麥肯錫-咨詢手冊(cè)-麥肯錫王府井反思

2004-05-20\o"靜態(tài)鏈接網(wǎng)址:麥肯錫王府井百貨案例分析與點(diǎn)評(píng)"麥肯錫王府井百貨案例分析與點(diǎn)評(píng)分類:\o"查看所有位于「管理咨詢」分類下的文章"管理咨詢—albertxu@08:17透視麥肯錫在華的戰(zhàn)略錯(cuò)誤現(xiàn)象——王府井百貨案例分析與點(diǎn)評(píng)

作者：薛旭

關(guān)于麥肯錫，新聞界最常見的觀點(diǎn)就是，不是麥肯錫的思想方法不好，而是它提出的方案和建議，在中國企業(yè)中，沒有辦法執(zhí)行。盡管另外一些專家和學(xué)者也從另一個(gè)角度,提出作為管理咨詢公司，你提出的方案，客戶無法執(zhí)行，這難道是客戶的錯(cuò)誤？然而，從來沒有人分析與研究麥肯錫在幾個(gè)著名中國企業(yè)咨詢中所提出的戰(zhàn)略建議的科學(xué)性，麥肯錫自己也沒有對(duì)這些過去的案例進(jìn)行反思分析。作為一個(gè)從事戰(zhàn)略與營銷的學(xué)者，我認(rèn)為，新聞界僅對(duì)麥肯錫一兩次咨詢活動(dòng)結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，是不夠的，中國企業(yè)、學(xué)界應(yīng)該從戰(zhàn)略管理與營銷管理的學(xué)術(shù)角度來，分析麥肯錫在一些案例中對(duì)客戶提出的關(guān)于管理與戰(zhàn)略的建議，像圍棋比賽復(fù)盤一樣，分析這些建議的正確與否，從理論上總結(jié)，這些建議與實(shí)踐結(jié)果的差異，對(duì)于理論體系的價(jià)值與作用。從這個(gè)角度出發(fā)，本人根據(jù)收集的有限資料，分析和研究麥肯錫的幾個(gè)案例中提出的戰(zhàn)略建議，并就其不足，進(jìn)行了自己的分析，并將其貢獻(xiàn)給同行。本文今天從戰(zhàn)略角度重點(diǎn)分析的是麥肯錫在王府井案例中的一些建議。

分析研究結(jié)果，我們有三個(gè)結(jié)論：

首先，麥肯錫的戰(zhàn)略錯(cuò)誤，并不像一般人的想象那樣，僅僅是一個(gè)中國人有沒有執(zhí)行能力的問題，而是戰(zhàn)略建議本身有嚴(yán)重的問題；

其次，在王府井案例中，麥肯錫沒有分析出中國百貨業(yè)面臨分業(yè)經(jīng)營與其它業(yè)態(tài)的競爭，因此，沒有預(yù)先提出防范性的建議；

其三，王府井沒有分析出，百貨連鎖業(yè)作為一種業(yè)態(tài)，在全球生存發(fā)展的核心競爭能力問題，有明顯的誤導(dǎo)影響。

對(duì)比王府井與國美電器：1998到2002年

據(jù)歷史資料顯示，王府井在1998年、1999年均是負(fù)增長，其中，王府井在1999年的增長幅度-28.2%，2000年之后，王府井才開始恢復(fù)元?dú)猓瑢?shí)現(xiàn)其持續(xù)增長的目標(biāo)。這個(gè)我們不能不說麥肯錫的戰(zhàn)略方案存在重大問題，有人可能會(huì)說這是中國人執(zhí)行力的問題，但實(shí)際情況呢？

我們來回憶一下中國零售業(yè)在1998年的市場(chǎng)整體增長情況，1998年中國的零售業(yè)是什么樣子？回顧1998年中國的零售商業(yè)，總結(jié)出主要的特點(diǎn)有三：

--兼并重組成為業(yè)界主打潮流

--國際連鎖企業(yè)在中國攻城略地

--專業(yè)連鎖應(yīng)時(shí)而出業(yè)績非凡

第一、兼并連鎖。４月份北京翠微集團(tuán)進(jìn)入中關(guān)村寸整編當(dāng)代商城；９月份，王府井與北京東安集團(tuán)公司聯(lián)手，成立了北京王府井東安集團(tuán)有限責(zé)任公司；１０月份，上海華聯(lián)超市成功借殼上市；１１月份，北京燕莎集團(tuán)有限責(zé)任公司和北京飲食服務(wù)集團(tuán)有限責(zé)任公司聯(lián)合重組。這次兼并風(fēng)潮在北京、上海、杭州等地迅速掀起，像華聯(lián)、聯(lián)華、華潤均展開大規(guī)模的行動(dòng)，或兼并，或重組，或聯(lián)合，或整合。

光劍影的背后可能隱含著這樣的道理：中國的零售商業(yè)經(jīng)過近１０年的積累，在1998年已經(jīng)進(jìn)入到一個(gè)新的發(fā)展階段。我們可以看到一些發(fā)展逐漸成熟的企業(yè)獨(dú)立發(fā)展出自己的品牌和穩(wěn)健的商業(yè)渠道，同時(shí)，由于這些規(guī)模龐大的商業(yè)企業(yè)基本上形成了一套可復(fù)制的管理模式和系統(tǒng)，而信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)為連鎖企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展提供技術(shù)支撐和信息平臺(tái)；此外，消費(fèi)者方面，消費(fèi)者客觀上也需要物美價(jià)廉的產(chǎn)品和服務(wù)，兼并連鎖由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)和外部經(jīng)濟(jì)的原因能很好的滿足這一點(diǎn)，所以它很快受到消費(fèi)者的青睞；另外一個(gè)很重要的方面就是，政府的政策的積極支持，這在一定程度上是鼓勵(lì)了這些商業(yè)巨頭聯(lián)手作業(yè)的可能。但遺憾的是，麥肯錫對(duì)這一點(diǎn)沒有引起足夠的重視，這恐怕是洋咨詢先天的毛病吧。

第二，國際連鎖，這一點(diǎn)，麥肯錫肯定是注意到了，它給王府井設(shè)計(jì)的模式就是這種西方連鎖列強(qiáng)的商業(yè)模式，在歐美這是一種成熟的商業(yè)模式。這里我們可以問一下，這種模式轉(zhuǎn)移的做法，會(huì)不會(huì)給客戶公司帶來實(shí)際的價(jià)值呢？或者是多大程度上給客戶公司帶來實(shí)際的價(jià)值呢？我們并不是反對(duì)借鑒別人成功的模式，但我們反對(duì)照抄照搬別人的模式，不加以任何改進(jìn)和調(diào)整。有一本風(fēng)靡全球的商業(yè)書籍——《差異化營銷》，它的主要觀念是每個(gè)顧客都是獨(dú)一無二的，因?yàn)槠髽I(yè)應(yīng)針對(duì)每個(gè)顧客展開不同的策略營銷，即差異化營銷。實(shí)際上，我們也可以看到每個(gè)企業(yè)都是獨(dú)一無二的，咨詢公司為客戶公司建議的方案也應(yīng)該基于這一點(diǎn)，即量身定做的方案，否則哪怕是再好再精美的方案也只能是一幅“藍(lán)圖”，因?yàn)槟銦o法肯定一個(gè)超出客戶公司發(fā)展規(guī)劃10年或者20年的咨詢方案對(duì)客戶的實(shí)際價(jià)值究竟會(huì)怎樣？98年以前的王府井在中國零售業(yè)中無疑占有獨(dú)特的榮耀地位，但它與沃爾瑪這樣的具有全球運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和商業(yè)渠道的國際連鎖巨頭相比，還是有較大差距，這里有兩者在2000年銷售額的數(shù)據(jù)，在２０００年度沃爾瑪在全球的營業(yè)額達(dá)２０００億美元，世界500強(qiáng)第一位，而王府井在2000年的銷售額是2.49億人民幣，10名之外，兩者差距相差太大。此外，與家樂福、麥德龍這些企業(yè)相比，中國零售商業(yè)還需在觀念、技術(shù)、物流、資金監(jiān)控、成本控制、管理水平上下很大工夫，而這些因素正是中國企業(yè)的“軟肋”，這些因素恰恰是麥肯錫所沒有注重的。這些“軟肋”也不是一個(gè)簡簡單單的軟件系統(tǒng)就能醫(yī)治就好的，直到現(xiàn)在，中國企業(yè)引進(jìn)CRM系統(tǒng)成功率還是很低。這種做法很值得懷疑，因?yàn)镮T咨詢一向就不是麥肯錫的核心業(yè)務(wù)，麥肯錫給人們的印象更多的是它在企業(yè)戰(zhàn)略與組織設(shè)計(jì)方面素有盛名，但不幸的是我們?cè)谥袊袌?chǎng)還沒有看到麥肯錫在這一點(diǎn)上的非凡表現(xiàn)，這或許也是麥肯錫需要重新思考的問題之一。

第三，專業(yè)連鎖。98年中國零售商業(yè)出現(xiàn)一個(gè)很重要的現(xiàn)象就是專業(yè)連鎖的興起，傳統(tǒng)百貨向現(xiàn)代百貨轉(zhuǎn)變，綜合百貨向主題百貨轉(zhuǎn)變，單體經(jīng)營向連鎖經(jīng)營轉(zhuǎn)變。專業(yè)連鎖在中國的發(fā)展速度很快，除零售之外，專業(yè)連瑣已經(jīng)在家用電器（如蘇寧電器、國美電器）、醫(yī)藥、餐飲、眼鏡、藥材、煙糖食品、音像制品、建材、假日旅館，甚至是一些培訓(xùn)（如新東方）領(lǐng)域開花結(jié)果，勢(shì)頭十分良好。這種現(xiàn)象的興起又是王府井沒有注意到的。專業(yè)連鎖的興起，實(shí)際上對(duì)傳統(tǒng)綜合百貨，作為一種業(yè)態(tài)存在的價(jià)值和地位發(fā)出疑問，中國的商業(yè)流通企業(yè)正面臨一次分化組合，老的東西正在老去，新的有生命力的東西正在迅速成長，兩種勢(shì)力交相斗爭。比如，這個(gè)時(shí)候引起業(yè)界驚奇，被新聞界稱之為“國美現(xiàn)象”的國美電器，它的出現(xiàn)就像中國流通業(yè)中的一匹黑馬，北京國美電器在2000年銷售額為２３億元，這樣的銷售額還是位居中國連鎖業(yè)百強(qiáng)的第8位，從這個(gè)數(shù)據(jù)中我們可以看到這種新的業(yè)態(tài)模式具有很強(qiáng)的生命力，在下面的論述中我們將繼續(xù)分析這種新的業(yè)態(tài)模式興起的原因及它所創(chuàng)造的真正價(jià)值之所在。這些都是麥肯錫沒有注意到的。

麥肯錫在王府井案例中1997年咨詢的建議及其始末

現(xiàn)在我們可以肯定麥肯錫在王府井案例中忽略了一些東西，在分析這個(gè)問題之前，我們先看看麥肯錫在王府井案例中的建議方案及其這個(gè)建議方案的始末：

（1997年）麥肯錫方案通過“復(fù)雜的數(shù)據(jù)和模型”論證了“百貨業(yè)大連鎖”的可行性。同時(shí)指出，只有在連鎖經(jīng)營的前提下，商品的采購成本才是最低的，才最有價(jià)格優(yōu)勢(shì)可言。從而建議王府井百貨在全國各地大中城市開設(shè)“王府井”品牌的商場(chǎng)、商廈，進(jìn)行統(tǒng)一的經(jīng)營、管理、采購、核算。

在具體的實(shí)施和經(jīng)營管理上，麥肯錫建議王府井百貨大樓引進(jìn)“國際先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和體制”，吸引外籍管理人員進(jìn)入王府井任職（不久后辭職了）；并與安達(dá)信公司（今天它成了一家名聲不佳的公司）一起，將美國JDA軟件系統(tǒng)引入王府井，但JDA軟件系統(tǒng)引入不久，王府井方面就發(fā)現(xiàn)它“不太適應(yīng)王府井的需要”。于是，不得不著手“改造”這套系統(tǒng)。

那么王府井是如何評(píng)價(jià)這一方案呢？王府井方面含糊解釋說是“不太適合”。王府井許多中下級(jí)管理人員是這樣評(píng)價(jià)引入麥肯錫的意義——“有一些培訓(xùn)，講了些新穎的詞匯，對(duì)人員觀念上有一定啟發(fā)”。實(shí)際上，王府井方面只正面回答了記者追問“那套東西在哪？”的這樣惟一一個(gè)問題，答案是“那套東西，在檔案室封著呢?！?/p>

（資料來源：根據(jù)《麥肯錫有爭議案例調(diào)查》的部分內(nèi)容整理，/2003-3-11，21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道，作者：李艷霞）

應(yīng)該說，這個(gè)報(bào)道基本上把麥肯錫策劃方案的始末給勾勒出來，那么今天我們要談的問題是：麥肯錫在王府井案例中究竟沒有看到什么呢？

麥肯錫在王府井案例中沒有看到什么？

首先我們應(yīng)該看到，在王府井案例當(dāng)中，麥肯錫沒有正確地估計(jì)百貨業(yè)未來的發(fā)展走向。

實(shí)際上，在1997年，中國百貨業(yè)正在面臨分化瓦解，占傳統(tǒng)銷售額很大比例的大宗產(chǎn)品，正在逐漸地從百貨業(yè)中分離出來，一方面，在百貨業(yè)當(dāng)中，占據(jù)高端銷售的傳統(tǒng)家電企業(yè)，由于正在面臨著一個(gè)大規(guī)模的重組，因此，麥肯錫提議的發(fā)展百貨連鎖業(yè)的概念，顯然并不是一個(gè)非常成功的商業(yè)模式，它被后來很快出現(xiàn)的蘇寧電器、國美電器等新型業(yè)態(tài)迅速瓦解了，我們可以看到，至少在百貨業(yè)中，王府井百貨在1997年面對(duì)的是一個(gè)分水嶺。

其次，麥肯錫在1997年為王府井設(shè)計(jì)的核心戰(zhàn)略，沒有分析出消費(fèi)者需求結(jié)構(gòu)的變化。

一個(gè)好的戰(zhàn)略咨詢，應(yīng)該是從消費(fèi)者購買產(chǎn)品的消費(fèi)習(xí)慣和這種習(xí)慣背后所隱含的根本性的消費(fèi)者價(jià)值出發(fā)，為王府井設(shè)計(jì)一個(gè)正確的業(yè)態(tài)發(fā)展模式。這種業(yè)態(tài)模式應(yīng)該回答并解決以下的問題：我們應(yīng)該面向什么樣的消費(fèi)群體？銷售什么樣的產(chǎn)品？這些銷售模式，應(yīng)該提供什么樣的消費(fèi)者價(jià)值？為了提供這些消費(fèi)者價(jià)值，我們需要什么樣的硬件、環(huán)境以及如何構(gòu)建起這樣的商業(yè)體系？

直到今天，對(duì)一般的消費(fèi)者來說，很多家用電器仍然是一個(gè)大件商品，值得消費(fèi)者花更多的時(shí)間和精力來購買，因此，消費(fèi)者在這種產(chǎn)品上有非常強(qiáng)烈的貨比三家的要求，而任何一次的采購比較，都需要花費(fèi)消費(fèi)者大量的精力，因此，一個(gè)業(yè)態(tài)如果能夠提供非常方便的貨比三家的服務(wù)或者條件，那么這種商業(yè)業(yè)態(tài)就會(huì)很快得到消費(fèi)者的支持，在這一點(diǎn)上，蘇寧電器、國美電器恰恰做到了這一點(diǎn)，因?yàn)樗鼈兊囊?guī)模很大，所以他們可以提供給消費(fèi)者更多的比較機(jī)會(huì)，而由于它們采取連鎖模式，他們形成了一種集中采購和折價(jià)的機(jī)會(huì)，因此，他們能夠在家用電器行業(yè)當(dāng)中占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)性地位，而百貨業(yè)連鎖店，則很難有非常明確的優(yōu)勢(shì)，這主要是因?yàn)樗谔峁┫M(fèi)者貨比三家的比較機(jī)會(huì)的方面受百貨業(yè)空間的影響，它不可能為家用電器提供更大的銷售場(chǎng)地和銷售面積，因此，百貨業(yè)的連鎖，面對(duì)的競爭是某些專業(yè)類型的競爭，實(shí)際上，在1997年，這種專業(yè)店的銷售模式還沒有發(fā)展到今天這種水平，但是客觀上這種商業(yè)模式已經(jīng)出現(xiàn)了。面對(duì)強(qiáng)勁的競爭對(duì)手，如何能夠?qū)⑼醺约旱牡乩砦恢脙?yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)變成王府井提供消費(fèi)者價(jià)值的明顯優(yōu)勢(shì)，顯然，這個(gè)問題麥肯錫沒有考慮清楚。這使我們不能不想到一個(gè)本質(zhì)性的問題，這樣的失誤，究竟是執(zhí)行力量，還是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力和戰(zhàn)略判斷能力本質(zhì)不足所導(dǎo)致的呢？而與此同時(shí)，大量的中國企業(yè)盲目地相信或者是期待咨詢公司來指出迷津，從這個(gè)案例當(dāng)中，我們至少可以看出來盲目相信或期待是不現(xiàn)實(shí)的。因?yàn)?，專業(yè)的咨詢是建立在對(duì)產(chǎn)業(yè)規(guī)律、競爭意識(shí)以及未來發(fā)展趨勢(shì)的準(zhǔn)確把握上，缺乏這樣一個(gè)系統(tǒng)的深入的分析和討論，不僅是不科學(xué)的，而且本身上也是欠缺嚴(yán)謹(jǐn)精神的。實(shí)際上，能夠幫助企業(yè)解決一些問題的名氣并不是企業(yè)需要的，相反名氣所包含的消費(fèi)者（或者客戶）的競爭分析能力才是根本性的問題。

第三，王府井案例當(dāng)中，沒有為王府井設(shè)計(jì)正確的戰(zhàn)略組合，并且提供客觀的可以選擇的內(nèi)容與方向。

本來，在1997年，依照麥肯錫的能力，應(yīng)該可以看到，王府井百貨實(shí)際上面臨兩種基本的戰(zhàn)略投資選擇：

一個(gè)方面，它應(yīng)該意識(shí)到，百貨行業(yè)正在被新興的專業(yè)產(chǎn)品連鎖店或者是專業(yè)產(chǎn)品連鎖折扣店所競爭。傳統(tǒng)百貨業(yè)的理論主要是建立在占據(jù)一個(gè)方便的地理位置，然后，利用自己提供綜合產(chǎn)品服務(wù)的這樣優(yōu)勢(shì)，來滿足消費(fèi)者的需要，但是，今天我們也應(yīng)該看到，隨著產(chǎn)業(yè)的競爭加劇，產(chǎn)品的種類和內(nèi)容越來越豐富，在這種情況之下，消費(fèi)者對(duì)商品的比較要求也從過去簡單的品種豐富變成更好或者是酷，因此在這種情況之下，消費(fèi)者需要比較的同類產(chǎn)品的種類將是越來越多，他們會(huì)關(guān)于別的更為敏感的因素；

另外一個(gè)方面，生產(chǎn)廠家也產(chǎn)生一種愿望，希望把自己的產(chǎn)品更多地介紹消費(fèi)者。在這種情況下，那些價(jià)格比較貴而消費(fèi)者愿意花更多時(shí)間反復(fù)比較的商品，客觀上就需要一種專業(yè)的銷售體系來進(jìn)行銷售，而蘇寧電器、國美電器就是看到這種消費(fèi)者需求變化并抓住機(jī)會(huì)利用了這種新的消費(fèi)者需要，推出了專業(yè)折扣連鎖店這樣一種商業(yè)業(yè)態(tài)。像蘇寧電器、國美電器等獲得的成功，從根本上講，它們對(duì)消費(fèi)者滿足的水平和價(jià)值是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了傳統(tǒng)百貨企業(yè)，因此，作為共處一個(gè)競爭性的商業(yè)系統(tǒng)，百貨行業(yè)無疑面對(duì)的是一個(gè)全新的競爭對(duì)手。對(duì)王府井來說，在當(dāng)時(shí)應(yīng)該做好及時(shí)地發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者需求減緩的變化，及時(shí)地認(rèn)識(shí)到在這樣一種專業(yè)競爭的背景之下，百貨業(yè)勢(shì)必面臨著產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)和基本生存價(jià)值的調(diào)整和轉(zhuǎn)變。要么它積極地利用自己上市資金，投資進(jìn)入到家用電器百貨連鎖當(dāng)中，通過向消費(fèi)者提供大規(guī)模的家用電器比較和選擇的機(jī)會(huì)，獲得企業(yè)發(fā)展，要么在低端產(chǎn)品，如向食品方向發(fā)展，利用自己的品種更加豐富，價(jià)格更加優(yōu)惠等條件，來贏得市場(chǎng)競爭，這樣百貨業(yè)自身就主動(dòng)地發(fā)生重大的轉(zhuǎn)變，縮小自己的傳統(tǒng)百貨經(jīng)營范圍，進(jìn)一步局限和控制