高效執(zhí)行力-淺讀華為工作法課件

高效執(zhí)行力--淺讀《華為工作法》高效執(zhí)行力1目錄COMPANY01上層作勢，基層做實02借口只會摧毀你03你要做的就是服從04“做過”并不意味著“做好”目錄01上層作勢，基層做實02借口只會摧毀你03你要做的就2目錄COMPANY05立即去做該做的事06在老板發(fā)現(xiàn)問題之前就解決它07高效執(zhí)行力離不開專注的精神08保持良好的紀律09執(zhí)行時不能追求差不多09目錄05立即去做該做的事06在老板發(fā)現(xiàn)問題之前就解決它073前言COMPANY華為在短短二十幾年的時間里，從一家默默無聞的小企業(yè)，逐漸壯大成為通信設備行業(yè)中的翹楚，從一開始只能在農(nóng)村和縣城里開拓市場的公司，變成了橫跨亞洲、非洲、歐洲等地的跨國公司；從個當初以2萬元的資本起家的小公司，變成了年營業(yè)額約為3000億元的超級公司。一流的想法搭配三流的執(zhí)行力，所產(chǎn)生的的效果遠不及三流的想法搭配一流的執(zhí)行力！前言華為在短短二十幾年的時間里，從一家默默無聞的小企業(yè)，逐漸4前言COMPANY無論是企業(yè)還是個人，想要學習華為，想要從華為那里真正獲取有意義、有價值的東西，那么所學習的不應該知識華為的體系，不應該只是所謂的企業(yè)文化，而更應該是華為在運作過程中存在的各種工作方法及華為人的工作態(tài)度和方式。高效的執(zhí)行力才是最終的生產(chǎn)力！前言無論是企業(yè)還是個人，想要學習華為，想要從華為那里真正獲取501讓中高層人員主要制定規(guī)劃和任務，就是作勢。此外，所有工作都需要有人來執(zhí)行和完成，否則制定好的戰(zhàn)略規(guī)劃就會變得毫無意義，所謂的執(zhí)行規(guī)劃就是做事。上層作勢，基層做實01讓中高層人員主要制定規(guī)劃和任務，就是作勢。此外，所有工作6華為公司的高層管理者制定工作目標后，將工作目標分解到各個下屬部門，而部門的功能在于推動目標的實現(xiàn)，并進行監(jiān)督和考核，部門又將工作分配到每個團隊以及員工手中，各部門中的員工能否順利完成這些目標，能否達到組織的要求則成為關鍵。高層管理者下屬部門執(zhí)行團隊執(zhí)行團隊1.1華為公司基本工作流程華為公司的高層管理者制定工作目標后，將工作目標分解到各個下屬7所有干部都要簽訂績效承諾書，公司會統(tǒng)計前一年的工作成績，統(tǒng)計完成的工作指標，然后對新一年的工作提出新的要求和目標，包括客戶滿意度、人均銷售收入、銷售訂貨、銷售發(fā)貨、銷售凈利潤等指標。接著，管理者會將這些指標進行分解，確保下一層的干部對自己管理的部門負責，并對指標立下“軍令狀”，而基層管理者會要求和命令員工執(zhí)行下去，盡量按時完成上級的工作任務與目標。1.2績效考核責任制所有干部都要簽訂績效承諾書，公司會統(tǒng)計前一年的工作成績，統(tǒng)計8公司制訂計劃的目的就是為了實現(xiàn)它，依靠這些計劃來創(chuàng)造更大的價值與利潤，如果沒有人能夠按時執(zhí)行，沒有人能夠很好地完成這些工作，那么公司就會遭遇更大的損失。從這一方面來說，能夠把工作做實實際上是企業(yè)對員工最基本的要求，而從另外一個方面來說，執(zhí)行任務是員工的本職工作，將上級的戰(zhàn)略規(guī)劃落到實處原本就是員工應該做的事情。1.2績效考核責任制公司制訂計劃的目的就是為了實現(xiàn)它，依靠這些計劃來創(chuàng)造更大的價9上級大談理念和理論創(chuàng)新，卻沒有辦法形成一個系統(tǒng)的、穩(wěn)定的規(guī)劃，而下層則缺乏有效的執(zhí)行手段與健康的工作態(tài)度，這樣就導致整個企業(yè)缺乏高效的執(zhí)行力，因此也就沒有辦法創(chuàng)造出超人的業(yè)績。各個層級、各個部門都制定了嚴格的考核標準，每一個人的工作都會納入考核范疇，如果工作不達標、就會面臨相應的懲罰，如扣除獎金，或干脆進行降級處理，而達標的員工則能夠得到一定的獎勵。華為公司的做法1.3多數(shù)公司面臨的困境上級大談理念和理論創(chuàng)新，卻沒有辦法形成一個系統(tǒng)的、穩(wěn)定的規(guī)劃上層的決策權決定了他們的引導地位，基層的執(zhí)行力決定了他們所具有的基石型定位。因此，如何讓員工保持活力，如何提升員工的執(zhí)行力成了企業(yè)管理好壞的關鍵，也成為企業(yè)能否前進的關鍵。作為基層的執(zhí)行者，一定要養(yǎng)成良好的配合意識，嚴格按照上級的指示工作，要認真執(zhí)行每一個任務，這樣才能夠與上層的戰(zhàn)略規(guī)劃和理論指導有機結合起來，確保企業(yè)不斷向前發(fā)展！小結1.4企業(yè)能否前進的關鍵上層的決策權決定了他們的引導地位，基層的執(zhí)行力決定了他們所具02不要總是說“做不到”，不去試一試怎么知道呢？借口只會摧毀你02不要總是說“做不到”，不去試一試怎么知道呢？借口只會摧毀12《把信送給加西亞》是一部風靡全球的勵志書籍，書中講述的是1898年美國和西班牙交戰(zhàn)期間發(fā)生的故事：案例：《把信送給加西亞》當時美國希望能夠和反抗西班牙政府的斗士加西亞取得聯(lián)系，于是就派中尉安德魯·羅文前往古巴叢林，希望他能夠?qū)⒚绹偨y(tǒng)的親筆書信交給加西亞。在當時的條件下，想要完成這個任務，難度的確很大。首先，加西亞是誰，誰也不知道；加西亞具體在哪兒，也不清楚；羅文該往哪個方向去尋找，該找誰打聽消息，誰又是接頭人，同樣不清楚。此外，如何把信安全地送過去也是個難題，況且古巴叢林惡劣的環(huán)境是個巨大的挑戰(zhàn)，加上西班牙軍隊的追殺和阻攔所帶來的風險，沒有人能夠預知這個任務能否完成。不過羅文根本沒有多想，也沒有考慮那么多，更沒有因為各種困難而為自己找借口，而是立即著手行動。最后堅強的羅文克服了重重困難，順利將信件交到了加西亞手中?！栋研潘徒o加西亞》是一部風靡全球的勵志書籍，書中13很多員工喜歡找借口，而且找借口很容易成為一種習慣，那些喜歡找借口的人以后每次接受任務和面對困難時，總會習慣性地感到恐慌，會抱怨“這件事太難了”“這樣的任務幾乎是不可能完成的”“難道就沒有找到更合適的方法嗎”。而各種各樣的借口很容易削弱他們的專注度和自信心，從而延遲和動搖他們行動的決心。華為解決方法：在任正非的要求以及華為文化的影響下，華為的員工兒乎是執(zhí)行力最強的一批人，他們總是帶著自發(fā)的、主動的精神去解決問題。對此，很多在華為工作過的人都有很深的感觸，尤其是一些老員工。他們在多年的工作經(jīng)驗中總結出了幾點：第一，任何工作任務都是經(jīng)過科學分析才下達的，因此沒有完成不了的任務：第二，方法總比問題多，任何工作都沒有必要找借口。正因為擁有這樣的工作信念以及執(zhí)行力，華為人才能夠推動整個企業(yè)的發(fā)展，才能夠讓華為公司成為世界上最成功的跨國公司之一。2.1不要讓借口成為習慣很多員工喜歡找借口，而且找借口很容易成為一種習慣，那些喜歡找14執(zhí)行力是工作能力的體現(xiàn)，更是職業(yè)素養(yǎng)的體現(xiàn)，在一個企業(yè)中，一流的員工找方法，而末流的員工則通常喜歡找借口。那些找借口的員工通常缺乏抗壓能力、應變能力，同時也缺乏責任感，因此總是回避問題，總是想辦法減輕自己要為失敗所承擔的各種壓力，這樣做無疑會讓老板和領導感到心寒。借鑒華為之處：1.只要上級下達了任務，那么員工的使命就是盡快完成它。2.華為人都知道困難是存在的，但競爭同樣很激烈。3.與其找借口，不如盡心盡力尋找方法。2.1不要讓借口成為習慣執(zhí)行力是工作能力的體現(xiàn)，更是職業(yè)素養(yǎng)的體現(xiàn)，在一個企業(yè)中，15華為人表現(xiàn)出的工作態(tài)度證明了一點：一個人面對困難時的態(tài)度，遠遠要比他能否獲得成功更加重要，找借口的人通常害怕承受失敗，但尋找借口這種行為已經(jīng)比失敗更加失敗，這樣的員工難以受到老板的器重。所以，想要成為優(yōu)秀的員工，首先就要拋棄借口，打造強大的執(zhí)行力，這樣才能夠有效提升和挖掘自己的能力，并爭取到更多發(fā)展機會。2.2拋棄借口華為人表現(xiàn)出的工作態(tài)度證明了一點：2.2拋棄借口1603不服從分配就是麻雀，就是小奮斗者。你還把他當鴻雁配股？這就是干部管理錯誤。你要做的就是服從03不服從分配就是麻雀，就是小奮斗者。你還把他當鴻雁配股？這17BEE有的人認為軍人出身的任正非身上有著巴頓將軍的影子，正是他手將華為公司打造成一支紀律嚴明的隊伍。在管理方面，任正非直堅持上級管理下級、下級無條件服從上級的理念，他覺得在一個公司里，這種權力平衡不應該被打破。巴頓將軍有一次對戰(zhàn)士們下達了命令：“伙計們，我要在倉庫后面挖一條戰(zhàn)壕，8英尺長，3英尺寬，6英寸深。”當時很多士兵對這個命令感到困惑，覺得這樣做毫無必要，而且挖這樣一個大戰(zhàn)壕，要消耗很大的人力物力，工程難度也大。大家嘟嘟囔囔地不想動手，巴頓將軍躲在帳篷后面觀察一切，氣得兩眼冒火。這時有個士兵站出來對眾人說：“趕緊干吧，讓我們把戰(zhàn)壕挖好之后離開這里，那個老畜生想用戰(zhàn)壕干什么跟我沒關系。”巴頓聽了不僅沒有生氣，反而覺得很欣慰，因為他覺得一個善于服從的士兵就是優(yōu)秀的士兵。案例1：BEE有的人認為軍人出身的任正非身上有著巴頓將軍的影子，正是BEE案例2：華為公司每年都會招聘大學生，而那些被招聘的大學生到華為報到后，就要進行為期一個月的軍事訓練，此外還包括為期五個月的封閉式訓練。其中有一個很重要的細節(jié)就是，那些負責訓練的主教官是清一色的退伍軍人，由此可見華為對于軍事化訓練的重視程度。在訓練中，如果學生們遭到了淘汰，或者不服從命令，那么就會被華為直接辭退。華為就是通過這種軍事化訓練的方式培訓員工的紀律性，確保員工能夠建立起堅決服從上級命令的工作態(tài)度。BEE案例2：華為公司每年都會招聘大學生，而那些被招聘的大學企業(yè)運轉的基礎往往就是權力現(xiàn)如今，有很多企業(yè)盲目地追求民主，在沒有建立科學健全的體系之前，就將權力過度分散到基層員工身上，結果導致過度民主化：引起權力的失控。最直接的影響就是員工脫離了上級領導的監(jiān)管，更喜歡自作主張；員工忽略公司的各項規(guī)定，開始按照自己喜歡或者擅長的模式來工作；企業(yè)各部門陷入散漫自由的工作狀態(tài)，缺乏統(tǒng)一性；員工與領導之間的溝通交流減少，而矛盾沖突不斷激化，甚至影響了日常工作的進行；公司也出現(xiàn)工作效率下降、成本增加、錯誤增多等情況。3.1過度民主化的后果企業(yè)運轉的基礎現(xiàn)如今，有很多企業(yè)盲目地追求民主，在沒有建立科20企業(yè)運轉的基礎往往就是權力不過在日常工作中，很多員工并沒有這樣的意識，有些人堅持認為“領導說對了，我就聽，說錯了，我就不聽”；有的員工覺得對自己有利的可以聽，對自己無益的暫且不聽；有一些人只選擇聽那些好話，而聽不得壞話；還有一部分員工總是只服從那些自己喜歡的領導；有的人則口是心非，嘴上答應，工作中卻敷衍了事。無論是上面哪一種情況，都是對工作不負責、對上級不尊重的表現(xiàn)，而這樣的員工通常得不到重用，也不可能獲得進步。3.1過度民主化的后果企業(yè)運轉的基礎不過在日常工作中，很多員工并沒有這樣的意識，有21華為一直以來非常重視人才的招收和培養(yǎng)，多年來招聘和培養(yǎng)了很多非常有能力的人，但是其中一部分被任正非拒之門外或者開除了，原因就在于這些人的工作態(tài)度有問題，比如他們經(jīng)常按照自己的想法行事，不懂得尊重領導，更不懂得服從命令。對華為來說，工作能力固然很重要，但是工作態(tài)度以及執(zhí)行力同樣重要，一個能力再強的員工，如果不服從命令，不能按照指示去執(zhí)行任務，那么最終也難以讓人放心。3.2工作態(tài)度的重要性華為一直以來非常重視人才的招收和培養(yǎng)，多年來招聘和培養(yǎng)了很多2204什么叫奮斗？為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中為充實提高自己而做的努力，均叫奮斗。否則，再苦再累也不叫奮斗?！白鲞^”并不意味著“做好”04什么叫奮斗？為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動，以及在勞動的準23BEE“做了”和“做好”是兩個完全不同的概念，“做了”并不意味著你將工作做得出色，并不意味著你的付出取得了額外的效果，為整個公司創(chuàng)造出了更多的價值。這是員工的一個基本素養(yǎng)，它僅僅體現(xiàn)出了一種執(zhí)行任務的基本態(tài)度，做過或者做完工作是員工對上級負責，而做好工作則是對工作、對公司以及對自己的負責，如果說“做過”體現(xiàn)的是種被動狀態(tài)下執(zhí)行命令，那么“做好”則表現(xiàn)了更多的主動性和責任感，證明了員工不僅愿意去做，而且愿意去做到更加出色。4.1做了與做好BEE“做了”和“做好”是兩個完全不同的概念，“做了”并不意BEE華為公司的績效考核可能是國內(nèi)公司中最全面、最嚴格的，而且華為專門為員工設置了三個考核層次，第一個是持平，第二個是達標，第三個是挑戰(zhàn)，很顯然達到挑戰(zhàn)級別的員工，總是能夠主動去超額完成任務，確保工作價值和效益的最大化。因此，在華為公司，獲得高額獎金的通常都是那些在工作中表現(xiàn)更加出彩的人。

很多人對于執(zhí)行力的誤解和曲解。他們認為執(zhí)行力就是工作，可是執(zhí)行力通常也包含著工作態(tài)度、能力以及辦事的結果，這是不同級別的員工之間的區(qū)別。一流的執(zhí)行者懂得將自己的工作做到更加完美，而三、四流的員工可能僅僅只是單純地應付交差。4.2挑戰(zhàn)不可能BEE華為公司的績效考核可能是國內(nèi)公司中最全面、最嚴格的，而05許多重要決策必須一致通過，少數(shù)人通不過，要做工作，甚至有時做不通就拖著，這種決策的安全性拖累決策的及時性。立即去做該做的事05許多重要決策必須一致通過，少數(shù)人通不過，要做工作，甚至有261876年2月14日，貝爾申請了電話的專利。在同一天，另一位發(fā)明家格雷也向美國專利局遞交了相似設備的專利申請書，但是他因為比貝爾晚了幾個小時而痛失電話發(fā)明權，最終失去了這樣的榮耀。更為可惜的是，格雷原本有機會獲得這項專利，只不過他在研究成功之后并沒有立即去專利局，而是在家待了一段時間，正是這段被延遲的時間導致他被貝爾搶了先。就因為延遲了幾個小時，格雷這個名字并沒有像貝爾那樣被人所熟知，而是成了反面教材中的案例。華為多年來一直引以為戒。為了確保公司內(nèi)部的執(zhí)行力，任正非多年來保持著強勢的領導風格，在公司內(nèi)部向來是一言九鼎。有人認為這是獨裁和專權的表現(xiàn)，實際上，任正非認為管理者必須保持自己的權威，必須形成足夠強大的壓迫力，這樣才能促使下面的人立即按照自己的意愿行事。案例1：1876年2月14日，貝爾申請了電話的專利。在同一天，另一位其實不僅僅是任正非，公司里的經(jīng)理、主管或者其他負責人，只要目標計劃確定下來，所有人就必須立即行動起來，員工根本不用多想，不用猶豫，只要按照上級的要求執(zhí)行即可。因為在任正非看來，當今社會競爭越來越激烈，不再是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚的時代，因此誰能夠更快地制訂科學的規(guī)劃，能夠更快地實施和執(zhí)行下去，那么誰就能夠更早地掌握先機，獲得競爭的主動權和話語權。5.1速度決定話語其實不僅僅是任正非，公司里的經(jīng)理、主管或者其他負責人，只要目28在華為公司內(nèi)部，只要是上級決定了的事情，那么下級人員必定會在第一時間付諸實施，從來不會也不敢拖延，也正是因為這種雷厲風行的辦事風格，華為才會屢屢把對手打個措手不及。另外，為了強化員工的執(zhí)行力，任正非曾多次向員工推薦有關西點軍校的書籍，在他看來，西點軍校中的一些培訓手段和文化氛圍值得所有華為人去學習。比如在西點軍校，只要是教官規(guī)定的任務和動作，學員就必須在第一時間執(zhí)行，不能有絲毫的猶豫和拖延。如果教官發(fā)現(xiàn)有人違規(guī)或者借故拖延，那么他很可能會被勒令退學。任正非也希望員工能夠養(yǎng)成立即執(zhí)行的好習慣，以此來強化自己的行動意識。通過制度規(guī)定以及培訓，“不要遲疑，立即行動”幾乎成了華為企業(yè)文化的一部分，而這也是華為區(qū)別于其他企業(yè)的重要因素之一。就連任正非本人也堅持這一理念，從來不會拖延自己的工作。5.2不要遲疑，立即行動在華為公司內(nèi)部，只要是上級決定了的事情，那么下級人員必定會在據(jù)說有一次，華為總部財務部門的幾個年輕的員工在電梯里大發(fā)牢騷，抱怨公司為什么不在研發(fā)基地設立一套賬務系統(tǒng)，害得他們老為結賬報銷的事情在基地和總部之間兩頭跑。當時任正非就在電梯里，當他走出電梯時，大家嚇得一言不發(fā)。可是幾天過去了，這些發(fā)牢騷的員工沒有受到任何懲罰，反而被告知研發(fā)基地新建了一套賬務系統(tǒng)。在華為，這樣的案例數(shù)不勝數(shù)，無論是領導還是員工，只要是認定的事情，就要立即去做。華為公司通常并不是最早制訂通信升級計劃的企業(yè)，但往往卻是最早實現(xiàn)通信設備和產(chǎn)品升級換代的企業(yè)，原因就在于華為的執(zhí)行力是世界一流的，只要公司確定了目標和方向，員工們總是會在最短、最快的時間內(nèi)研發(fā)出來。這就是華為能夠走出國門、走向世界的原因，更是華為能夠保持技術領先的重要保障。案例2：據(jù)說有一次，華為總部財務部門的幾個年輕的員工在電梯里大發(fā)牢騷對于優(yōu)秀的企業(yè)和優(yōu)秀的員工來說，最重要的并不是擁有足夠先進的理念，而是具備立即行動的執(zhí)行力，這種立即行動的態(tài)度才能真正體現(xiàn)出戰(zhàn)斗力，才能體現(xiàn)出應有的競爭力。一味拖延只會造成“溫水煮青蛙”的狀態(tài)，導致斗志和競爭力的逐漸喪失，最終面臨被現(xiàn)實所淘汰的困境。EXECUTIVEFORCE5.2不要遲疑，立即行動對于優(yōu)秀的企業(yè)和優(yōu)秀的員工來說，最重要的并不是擁有足夠先進的3106對事負責制是依據(jù)流程和授權，以及有效的監(jiān)控，使最明白的人具有處理問題的權力，是一種擴張的管理體系。在老板發(fā)現(xiàn)問題之前就解決它06對事負責制是依據(jù)流程和授權，以及有效的監(jiān)控，使最明白的人32在很多企業(yè)，員工都是被動的執(zhí)行者，每做一件事、每執(zhí)行一個任務的前提都是等待上級的授權，只有上級下達命令，他們才會動手去做這件事，否則無論事態(tài)如何發(fā)展，他們都不會擅自行動。這種管理模式在一定程度上強化了員工的紀律性和服從精神，但是壓抑了員工本身所具有的主動性和創(chuàng)造性。畢竟在企業(yè)中，員工是工作的主體，他們具有一定的自主權，擁有自己的思維和想法，過度用制度來束縛員工，只會導致他們喪失活力，他們的執(zhí)行力也會因此大打折扣。BEE6.1被動的執(zhí)行者在很多企業(yè)，員工都是被動的執(zhí)行者，每做一件事、每執(zhí)行一個任務BEE在發(fā)現(xiàn)問題之后，員工們的不作為或者漠視，體現(xiàn)了公司中企業(yè)文化的脆弱，反映了公司的執(zhí)行力比較差。任正非認為，作為公司最重要的組成部分，員工有義務發(fā)現(xiàn)公司存在的問題，也有義務去解決這些問題，只不過這種義務不能僅僅是被動地等待授權，而應該增加更多的積極性和主動性。也就是說，很多時候，員工可以在第一時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)問題并主動予以解決，而不是等待老板發(fā)現(xiàn)問題然后下達命令。6.1被動的執(zhí)行者BEE在發(fā)現(xiàn)問題之后，員工們的不作為或者漠視，體現(xiàn)了公司中企BEE好的員工總是能夠成為上司的左膀右臂，善于幫助上司處理一些潛在的問題，不用事事都等待命令。在華為公司，任正非多次強調(diào)員工應該具備一定的自主性，不用事事都向上級請示，對于那些已經(jīng)有規(guī)定和已經(jīng)成為習慣的事可以直接通過。他之所以制定這樣的規(guī)定，一方面是為了縮減匯報和等待授權所耗費的時間，從而有效提升工作效率，提高公司的運作效率；另一方面，任正非覺得員工在發(fā)現(xiàn)問題后如果想辦法自己動手解決，能夠有效提升員工的執(zhí)行力，而且越早發(fā)現(xiàn)并解決問題，企業(yè)面臨的風險也就越小。6.2對事負責制BEE好的員工總是能夠成為上司的左膀右臂，善于幫助上司處理一BEE正因為堅持這樣的工作原則，華為公司提倡的是一種對事負責制，只要有問題，員工就可以著手解決，而不用再執(zhí)行過去先匯報、再等待的那一套工作機制，只要問題不是太嚴重，員工可以在上司發(fā)現(xiàn)之前盡快解決。對事負責制是一種依據(jù)流程和授權，以及有效的監(jiān)控，使最明白的人具有處理問題的權力的管理體系，這是一種擴張的管理體系，能夠充分調(diào)動員工的主觀能動性，提升員工的責任感和執(zhí)行力。6.2對事負責制BEE正因為堅持這樣的工作原則，華6.2對事負責制這種制度的推行使得華為員工獲得了更大的自主性，比如2005年有個剛剛畢業(yè)的大學生進入華為的研發(fā)部門工作，在兩個月之后的某個周末，這個新員工意外發(fā)現(xiàn)了研發(fā)部門的無線通信類產(chǎn)品線上出現(xiàn)了大批不合格產(chǎn)品。他覺得很奇怪，覺得可能是生產(chǎn)線上的某臺設備出現(xiàn)了問題，為了減少損失，他立即動手進行檢查，很快發(fā)現(xiàn)了問題所在，接著他犧牲周末的休息時間進行搶修，最終使設備正常運行。新員工的做法很快贏得了部門主管的重視，因為如果這個問題一直沒人發(fā)現(xiàn)，或者發(fā)現(xiàn)了沒人去解決，那么哪怕在短短的幾天之內(nèi)，也會給公司帶來很大的損失。正因為如此，主管很快將這個員工所做的事情匯報給了領導，結果公司對新員工進行嘉獎，而且一年之后，等到他逐漸熟悉了相關業(yè)務，公司就提拔他成為研發(fā)部門的技術負責人。案例：這種制度的推行使得華為員工獲得了更大的自主性，比如2005年3707您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什么都想會、什么都想做，就意味著什么都不精通，任何一件事對您都是初工。高效執(zhí)行力離不開專注的精神07您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，38而恰恰是因為機會太多，過多的機會分散了注意力。很多企業(yè)與個人之所以無法獲得成功，不是因為機會太少華為公司向來看重專注度，有人曾經(jīng)建議任正非進入信息服務行業(yè)。信息服務業(yè)的確是一塊香餑餑，而且利潤驚人，但是華為認為在自己的主營業(yè)務尚且不精的情況下，盲目涉入其他產(chǎn)業(yè)，是一種冒險行為，還不如集中精力做好主營業(yè)務，這樣才能夠?qū)⒆约旱臉I(yè)務做大做強。而且華為公司也明白在現(xiàn)有條件下，如果盲目擴張業(yè)務，就會增加員工的負擔，從而影響員工的執(zhí)行力與工作效率。很多華為老員工在談到自己的工作時，會提到這樣一個原則：“一次只做一件事?！睙o論領導有什么樣的命令，無論自己有多忙，都要堅持一件事一件事去做，只有完成一個任務后才能做另外一件事。因此，華為員工在工作時能夠全身心地投入進去，而不會因為其他事情而分心。而恰恰是因為機會太多，過多的機會分散了注意力。很多企業(yè)與個人華為人身上都有一股倔強的勁頭，或者說他們之中有很多人很偏執(zhí)，只要認準的事情和工作，一定會全心全意地投入進去。在華為公司，加班幾乎是家常便飯，每個人都加過班，而且很多人經(jīng)常工作到半夜，以至于任正非親自安排專車接送，并親自買夜宵來慰勞。有個華為老員工在華為創(chuàng)業(yè)初期的時候，經(jīng)常加班加點，有一次竟然整整一個月都沒有回過家，家里的人很擔心，找到公司，才知道他一直在辦公室里工作，吃住都在辦公室里解決，而且還刻意關掉了電話，防止外人打擾。這種現(xiàn)象只是華為人專注于工作的冰山一角，很多人都有過類似的加班經(jīng)歷。7.1瘋狂的華為精神華為人身上都有一股倔強的勁頭，或者說他們之中有很多人很偏執(zhí)，這些故事聽起來有些瘋狂，很多人包括員工的家屬可能也無法理解這種近乎偏執(zhí)的工作作風，但正如英特爾創(chuàng)始人格魯夫所說：“只有偏執(zhí)狂才能生存?！蹦切ぷ鳢偪駡?zhí)著的人、那些不達目的誓不罷休的人往往更加專注，也往往能夠獲得最后的成功，因為他們對于工作的投入比別人都要多?；ǜ嗟臅r間在工作上只是專注的一種表面形式，真正的專注除了時間得到保障之外，還要注重專一性和投入性——員工是否一直在做這件事，是否被其他事情所干擾，是否有明確的目標，是否注意到了工作中的每一個細節(jié)，是否保持不錯的工作效率。華為人花在工作上的時間很多，時間的利用效率更高，這就是他們獲得成功的原因。7.2專注才能提升效率這些故事聽起來有些瘋狂，很多人包括員工的家屬可能也無法理解這4108組織紀律性是任務完成的重要前提條件。保持良好的紀律08組織紀律性是任務完成的重要前提條件。保持良好的紀律428.1軍事化管理的華為細節(jié)1：新員工在紀律培訓中有一條規(guī)定：“皮鞋、西褲、襯衫、領帶一個都不能少?！比绻l在培訓課上缺少了其中一樣，那么就要接受懲罰。而且對著裝上的顏色也有規(guī)定，比如皮鞋必須是黑色的，襯衫必須是白色無條紋的，西褲也是黑色的，襪子是深色的，如果有人穿錯了顏色，每次都要罰錢。細節(jié)2：在培訓期間，每個員工都是晚上12：00準時入睡，早上5：30起床。對于遲到的人，每次都要扣除3分（基本分是20分），重要的是扣除分數(shù)的并不是一個人，比如遲到的員工來自403宿舍，那么整個宿舍的員工都要扣除3分；不僅如此，就連隔壁402與404宿舍的員工也要每人扣除3分。這種從眾處罰和連帶處罰的目的就是為了強化員工的紀律性。為了不拖累其他人，員工就不敢輕易遲到了，而且員工之間也會相互提醒，加強合作與聯(lián)系。細節(jié)3：任正非還要求每一個員工學著唱軍歌，而且華為公司每次在召開員工大會之前，都要求員工一起唱《團結就是力量》《中國人民解放軍進行曲》等革命歌曲。華為公司可能是唯一要唱這些歌曲的企業(yè)，不過，唱革命歌曲，可以為華為員工注入強大的戰(zhàn)斗激情，同時也增強了員工的組織性、紀律性和集體意識。軍人出身的任正非為了強化員工的紀律性，多年來一直在公司推行軍事化管理，這些管理通常具有軍隊的烙印，比如疊被要整齊、按時起床、按時上下班、走路的步子要正、站立時要昂首挺胸、說話要鏗鏘有力。從進入華為的第一天起，所有員工的起居飲食都要接受最嚴格的審查，只要不合格，就會被通報批評，至于那些屢教不改的人，通常會予以開除。8.1軍事化管理的華為細節(jié)1：新員工在紀律培訓中有一條規(guī)定43BEE任正非認為每個人都應該做到“從心所欲而不逾矩”，員工們可以保持一定的自由，但是一定不要逾越了公司的規(guī)定，不要觸犯了公司的制度。在平時的工作中，紀律性、組織性也是華為公司重點強調(diào)的話題，員工們都要自覺遵守紀律，不要做任何違背規(guī)定的事情，不要做任何違背命令的事。這也是華為“狼性”的表現(xiàn)，因為狼群向來是協(xié)同作戰(zhàn)的，沒有一只狼會脫離組織的安排冒險出擊，也沒有一個員工會單獨行動，一切都被嚴格的制度規(guī)范著。這種紀律性就是任正非希望的“職業(yè)化、規(guī)范化和標準化”的重要保障。8.2從心所欲而不逾矩BEE任正非認為每個人都應該做到“從心所欲而不逾矩”，員工們BEE紀律并不是員工的紀律，不是某一個人或者某一個階層的人的紀律，它應該是整個公司的，應該是一個公司的標簽。無論是自上而下還是自下而上，企業(yè)都需要全面推行紀律管理，雖然底層員工是最終的執(zhí)行者，他們的紀律性似乎直接關系著公司的執(zhí)行力，但從某種程度來說，上層領導和中層干部更應該遵守紀律，更應該提升自身的紀律性。只有自上而下都明確責任，建立起相應的責任機制，同時中上層的管理人員要懂得以身作則，不違背規(guī)定，做事不搞雙重標準，不以權壓人，這樣才能在整個公司中為強化紀律性打下基礎。而對于一線員工而言，同樣需要提升紀律性，要堅決貫徹和執(zhí)行公司的任務和上級的命令。在培養(yǎng)員工紀律性的時候，企業(yè)可以通過獎懲制度來強化。與此同時，員工自己也要培養(yǎng)團隊意識和責任心，要主動遵守相關規(guī)定，服從工作命令，把自己當成企業(yè)的一部分，時間一長，就能夠強化和提升自己的執(zhí)行力。8.3自上而下，以身作則BEE紀律并不是員工的紀律，不是某一個人或者某一個階層的人的員工紀律性的缺乏往往在于標準的混亂，整個企業(yè)沒有建立起統(tǒng)一、固定的工作模式，因此很容易各行其是，自作主張。因此，提升紀律性的關鍵還在于統(tǒng)一性。員工之間必須達成統(tǒng)一的工作機制、工作方法和工作目標，這樣所有員工才能形成更加規(guī)范的行動。華為在培養(yǎng)員工的統(tǒng)一性方面下了很大功夫，而且擁有一套獨特的培養(yǎng)方法。比如，編寫軟件的員工通常會統(tǒng)一安排進行“編程規(guī)范”的培訓，員工們要參加“一二一軟件訓練營”以及“一二一硬件訓練營”。編寫程序的員工必須將公司所有的軟件編寫用的語言、模式加以統(tǒng)一，包括文檔格式全部進行統(tǒng)一。這樣的基礎訓練可以確保員工使用統(tǒng)一的編程語言。8.4統(tǒng)一標準，共同努力員工紀律性的缺乏往往在于標準的混亂，整個企業(yè)沒有建立起統(tǒng)一、如果說標準和規(guī)則的缺失造成了紀律的缺失，那么紀律本身就是一種規(guī)則，也包含了對這種規(guī)則的執(zhí)行和實施。破壞了這種規(guī)則，紀律性也就不復存在，執(zhí)行力同樣會打折扣。從企業(yè)管理的角度來說，只有遵守規(guī)則，才能保持良好的紀律，也才能提升紀律性，最終讓整個企業(yè)有效運轉起來，而這樣的企業(yè)才能真正走向職業(yè)化和規(guī)范化。8.4遵守規(guī)則，規(guī)范發(fā)展如果說標準和規(guī)則的缺失造成了紀律的缺失，那么紀律本身就是一種4709你有能力，但沒有完成責任，沒有達到服務要求，我們就不能給予你肯定，給予你高待遇。執(zhí)行時不能追求差不多09你有能力，但沒有完成責任，沒有達到服務要求，我們就不能給48“差不多”的想法是企業(yè)發(fā)展和生產(chǎn)中的毒瘤，一個人擁有“差不多”的想法往往會造成很大的影響，如果企業(yè)中的每個人都覺得差不多，那么這個錯誤只會不斷放大。比如，當一項命令下達之后，第一個接受命令的人覺得差不多就行了，這樣就導致出現(xiàn)了1%的錯誤；當他接著往下傳達命令，第二個接受命令的人也因為抱有差不多的心理而出現(xiàn)了1%的偏差；隨著任務的不斷傳達，誤差就會越來越大，等到最后執(zhí)行結果出來后，可能與領導制定的目標和提出要求截然不同。9.1“差不多”先生“差不多”的想法是企業(yè)發(fā)展和生產(chǎn)中的毒瘤，一個人擁有“差不多49正因為如此，工作一定要規(guī)范，要有標準，要盡量做到數(shù)據(jù)化，這樣才能明確自己的工作量、工作效果、工作的方式以及所要達到的結果。比如，華為公司在進行管理體制改革后，果斷實行了“四化”管理模式職業(yè)化規(guī)范化表格化模板化9.2“四化”管理正因為如此，工作一定要規(guī)范，要有標準，要盡量做到數(shù)據(jù)化，這樣50職業(yè)化是指同一時間、同樣的條件下，確保做同樣的事的成本更低，因此職業(yè)化應該是提高效率的手段，當然也是企業(yè)發(fā)展總的概念和最基本的要求。規(guī)范化則是指嚴格按照規(guī)章制度和流程辦事，從而構建一個相對穩(wěn)定的、規(guī)范的管理體系，主要目的是為了讓企業(yè)的運作更加協(xié)調(diào)高效。表格化指的是運用表格和圖表來統(tǒng)計信息。表格化的基本形式就是數(shù)據(jù)化，因為填入表格的信息多半都要以數(shù)據(jù)的形式表現(xiàn)出來，像業(yè)績的考核、工作目標的制定，都離不開數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)化已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的趨勢，畢竟數(shù)據(jù)可以為企業(yè)提供最直觀的參考信息，能夠為企業(yè)提供最理性化的決策。模板化是指為那些經(jīng)常要展開的工作制定一個模板，這樣一來，以后做類似的工作時，按照模板來填寫相關信息即可。比如華為公司的項目管理中就存在項目策劃書模板、項目總結會議模板、項目總結表模板、進度計劃表模板、風險管理表模板、項目溝通計劃表模板等十大模板。模板的存在實際上也是一種規(guī)范化和標準化的形式，可以有效提升工作效率。BEE9.2“四化”管理職業(yè)化是指同一時間、同樣的條件下，確保做同樣的事的成本更低，這“四化”從本質(zhì)上來說，就是制定一種嚴格的標準，確保每一項工作都能夠有準確的依據(jù)和指導，而通過這“四化”的管理模式，華為的每一份工作從制定決策到執(zhí)行，都嚴格按照流程和標準來進行，不能有半點的馬虎和偏差。目標的方向、工作的方法、工作的模式、工作的流程、工作的階段性目標都能夠嚴格按照標準來把握。另外，想要杜絕“差不多”的現(xiàn)象，公司管理層要有明確的計劃和目標，不能模棱兩可，不能做出一些糊涂的指示，公司管理層如果定位不清、方向不明，那么下層的執(zhí)行者肯定會左右搖擺，出現(xiàn)敷衍了事的情況。9.3明確目標，嚴格執(zhí)行這“四化”從本質(zhì)上來說，就是制定一種嚴格的標準，確保每一項工52ThanksENDThanksEND每一次的加油，每一次的努力都是為了下一次更好的自己。11月-2211月-22Monday,November7,2022天生我材必有用，千金散盡還復來。02:18:5302:18:5302:1811/7/20222:18:53AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。11月-2202:18:5302:18Nov-2207-Nov-22得道多助失道寡助，掌控人心方位上。02:18:5302:18:5302:18Monday,November7,2022安全在于心細，事故出在麻痹。11月-2211月-2202:18:5302:18:53November7,2022加強自身建設，增強個人的休養(yǎng)。2022年11月7日2:18上午11月-2211月-22擴展市場，開發(fā)未來，實現(xiàn)現(xiàn)在。07十一月20222:18:53上午02:18:5311月-22做專業(yè)的企業(yè)，做專業(yè)的事情，讓自己專業(yè)起來。十一月222:18上午11月-2202:18November7,2022時間是人類發(fā)展的空間。2022/11/72:18:5302:18:5307November2022科學，你是國力的靈魂；同時又是社會發(fā)展的標志。2:18:53上午2:18上午02:18:5311月-22每天都是美好的一天，新的一天開啟。11月-2211月-2202:1802:18:5302:18:53Nov-22人生不是自發(fā)的自我發(fā)展，而是一長串機緣。事件和決定，這些機緣、事件和決定在它們實現(xiàn)的當時是取決于我們的意志的。2022/11/72:18:53Monday,November7,2022感情上的親密，發(fā)展友誼；錢財上的親密，破壞友誼。11月-222022/11/72:18:5311月-22謝謝大家！每一次的加油，每一次的努力都是為了下一次更好的自己。11月-54高效執(zhí)行力--淺讀《華為工作法》高效執(zhí)行力55目錄COMPANY01上層作勢，基層做實02借口只會摧毀你03你要做的就是服從04“做過”并不意味著“做好”目錄01上層作勢，基層做實02借口只會摧毀你03你要做的就56目錄COMPANY05立即去做該做的事06在老板發(fā)現(xiàn)問題之前就解決它07高效執(zhí)行力離不開專注的精神08保持良好的紀律09執(zhí)行時不能追求差不多09目錄05立即去做該做的事06在老板發(fā)現(xiàn)問題之前就解決它0757前言COMPANY華為在短短二十幾年的時間里，從一家默默無聞的小企業(yè)，逐漸壯大成為通信設備行業(yè)中的翹楚，從一開始只能在農(nóng)村和縣城里開拓市場的公司，變成了橫跨亞洲、非洲、歐洲等地的跨國公司；從個當初以2萬元的資本起家的小公司，變成了年營業(yè)額約為3000億元的超級公司。一流的想法搭配三流的執(zhí)行力，所產(chǎn)生的的效果遠不及三流的想法搭配一流的執(zhí)行力！前言華為在短短二十幾年的時間里，從一家默默無聞的小企業(yè)，逐漸58前言COMPANY無論是企業(yè)還是個人，想要學習華為，想要從華為那里真正獲取有意義、有價值的東西，那么所學習的不應該知識華為的體系，不應該只是所謂的企業(yè)文化，而更應該是華為在運作過程中存在的各種工作方法及華為人的工作態(tài)度和方式。高效的執(zhí)行力才是最終的生產(chǎn)力！前言無論是企業(yè)還是個人，想要學習華為，想要從華為那里真正獲取5901讓中高層人員主要制定規(guī)劃和任務，就是作勢。此外，所有工作都需要有人來執(zhí)行和完成，否則制定好的戰(zhàn)略規(guī)劃就會變得毫無意義，所謂的執(zhí)行規(guī)劃就是做事。上層作勢，基層做實01讓中高層人員主要制定規(guī)劃和任務，就是作勢。此外，所有工作60華為公司的高層管理者制定工作目標后，將工作目標分解到各個下屬部門，而部門的功能在于推動目標的實現(xiàn)，并進行監(jiān)督和考核，部門又將工作分配到每個團隊以及員工手中，各部門中的員工能否順利完成這些目標，能否達到組織的要求則成為關鍵。高層管理者下屬部門執(zhí)行團隊執(zhí)行團隊1.1華為公司基本工作流程華為公司的高層管理者制定工作目標后，將工作目標分解到各個下屬61所有干部都要簽訂績效承諾書，公司會統(tǒng)計前一年的工作成績，統(tǒng)計完成的工作指標，然后對新一年的工作提出新的要求和目標，包括客戶滿意度、人均銷售收入、銷售訂貨、銷售發(fā)貨、銷售凈利潤等指標。接著，管理者會將這些指標進行分解，確保下一層的干部對自己管理的部門負責，并對指標立下“軍令狀”，而基層管理者會要求和命令員工執(zhí)行下去，盡量按時完成上級的工作任務與目標。1.2績效考核責任制所有干部都要簽訂績效承諾書，公司會統(tǒng)計前一年的工作成績，統(tǒng)計62公司制訂計劃的目的就是為了實現(xiàn)它，依靠這些計劃來創(chuàng)造更大的價值與利潤，如果沒有人能夠按時執(zhí)行，沒有人能夠很好地完成這些工作，那么公司就會遭遇更大的損失。從這一方面來說，能夠把工作做實實際上是企業(yè)對員工最基本的要求，而從另外一個方面來說，執(zhí)行任務是員工的本職工作，將上級的戰(zhàn)略規(guī)劃落到實處原本就是員工應該做的事情。1.2績效考核責任制公司制訂計劃的目的就是為了實現(xiàn)它，依靠這些計劃來創(chuàng)造更大的價63上級大談理念和理論創(chuàng)新，卻沒有辦法形成一個系統(tǒng)的、穩(wěn)定的規(guī)劃，而下層則缺乏有效的執(zhí)行手段與健康的工作態(tài)度，這樣就導致整個企業(yè)缺乏高效的執(zhí)行力，因此也就沒有辦法創(chuàng)造出超人的業(yè)績。各個層級、各個部門都制定了嚴格的考核標準，每一個人的工作都會納入考核范疇，如果工作不達標、就會面臨相應的懲罰，如扣除獎金，或干脆進行降級處理，而達標的員工則能夠得到一定的獎勵。華為公司的做法1.3多數(shù)公司面臨的困境上級大談理念和理論創(chuàng)新，卻沒有辦法形成一個系統(tǒng)的、穩(wěn)定的規(guī)劃上層的決策權決定了他們的引導地位，基層的執(zhí)行力決定了他們所具有的基石型定位。因此，如何讓員工保持活力，如何提升員工的執(zhí)行力成了企業(yè)管理好壞的關鍵，也成為企業(yè)能否前進的關鍵。作為基層的執(zhí)行者，一定要養(yǎng)成良好的配合意識，嚴格按照上級的指示工作，要認真執(zhí)行每一個任務，這樣才能夠與上層的戰(zhàn)略規(guī)劃和理論指導有機結合起來，確保企業(yè)不斷向前發(fā)展！小結1.4企業(yè)能否前進的關鍵上層的決策權決定了他們的引導地位，基層的執(zhí)行力決定了他們所具02不要總是說“做不到”，不去試一試怎么知道呢？借口只會摧毀你02不要總是說“做不到”，不去試一試怎么知道呢？借口只會摧毀66《把信送給加西亞》是一部風靡全球的勵志書籍，書中講述的是1898年美國和西班牙交戰(zhàn)期間發(fā)生的故事：案例：《把信送給加西亞》當時美國希望能夠和反抗西班牙政府的斗士加西亞取得聯(lián)系，于是就派中尉安德魯·羅文前往古巴叢林，希望他能夠?qū)⒚绹偨y(tǒng)的親筆書信交給加西亞。在當時的條件下，想要完成這個任務，難度的確很大。首先，加西亞是誰，誰也不知道；加西亞具體在哪兒，也不清楚；羅文該往哪個方向去尋找，該找誰打聽消息，誰又是接頭人，同樣不清楚。此外，如何把信安全地送過去也是個難題，況且古巴叢林惡劣的環(huán)境是個巨大的挑戰(zhàn)，加上西班牙軍隊的追殺和阻攔所帶來的風險，沒有人能夠預知這個任務能否完成。不過羅文根本沒有多想，也沒有考慮那么多，更沒有因為各種困難而為自己找借口，而是立即著手行動。最后堅強的羅文克服了重重困難，順利將信件交到了加西亞手中?！栋研潘徒o加西亞》是一部風靡全球的勵志書籍，書中67很多員工喜歡找借口，而且找借口很容易成為一種習慣，那些喜歡找借口的人以后每次接受任務和面對困難時，總會習慣性地感到恐慌，會抱怨“這件事太難了”“這樣的任務幾乎是不可能完成的”“難道就沒有找到更合適的方法嗎”。而各種各樣的借口很容易削弱他們的專注度和自信心，從而延遲和動搖他們行動的決心。華為解決方法：在任正非的要求以及華為文化的影響下，華為的員工兒乎是執(zhí)行力最強的一批人，他們總是帶著自發(fā)的、主動的精神去解決問題。對此，很多在華為工作過的人都有很深的感觸，尤其是一些老員工。他們在多年的工作經(jīng)驗中總結出了幾點：第一，任何工作任務都是經(jīng)過科學分析才下達的，因此沒有完成不了的任務：第二，方法總比問題多，任何工作都沒有必要找借口。正因為擁有這樣的工作信念以及執(zhí)行力，華為人才能夠推動整個企業(yè)的發(fā)展，才能夠讓華為公司成為世界上最成功的跨國公司之一。2.1不要讓借口成為習慣很多員工喜歡找借口，而且找借口很容易成為一種習慣，那些喜歡找68執(zhí)行力是工作能力的體現(xiàn)，更是職業(yè)素養(yǎng)的體現(xiàn)，在一個企業(yè)中，一流的員工找方法，而末流的員工則通常喜歡找借口。那些找借口的員工通常缺乏抗壓能力、應變能力，同時也缺乏責任感，因此總是回避問題，總是想辦法減輕自己要為失敗所承擔的各種壓力，這樣做無疑會讓老板和領導感到心寒。借鑒華為之處：1.只要上級下達了任務，那么員工的使命就是盡快完成它。2.華為人都知道困難是存在的，但競爭同樣很激烈。3.與其找借口，不如盡心盡力尋找方法。2.1不要讓借口成為習慣執(zhí)行力是工作能力的體現(xiàn)，更是職業(yè)素養(yǎng)的體現(xiàn)，在一個企業(yè)中，69華為人表現(xiàn)出的工作態(tài)度證明了一點：一個人面對困難時的態(tài)度，遠遠要比他能否獲得成功更加重要，找借口的人通常害怕承受失敗，但尋找借口這種行為已經(jīng)比失敗更加失敗，這樣的員工難以受到老板的器重。所以，想要成為優(yōu)秀的員工，首先就要拋棄借口，打造強大的執(zhí)行力，這樣才能夠有效提升和挖掘自己的能力，并爭取到更多發(fā)展機會。2.2拋棄借口華為人表現(xiàn)出的工作態(tài)度證明了一點：2.2拋棄借口7003不服從分配就是麻雀，就是小奮斗者。你還把他當鴻雁配股？這就是干部管理錯誤。你要做的就是服從03不服從分配就是麻雀，就是小奮斗者。你還把他當鴻雁配股？這71BEE有的人認為軍人出身的任正非身上有著巴頓將軍的影子，正是他手將華為公司打造成一支紀律嚴明的隊伍。在管理方面，任正非直堅持上級管理下級、下級無條件服從上級的理念，他覺得在一個公司里，這種權力平衡不應該被打破。巴頓將軍有一次對戰(zhàn)士們下達了命令：“伙計們，我要在倉庫后面挖一條戰(zhàn)壕，8英尺長，3英尺寬，6英寸深?！碑敃r很多士兵對這個命令感到困惑，覺得這樣做毫無必要，而且挖這樣一個大戰(zhàn)壕，要消耗很大的人力物力，工程難度也大。大家嘟嘟囔囔地不想動手，巴頓將軍躲在帳篷后面觀察一切，氣得兩眼冒火。這時有個士兵站出來對眾人說：“趕緊干吧，讓我們把戰(zhàn)壕挖好之后離開這里，那個老畜生想用戰(zhàn)壕干什么跟我沒關系。”巴頓聽了不僅沒有生氣，反而覺得很欣慰，因為他覺得一個善于服從的士兵就是優(yōu)秀的士兵。案例1：BEE有的人認為軍人出身的任正非身上有著巴頓將軍的影子，正是BEE案例2：華為公司每年都會招聘大學生，而那些被招聘的大學生到華為報到后，就要進行為期一個月的軍事訓練，此外還包括為期五個月的封閉式訓練。其中有一個很重要的細節(jié)就是，那些負責訓練的主教官是清一色的退伍軍人，由此可見華為對于軍事化訓練的重視程度。在訓練中，如果學生們遭到了淘汰，或者不服從命令，那么就會被華為直接辭退。華為就是通過這種軍事化訓練的方式培訓員工的紀律性，確保員工能夠建立起堅決服從上級命令的工作態(tài)度。BEE案例2：華為公司每年都會招聘大學生，而那些被招聘的大學企業(yè)運轉的基礎往往就是權力現(xiàn)如今，有很多企業(yè)盲目地追求民主，在沒有建立科學健全的體系之前，就將權力過度分散到基層員工身上，結果導致過度民主化：引起權力的失控。最直接的影響就是員工脫離了上級領導的監(jiān)管，更喜歡自作主張；員工忽略公司的各項規(guī)定，開始按照自己喜歡或者擅長的模式來工作；企業(yè)各部門陷入散漫自由的工作狀態(tài)，缺乏統(tǒng)一性；員工與領導之間的溝通交流減少，而矛盾沖突不斷激化，甚至影響了日常工作的進行；公司也出現(xiàn)工作效率下降、成本增加、錯誤增多等情況。3.1過度民主化的后果企業(yè)運轉的基礎現(xiàn)如今，有很多企業(yè)盲目地追求民主，在沒有建立科74企業(yè)運轉的基礎往往就是權力不過在日常工作中，很多員工并沒有這樣的意識，有些人堅持認為“領導說對了，我就聽，說錯了，我就不聽”；有的員工覺得對自己有利的可以聽，對自己無益的暫且不聽；有一些人只選擇聽那些好話，而聽不得壞話；還有一部分員工總是只服從那些自己喜歡的領導；有的人則口是心非，嘴上答應，工作中卻敷衍了事。無論是上面哪一種情況，都是對工作不負責、對上級不尊重的表現(xiàn)，而這樣的員工通常得不到重用，也不可能獲得進步。3.1過度民主化的后果企業(yè)運轉的基礎不過在日常工作中，很多員工并沒有這樣的意識，有75華為一直以來非常重視人才的招收和培養(yǎng)，多年來招聘和培養(yǎng)了很多非常有能力的人，但是其中一部分被任正非拒之門外或者開除了，原因就在于這些人的工作態(tài)度有問題，比如他們經(jīng)常按照自己的想法行事，不懂得尊重領導，更不懂得服從命令。對華為來說，工作能力固然很重要，但是工作態(tài)度以及執(zhí)行力同樣重要，一個能力再強的員工，如果不服從命令，不能按照指示去執(zhí)行任務，那么最終也難以讓人放心。3.2工作態(tài)度的重要性華為一直以來非常重視人才的招收和培養(yǎng)，多年來招聘和培養(yǎng)了很多7604什么叫奮斗？為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中為充實提高自己而做的努力，均叫奮斗。否則，再苦再累也不叫奮斗?！白鲞^”并不意味著“做好”04什么叫奮斗？為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動，以及在勞動的準77BEE“做了”和“做好”是兩個完全不同的概念，“做了”并不意味著你將工作做得出色，并不意味著你的付出取得了額外的效果，為整個公司創(chuàng)造出了更多的價值。這是員工的一個基本素養(yǎng)，它僅僅體現(xiàn)出了一種執(zhí)行任務的基本態(tài)度，做過或者做完工作是員工對上級負責，而做好工作則是對工作、對公司以及對自己的負責，如果說“做過”體現(xiàn)的是種被動狀態(tài)下執(zhí)行命令，那么“做好”則表現(xiàn)了更多的主動性和責任感，證明了員工不僅愿意去做，而且愿意去做到更加出色。4.1做了與做好BEE“做了”和“做好”是兩個完全不同的概念，“做了”并不意BEE華為公司的績效考核可能是國內(nèi)公司中最全面、最嚴格的，而且華為專門為員工設置了三個考核層次，第一個是持平，第二個是達標，第三個是挑戰(zhàn)，很顯然達到挑戰(zhàn)級別的員工，總是能夠主動去超額完成任務，確保工作價值和效益的最大化。因此，在華為公司，獲得高額獎金的通常都是那些在工作中表現(xiàn)更加出彩的人。

很多人對于執(zhí)行力的誤解和曲解。他們認為執(zhí)行力就是工作，可是執(zhí)行力通常也包含著工作態(tài)度、能力以及辦事的結果，這是不同級別的員工之間的區(qū)別。一流的執(zhí)行者懂得將自己的工作做到更加完美，而三、四流的員工可能僅僅只是單純地應付交差。4.2挑戰(zhàn)不可能BEE華為公司的績效考核可能是國內(nèi)公司中最全面、最嚴格的，而05許多重要決策必須一致通過，少數(shù)人通不過，要做工作，甚至有時做不通就拖著，這種決策的安全性拖累決策的及時性。立即去做該做的事05許多重要決策必須一致通過，少數(shù)人通不過，要做工作，甚至有801876年2月14日，貝爾申請了電話的專利。在同一天，另一位發(fā)明家格雷也向美國專利局遞交了相似設備的專利申請書，但是他因為比貝爾晚了幾個小時而痛失電話發(fā)明權，最終失去了這樣的榮耀。更為可惜的是，格雷原本有機會獲得這項專利，只不過他在研究成功之后并沒有立即去專利局，而是在家待了一段時間，正是這段被延遲的時間導致他被貝爾搶了先。就因為延遲了幾個小時，格雷這個名字并沒有像貝爾那樣被人所熟知，而是成了反面教材中的案例。華為多年來一直引以為戒。為了確保公司內(nèi)部的執(zhí)行力，任正非多年來保持著強勢的領導風格，在公司內(nèi)部向來是一言九鼎。有人認為這是獨裁和專權的表現(xiàn)，實際上，任正非認為管理者必須保持自己的權威，必須形成足夠強大的壓迫力，這樣才能促使下面的人立即按照自己的意愿行事。案例1：1876年2月14日，貝爾申請了電話的專利。在同一天，另一位其實不僅僅是任正非，公司里的經(jīng)理、主管或者其他負責人，只要目標計劃確定下來，所有人就必須立即行動起來，員工根本不用多想，不用猶豫，只要按照上級的要求執(zhí)行即可。因為在任正非看來，當今社會競爭越來越激烈，不再是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚的時代，因此誰能夠更快地制訂科學的規(guī)劃，能夠更快地實施和執(zhí)行下去，那么誰就能夠更早地掌握先機，獲得競爭的主動權和話語權。5.1速度決定話語其實不僅僅是任正非，公司里的經(jīng)理、主管或者其他負責人，只要目82在華為公司內(nèi)部，只要是上級決定了的事情，那么下級人員必定會在第一時間付諸實施，從來不會也不敢拖延，也正是因為這種雷厲風行的辦事風格，華為才會屢屢把對手打個措手不及。另外，為了強化員工的執(zhí)行力，任正非曾多次向員工推薦有關西點軍校的書籍，在他看來，西點軍校中的一些培訓手段和文化氛圍值得所有華為人去學習。比如在西點軍校，只要是教官規(guī)定的任務和動作，學員就必須在第一時間執(zhí)行，不能有絲毫的猶豫和拖延。如果教官發(fā)現(xiàn)有人違規(guī)或者借故拖延，那么他很可能會被勒令退學。任正非也希望員工能夠養(yǎng)成立即執(zhí)行的好習慣，以此來強化自己的行動意識。通過制度規(guī)定以及培訓，“不要遲疑，立即行動”幾乎成了華為企業(yè)文化的一部分，而這也是華為區(qū)別于其他企業(yè)的重要因素之一。就連任正非本人也堅持這一理念，從來不會拖延自己的工作。5.2不要遲疑，立即行動在華為公司內(nèi)部，只要是上級決定了的事情，那么下級人員必定會在據(jù)說有一次，華為總部財務部門的幾個年輕的員工在電梯里大發(fā)牢騷，抱怨公司為什么不在研發(fā)基地設立一套賬務系統(tǒng)，害得他們老為結賬報銷的事情在基地和總部之間兩頭跑。當時任正非就在電梯里，當他走出電梯時，大家嚇得一言不發(fā)。可是幾天過去了，這些發(fā)牢騷的員工沒有受到任何懲罰，反而被告知研發(fā)基地新建了一套賬務系統(tǒng)。在華為，這樣的案例數(shù)不勝數(shù)，無論是領導還是員工，只要是認定的事情，就要立即去做。華為公司通常并不是最早制訂通信升級計劃的企業(yè)，但往往卻是最早實現(xiàn)通信設備和產(chǎn)品升級換代的企業(yè)，原因就在于華為的執(zhí)行力是世界一流的，只要公司確定了目標和方向，員工們總是會在最短、最快的時間內(nèi)研發(fā)出來。這就是華為能夠走出國門、走向世界的原因，更是華為能夠保持技術領先的重要保障。案例2：據(jù)說有一次，華為總部財務部門的幾個年輕的員工在電梯里大發(fā)牢騷對于優(yōu)秀的企業(yè)和優(yōu)秀的員工來說，最重要的并不是擁有足夠先進的理念，而是具備立即行動的執(zhí)行力，這種立即行動的態(tài)度才能真正體現(xiàn)出戰(zhàn)斗力，才能體現(xiàn)出應有的競爭力。一味拖延只會造成“溫水煮青蛙”的狀態(tài)，導致斗志和競爭力的逐漸喪失，最終面臨被現(xiàn)實所淘汰的困境。EXECUTIVEFORCE5.2不要遲疑，立即行動對于優(yōu)秀的企業(yè)和優(yōu)秀的員工來說，最重要的并不是擁有足夠先進的8506對事負責制是依據(jù)流程和授權，以及有效的監(jiān)控，使最明白的人具有處理問題的權力，是一種擴張的管理體系。在老板發(fā)現(xiàn)問題之前就解決它06對事負責制是依據(jù)流程和授權，以及有效的監(jiān)控，使最明白的人86在很多企業(yè)，員工都是被動的執(zhí)行者，每做一件事、每執(zhí)行一個任務的前提都是等待上級的授權，只有上級下達命令，他們才會動手去做這件事，否則無論事態(tài)如何發(fā)展，他們都不會擅自行動。這種管理模式在一定程度上強化了員工的紀律性和服從精神，但是壓抑了員工本身所具有的主動性和創(chuàng)造性。畢竟在企業(yè)中，員工是工作的主體，他們具有一定的自主權，擁有自己的思維和想法，過度用制度來束縛員工，只會導致他們喪失活力，他們的執(zhí)行力也會因此大打折扣。BEE6.1被動的執(zhí)行者在很多企業(yè)，員工都是被動的執(zhí)行者，每做一件事、每執(zhí)行一個任務BEE在發(fā)現(xiàn)問題之后，員工們的不作為或者漠視，體現(xiàn)了公司中企業(yè)文化的脆弱，反映了公司的執(zhí)行力比較差。任正非認為，作為公司最重要的組成部分，員工有義務發(fā)現(xiàn)公司存在的問題，也有義務去解決這些問題，只不過這種義務不能僅僅是被動地等待授權，而應該增加更多的積極性和主動性。也就是說，很多時候，員工可以在第一時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)問題并主動予以解決，而不是等待老板發(fā)現(xiàn)問題然后下達命令。6.1被動的執(zhí)行者BEE在發(fā)現(xiàn)問題之后，員工們的不作為或者漠視，體現(xiàn)了公司中企BEE好的員工總是能夠成為上司的左膀右臂，善于幫助上司處理一些潛在的問題，不用事事都等待命令。在華為公司，任正非多次強調(diào)員工應該具備一定的自主性，不用事事都向上級請示，對于那些已經(jīng)有規(guī)定和已經(jīng)成為習慣的事可以直接通過。他之所以制定這樣的規(guī)定，一方面是為了縮減匯報和等待授權所耗費的時間，從而有效提升工作效率，提高公司的運作效率；另一方面，任正非覺得員工在發(fā)現(xiàn)問題后如果想辦法自己動手解決，能夠有效提升員工的執(zhí)行力，而且越早發(fā)現(xiàn)并解決問題，企業(yè)面臨的風險也就越小。6.2對事負責制BEE好的員工總是能夠成為上司的左膀右臂，善于幫助上司處理一BEE正因為堅持這樣的工作原則，華為公司提倡的是一種對事負責制，只要有問題，員工就可以著手解決，而不用再執(zhí)行過去先匯報、再等待的那一套工作機制，只要問題不是太嚴重，員工可以在上司發(fā)現(xiàn)之前盡快解決。對事負責制是一種依據(jù)流程和授權，以及有效的監(jiān)控，使最明白的人具有處理問題的權力的管理體系，這是一種擴張的管理體系，能夠充分調(diào)動員工的主觀能動性，提升員工的責任感和執(zhí)行力。6.2對事負責制BEE正因為堅持這樣的工作原則，華6.2對事負責制這種制度的推行使得華為員工獲得了更大的自主性，比如2005年有個剛剛畢業(yè)的大學生進入華為的研發(fā)部門工作，在兩個月之后的某個周末，這個新員工意外發(fā)現(xiàn)了研發(fā)部門的無線通信類產(chǎn)品線上出現(xiàn)了大批不合格產(chǎn)品。他覺得很奇怪，覺得可能是生產(chǎn)線上的某臺設備出現(xiàn)了問題，為了減少損失，他立即動手進行檢查，很快發(fā)現(xiàn)了問題所在，接著他犧牲周末的休息時間進行搶修，最終使設備正常運行。新員工的做法很快贏得了部門主管的重視，因為如果這個問題一直沒人發(fā)現(xiàn)，或者發(fā)現(xiàn)了沒人去解決，那么哪怕在短短的幾天之內(nèi)，也會給公司帶來很大的損失。正因為如此，主管很快將這個員工所做的事情匯報給了領導，結果公司對新員工進行嘉獎，而且一年之后，等到他逐漸熟悉了相關業(yè)務，公司就提拔他成為研發(fā)部門的技術負責人。案例：這種制度的推行使得華為員工獲得了更大的自主性，比如2005年9107您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什么都想會、什么都想做，就意味著什么都不精通，任何一件事對您都是初工。高效執(zhí)行力離不開專注的精神07您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，92而恰恰是因為機會太多，過多的機會分散了注意力。很多企業(yè)與個人之所以無法獲得成功，不是因為機會太少華為公司向來看重專注度，有人曾經(jīng)建議任正非進入信息服務行業(yè)。信息服務業(yè)的確是一塊香餑餑，而且利潤驚人，但是華為認為在自己的主營業(yè)務尚且不精的情況下，盲目涉入其他產(chǎn)業(yè)，是一種冒險行為，還不如集中精力做好主營業(yè)務，這樣才能夠?qū)⒆约旱臉I(yè)務做大做強。而且華為公司也明白在現(xiàn)有條件下，如果盲目擴張業(yè)務，就會增加員工的負擔，從而影響員工的執(zhí)行力與工作效率。很多華為老員工在談到自己的工作時，會提到這樣一個原則：“一次只做一件事?！睙o論領導有什么樣的命令，無論自己有多忙，都要堅持一件事一件事去做，只有完成一個任務后才能做另外一件事。因此，華為員工在工作時能夠全身心地投入進去，而不會因為其他事情而分心。而恰恰是因為機會太多，過多的機會分散了注意力。很多企業(yè)與個人華為人身上都有一股倔強的勁頭，或者說他們之中有很多人很偏執(zhí)，只要認準的事情和工作，一定會全心全意地投入進去。在華為公司，加班幾乎是家常便飯，每個人都加過班，而且很多人經(jīng)常工作到半夜，以至于任正非親自安排專車接送，并親自買夜宵來慰勞。有個華為老員工在華為創(chuàng)業(yè)初期的時候，經(jīng)常加班加點，有一次竟然整整一個月都沒有回過家，家里的人很擔心，找到公司，才知道他一直在辦公室里工作，吃住都在辦公室里解決，而且還刻意關掉了電話，防止外人打擾。這種現(xiàn)象只是華為人專注于工作的冰山一角，很多人都有過類似的加班經(jīng)歷。7.1瘋狂的華為精神華為人身上都有一股倔強的勁頭，或者說他們之中有很多人很偏執(zhí)，這些故事聽起來有些瘋狂，很多人包括員工的家屬可能也無法理解這種近乎偏執(zhí)的工作作風，但正如英特爾創(chuàng)始人格魯夫所說：“只有偏執(zhí)狂才能生存。”那些對工作瘋狂執(zhí)著的人、那些不達目的誓不罷休的人往往更加專注，也往往能夠獲得最后的成功，因為他們對于工作的投入比別人都要多?；ǜ嗟臅r間在工作上只是專注的一種表面形式，真正的專注除了時間得到保障之外，還要注重專一性和投入性——員工是否一直在做這件事，是否被其他事情所干擾，是否有明確的目標，是否注意到了工作中的每一個細節(jié)，是否保持不錯的工作效率。華為人花在工作上的時間很多，時間的利用效率更高，這就是他們獲得成功的原因。7.2專注才能提升效率這些故事聽起來有些瘋狂，很多人包括員工的家屬可能也無法理解這9508組織紀律性是任務完成的重要前提條件。保持良好的紀律08組織紀律性是任務完成的重要前提條件。保持良好的紀律968.1軍事化管理的華為細節(jié)1：新員工在紀律培訓中有一條規(guī)定：“皮鞋、西褲、襯衫、領帶一個都不能少?！比绻l在培訓課上缺少了其中一樣，那么就要接受懲罰。而且對著裝上的顏色也有規(guī)定，比如皮鞋必須是黑色的，襯衫必須是白色無條紋的，西褲也是黑色的，襪子是深色的，如果有人穿錯了顏色，每次都要罰錢。細節(jié)2：在培訓期間，每個員工都是晚上12：00準時入睡，早上5：30起床。對于遲到的人，每次都要扣除3分（基本分是20分），重要的是扣除分數(shù)的并不是一個人，比如遲到的員工來自403宿舍，那么整個宿舍的員工都要扣除3分；不僅如此，就連隔壁402與404宿舍的員工也要每人扣除3分。這種從眾處罰和連帶處罰的目的就是為了強化員工的紀律性。為了不拖累其他人，員工就不敢輕易遲到了，而且員工之間也會相互提醒，加強合作與聯(lián)系。細節(jié)3：任正非還要求每一個員工學著唱軍歌，而且華為公司每次在召開員工大會之前，都要求員工一起唱《團結就是力量》《中國人民解放軍進行曲》等革命歌曲。華為公司可能是唯一要唱這些歌曲的企業(yè)，不過，唱革命歌曲，可以為華為員工注入強大的戰(zhàn)斗激情，同時也增強了員工的組織性、紀律性和集體意識。軍人出身的任正非為了強化員工的紀律性，多年來一直在公司推行軍事化管理，這些管理通常具有軍隊的烙印，比如疊被要整齊、按時起床、按時上下班、走路的步子要正、站立時要昂首挺胸、說話要鏗鏘有力。從進入華為的第一天起，所有員工的起居飲食都要接受最嚴格的審查，只要不合格，就會被通報批評，至于那些屢教不改的人，通常會予以開除。8.1軍事化管理的華為細節(jié)1：新員工在紀律培訓中有一條規(guī)定97BEE任正非認為每個人都應該做到“從心所欲而不逾矩”，員工們可以保持一定的自由，但是一定不要逾越了公司的規(guī)定，不要觸犯了公司的制度。在平時的工作中，紀律性、組織性也是華為公司重點強調(diào)的話題，員工們都要自覺遵守紀律，不要做任何違背規(guī)定的事情，不要做任何違背命令的事。這也是華為“狼性”的表現(xiàn)，因為狼群向來是協(xié)同作戰(zhàn)的，沒有一只狼會脫離組織的安排冒險出擊，也沒有一個員工會單獨行動，一切都被嚴格的制度規(guī)范著。這種紀律性就是任正非希望的“職業(yè)化、規(guī)范化和標準化”的重要保障。8.2從心所欲而不逾矩BEE任正非認為每個人都應該做到“從心所欲而不逾矩”，員工們BEE紀律并不是員工的紀律，不是某一個人或者某一個階層的人的紀律，它應該是整個公司的，應該是一個公司的標簽。無論是自上而下還是自下而上，企業(yè)都需要全面推行紀律管理，雖然底層員工是最終的執(zhí)行者，他們的紀律性似乎直接關系著公司的執(zhí)行力，但從某種程度來說，上層領導和中層干部更應該遵守紀律，更應該提升自身的紀律性。只有自上而下都明確責任，建立起相應的責任機制，同時中上層的管理人員要懂得以身作則，不違背規(guī)定，做事不搞雙重標準，不以權壓人，這樣才能在整個公司中為強化紀律性打下基礎。而對于一線員工而言，同樣需要提升紀律性，要堅決貫徹和執(zhí)行公司的任務和上級的命令。在培養(yǎng)員工紀律性的時候，企業(yè)可以通過獎懲制度來強化。與此同時，員工自己也要培養(yǎng)團隊意識和責任心，要主動遵守相關規(guī)定，服從工作命令，把自己當成企業(yè)的