測方法，另一方面也是一個學(xué)習(xí)提高的過程。12、 通過目標(biāo)管理，圍繞目標(biāo)每月設(shè)定新的指標(biāo)，通過質(zhì)量統(tǒng)計分析，與供方一同分析按照PDCA持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量，控制質(zhì)量問題重復(fù)發(fā)生。13、 按照ISO9001幫助建立適當(dāng)QMS，初步設(shè)想，與供方約定哪些是他能做到的，哪些是必須要做的，從而達(dá)成共識，漸次實(shí)施。14、 對于已建立QMS的公司或者對我司有重大影響的供方（比如：原材料廠、OEM供應(yīng)商）除了合格供方評定外應(yīng)進(jìn)行每年至少一次（或必要時）的工廠審核。15、 與資材（以及相關(guān)部門）緊密協(xié)作，了解采購計劃信息和開發(fā)信息，及時處理、改善解決問題的程序方法。協(xié)助質(zhì)保協(xié)議簽訂，協(xié)議簽訂是必要的，但在簽訂前要加強(qiáng)溝通，講情厲害和期望；在使用上，盡量少用，不得不用時，有威懾作用，并進(jìn)行宣傳。16、內(nèi)部IQC業(yè)務(wù)能力訓(xùn)練，提高工作技能。大體把今年分為三個階段（將以上思路進(jìn)行逐步實(shí)施）：第一階段，4-6月，作為初步啟動適應(yīng)期，目標(biāo)是，外部供方的幫助、弓I導(dǎo)，不斷與供方磨合，基本使供方理解、滿足我司要求（參與供方產(chǎn)品的不良問題的措施制定）；建立供方檔案，將每次洽談報告內(nèi)部存檔，摸尋外部質(zhì)量管理技巧，確保進(jìn)貨內(nèi)部使用不合格率控制在4.2%。第二階段，7-9月，作為穩(wěn)定期，目標(biāo)是通過大量的統(tǒng)計分析、培訓(xùn)交流，現(xiàn)場助成，使管理逐步標(biāo)準(zhǔn)化加強(qiáng)現(xiàn)場檢驗(yàn)的問題發(fā)現(xiàn)與處理通過管理提高供方產(chǎn)品質(zhì)量保證能力），這一階段，達(dá)成進(jìn)貨一次合格率95.5%和進(jìn)貨內(nèi)部使用不合格率4.2%。第三階段，10-12月，作為鞏固期，這一時段，我們與供方已基本能達(dá)成共識且認(rèn)同我們的管理，在強(qiáng)化鞏固的基礎(chǔ)上，及時解決新的或潛在的問題。超越進(jìn)貨一次合格率95.5%內(nèi)定目標(biāo)96%和進(jìn)貨內(nèi)部使用不合格率4.2%內(nèi)定目標(biāo)4%。外部管理較之內(nèi)部，還存在很多不確定的因素和不可控的現(xiàn)象，在具體的品質(zhì)助成工作時，要多學(xué)習(xí)工藝，多請教提高產(chǎn)品質(zhì)量的操作方法，因?yàn)樗麄兪呛軐?shí)際的光有理論怕效果不佳。外部質(zhì)量管理工作任重而道遠(yuǎn)、光榮而艱巨，以上在具體執(zhí)行過程中可能會有許多困難，要解決的問題和矛盾很多，要做大量的工作。需要相關(guān)部門以及領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和幫助，需要上級和資材部取得權(quán)利，要供方配合提高，除事后有質(zhì)量扣款和供方年度考評權(quán)外，可以在事前有采購量分配建議權(quán)、參與價格的核定權(quán)和付款支付建議權(quán)，來全面提高品質(zhì)助成工作的權(quán)威，真正達(dá)到質(zhì)量是企業(yè)生命的宗旨。要想供方的