精益生產(chǎn)的管理文件-英漢互譯

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DriveandimplementLeanmanufacturingacrosstheoperationsinordertoeliminatewaste,minimizeinventoryandmaximizeflow

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Developprocedures

inpartneringwithsuppliersinordertoachieveLeanmanufacturing

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Reducingsystemresponsetimeandensuretheproductionsystemwascapableofimmediatelychangingandadaptingtomarketdemands.

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Requiredtocollectandanalyzedatafordetermininganimprovementstrategy.

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FacilitateandteachLeanmanufacturingtoolsandtechniques.CoachexistingandnewteamswithLeanprojects.

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Abilitytostrategicallyprioritizeandmanageprocessimprovementopportunitiesinalignmentwithbusinessgoalsandobjectives.

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Workinghandinhandwithinternalsix-sigmaexpertindevelopinganddriveLeanSigma.

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ActsaschangeagenttoinstillLeanSigmaculturethroughoutorganization

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Musthavetheabilitytolead,workwithteams,andunderstandteamdynamics.OEE（OverallEquipmentEffectiveness）全局設(shè)備效率OEE=(Runningtime/Loadingtime)x(ActualOutput/Theoreticaloutput)x(GoodOutput/Actualoutput)世界級企業(yè)的全局設(shè)備效率OEE為85%或更好。大多數(shù)企業(yè)的設(shè)備OEE運(yùn)行在13%到40%之間。LaborLinearity勞動(dòng)力線性化一種在生產(chǎn)工序特不是一個(gè)生產(chǎn)單元中，隨著產(chǎn)量的變化靈活調(diào)動(dòng)操作員人數(shù)的方法。按照這種方法，制造每個(gè)零件所需仁數(shù)，隨產(chǎn)量的變化，能夠接近于線性。LeanEnterprise精益企業(yè)一個(gè)產(chǎn)品系列價(jià)值流的不同部門同心同德消除白費(fèi)，同時(shí)按照顧客要求，來拉動(dòng)生產(chǎn)。那個(gè)時(shí)期性任務(wù)一結(jié)束，整個(gè)企業(yè)立即分析結(jié)果，并啟動(dòng)下一個(gè)改善打算。LeanProduction精益生產(chǎn)一種治理產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、供應(yīng)商、以及客戶關(guān)系的整個(gè)業(yè)務(wù)的方法。與大批量生產(chǎn)系統(tǒng)形成對比的是，精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)以更少的人力，更少的空間，更少的投資，和更短的時(shí)刻，生產(chǎn)符合顧客需求的高質(zhì)量產(chǎn)品。精益生產(chǎn)由豐田公司在第二次世界大戰(zhàn)之后首創(chuàng)，到1990年的時(shí)候，豐田公司只需要用原來一半的人力，一半的制造空間和投入資金，生產(chǎn)相同數(shù)量的產(chǎn)品。在保證質(zhì)量和提高產(chǎn)量的同時(shí)，他們所花費(fèi)的在產(chǎn)品開發(fā)和交貨的時(shí)刻，也遠(yuǎn)比大批量生產(chǎn)更有效益。“精益生產(chǎn)”那個(gè)術(shù)語由MIT國際機(jī)動(dòng)車輛項(xiàng)目的助理研究員JohnKrafcik于20世紀(jì)80年代最先提出。LeanLogistics精益物流在沿著價(jià)值流的各個(gè)公司和工廠之間，建立一個(gè)能夠經(jīng)常以小批量進(jìn)行補(bǔ)給的拉動(dòng)系統(tǒng)。我們假設(shè)A公司一個(gè)零售商直接向顧客銷售產(chǎn)品，而且從B公司一個(gè)制造商大批量、低頻率的補(bǔ)給物資。精益物流將會(huì)在零售商A公司安裝一個(gè)拉動(dòng)信號(hào)，當(dāng)他售出若干的物資之后，那個(gè)信號(hào)就會(huì)提示制造商，補(bǔ)充相同數(shù)量的物資給A，同時(shí)制造商會(huì)提示他的供應(yīng)商補(bǔ)充相同數(shù)量的原料或半成品，以此一直向價(jià)值流的上游追溯。精益物流需要拉動(dòng)信號(hào)（EDI，看板，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，等等），來保證價(jià)值流各工序之間的平衡生產(chǎn)，舉個(gè)例子，用頻繁的小批量裝運(yùn)方法，將零售商、制造商、以及供應(yīng)商，聯(lián)成一條“送牛奶”的供應(yīng)鏈。Cross-dock交叉貨倉，Heijunka均衡化；ToyotaProductionSystem豐田生產(chǎn)系統(tǒng)；MassProduction大規(guī)模制造Kanban看板看板是拉動(dòng)系統(tǒng)中，啟動(dòng)下一個(gè)生產(chǎn)工序，或搬運(yùn)在制品到下游工序的一個(gè)信號(hào)工具。那個(gè)術(shù)語在日語中是“信號(hào)”或“信號(hào)板”的意思。看板卡片是人們最熟悉的例子。人們通常使用表面光滑的紙制作看板，有時(shí)還會(huì)用透明的塑料薄膜來加以愛護(hù)?？窗迳系男畔ǎ毫慵Q，零件號(hào)，外部供應(yīng)商，或內(nèi)部供應(yīng)工序，單位包裝數(shù)量，存放地點(diǎn)，以及使用工作站?？ㄆ峡赡苓€會(huì)有條形碼以便于跟蹤和計(jì)價(jià)。除了采納卡片之外，看板也能夠采納三角形金屬板，彩球，電子信號(hào)，或者任何能夠防止錯(cuò)誤指令，同時(shí)傳遞所需信息的工具。不管采納什么形式，看板在生產(chǎn)運(yùn)作中，都有兩個(gè)功能：指示生產(chǎn)工序制造產(chǎn)品，和指示材料操作員搬運(yùn)產(chǎn)品。前一種稱為生產(chǎn)看板（或制造看板），后一種稱為取貨看板（或提取看板）。生產(chǎn)看板把下游工序所需要的產(chǎn)品類型、數(shù)量告訴上游工序。最簡單的情況例如，上游工序提早預(yù)備一張與“一箱零件”相對應(yīng)的生產(chǎn)看板，將它與一箱零件同時(shí)放在庫存超市中。當(dāng)一箱零件被取走，制造看板就被用來啟動(dòng)生產(chǎn)。有些信號(hào)看板的外形是三角形的，因此也被稱為三角看板。提取看板指示把零件運(yùn)輸?shù)较掠喂ば?。通常有兩種形式：內(nèi)部看板和供應(yīng)商看板。當(dāng)初，在豐田市市區(qū)里，這兩種形式都廣泛使用卡片，然而當(dāng)精益生產(chǎn)廣泛應(yīng)用之后，那些離工廠較遠(yuǎn)的供應(yīng)商，就改為采納電子形式的看板了。要制造一個(gè)拉動(dòng)系統(tǒng)，必須同時(shí)使用生產(chǎn)和提取看板：在下游工序，操作員從貨箱中取出第一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候，就取出一張?zhí)崛】窗宀⑺诺礁浇囊粋€(gè)看板盒里。當(dāng)搬運(yùn)員回到價(jià)值流上游的庫存超市時(shí)，把這塊提取看板放到另一個(gè)看板盒里，指示上游工序再生產(chǎn)一箱零件。只有在“見不到看板，就不去生產(chǎn)，或者搬運(yùn)產(chǎn)品”的情況下，才是一個(gè)真正的拉動(dòng)系統(tǒng)。有六條有效使用看板的規(guī)則：1．下游工序按照看板上寫明的準(zhǔn)確數(shù)量來訂定購產(chǎn)品。2．上游工序按照看板上寫明的準(zhǔn)確數(shù)量和順序來生產(chǎn)產(chǎn)品。3．沒有見到看板，就不生產(chǎn)或搬運(yùn)產(chǎn)品。4．所有零件和材料都要附上看板。5．永久不把有缺陷和數(shù)量不正確的產(chǎn)品送到下一個(gè)生產(chǎn)工位。6．在減少每個(gè)看板的數(shù)量的時(shí)候應(yīng)當(dāng)特不小心，以幸免某些庫存不夠的問題。Heijunka均衡化，HeijunkaBox生產(chǎn)均衡柜，Just-In-Time及時(shí)生產(chǎn)，Pull-Production拉動(dòng)生產(chǎn)，Supermarket庫存超市。

KaizenWorkshop改善研習(xí)會(huì)一系列的改進(jìn)活動(dòng)，通常持續(xù)5天，由一個(gè)小組發(fā)起并實(shí)施。一個(gè)常見的例子是在一周內(nèi)制造一個(gè)連續(xù)流工作單元。為了實(shí)現(xiàn)那個(gè)目標(biāo)，一個(gè)持續(xù)改善小組——包括專家、顧問、操作員，以及生產(chǎn)線經(jīng)理——進(jìn)行分析、實(shí)施、測試，以及在新的單元里實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。參與者首先要學(xué)習(xí)連續(xù)流的差不多原理，然后去現(xiàn)場實(shí)地考查，對生產(chǎn)單元進(jìn)行策劃。接著把機(jī)器搬運(yùn)過去，并對新單元進(jìn)行測試。改進(jìn)之后，還要標(biāo)準(zhǔn)化那個(gè)改進(jìn)工序，并向上級提交小組報(bào)告。Gemba現(xiàn)場；Jishuken自主研修；Kaizen改善；P,D,C,A打算、實(shí)施、檢查、行動(dòng)Kaikaku突破性改善

對價(jià)值流進(jìn)行完全的，革命性的改進(jìn)，從而減少白費(fèi)，制造更多的價(jià)值。Kaikaku的一個(gè)例子是利用周末的時(shí)刻，改變設(shè)備的位置，使得工人能夠在一個(gè)生產(chǎn)單元里，以單件流的方式生產(chǎn)那些往常用不連續(xù)工序，來制造和裝配的產(chǎn)品。另外一個(gè)Kaikaku的例子，是在裝配大型產(chǎn)品時(shí)，例如商用飛機(jī)，迅速的由靜態(tài)裝配轉(zhuǎn)化為動(dòng)態(tài)裝配方式。因此Kaikaku也被稱為“breakthroughkaizen（突破性改善）”，以便與那些漸進(jìn)的、逐步性的改善形成對比。Kaizen改善；Plan,Do,Check,Act打算、實(shí)施、檢查、行動(dòng)BufferStock緩沖庫存

存放在價(jià)值流下游工序的產(chǎn)品。當(dāng)顧客需求在短期內(nèi)突然增加，超過了生產(chǎn)能力時(shí)，通常用緩沖庫存來幸免出現(xiàn)斷貨的問題。由于術(shù)語“緩沖”與“安全庫存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差不能夠概括為：顧客需求突然出現(xiàn)變化時(shí)，緩沖庫存能夠有效的愛護(hù)顧客的利益；安全庫存則是用來防止上游工序，或是供應(yīng)商出現(xiàn)生產(chǎn)能力不足的情況。ChiefEngineer總工程師在豐田公司，那個(gè)術(shù)語是指全權(quán)負(fù)責(zé)一條生產(chǎn)線開發(fā)和運(yùn)營的治理者例如,一個(gè)汽車平臺(tái)，或是在一個(gè)平臺(tái)上開發(fā)出某種型號(hào)的汽車）?？偣こ處煟慈照Z中的“主查”－Shusa）從產(chǎn)品開發(fā)的初期就開始負(fù)責(zé)，直至投產(chǎn)。在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)之后，總工程師便進(jìn)入到下一代產(chǎn)品的開發(fā)周期中去。此外，總工程師的責(zé)任還可能延伸到產(chǎn)品的市場份額和利潤指標(biāo)?？偣こ處熗ǔＳ猩詈竦墓こ探?jīng)驗(yàn)，但通常只治理專門少的職員。他們的要緊職責(zé)是協(xié)調(diào)工作，把從諸如車身工程，動(dòng)力工程，或是采購等職能部門的職員，分配到項(xiàng)目中去，而非直接的治理職員。ValueStreamManager價(jià)值流經(jīng)理。ChangeAgent實(shí)施改變的領(lǐng)導(dǎo)者

負(fù)責(zé)執(zhí)行改變措施以達(dá)到精益目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)人。他需要有堅(jiān)決的意志力和決心，來發(fā)起全然性的改革，同時(shí)堅(jiān)持執(zhí)行下去。執(zhí)行改變的領(lǐng)導(dǎo)者通常來自于組織外部，在變更初期，他不一定需要有豐富的精益生產(chǎn)的知識(shí)，這些知識(shí)能夠由精益專家來告訴他，但他必須經(jīng)常追蹤、評估這些精益知識(shí)是否差不多轉(zhuǎn)化為新的生產(chǎn)方式。A-BControlA-B操縱

一種操縱兩臺(tái)機(jī)器或是兩個(gè)工位之間生產(chǎn)關(guān)系的方法，用于幸免過量生產(chǎn)，確保資源的平衡使用。圖示中，除非滿足下面三個(gè)條件，否則任何一臺(tái)機(jī)器或是傳送帶都不準(zhǔn)運(yùn)行：A機(jī)器已裝滿零件；傳送帶上有標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量的在制品（本例中為一件）；B機(jī)器上沒有零件。只有當(dāng)這三個(gè)條件都滿足的時(shí)候，才能夠進(jìn)行一個(gè)生產(chǎn)周期，然后等再次滿足這些條件時(shí)，再進(jìn)行下一個(gè)周期。Inventory庫存；Overproduction過量生產(chǎn)ProcessVillage加工群一種按照生產(chǎn)工序，而不考慮產(chǎn)品系列的生產(chǎn)布局方式。精益組織試著把這種過程重新部署為產(chǎn)品系列的工序。下面的圖解顯示了一個(gè)自行車廠加工群和產(chǎn)品系列，這兩種不同布局的對比。MassProduction大批量制造，MaterialFlow材料流ProductionAnalysisBoard生產(chǎn)分析板通常是一塊置于生產(chǎn)工序旁邊的白板，用來顯示實(shí)際操作與打算的對比。圖例是一個(gè)工序打算和實(shí)際產(chǎn)量的對比。當(dāng)實(shí)際產(chǎn)量與打算不符時(shí)，問題與發(fā)覺的緣故都記錄下來。生產(chǎn)分析板是一個(gè)重要的可視化治理工具，特不對那些剛開始走向精益轉(zhuǎn)化的公司。然而，更重要的是，生產(chǎn)分析板是一個(gè)發(fā)覺問題和解決問題的工具，而不是用來安排生產(chǎn)的工具。生產(chǎn)分析板有時(shí)也被稱為生產(chǎn)操縱板、工序操縱板，或者更恰當(dāng)?shù)闹v——是一個(gè)“問題解決板”。Plan,Do,Check,Act打算，實(shí)施，檢查，行動(dòng)ProductionControl生產(chǎn)操縱用來操縱生產(chǎn)，和安排生產(chǎn)節(jié)拍的任務(wù)，以保證產(chǎn)品能夠按照顧客要求、平穩(wěn)的、迅速的流淌。在豐田公司，生產(chǎn)操縱部門是一個(gè)關(guān)鍵的職能部門。當(dāng)產(chǎn)量不足時(shí)，加速生產(chǎn)節(jié)奏；當(dāng)產(chǎn)量超量時(shí)，降低生產(chǎn)節(jié)奏。在大批量制造公司里，生產(chǎn)操縱只負(fù)責(zé)諸如材料需求打算，或是物流等孤立的任務(wù)。ProductionPreparationProcess3P生產(chǎn)預(yù)備過程

一種用來設(shè)計(jì)精益生產(chǎn)的方法的方法，能夠應(yīng)用在新產(chǎn)品或現(xiàn)有產(chǎn)品需要變更的時(shí)候。一個(gè)跨職能的3P小組，首先檢查整個(gè)生產(chǎn)過程。然后為各個(gè)生產(chǎn)工序開發(fā)一系列可選方案，并把這些方案與精益準(zhǔn)則進(jìn)行比較。小組在訂購設(shè)備及安裝前，先使用簡單的設(shè)施，模擬生產(chǎn)過程，并進(jìn)行虛擬檢驗(yàn)。對比：Kaizen改善，KaizenWorkshops改善研習(xí)會(huì)。SequentialPullSystem順序拉動(dòng)系統(tǒng)一個(gè)順序拉動(dòng)系統(tǒng)——也確實(shí)是通常所講的b型拉動(dòng)系統(tǒng)。產(chǎn)品僅“按照訂單制造”，將系統(tǒng)的庫存減少到了最小。這種方式最適用在零件類型過多，以至于一個(gè)庫存超市無法容納各種不同零件的庫存的時(shí)候。在一個(gè)順序拉動(dòng)系統(tǒng)中，生產(chǎn)打算部門必須詳細(xì)的規(guī)劃所要生產(chǎn)的數(shù)量和混合生產(chǎn)方式，這能夠通過一個(gè)生產(chǎn)均衡柜來實(shí)現(xiàn)。生產(chǎn)指令被送到價(jià)值流最上游的工序。以“順序表”的方式生產(chǎn)。然后按照順序加工制造前一個(gè)工序送來的半成品。在整個(gè)生產(chǎn)過程中，必須保持產(chǎn)品的先進(jìn)先出FIFO。順序系統(tǒng)能夠造成一種壓力，以保持較短的交貨期。為了讓系統(tǒng)更有效的運(yùn)作，必須了解不同種類的顧客訂單。假如訂單專門難預(yù)測的話，那就要保證產(chǎn)品交付期短于訂單要求的時(shí)刻，否則必須保存足夠的庫存才能滿足顧客的需求。順序系統(tǒng)需要強(qiáng)有力的治理，在車間里對它進(jìn)行改善往往是一個(gè)有味的挑戰(zhàn)。SupermarketPullSystem庫存超市拉動(dòng)系統(tǒng)這是最差不多、使用最廣泛的類型，有時(shí)也稱為“填補(bǔ)”，或“a型”拉動(dòng)系統(tǒng)。在庫存超市拉動(dòng)系統(tǒng)中，每個(gè)工序都有一個(gè)庫存超市——來存放它制造的產(chǎn)品。每個(gè)工序只需要補(bǔ)足從它的庫存超市中取走的產(chǎn)品。一個(gè)典型的例子是，當(dāng)材料被下游工序從庫存超市中取走之后，一塊看板將會(huì)被送到上游，授權(quán)給上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。由于每個(gè)工序都要負(fù)責(zé)補(bǔ)充自己的庫存超市，因此每天工作現(xiàn)場的治理就相對變得簡單起來，而且改進(jìn)的機(jī)會(huì)也就更明顯了。各個(gè)工序間庫存超市有一個(gè)缺點(diǎn)，那確實(shí)是每個(gè)工序必須承擔(dān)它所制造的各種產(chǎn)品的庫存。因此當(dāng)產(chǎn)品類型多的時(shí)候，執(zhí)行起來相當(dāng)困難。PushProduction推動(dòng)生產(chǎn)

按照需求預(yù)測生產(chǎn)大批量的產(chǎn)品，然后把它們運(yùn)送到下游工序或是倉庫。如此的系統(tǒng)不考慮下一個(gè)工序?qū)嶋H的工作節(jié)拍，不可能形成精益生產(chǎn)中的連續(xù)流。BatchandQueue批量與隊(duì)列，ProductionControl生產(chǎn)操縱;對比：PullProduction拉動(dòng)生產(chǎn)right-sizedtool適度裝備一個(gè)容易操作、維護(hù)、能迅速換模、容易搬運(yùn)，安裝后能以小批量進(jìn)行生產(chǎn)的設(shè)備。這種裝備有助于投資和人力的線性化。適度裝備的例子包括：小型洗衣機(jī)，熱處理烤箱，以及噴漆室等，那些能夠放置在一個(gè)工作單元的裝備，以實(shí)現(xiàn)連續(xù)流的設(shè)備。CapitalLinearity投資線性化，LaborLinearity人力線性化；對比：Monuments大型裝備Set-basedConcurrentEngineering多方案同步進(jìn)行的開發(fā)工程在產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目初期，首先研發(fā)出多個(gè)設(shè)計(jì)方案，并制造原型產(chǎn)品，將各產(chǎn)品性能都進(jìn)行比較之后，才開始確定最終設(shè)計(jì)方案。依照Toyota和Denso的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，那個(gè)過程需要有實(shí)質(zhì)性的組織學(xué)習(xí)。從整體來看，那個(gè)過程比那些基于單一方案的系統(tǒng)時(shí)刻短，成本低。然而在開發(fā)過程的初期，就選定一個(gè)設(shè)計(jì)方案，而通常的結(jié)果差不多上——錯(cuò)誤的開始、修改設(shè)計(jì)項(xiàng)目失敗乃至于最少的回收。Set-UpReduction減少轉(zhuǎn)換時(shí)刻減少由生產(chǎn)一種產(chǎn)品，轉(zhuǎn)換為另一種產(chǎn)品的換模時(shí)刻.減少轉(zhuǎn)換時(shí)刻的五個(gè)差不多步驟是：1．測量目前情況下的總安裝時(shí)刻2．確定內(nèi)部和外部工序，計(jì)算出每個(gè)工序所用時(shí)刻3．盡可能的把內(nèi)部工序轉(zhuǎn)化為外部工序4．減少剩余的內(nèi)部工序所花費(fèi)的時(shí)刻5．把新的程序標(biāo)準(zhǔn)化Changeover換模，SingleMinuteExchangeofDieSMED1分鐘更換模具SevenWastes七種白費(fèi)

TaiichiOhno把大規(guī)模制造方法的白費(fèi)劃分成七個(gè)要緊類不：1．過量生產(chǎn)：制造多于下一個(gè)工序，或是顧客需求的產(chǎn)品。這是白費(fèi)形式中最嚴(yán)峻的一種，因?yàn)樗鼤?huì)導(dǎo)致其它六種白費(fèi)2．等待：在生產(chǎn)周期中，操作員空閑的站在一旁；或是設(shè)備失效；或是需要的零部件沒有運(yùn)到等3．搬運(yùn)：不必要的搬運(yùn)零件和產(chǎn)品，例如兩個(gè)連續(xù)的生產(chǎn)工序，將產(chǎn)品在完成一個(gè)工序后，先運(yùn)到倉庫，然后再運(yùn)到下一個(gè)工序。較理想的情況是讓兩個(gè)工序的位置相鄰，以便使產(chǎn)品能夠從一個(gè)工序立即轉(zhuǎn)到下一個(gè)工序4．返工：進(jìn)行不必要的修正加工，通常是由于選用了較差的工具或產(chǎn)品缺陷而導(dǎo)致5．庫存：現(xiàn)有的庫存多于拉動(dòng)系統(tǒng)所規(guī)定的最小數(shù)量6．操作：操作員所作的沒有增值的動(dòng)作，例如找零件，找工具、文件等7．改正：檢查，返工，和廢品參見：Changeover換模；Set-UpReduction減少轉(zhuǎn)換時(shí)刻SingleMinuteExchangeofDie10分鐘內(nèi)更換模具在盡可能短的時(shí)刻里，完成不同產(chǎn)品需要更換模具的過程。SMED所提到的減少換模時(shí)刻的目標(biāo)是十分鐘之內(nèi)。ShigeoShingo于20世紀(jì)50年代到60年代之間，進(jìn)展了他對減少換模時(shí)刻的最重要的認(rèn)識(shí)。那確實(shí)是把只能在停機(jī)時(shí)進(jìn)行的內(nèi)部操作（例如放入一個(gè)新的模具）以及能夠在機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)進(jìn)行的外部操作（例如把一個(gè)新的模具送到機(jī)器旁）分離開來，再把內(nèi)部操作盡可能轉(zhuǎn)換為外部操作。Changeover換模，Set-UpReduction減少安裝時(shí)刻，Shingo。SpaghettiChart意大利面條圖按照一件產(chǎn)品沿著價(jià)值流各生產(chǎn)步驟路徑的所繪制的圖。之因此叫那個(gè)名字，是因?yàn)榇笈恐圃炻窂教夭粡?fù)雜通?？雌饋硐褚槐P意大利面條。MaterialFlow物料流。StandardInventory標(biāo)準(zhǔn)庫存

為保證能夠平順的流淌，而在每個(gè)生產(chǎn)工序間存放的庫存。標(biāo)準(zhǔn)庫存的大小，取決于下游工序需求的大?。óa(chǎn)生緩沖庫存的需求），和上游的生產(chǎn)能力。好的精益實(shí)踐，會(huì)在降低下游的需求，并提高上游的生產(chǎn)能力之后，再確定標(biāo)準(zhǔn)庫存，同時(shí)持續(xù)的減少庫存。不認(rèn)清需求和生產(chǎn)能力，就盲目的減少庫存，可能會(huì)導(dǎo)致不能及時(shí)交貨而讓顧客失望。注意：圖中三角形所代表的標(biāo)準(zhǔn)庫存的大小，與從右邊顧客傳來的訂單流的變化量，以及從左邊供應(yīng)商傳來的材料流的可靠性，差不多上成比例的。Work工作與制造產(chǎn)品相關(guān)的活動(dòng)。能夠把這些活動(dòng)劃分為三個(gè)類不：1．增值工作：制造產(chǎn)品所需要的直接的動(dòng)作，例如焊接，鉆孔，以及噴漆2．附加工作：操作員為了制造產(chǎn)品所必須進(jìn)行的，然而在顧客看來，又不是制造價(jià)值的動(dòng)作，例如，伸手去拿工具，或卡緊夾具3．白費(fèi)：不制造價(jià)值而且能夠被消除的動(dòng)作，例如要走動(dòng)才能取一些應(yīng)當(dāng)放在可及范圍之內(nèi)的零件ValueStreamMapping價(jià)值流圖表示一件產(chǎn)品從訂單到運(yùn)輸過程，每一個(gè)工序的材料流和信息流的圖表。能夠通過在不同的地點(diǎn)，及時(shí)的繪制價(jià)值流圖，來提高大伙兒關(guān)于改進(jìn)機(jī)會(huì)的認(rèn)識(shí)。下面的圖示是一張當(dāng)前狀態(tài)圖，它依照產(chǎn)品從訂單到運(yùn)輸?shù)穆窂?，來確定當(dāng)前狀況。能夠通過以后狀態(tài)圖，繪出從當(dāng)前狀態(tài)圖中發(fā)覺的可改進(jìn)的地點(diǎn)，以便今后能夠達(dá)到更高的操作水平。大部分情況下，通過精益方法來繪制一張理想狀態(tài)圖，可能會(huì)更容易顯示出改進(jìn)機(jī)會(huì)。Work-In-Process在制品也確實(shí)是我們常講的WIP原材料，在制品和成品差不多上用來描述庫存位置的術(shù)語。因此在制品是對介于原材料和成品之間的生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品的稱謂。Value-Creating增值任何顧客認(rèn)為有價(jià)值的活動(dòng)。評估一個(gè)任務(wù)是否增值，最簡單方法確實(shí)是去問問顧客，假如省略那個(gè)任務(wù)，他們會(huì)可不能認(rèn)為產(chǎn)品的價(jià)值有所減少。例如，返工和等候時(shí)刻就不可能被顧客認(rèn)為是有任何價(jià)值的活動(dòng)，然而這卻存在于實(shí)際的生產(chǎn)和制造步驟之中。NonValue-Creating非增值在顧客眼中，任何只增加成本，而不增加價(jià)值的行動(dòng)。ToyotaProductionSystem豐田生產(chǎn)系統(tǒng)由豐田汽車公司開發(fā)的，通過消除白費(fèi)來獲得最好質(zhì)量，最低成本，和最短交貨期的生產(chǎn)系統(tǒng)。TPS由準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（Just-In-Time）和自動(dòng)化（Jidoka）這兩大支柱組成，同時(shí)常用圖例中的“房屋”來加以解釋。TPS的維護(hù)和改進(jìn)是通過遵循PDCA的科學(xué)方法，同時(shí)反復(fù)的進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化操作和改善而實(shí)現(xiàn)的。TPS的開發(fā)要?dú)w功于TaiichiOhno——豐田公司在二戰(zhàn)后期的生產(chǎn)主管。，Ohno于20世紀(jì)50年代到60年代，把對TPS的開發(fā)，從機(jī)械加工推廣到了整個(gè)豐田公司，同時(shí)于60年代到70年代，更推廣到所有供應(yīng)商。在日本以外，TPS的廣泛傳播最早始于1984年設(shè)在加利福尼亞的豐田—通用合資汽車公司——NUMMI。JIT和Jidoka的提出都源于戰(zhàn)前時(shí)期。豐田集團(tuán)的創(chuàng)始人SakichiToyoda，于20世紀(jì)早期，通過在自動(dòng)織布機(jī)上安裝能夠在任何紡線斷掉的時(shí)候自動(dòng)停機(jī)的裝置，發(fā)明了Jidoka那個(gè)概念。這不僅改善了質(zhì)量，同時(shí)使得工人能夠解放出來，去多做一些增值的工作，而不只是為了幸免守在機(jī)器旁。最終那個(gè)概念應(yīng)用到了每臺(tái)機(jī)器，每條生產(chǎn)線，和豐田公司的每個(gè)操作之中。Sakichi的兒子KiichiroToyoda，豐田汽車公司的創(chuàng)始人，于20世紀(jì)30年代，開發(fā)了JIT那個(gè)概念。他宣布豐田公司將不再會(huì)有過量庫存，同時(shí)將力求與豐田公司所有供應(yīng)商，共同合作來均衡生產(chǎn)。在UhnoOhno的領(lǐng)導(dǎo)下，JIT進(jìn)展成為一個(gè)用來操縱過量生產(chǎn)的方法。1990年《改變世界的機(jī)器》一書的出版使得TPS開始作為榜樣生產(chǎn)系統(tǒng)，在世界范圍內(nèi)得到迅速、廣泛的認(rèn)可，這本書是美國麻省理工學(xué)院對豐田生產(chǎn)系統(tǒng)五年的研究成果。MIT的研究人員發(fā)覺TPS遠(yuǎn)遠(yuǎn)比傳統(tǒng)的大批量制造有效，它所代表的是一個(gè)全新的典范，用“精益生產(chǎn)”那個(gè)術(shù)語，也更體現(xiàn)出它是一種完全不同的生產(chǎn)方法。StandardizedWork標(biāo)準(zhǔn)化操作為生產(chǎn)工序中每一個(gè)操作員都建立準(zhǔn)確的工作程序，以下面三個(gè)因素為基礎(chǔ)：節(jié)拍時(shí)刻，是指一個(gè)生產(chǎn)工序，能夠符合顧客需求的制造速度準(zhǔn)確的工作順序，操作員在節(jié)拍時(shí)刻里，要按照那個(gè)順序來工作標(biāo)準(zhǔn)庫存（包括在機(jī)器里的產(chǎn)品），用來保證生產(chǎn)過程能夠平順的運(yùn)轉(zhuǎn)標(biāo)準(zhǔn)化操作一旦建立起來，并公布后，就成為Kaizen的目標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)化操作的好處包括：能夠記錄所有班次的工作，減少可變性，更易于培訓(xùn)新職員，減少工傷或疲勞，以及提供改進(jìn)活動(dòng)的許多數(shù)據(jù)建立標(biāo)準(zhǔn)化操作通常使用三種表格。這些表格被工程師和第一線的治理人員用來設(shè)計(jì)生產(chǎn)過程，也被操作員用來改進(jìn)他們自己的工作ProcessCapacitySheet工序能力表這張表格用來計(jì)算一個(gè)工作單元里，相關(guān)的每臺(tái)機(jī)器的產(chǎn)量，以確定整個(gè)單元的真正產(chǎn)量。從而發(fā)覺問題，并消除瓶頸。這張表格確定了機(jī)器周期時(shí)刻，工具安裝和轉(zhuǎn)換間隔，以及手動(dòng)工作的時(shí)刻。StandardizedWorkCombinationTable標(biāo)準(zhǔn)化操作組合表這張表顯示了生產(chǎn)工序中，每個(gè)操作員的工作時(shí)刻，走動(dòng)時(shí)刻，和機(jī)器加工時(shí)間的結(jié)合。這張表提供了更多的細(xì)節(jié)信息，是一張比操作員平衡表更準(zhǔn)確的工序設(shè)計(jì)工具。完成后的表格能夠體現(xiàn)該工序中的人機(jī)交互情況，同時(shí)能夠用來重新計(jì)算操作員的工作內(nèi)容，例如節(jié)拍時(shí)刻的延長等。StandardizedWorkChart標(biāo)準(zhǔn)化操作表這張表格顯示出操作員走動(dòng)和材料存放位置與機(jī)器的相對關(guān)系，以及整個(gè)生產(chǎn)過程的布局。這張表中體現(xiàn)了組成標(biāo)準(zhǔn)化操作的三個(gè)元素：工作節(jié)拍時(shí)刻和周期時(shí)刻，工作順序，和為了確保平順運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的庫存量。標(biāo)準(zhǔn)化操作表通常作為一種公布在生產(chǎn)現(xiàn)場的可視化治理和持續(xù)改善的工具。它們隨著工作地點(diǎn)條件的改變而不斷更新。標(biāo)準(zhǔn)化操作表格通常還與另外兩種文件工作標(biāo)準(zhǔn)表和任務(wù)指導(dǎo)書共同使用。工作標(biāo)準(zhǔn)表還包括了依照工程標(biāo)準(zhǔn)來制造產(chǎn)品的程序。典型的工作標(biāo)準(zhǔn)表,會(huì)詳細(xì)列出為了保證質(zhì)量必須的操作要求。任務(wù)指導(dǎo)書——也稱為任務(wù)細(xì)分書（jobbreakdown）或者工作要點(diǎn)書（jobelement）——用來培訓(xùn)新職員。這一表格列出了各工序，以及在安全操作的條件下，獲得最好質(zhì)量,和最高效率所需要的技巧。TotalProductiveMaintenanceＴＰＭ，全面生產(chǎn)維護(hù)

最早由日本豐田集團(tuán)的Denso所倡導(dǎo)的，確保生產(chǎn)過程中，每一臺(tái)機(jī)器都能夠完成任務(wù)的一系列方法。這種方法從三個(gè)角度來理解“全面”：第一，需要所有職員的全面參與，不僅僅是維護(hù)人員，還包括生產(chǎn)線經(jīng)理，制造工程師，質(zhì)量專家，以及操作員等；第二，要通過消除六種白費(fèi)來追求總生產(chǎn)率。這六種白費(fèi)包括：失效，調(diào)整，停工，減慢的運(yùn)轉(zhuǎn)速率，廢料，以及返工；第三，那個(gè)方法強(qiáng)調(diào)的是設(shè)備的整個(gè)生命周期。TPM要求操作員定期維護(hù)，并做預(yù)防維護(hù)，同時(shí)實(shí)施改進(jìn)項(xiàng)目。例如，操作員定期進(jìn)行諸如潤滑，清潔，以及設(shè)備檢查等方面的維護(hù)。RedTagging紅標(biāo)簽

在5S行動(dòng)中，把不需要的、預(yù)備從生產(chǎn)區(qū)域中移走的物品上貼上標(biāo)簽。通常把紅標(biāo)簽貼在不需要的工具、設(shè)備和供應(yīng)品上。貼上標(biāo)簽的物品會(huì)被放到一個(gè)存放區(qū)域，然后由相關(guān)人員決定是否能夠用于公司的其它部門。假如沒有其它用途的話，物品就會(huì)被廢棄。紅標(biāo)簽有助于實(shí)現(xiàn)5S中，第一個(gè)S所提到的“把需要的物品和不需要的物品分開”。ProductFamilyMatrix產(chǎn)品系列矩陣

一個(gè)指導(dǎo)精藝思想者識(shí)不產(chǎn)品系列的圖表。在下列圖示中，那個(gè)公司共有七條生產(chǎn)線，通過與顧客的討論，他們把裝配工序和設(shè)備排列到一個(gè)產(chǎn)品系列矩陣后，專門快發(fā)覺A,B,C這三種產(chǎn)品，有著特不相近的生產(chǎn)路徑，能夠把它們按照一個(gè)產(chǎn)品系列繪制成為了一張價(jià)值流圖。PolicyDeployment政策實(shí)施

一個(gè)把公司的縱向及橫向功能與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的治理方法。一個(gè)明確的打算（典型的是年度打算）要寫明準(zhǔn)確的目標(biāo)、行動(dòng)、時(shí)刻、責(zé)任，以及衡量的方法。在那個(gè)政策實(shí)施矩陣（在下一頁中顯示）的例子中，一個(gè)公司正在把目前的“批量”制造方式轉(zhuǎn)化為一個(gè)連續(xù)流。為了實(shí)現(xiàn)那個(gè)目標(biāo)，他們選擇了許多的項(xiàng)目：（1）引入價(jià)值流經(jīng)理，（2）建立一個(gè)精益推進(jìn)辦公室，以及（3）啟動(dòng)具體的行動(dòng)轉(zhuǎn)化批量生產(chǎn)為連續(xù)流。在采取這些行動(dòng)的同時(shí)，公司可能將組織內(nèi)部一些其它建議事項(xiàng)先擱置一旁。表格中央是選擇項(xiàng)目、目標(biāo)、改進(jìn)目標(biāo)及年度成果目標(biāo)。政策實(shí)施也被稱為hoshinkanri，當(dāng)一個(gè)公司啟動(dòng)精益轉(zhuǎn)變的時(shí)候，能夠“自上而下”。然而一但要緊目標(biāo)確定之后，就必須要轉(zhuǎn)變?yōu)樯舷乱煌Φ倪^程。公司高級治理層和項(xiàng)目小組之間，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，常常就所需的及目前可用的人力資源進(jìn)行評估。這種溝通方式也常被成為“接球”，因?yàn)椴煌姆椒〞?huì)被來回的“投擲”。政策實(shí)施的目標(biāo)，是把所有可用的資源，配置到優(yōu)先的項(xiàng)目中去。因此只有那些值得的，以及能夠?qū)崿F(xiàn)的項(xiàng)目，才會(huì)被同意。如此能夠幸免啟動(dòng)許多可能在單個(gè)部門專門受歡迎，但卻未必被跨職能部門一致同意的改進(jìn)項(xiàng)目。當(dāng)一個(gè)公司在精益轉(zhuǎn)化中取得進(jìn)展，并獲得更多的經(jīng)驗(yàn)之后，那個(gè)過程就應(yīng)當(dāng)變?yōu)椤跋拢希隆保M織中的每個(gè)部門，都向治理層提出改進(jìn)性能的建議。在一個(gè)成熟的精益組織中，例如豐田，那個(gè)過程稱為政策治理而不是政策實(shí)施。

政策實(shí)施矩陣PlanForEveryPerson為每個(gè)人做培訓(xùn)打算{Multi-ProcessHandling多過程操作}一份職員的培訓(xùn)打算表，標(biāo)明了職員需要掌握和差不多掌握的技能。在下面的那個(gè)樣例打算中，表格頂端列出職員需要掌握的技能，左邊一列是職員姓名。陰影部分代表職員已有技能的水平。對應(yīng)空白或是部分陰影的日期，是職員獲得那些必要技能的培訓(xùn)目標(biāo)。在評價(jià)職員在多過程操作中，必備技能時(shí)，那個(gè)工具特不有用。。

PlanForEveryPartPFEP為每個(gè)產(chǎn)品做打算對生產(chǎn)過程中每一個(gè)零件的詳細(xì)打算，并注明所有與生產(chǎn)過程相關(guān)的信息，這是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的一個(gè)關(guān)鍵工具。這份打算應(yīng)當(dāng)包括零件號(hào)，零件尺寸，每天使用的數(shù)量，準(zhǔn)確的使用位置，準(zhǔn)確的存放位置，訂單頻率，供應(yīng)商，單位包裝規(guī)格，從供應(yīng)商處發(fā)貨的運(yùn)輸時(shí)刻，集裝箱規(guī)格和重量，以及任何其它相關(guān)的信息。關(guān)鍵在于要準(zhǔn)確的講明搬運(yùn)和使用每個(gè)零件的所有方面的信息。參見：MaterialHandling材料搬運(yùn)，Pack-OutQuantity單位包裝數(shù)量Pitch單位制造時(shí)刻

在一個(gè)生產(chǎn)區(qū)里，制造一箱或一個(gè)產(chǎn)品所需要的時(shí)刻。計(jì)算單位制造時(shí)刻的公式為：單位制造時(shí)刻＝節(jié)拍時(shí)刻×包裝數(shù)量例如，假如節(jié)拍時(shí)刻（每天可用的生產(chǎn)時(shí)刻除以每天的客戶需求）為1分鐘，包裝數(shù)量為20，那么：單位制造時(shí)刻＝1分鐘×20件＝20分鐘將單位制造時(shí)刻、生產(chǎn)均衡柜，和“有節(jié)奏”的材料搬運(yùn)接合起來，能夠關(guān)心治理者確定工廠的生產(chǎn)節(jié)奏。注意：術(shù)語Pitch有時(shí)也用來反映一個(gè)人的工作范圍或工作時(shí)刻。Plan,Do,Check,ActPDCA打算，實(shí)施，檢查，行動(dòng)

一個(gè)以科學(xué)方法為基礎(chǔ)的改善循環(huán)。對一個(gè)過程提出改善方案，實(shí)施那個(gè)方案，評測結(jié)果，然后再采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。在W.EdwardsDeming于20世紀(jì)50年代把那個(gè)概念引入日本之后，也常稱之為戴明周期（DemingCycleorDemingWheel）。PDCA有四個(gè)時(shí)期：打算：確定一個(gè)過程的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的改革方案實(shí)施：實(shí)施這些方案檢查：依照執(zhí)行效果來評價(jià)改進(jìn)結(jié)果行動(dòng)：將改革后的程序更標(biāo)準(zhǔn)化，然后再次開始那個(gè)循環(huán)Downtime停工期

打算的或是未打算的停工而損失的生產(chǎn)時(shí)刻。打算的停工時(shí)刻，包括預(yù)定的的生產(chǎn)會(huì)議，換模，以及打算中的維護(hù)工作所花費(fèi)的時(shí)刻。非打算的中斷時(shí)刻包括故障導(dǎo)致的中斷、機(jī)器調(diào)整、材料短缺、以及曠工所導(dǎo)致的時(shí)刻損耗。OverallEquipmentEffectiveness（整體設(shè)備效率），TotalProductiveMaintenance（總生產(chǎn)維護(hù)）。PacemakerProcess定拍工序任何能夠確定整條價(jià)值流生產(chǎn)節(jié)奏的過程。（注意不要把定拍工序，和由于生產(chǎn)能力不足而限制下游生產(chǎn)的瓶頸工序相混淆）。定拍工序通常是價(jià)值流末端總裝單元。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品流，從某個(gè)點(diǎn)一直到價(jià)值流的末端，差不多上先進(jìn)先出（FIFO）的方法，那么定拍工序就應(yīng)當(dāng)是那個(gè)點(diǎn)。Muda,Mura,Muri在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中，常結(jié)合使用的三個(gè)術(shù)語，要緊用來描述需要消除的白費(fèi)行為。Muda一切不為顧客制造價(jià)值但卻消耗資源的活動(dòng)。在那個(gè)分類中，我們有必要把1型muda和2型muda區(qū)分開來。1型muda指的是一系列不能立即消除的活動(dòng)，一個(gè)例子是，由于無法達(dá)到顧客對噴漆要求，而進(jìn)行返工操作的噴漆工序。由于在此之前，制造商差不多為提高噴漆工序的效率，努力了十幾年，因此這種類型的白費(fèi)，不大可能被立即消除。2型muda指的是能夠通過改善，立即消除的白費(fèi)活動(dòng)，一個(gè)例子是在制造裝配工序中，多次無謂的搬運(yùn)產(chǎn)品。能夠通過改善研習(xí)會(huì)，把生產(chǎn)設(shè)備和操作員安排到一個(gè)平順流淌的生產(chǎn)單元中，從而迅速消除這類白費(fèi)。Mura生產(chǎn)運(yùn)作的不平衡。例如，生產(chǎn)系統(tǒng)的進(jìn)度安排不符合客戶的需求，而是由生產(chǎn)系統(tǒng)本身決定；或者一個(gè)不均衡的工作節(jié)拍，導(dǎo)致操作員有時(shí)匆忙，有時(shí)空閑的現(xiàn)象。這種不均衡的問題，通常能夠通過治理涉外能夠生產(chǎn)平衡，及改進(jìn)工作節(jié)拍而消除。Muri超載的設(shè)備或是超負(fù)荷的工人，通常是工作的節(jié)拍比原設(shè)計(jì)的規(guī)格更高、更困難所致。TaktTime節(jié)拍時(shí)刻可用的生產(chǎn)時(shí)刻除以顧客需求量。例如一個(gè)機(jī)械廠每天運(yùn)轉(zhuǎn)480分鐘，顧客每天的需求為240件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時(shí)刻確實(shí)是兩分鐘。類似的，假如顧客每個(gè)月需要兩件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時(shí)刻確實(shí)是兩周。使用節(jié)拍時(shí)刻的，目的在于把生產(chǎn)與需求相匹配。它提供了精益生產(chǎn)系統(tǒng)的“心跳節(jié)奏”。節(jié)拍時(shí)刻是20世紀(jì)30年代德國飛機(jī)制造工業(yè)中使用的一個(gè)生產(chǎn)治理工具。（Takt是一個(gè)德語詞匯，表示像音樂節(jié)拍器那樣準(zhǔn)確的間隔時(shí)刻），指的是把飛機(jī)移動(dòng)到下一個(gè)生產(chǎn)位置的時(shí)刻間隔。那個(gè)概念于20世紀(jì)50年代開始在豐田公司被廣泛應(yīng)用，并于60年代晚期推廣到豐田公司所有的供應(yīng)商。豐田公司通常每個(gè)月評審一次節(jié)拍時(shí)刻，每10天進(jìn)行一次調(diào)整檢查。Supermarket庫存超市

預(yù)定存放標(biāo)準(zhǔn)庫存的地點(diǎn)，以供應(yīng)下游工序。庫存超市通常都被安置在工位附近，以關(guān)心生產(chǎn)操作員能夠看到庫存量。庫存超市中的每個(gè)產(chǎn)品，都有一個(gè)固定的位置，供材料搬運(yùn)員提取下游所需的產(chǎn)品。在拿走一個(gè)產(chǎn)品之后，上游的材料搬運(yùn)員就會(huì)把一個(gè)生產(chǎn)指令（例如看板卡或是一個(gè)空的箱子）帶回上游工序。1953年豐田公司在豐田市總廠的機(jī)械車間里，第一次設(shè)置了庫存超市.田的執(zhí)行官TaiichiOhno從美國超市的照片中，看到他們把物資按照明確的位置擺放到貨架上，供顧客提取，從中受到啟發(fā)而產(chǎn)生了那個(gè)觀念。SupermarketPullSystem庫存超市拉動(dòng)系統(tǒng)這是最差不多、使用最廣泛的類型，有時(shí)也稱為“填補(bǔ)”，或“a型”拉動(dòng)系統(tǒng)。在庫存超市拉動(dòng)系統(tǒng)中，每個(gè)工序都有一個(gè)庫存超市——來存放它制造的產(chǎn)品。每個(gè)工序只需要補(bǔ)足從它的庫存超市中取走的產(chǎn)品。一個(gè)典型的例子是，當(dāng)材料被下游工序從庫存超市中取走之后，一塊看板將會(huì)被送到上游，授權(quán)給上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。由于每個(gè)工序都要負(fù)責(zé)補(bǔ)充自己的庫存超市，因此每天工作現(xiàn)場的治理就相對變得簡單起來，而且改進(jìn)的機(jī)會(huì)也就更明顯了。各個(gè)工序間庫存超市有一個(gè)缺點(diǎn)，那確實(shí)是每個(gè)工序必須承擔(dān)它所制造的各種產(chǎn)品的庫存。因此當(dāng)產(chǎn)品類型多的時(shí)候，執(zhí)行起來相當(dāng)困難。PullProduction拉動(dòng)生產(chǎn)

一種由下游向上游提出生產(chǎn)需求的生產(chǎn)操縱方法。拉動(dòng)生產(chǎn)力求能夠消除過量生產(chǎn)，它也是組成一個(gè)及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)的三要素之一。在拉動(dòng)系統(tǒng)中，不管是否在同一個(gè)工廠，都要通過下游工序來向上游提供信息。信息傳遞通常是一張看板卡，上面寫明需要什么零件或材料，需要的數(shù)量，以及在什么時(shí)刻、什么地點(diǎn)需要。上游的供應(yīng)商，只有在收到下游顧客的需求信號(hào)之后，才開始生產(chǎn)。這與推動(dòng)生產(chǎn)是完全相反的。拉動(dòng)生產(chǎn)系統(tǒng)共有三種差不多類型：SupermarketPullSystem庫存超市拉動(dòng)系統(tǒng)這是最差不多、使用最廣泛的類型，有時(shí)也稱為“填補(bǔ)”，或“a型”拉動(dòng)系統(tǒng)。在庫存超市拉動(dòng)系統(tǒng)中，每個(gè)工序都有一個(gè)庫存超市——來存放它制造的產(chǎn)品。每個(gè)工序只需要補(bǔ)足從它的庫存超市中取走的產(chǎn)品。一個(gè)典型的例子是，當(dāng)材料被下游工序從庫存超市中取走之后，一塊看板將會(huì)被送到上游，授權(quán)給上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。由于每個(gè)工序都要負(fù)責(zé)補(bǔ)充自己的庫存超市，因此每天工作現(xiàn)場的治理就相對變得簡單起來，而且改進(jìn)的機(jī)會(huì)也就更明顯了。各個(gè)工序間庫存超市有一個(gè)缺點(diǎn)，那確實(shí)是每個(gè)工序必須承擔(dān)它所制造的各種產(chǎn)品的庫存。因此當(dāng)產(chǎn)品類型多的時(shí)候，執(zhí)行起來相當(dāng)困難。SequentialPullSystem順序拉動(dòng)系統(tǒng)一個(gè)順序拉動(dòng)系統(tǒng)——也確實(shí)是通常所講的b型拉動(dòng)系統(tǒng)。產(chǎn)品僅“按照訂單制造”，將系統(tǒng)的庫存減少到了最小。這種方式最適用在零件類型過多，以至于一個(gè)庫存超市無法容納各種不同零件的庫存的時(shí)候。在一個(gè)順序拉動(dòng)系統(tǒng)中，生產(chǎn)打算部門必須詳細(xì)的規(guī)劃所要生產(chǎn)的數(shù)量和混合生產(chǎn)方式，這能夠通過一個(gè)生產(chǎn)均衡柜來實(shí)現(xiàn)。生產(chǎn)指令被送到價(jià)值流最上游的工序。以“順序表”的方式生產(chǎn)。然后按照順序加工制造前一個(gè)工序送來的半成品。在整個(gè)生產(chǎn)過程中，必須保持產(chǎn)品的先進(jìn)先出（FIFO）。順序系統(tǒng)能夠造成一種壓力，以保持較短的交貨期。為了讓系統(tǒng)更有效的運(yùn)作，必須了解不同種類的顧客訂單。假如訂單專門難預(yù)測的話，那就要保證產(chǎn)品交付期短于訂單要求的時(shí)刻，否則必須保存足夠的庫存才能滿足顧客的需求。順序系統(tǒng)需要強(qiáng)有力的治理，在車間里對它進(jìn)行改善往往是一個(gè)有味的挑戰(zhàn)。MixedSupermarketandSequentialPullSystem（庫存超市與順序拉動(dòng)混合系統(tǒng)）庫存超市與順序拉動(dòng)系統(tǒng)能夠混合使用——也是通常所講的c型拉動(dòng)系統(tǒng)。這種混合型系統(tǒng)通常適用于一個(gè)公司，它小部分型號(hào)，大約20％，的產(chǎn)量占到公司每天總產(chǎn)量的80％。依照把各種型號(hào)的產(chǎn)量分為（A）高，（B）中，（C）低，和（D）不經(jīng)常的訂單四種類型。D型所代表的是專門訂單或者維修用零件。要生產(chǎn)這類低產(chǎn)量的產(chǎn)品，就必須制造出一種專門的D型看板——代表一定的數(shù)量。如此的話，調(diào)度部門就能夠按照順序拉動(dòng)系統(tǒng)來安排D型產(chǎn)品的生產(chǎn)順序。這種混合系統(tǒng)有選擇的使用庫存超市和順序拉動(dòng)，使得即便是在需求復(fù)雜多變的環(huán)境下，公司也能夠使這兩種系統(tǒng)共同運(yùn)轉(zhuǎn)，關(guān)于混合系統(tǒng)來講，平衡任務(wù)和發(fā)覺異常情況往往會(huì)比較困難，治理和改善活動(dòng)也會(huì)比較困難。因此，需要有力的治理來保證混合系統(tǒng)有效的運(yùn)轉(zhuǎn)。差不多工序的分配方式

差不多工序的分配方式有許多種，治理層對此必須了解，每一種分配方式都有不同的適用范圍。這些分配方法不但阻礙目前的單元，同時(shí)也可為日后的工藝提供參考。以下列出了幾種不同的分配方法：1.

直接分割，直接將工序分成若干部分，每個(gè)工人完成一部分，分割出來的工序不一定是連續(xù)的，然而每個(gè)工人的實(shí)際工時(shí)接近節(jié)拍時(shí)刻。2.

循環(huán)操作，這種方式不對工作進(jìn)行分割，每個(gè)工人都必須完成單元內(nèi)的所有工作，工人在單元內(nèi)有間隔地分布在不同工位上。比如，第一個(gè)工人在某工位上生產(chǎn)時(shí)，第二個(gè)工人在他的上游或下游另一個(gè)工位上同時(shí)操作。3.

反向循環(huán)操作：這種方式類似于前一種，區(qū)不在于，工人的運(yùn)動(dòng)方向和物料流方向相反。4.

混合形式：這種方式混合使用前幾種分配方法。5.

一人一機(jī)式：顧名思義，即每臺(tái)機(jī)器安排一個(gè)工人生產(chǎn)。6.

棘輪式生產(chǎn)：在這種生產(chǎn)方式下，工人的數(shù)量比工位的數(shù)量少一個(gè)，每個(gè)工人負(fù)責(zé)兩個(gè)工位的機(jī)器，在一個(gè)工位上生產(chǎn)完成以后就到下一個(gè)工位，然后再回到第一個(gè)工位，如此輪流交替生產(chǎn)，這有點(diǎn)類似棘輪的工作方式，因此稱為棘輪式生產(chǎn)。Kaizen改善通過對整條價(jià)值流，或某個(gè)單一工序，進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)以最少的白費(fèi)制造更多的價(jià)值。持續(xù)改善分為兩個(gè)層次（Rother和Shook1999,p.8）：

1．

整條價(jià)值流的改善，由治理層負(fù)責(zé)推動(dòng)實(shí)施。

2．

單個(gè)生產(chǎn)工序的改善，由工作團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)實(shí)施。價(jià)值流圖是一個(gè)專門好的工具，來發(fā)覺整條價(jià)值流中應(yīng)該在何處實(shí)施流淌，以及持續(xù)改善。

參見：kaikaku（突破性改善）；Plan,Do,Check,Act（打算、實(shí)施、檢查、行動(dòng)）；ProcessVillage（加工群）；ValueStreamMappingVSM價(jià)值流圖。Just-In-TimeJIT及時(shí)生產(chǎn)

一種只在需要的時(shí)候才制造和運(yùn)輸所需數(shù)量產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)，。JIT與Jidoka是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱。JIT以生產(chǎn)均衡化為基礎(chǔ)，由三個(gè)運(yùn)作方法組成：拉動(dòng)系統(tǒng)，節(jié)拍時(shí)刻，和連續(xù)流。JIT的目標(biāo)，在于全面消除各種白費(fèi)，盡可能的實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量，低成本、低資源消耗，以及最短的生產(chǎn)和運(yùn)輸交貨時(shí)刻。盡管JIT的原則專門簡單，但卻需要有鋼鐵般的紀(jì)律才能保證其有效的實(shí)施。JIT理念的提出要?dú)w功于二十世紀(jì)三十年代的KiichiroToyota——豐田汽車公司的創(chuàng)始人。1949-1950年，豐田公司總工TaiichiOhno邁出了他走向JIT目標(biāo)的第一步.ContinuousFlow連續(xù)流；Heijunka均衡化；Jidoka自動(dòng)化；PullProduction拉動(dòng)生產(chǎn)；TaktTime節(jié)拍時(shí)刻；ToyotaProductionSystem豐田生產(chǎn)系統(tǒng)Jidoka自動(dòng)化一個(gè)關(guān)心機(jī)器和操作員，發(fā)覺異常情況并立即停止生產(chǎn)的方法。它使得各工序能將質(zhì)量融入生產(chǎn)（build-inquality），同時(shí)把人和機(jī)器分開，以利于更有效的工作。Jidoka與Just-In-Time是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱。Jidoka突顯出問題，因?yàn)楫?dāng)問題一出現(xiàn)的時(shí)候，工作就立即被停止下來。通過消除缺陷的根源，來關(guān)心改進(jìn)質(zhì)量（build-inquality）。Jidoka有時(shí)也稱為Autonomation，意思是有著人工智能的自動(dòng)操縱。它為生產(chǎn)設(shè)備提供了不需要操作員，就能區(qū)分產(chǎn)品好、壞的能力。操作員不必持續(xù)不斷的查看機(jī)器，因此能夠操作同時(shí)多臺(tái)機(jī)器，實(shí)現(xiàn)了通常所講的“多工序操作”，從而大大的提高了生產(chǎn)率。Jidoka那個(gè)概念來源于二十世紀(jì)初豐田集團(tuán)創(chuàng)始人SakichiToyota的發(fā)明。他發(fā)明了一臺(tái)織布機(jī)，這臺(tái)機(jī)器能夠在任何一根紡線斷了之后，趕忙停機(jī)。在那個(gè)發(fā)明之前，當(dāng)織布機(jī)的線斷了之后，機(jī)器織出一堆有缺陷的織品，因此每臺(tái)機(jī)器都需要有一個(gè)工人來看管。Toyota的革新，使得一個(gè)工人能夠操縱多臺(tái)機(jī)器。在日語里，Jidoka是一個(gè)由Toyota制造的發(fā)音，與日語詞匯“自動(dòng)操縱”幾乎完全相同（寫法kanji也幾乎相同）的單詞，然而增加了人性化和制造價(jià)值的內(nèi)在含義。Andon信號(hào)燈，Error-Proofing預(yù)防差錯(cuò)，F(xiàn)ixed-PositionStopSystem固定位置停止系統(tǒng)，Inspection檢查，JIT及時(shí)生產(chǎn)，Multi-ProcessHandling多工序操作，TPS豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，VisualManagement可視化治理

InventoryTurns庫存周轉(zhuǎn)率

一種衡量材料在工廠里或是整條價(jià)值流中，流淌快慢的標(biāo)準(zhǔn)。最常見的計(jì)算庫存周轉(zhuǎn)的方法，確實(shí)是把年度銷售產(chǎn)品的成本（不計(jì)銷售的開支以及治理成本）作為分子，除以年度平均庫存價(jià)值。因此：

庫存周轉(zhuǎn)率＝年度銷售產(chǎn)品成本/當(dāng)年平均庫存價(jià)值使用產(chǎn)品成本而不用銷售收入，消除了因?yàn)槭袌鰞r(jià)格波動(dòng)所帶來的阻礙。使用年度平均庫存，而不用年底的庫存，消除了另外一個(gè)阻礙因素——年底時(shí)經(jīng)理們通常會(huì)為了一個(gè)好的業(yè)績，而人為的減少庫存。我們能夠?yàn)槿魏我粋€(gè)價(jià)值流中的材料計(jì)算庫存周轉(zhuǎn)率。然而，在進(jìn)行比較的時(shí)候請注意：周轉(zhuǎn)率會(huì)隨著價(jià)值流長度而改變的，哪怕是整條價(jià)值流的各個(gè)部分都同樣“精益”。例如，一個(gè)只負(fù)責(zé)裝配的工廠，可能有著100甚至更多的周轉(zhuǎn)率，然而假如加上供應(yīng)廠的話，周轉(zhuǎn)率就會(huì)減少到12或者更少；假如再將原材料的價(jià)值流都加上的話，周轉(zhuǎn)率可能就會(huì)減少到4，或者更少。這是因?yàn)橄掠喂ば虻漠a(chǎn)品成本都差不多保持不變，而當(dāng)我們計(jì)入越來越多的上游工廠的時(shí)候，平均庫存價(jià)值就不斷增高了。假如我們把注意力從年庫存周轉(zhuǎn)率，轉(zhuǎn)移到庫存周轉(zhuǎn)率隨時(shí)刻的變化時(shí)，庫存周轉(zhuǎn)率將成為一個(gè)極好的測量精益轉(zhuǎn)化的標(biāo)準(zhǔn)。使用年度平均庫存來計(jì)算周轉(zhuǎn)率，它將成為一個(gè)“特不正確的統(tǒng)計(jì)參數(shù)”。

注：所有的制造業(yè)，除去批發(fā)和零售的成品。汽車業(yè)，除去零售的成品。注意：美國政府不采納產(chǎn)品成本而用總銷售額。因此，庫存周轉(zhuǎn)率是按照總年度銷售額，除以當(dāng)年平均庫存來計(jì)算的。庫存相關(guān)術(shù)語BufferStock緩沖庫存存放在價(jià)值流下游工序的產(chǎn)品。當(dāng)顧客需求在短期內(nèi)突然增加，超過了生產(chǎn)能力時(shí)，通常用緩沖庫存來幸免出現(xiàn)斷貨的問題。由于術(shù)語“緩沖”與“安全庫存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差不能夠概括為：顧客需求突然出現(xiàn)變化時(shí)，緩沖庫存能夠有效的愛護(hù)顧客的利益；安全庫存則是用來防止上游工序，或是供應(yīng)商出現(xiàn)生產(chǎn)能力不足的情況。FinishedGoods成品--差不多加工完畢等待裝運(yùn)的產(chǎn)品。RawMaterials原材料--工廠里還沒有加工的材料。SafetyStock安全庫存在任何工位上存放的物資（原材料，在制品，或成品），用來預(yù)防因?yàn)樯嫌喂ば蛏a(chǎn)能力不足，導(dǎo)致的缺貨、斷貨的問題。通常也稱為緊急庫存。ShippingStock裝運(yùn)庫存在價(jià)值流末端工廠的庫房里，那些差不多預(yù)備好能夠隨時(shí)下一次出貨的產(chǎn)品（這些庫存通常是裝運(yùn)批量的一部分）。Work-in-ProcessWIP--在制品工廠內(nèi)各個(gè)工序之間的半成品。在精益系統(tǒng)里，標(biāo)準(zhǔn)的在制品數(shù)量，是指能夠保證價(jià)值流在生產(chǎn)單元內(nèi)，平穩(wěn)流淌所需要的最少的數(shù)量。Inventory庫存沿著價(jià)值流各工序之間存在的成品或半成品。

庫存通常按照其在價(jià)值流中所處的位置及用途來進(jìn)行分類。原材料，在制品和成品差不多上用來描述庫存位置的術(shù)語。而緩沖庫存，安全庫存，以及裝運(yùn)庫存則是用來描述庫存用途的術(shù)語。庫存可能發(fā)生在價(jià)值流中的某一個(gè)位置和某一種用途。因此，“成品”和“緩沖庫存”極可能指的是同樣的產(chǎn)品。類似的，“原材料”和“安全庫存”也有可能指代相同的產(chǎn)品。為了幸免混淆，認(rèn)真地定義每一類的庫存是十分重要的。Inspection檢查在大批量生產(chǎn)中，專業(yè)檢驗(yàn)員在制造產(chǎn)品的工序外，檢查產(chǎn)品質(zhì)量的行動(dòng)。精益制造商在生產(chǎn)工序中，使用防止錯(cuò)誤的設(shè)施，同時(shí)把質(zhì)量保證的任務(wù)分配給操作員。假如發(fā)覺有質(zhì)量問題，經(jīng)由質(zhì)保小組找出問題的源頭所在。那個(gè)工序不僅要防止缺陷進(jìn)入到后續(xù)工序，而且要停下來確定緣故，并采取糾正措施。傳遞顧客需求的信息到各個(gè)需要的部門，再直接送到各個(gè)生產(chǎn)工位的工序。在大批量制造的公司里，信息通常采取平行流淌的形式：預(yù)測信息從一個(gè)公司傳遞到另一個(gè)公司、從一個(gè)工廠到另一個(gè)工廠；生產(chǎn)打算也同樣是從公司到公司、從工廠到工廠；每日（或每周、每小時(shí)）的裝運(yùn)單告訴每個(gè)工廠下一次要裝運(yùn)什么。當(dāng)公司收到客戶要求變更數(shù)量的時(shí)候，不得不取消原打算以及裝運(yùn)訂單，并立即調(diào)整生產(chǎn)系統(tǒng)，以適應(yīng)需求的變化。精益思想的公司則嘗試通過一個(gè)簡單的時(shí)刻安排點(diǎn)（schedulingpoint），以及創(chuàng)建一些信息的拉動(dòng)環(huán)來簡化信息流。這些信息向上游流淌到前一個(gè)生產(chǎn)工序，然后再從那個(gè)點(diǎn)向上流淌——一直到最初的那個(gè)生產(chǎn)點(diǎn)。注意，下圖體現(xiàn)了大規(guī)模生產(chǎn)和精益生產(chǎn)中不同的信息流。精益制造商在某些情況仍然需要預(yù)測，因?yàn)樾枰ㄖ切┚嚯x遠(yuǎn)的工廠和供應(yīng)商，做生產(chǎn)打算，安排勞動(dòng)力，計(jì)算節(jié)拍時(shí)刻，調(diào)整季節(jié)性變化，引進(jìn)新的模具等等。然而關(guān)于每日的生產(chǎn)信息流，能夠通過把生產(chǎn)進(jìn)度表及裝運(yùn)單等信息轉(zhuǎn)換為簡單的拉動(dòng)環(huán)。大規(guī)模制造中的當(dāng)前狀態(tài)信息流精益生產(chǎn)中的以后狀態(tài)信息流

HeijunkaBox生產(chǎn)均衡柜在固定的時(shí)刻間隔里，利用看板來平衡產(chǎn)品的型號(hào)和數(shù)量的工具，稱為生產(chǎn)均衡柜。圖示是一個(gè)典型的生產(chǎn)均衡柜，其中的橫行代表產(chǎn)品型號(hào)。豎列表示有節(jié)奏的提取看板的時(shí)刻間隔。每天從早上7:00開始上班，每20分鐘材料搬運(yùn)員從柜中取出看板，并把它們送到工廠里各個(gè)生產(chǎn)工序。由于看板槽代表了對材料和信息流的定時(shí)，因此看板槽內(nèi)的每塊看板，就代表了生產(chǎn)一種型號(hào)產(chǎn)品的一個(gè)批量時(shí)刻（批量時(shí)刻Pitch＝節(jié)拍時(shí)刻×每批次的產(chǎn)品數(shù)量）。例如產(chǎn)品A的批量時(shí)刻為20分鐘，那么每個(gè)時(shí)刻間隔的看板槽里就放一張看板；產(chǎn)品B的批量時(shí)刻為10分鐘，那么每個(gè)看板槽里就各放兩張看板；產(chǎn)品C的批量時(shí)刻為40分鐘，因此每隔一個(gè)看板槽放置一張看板。產(chǎn)品D和E共用一個(gè)生產(chǎn)工序，同時(shí)D產(chǎn)品與E產(chǎn)品的需求比例為2:1，因此把D產(chǎn)品的兩張看板分不放在前兩個(gè)間隔里，而在第三個(gè)間隔里放入E產(chǎn)品的一張看板，以此循環(huán)下去。由上文闡述的方法能夠看出，生產(chǎn)均衡柜是一個(gè)工具，能夠在一定時(shí)刻內(nèi)，用看板平衡多種產(chǎn)品的混合生產(chǎn)與數(shù)量，例如，確保在半小時(shí)內(nèi)，以一個(gè)穩(wěn)定的產(chǎn)品比例，來制造小批量的D和E。EPEx每個(gè)產(chǎn)品每次間隔，Heijunka均衡化，Kanban看板，MaterialHandling材料搬運(yùn)，PacedWithdrawal有節(jié)奏的提取，Pitch批量時(shí)刻

Heijunka均衡化在固定的生產(chǎn)周期內(nèi)，平衡產(chǎn)品的類型與數(shù)量。如此能夠在幸免大量生產(chǎn)的同時(shí),有效的滿足顧客的需求，最終帶來整條價(jià)值流中的最優(yōu)化的庫存、投資成本、人力資源以及產(chǎn)品交付期。舉例講明“按照客戶需求的產(chǎn)品數(shù)量來均衡生產(chǎn)”：假設(shè)一個(gè)制造商每周都收到500個(gè)產(chǎn)品的訂單，然而每天收到的訂單的產(chǎn)品數(shù)量卻有著顯著的差不：周一要運(yùn)送200個(gè)，周二100個(gè)，周三50個(gè)，周四100個(gè)，周五再運(yùn)送50個(gè)。為了平衡產(chǎn)量，制造商可能會(huì)把少量的差不多完工的產(chǎn)品儲(chǔ)存在裝運(yùn)處，作為一種緩沖來滿足周一的高需求量，并按照每天生產(chǎn)100個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)量，來平衡整個(gè)一周的生產(chǎn)。通過在價(jià)值流終點(diǎn)庫存少量成品，制造商能夠平衡顧客的需求，同時(shí)，更有效地利用整條價(jià)值流的資源。舉例講明“按照產(chǎn)品類型來平衡產(chǎn)量”：請看圖示，假設(shè)一家襯衫公司為人們提供A,B,C,D四種樣式的襯衫，而顧客每周對這些襯衫的需求量為5件A型，3件B型，以及C型和D型各兩件。關(guān)于追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，希望盡可能減少換模的大批量制造商而言，他們專門可能會(huì)按照AAAAABBBCCDD如此的生產(chǎn)次序來制造產(chǎn)品。然而，一個(gè)精益制造商，可能會(huì)考慮按照AABCDAABCDAB的次序來生產(chǎn)產(chǎn)品，并通過適當(dāng)?shù)南到y(tǒng)改進(jìn)，減少換模時(shí)刻。同時(shí)依照顧客訂單的變化，對生產(chǎn)次序進(jìn)行周期性的調(diào)整。DemandAmplification需求擴(kuò)大，EPEx生產(chǎn)批次頻率，JIT及時(shí)生產(chǎn)，Muda白費(fèi)，Mura，Muri，SMED。Greenfield新建工廠一個(gè)采納新的生產(chǎn)方法設(shè)計(jì)的新工廠，不再沿襲一些阻礙進(jìn)步的工廠布局，或不合乎要求的適應(yīng)和文化，從一開始就能夠用精益方法布置生產(chǎn)流程。比較：Brownfield現(xiàn)有的生產(chǎn)工廠Gemba現(xiàn)場

日語“現(xiàn)場”（actualplace）的意思，通常用于工廠車間，和其它任何制造價(jià)值的生產(chǎn)現(xiàn)場。

那個(gè)術(shù)語強(qiáng)調(diào)改進(jìn)的基礎(chǔ)是直接觀看到的狀況，制定任何改進(jìn)打算必須要能到現(xiàn)場直接觀看。因此標(biāo)準(zhǔn)化操作是不能在辦公室里制定的，必須在現(xiàn)場（Gemba）才能進(jìn)行了解，并提出改進(jìn)打算。FourMs四M生產(chǎn)系統(tǒng)為顧客制造價(jià)值的4個(gè)M。前三個(gè)M代表資源，第四個(gè)M指使用資源的方法。在一個(gè)精益系統(tǒng)中，這四個(gè)M表示：1．

材料Material——無缺陷或短缺

2．

機(jī)器Machine——無損壞，缺陷，或是打算外的停機(jī)

3．

人Man——良好的工作適應(yīng)，必要的技能，準(zhǔn)時(shí)，無曠工

4．

方法Method——標(biāo)準(zhǔn)化的工序，維護(hù)，以及治理FlowProduction流水線生產(chǎn)亨利.福特HenryFord于1913年在密歇根州的HighlandPark，建立的生產(chǎn)系統(tǒng)。流水線生產(chǎn)通過一系列的生產(chǎn)方法，包括使用通用的設(shè)備，使生產(chǎn)線上的每項(xiàng)任務(wù)都有穩(wěn)定的周期時(shí)刻，并按照加工工序的順序，使產(chǎn)品能夠迅速、平穩(wěn)的由一個(gè)工位“流淌”到下一個(gè)工位。經(jīng)由生產(chǎn)操縱系統(tǒng)，使產(chǎn)品的生產(chǎn)率與最終裝配線上的使用率相符合。Fixed-PositionStopSystem固定工位來停止生產(chǎn)一種通過在某個(gè)固定的位置，停止裝配線運(yùn)轉(zhuǎn)來解決問題的方法。這類問題通常是指那些差不多檢測到，但無法在生產(chǎn)周期中解決的問題。當(dāng)操作員發(fā)覺零件、設(shè)備、材料供應(yīng)、安全等方面的問題之后，會(huì)拉動(dòng)一根燈繩或是按動(dòng)一個(gè)信號(hào)燈，來提醒治理人員。治理人員在評估問題之后，決定是否在生產(chǎn)周期結(jié)束之前解決問題。假如問題能夠在生產(chǎn)周期內(nèi)解決，治理人員就會(huì)停止信號(hào)系統(tǒng)，以保證生產(chǎn)線接著運(yùn)轉(zhuǎn)，同時(shí)進(jìn)行解決方案；假如不能解決，那么生產(chǎn)線就必須在生產(chǎn)周期完成后來解決問題。豐田公司領(lǐng)先開創(chuàng)這套固定工位停止生產(chǎn)線的方法，其目的在于解決三個(gè)問題：（1）生產(chǎn)現(xiàn)場治理員通常不太情愿拉動(dòng)信號(hào)燈繩；（2）在生產(chǎn)周期內(nèi)，處理能夠解決的小問題，消除不必要的生產(chǎn)中斷；以及（3）在生產(chǎn)周期的終點(diǎn)，而不是在中間停止生產(chǎn)線運(yùn)轉(zhuǎn)，以幸免重新啟動(dòng)生產(chǎn)線時(shí)，所導(dǎo)致的混亂，以及質(zhì)量及安全等方面的問題。固定工位停止生產(chǎn)線是一種自動(dòng)化（Jidoka）的方法，或者講是一種沿著裝配線的質(zhì)量操縱（buildinginquality）。Andon信號(hào)燈，AutomaticLineStop自動(dòng)停止生產(chǎn)線，Jidoka自動(dòng)化

FiveWhys五個(gè)“什么緣故”當(dāng)遇到問題的時(shí)候，不斷重復(fù)問“什么緣故”，目的要發(fā)覺隱藏在表面下的問題根源。

例如，TaichiOhno曾舉過如此一個(gè)關(guān)于機(jī)器故障停機(jī)的例子（Ohno1988,p.17）：1．什么緣故機(jī)器停止工作？

機(jī)器超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)導(dǎo)致保險(xiǎn)絲燒斷了。2．什么緣故機(jī)器會(huì)超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)？

沒有能夠?qū)S承進(jìn)行充分的潤滑3．什么緣故沒有給軸承充分的潤滑？

潤滑油泵泵送不足4．什么緣故泵送不足？

潤滑泵的轉(zhuǎn)軸過于陳舊，甚至受損發(fā)出了“卡嗒卡嗒”的響聲。5．什么緣故轉(zhuǎn)軸會(huì)破舊受損？

由于沒有安裝附加濾網(wǎng)，導(dǎo)致金屬碎屑進(jìn)入了油泵。假如沒有反復(fù)的追問“什么緣故”，操作員可能只會(huì)簡單的更換保險(xiǎn)絲或者油泵，而機(jī)器失效的情況仍會(huì)再次發(fā)生?！拔濉辈⒉皇顷P(guān)鍵所在，能夠是四，也能夠是六、七、八……關(guān)鍵是要不斷的追問，直到發(fā)覺并消除掉問題的根源。Kaizen改進(jìn)；PDCA5S五個(gè)都以“S”開頭的相關(guān)術(shù)語，用來描述可視化操縱，及精益生產(chǎn)的現(xiàn)場操作。在日語里這五個(gè)術(shù)語是：1．

整理（Seiri）：從必要的項(xiàng)目?——工具，零件，材料，文件中分離，并丟棄那些不必要的東西

2．

整頓（Seiton）：整潔地布置工作區(qū)域，把所有東西放到它們應(yīng)該在的位置上

3．

清掃（Seiso）：打掃與清洗

4．

清潔（Seitetsu）：常規(guī)性的執(zhí)行前三個(gè)S所導(dǎo)致的清潔

5．

紀(jì)律（Shitsuke）：執(zhí)行前四個(gè)S的紀(jì)律5S通常被英譯為分類，清理，光亮，標(biāo)準(zhǔn)化，以及持久。一些精益思想的實(shí)踐者另外添加了第六個(gè)S——安全，在車間和辦公室內(nèi)建立并實(shí)施安全程序。然而豐田公司傳統(tǒng)上只提早4個(gè)S：1．

整理（Seiri）：詳細(xì)檢查工作區(qū)域內(nèi)的所有物品，挑出并清除不需要的物品

2．

整頓（Seiton）：按照整齊的，便于使用的方式布置需要的物品

3．

清掃（Seiso）：清理潔凈工作區(qū)域，設(shè)備，以及工具

4．

清潔（Seitetsu）：由嚴(yán)格執(zhí)行前三個(gè)S所導(dǎo)致的全面的清潔和秩序放棄第五個(gè)S，是因?yàn)樵谪S田公司，每天、每周、每個(gè)月審核標(biāo)準(zhǔn)化操作的系統(tǒng)下，再強(qiáng)調(diào)紀(jì)律顯得多余。不管是使用4S，5S，依舊6S，關(guān)鍵在于整個(gè)企業(yè)所有職員的全面切換，而不是臨時(shí)的、孤立的一個(gè)個(gè)項(xiàng)目。FirstIn,FirstOutFIFO先進(jìn)先出一種維持生產(chǎn)和運(yùn)輸順序的實(shí)踐方法。先進(jìn)入加工工序或是存放地點(diǎn)的零件，也是先加工完畢或是被取出的產(chǎn)品。這保證了庫存的零件可不能放置太久，從而減少質(zhì)量問題。FIFO是實(shí)施拉動(dòng)系統(tǒng)的一個(gè)必要條件。先進(jìn)先出最好的例子，是一個(gè)能承放固定數(shù)量產(chǎn)品的斜槽，供應(yīng)未制成品從槽的入口處開始，而下游工序取貨安排在槽的出口處。假如先進(jìn)先出排列差不多滿了，那么供應(yīng)就必須停止，直到下游工序開始使用槽中庫存。FIFO能夠防止上游工序過量生產(chǎn)，甚至適用于那些不是連續(xù)流或庫存超市的生產(chǎn)工序。關(guān)于兩個(gè)生產(chǎn)工序中間不適用庫存超市的情況，F(xiàn)IFO是一種專門好的拉動(dòng)系統(tǒng)。因?yàn)槟承┝慵赡芴夭惶夭籵neofakind，或是有著專門短的“貨架壽命”（shelflives），或是特不昂貴，但又經(jīng)常需要的。運(yùn)用這種方法，從FIFO斜槽里取走一個(gè)零件，會(huì)自動(dòng)引發(fā)上游工序生產(chǎn)一個(gè)補(bǔ)充的零件。Kanban看板，PullSystem拉動(dòng)系統(tǒng)，Supermarket庫存超市Fill-UpSystem填補(bǔ)系統(tǒng)在一個(gè)拉動(dòng)生產(chǎn)系統(tǒng)中，前面的工序只生產(chǎn)“夠用”的產(chǎn)品，來取代或是填補(bǔ)后續(xù)工序提取的產(chǎn)品。Kanban看板，PullProduction拉動(dòng)系統(tǒng)，Supermarket庫存超市EveryProductEveryIntervalEPEx生產(chǎn)批次頻率

在同一條生產(chǎn)線中，生產(chǎn)不同型號(hào)產(chǎn)品的頻率。假如工序中的一臺(tái)機(jī)器，每三天換模一次，來生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，那么生產(chǎn)批次間隔EPEx確實(shí)是三天。一般而言，EPEx應(yīng)當(dāng)越小越好，如此就能夠按照小批量，來生產(chǎn)不同型號(hào)的產(chǎn)品，從而把庫存量減到最小。然而，一臺(tái)機(jī)器的生產(chǎn)批次間隔，通常取決于換模時(shí)刻，以及零件種類的多少。用一臺(tái)換模時(shí)刻專門長的機(jī)器，來生產(chǎn)多樣產(chǎn)品，就不可幸免的會(huì)產(chǎn)生較長的生產(chǎn)批次間隔時(shí)刻，除非能夠減縮短換模時(shí)刻，或是減少零件的種類數(shù)目。Error-Proofing預(yù)防差錯(cuò)防止操作員在工作中出現(xiàn)由于選錯(cuò)、遺漏，或是裝反零件等操作，而導(dǎo)致質(zhì)量缺陷的方法。也稱為錯(cuò)誤預(yù)防（mistake-proofing），Poka-yoke差錯(cuò)預(yù)防，以及Baka-yokefool-proofing傻子都犯不了錯(cuò)誤常見的例子包括：

&O1548;

為產(chǎn)品設(shè)計(jì)專門的物理形狀，使得操作員只能按正確的位置，而不可能從其它方向裝配。

&O1548;

零件箱上方的光電操縱設(shè)備，防止操作員在拿到正確的零件前，進(jìn)行下一個(gè)工序。

&O1548;

一個(gè)較復(fù)雜的產(chǎn)品監(jiān)視系統(tǒng)，使用光電操縱設(shè)備，但增加了邏輯操縱，以保證操作員在進(jìn)行裝配時(shí)，選用正確的零件組合。Efficiency效率用最少的資源，最準(zhǔn)確的達(dá)到顧客的要求。ApparentEfficiency表面效率與TrueEfficiency真實(shí)效率TaiichiOhno用一個(gè)“10人每天生產(chǎn)100件產(chǎn)品”的例子闡述了人們經(jīng)?；煜摹氨砻嫘省焙汀罢鎸?shí)效率”的含義。假如通過改進(jìn)，使每天的產(chǎn)量達(dá)到120個(gè)零件，效率表面看起來有了20％的提高。假如需求也增加20％，這表示真實(shí)效率提高了。假如需求還保持在100，那么提高真實(shí)效率的唯一途徑，確實(shí)是如何以更少的投入，生產(chǎn)出相同數(shù)量的零件用8個(gè)人每天生產(chǎn)100件產(chǎn)品。TotalEfficiency總效率與LocalEfficiency局部效率豐田公司通常把總效率（整個(gè)生產(chǎn)過程或是價(jià)值流）和局部效率（對一個(gè)生產(chǎn)工序，或是價(jià)值流中的某一點(diǎn)，或某一個(gè)步驟的操作）區(qū)不開來。他們往往更注重于前者，而不是后者。

Downtime停工期

打算的或是未打算的停工而損失的生產(chǎn)時(shí)刻。打算的停工時(shí)刻，包括預(yù)定的的生產(chǎn)會(huì)議，換模，以及打算中的維護(hù)工作所花費(fèi)的時(shí)刻。非打算的中斷時(shí)刻包括故障導(dǎo)致的中斷、機(jī)器調(diào)整、材料短缺、以及曠工所導(dǎo)致的時(shí)刻損耗。

OverallEquipmentEffectiveness整體設(shè)備效率，TotalProductiveMaintenance總生產(chǎn)維護(hù)。Design-In共同設(shè)計(jì)顧客與供應(yīng)商共同合作設(shè)計(jì)產(chǎn)品，及其制造工藝的方法。典型的方法是顧客提供成本與性能指標(biāo)（有時(shí)稱為一個(gè)“信封套”），而供應(yīng)商迅速的進(jìn)行產(chǎn)品的詳細(xì)工程和制造工藝設(shè)計(jì)（加工，布局，質(zhì)量等）。供應(yīng)商通常會(huì)派遣一名“常駐工程師”在顧客的工廠或設(shè)計(jì)工程中心，以確保產(chǎn)品能夠在整個(gè)系統(tǒng)中良好的運(yùn)轉(zhuǎn)，將總成本降到最小。DemandAmplification需求擴(kuò)大在多級生產(chǎn)過程中，當(dāng)上游收到的訂單數(shù)量，遠(yuǎn)比下游的生產(chǎn)，或銷售數(shù)量多的現(xiàn)象，這也稱為Forrester效應(yīng)（二十世紀(jì)五十年代MIT的JayForrester首次用數(shù)學(xué)方法定義了這種現(xiàn)象的特征）或是牛鞭效應(yīng)（BullwhipEffect）。導(dǎo)致需求擴(kuò)大的兩個(gè)要緊緣故是：a太多能夠調(diào)整訂單的決策點(diǎn)；b在等待訂單處理期間以及傳遞訂單過程中的延誤（例如等待每周運(yùn)行一次的材料需求打算的程序）。延誤的時(shí)刻越長，需求擴(kuò)大就越嚴(yán)峻，因?yàn)轭A(yù)測的數(shù)量越不準(zhǔn)確。為了盡可能的減少需求擴(kuò)大，精益思想者會(huì)通過在價(jià)值流的每個(gè)時(shí)期，經(jīng)常性的提取裝運(yùn)指令，來平衡拉動(dòng)系統(tǒng)。下面的需求擴(kuò)大圖反映了一個(gè)典型的例子，需求變化在價(jià)值流末端（Alpha）客戶那兒是適度的，每個(gè)月大約±3％。然而當(dāng)訂單通過Beta和Gamma向價(jià)值流上游移動(dòng)的時(shí)候，就開始變得特不不穩(wěn)定。當(dāng)Gamma的訂單送到原材料供應(yīng)商那兒時(shí)，每個(gè)月的需求已擴(kuò)大到±35％。需求變化圖表是一個(gè)特不行的方法，能夠提高大伙兒對生產(chǎn)系統(tǒng)需求擴(kuò)大的認(rèn)識(shí)。假如能夠完全消除需求擴(kuò)大，那么那個(gè)價(jià)值流上每一點(diǎn)的訂單變化都將是±3％，從而真實(shí)的反映了顧客需求的變化。Build-to-order按訂單制造，Heijunka均衡化，LevelSelling均衡銷售

Value-CreatingTime增值時(shí)刻在生產(chǎn)的過程中，能實(shí)際為顧客增加價(jià)值的工序時(shí)刻。通常增值時(shí)刻要短于周期時(shí)刻，周期時(shí)刻又要短于產(chǎn)品交付時(shí)刻ProductionLeadTime產(chǎn)品交付期ProductionLeadTime（產(chǎn)品交付期，也稱為產(chǎn)出時(shí)刻throughputtime或TotalProductCycleTime總產(chǎn)品周期時(shí)刻）生產(chǎn)一件產(chǎn)品，從開始直至結(jié)束所需要的時(shí)刻。在車間里通常稱之為“大門到大門”時(shí)刻。那個(gè)概念還能夠應(yīng)用于產(chǎn)品從開始設(shè)計(jì)到結(jié)束的過程；或是把原材料，通過一系列工序加工成產(chǎn)品的時(shí)刻。

與時(shí)刻相關(guān)的術(shù)語EffectiveMachineCycleTime有效機(jī)器周期時(shí)刻機(jī)器周期時(shí)刻（MachineCycleTime）加上裝載與卸載的時(shí)刻，再加上單個(gè)產(chǎn)品的平均換模時(shí)刻。例如，假如一臺(tái)機(jī)器的節(jié)拍時(shí)刻為20s，加上裝載與卸載所需的30s，以及換模時(shí)刻30s除以最小批量零件數(shù)30，那么有效機(jī)器周期時(shí)刻就等于20+30+1＝51秒。MachineCycleTime機(jī)器周期時(shí)刻用機(jī)器加工，完成一件產(chǎn)品總共需要的時(shí)刻。NonValue-CreatingTime非增值時(shí)刻從顧客的觀點(diǎn)來看，花費(fèi)在那些增加成本，但不增加產(chǎn)品價(jià)值的活動(dòng)上的時(shí)刻。典型的例子包括庫存，檢查，以及返工。OperatorCycleTime操作員周期時(shí)刻在重復(fù)同樣工作之前，操作員在工位上，完成所有工作所需要的時(shí)刻。那個(gè)時(shí)刻通常直接由實(shí)際觀看測量得到。OrderLeadTime訂單交付期產(chǎn)品交付期加上將產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)娇蛻舻臅r(shí)刻。包括處理訂單的延誤、將訂單輸入生產(chǎn)系統(tǒng)的時(shí)刻，或由于顧客訂單超過生產(chǎn)能力而導(dǎo)致的等待時(shí)刻等等。簡而言之，確實(shí)是顧客要為產(chǎn)品等待的總時(shí)刻。OrdertoCashTime訂單到現(xiàn)金時(shí)刻從收到顧客訂單到收到貨款，所通過的時(shí)刻。那個(gè)時(shí)刻可能比訂單交付時(shí)刻長，也可能會(huì)短，要緊取決于產(chǎn)品是按訂單生產(chǎn)，依舊從庫存裝運(yùn)，以及支付方式等等。ProcessingTime加工時(shí)刻真正用于設(shè)計(jì)或是生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)刻。通常情況下，加工時(shí)刻只是產(chǎn)品交付期的一小部分。CycleTime周期時(shí)刻指的是制造一件產(chǎn)品需要的時(shí)刻，通常由觀看得出。那個(gè)時(shí)刻等于操作時(shí)刻加上必要的預(yù)備、裝載，及卸載的時(shí)刻之和。周期時(shí)刻的計(jì)算往往與所選擇的對象相關(guān)。例如，某個(gè)噴漆工序完成一個(gè)共22個(gè)零件需要五分鐘，那么關(guān)于這一個(gè)批量而言，周期時(shí)刻確實(shí)是五分鐘。然而，關(guān)于那個(gè)批量里的每個(gè)零件而言，周期時(shí)刻則為13.6秒（5分鐘x60秒=300秒,300秒/22=13.6秒）Cross-Dock交叉貨倉一個(gè)用來分類和重新組合眾多供應(yīng)商所提供的不同產(chǎn)品的庫房，繼而再將完成分類或裝配的產(chǎn)品運(yùn)發(fā)至不同的顧客。例如裝配廠，批發(fā)商或是零售商等。常見的例子是那些擁有多個(gè)工廠的制造商，他們通常會(huì)為了能夠高效率的接收眾多供應(yīng)商所發(fā)來的物資，而專門設(shè)立的一間貨倉。當(dāng)一輛裝滿了不同產(chǎn)品的卡車到達(dá)貨倉的時(shí)候，物資立即被卸下，并被放置到多條傳輸通道上，以便裝載到開往不同工廠的卡車內(nèi)。由于交叉貨倉不用來存放物資，因此它不一定是一個(gè)倉庫。取而代之的是，通常物資從入倉的汽車內(nèi)卸下，再被運(yùn)送到傳輸通道，并傳送至出倉的汽車內(nèi)，是一步完成的。只要汽車的出倉頻率夠高，就有可能保持交叉貨倉的地上24小時(shí)沒有囤積。ContinuousFlow連續(xù)流通過一系列的工序，在生產(chǎn)和運(yùn)輸產(chǎn)品的時(shí)候，盡可能的使工序連續(xù)化，即每個(gè)步驟只執(zhí)行下一步驟所必需的工作。連續(xù)流能夠通過專門多種方法來實(shí)現(xiàn)，包括將裝配線改造成手工生產(chǎn)單元（manualcell）等。它也被稱為一件流（one-pieceflow），單件流（single-pieceflow），以及制造一件，移動(dòng)一件。BatchandQueue批量生產(chǎn)，flowproduction連續(xù)流生產(chǎn)，One-PieceFlow單件流。Changeover換模通過更換模具（也稱為安裝set-up），用同樣的機(jī)器或裝配線，生產(chǎn)不同的產(chǎn)品。換模時(shí)刻的計(jì)算，從換模前加工完最后一個(gè)零件算起，到換模后加工完第一個(gè)合格的零件結(jié)束。Chaku-Chaku一步接一步是一種實(shí)施單件流的方法。在一個(gè)生產(chǎn)單元里，機(jī)器能夠自動(dòng)的卸載產(chǎn)品，從而使操作員（也可能多名操作員）能夠不用停機(jī)，就能夠直接把工件，從一臺(tái)機(jī)器運(yùn)送到另一臺(tái)機(jī)器上。如此能夠達(dá)到節(jié)約時(shí)刻，減少操作員做非增值的工作。例如，在一個(gè)生產(chǎn)單元里，第一臺(tái)機(jī)器在它的生產(chǎn)周期結(jié)束后，自動(dòng)將工件送出，操作員把那個(gè)工件放到第二臺(tái)機(jī)器上。而現(xiàn)在，第二臺(tái)機(jī)器也恰好結(jié)束其上一個(gè)周期，并送出加工完的工件。操作員裝載新的工件之后，啟動(dòng)機(jī)器，并接著把這臺(tái)機(jī)器完成的工件，運(yùn)送到它后面的那臺(tái)機(jī)器上，以此類推在那個(gè)單元里進(jìn)行下去。那個(gè)術(shù)語在日語中的字面意思是“一步接一步”。Cell生產(chǎn)單元制造產(chǎn)品的各個(gè)工位之間，緊密連接近似于連續(xù)流。在生產(chǎn)單元里，不管是一次生產(chǎn)一件依舊一小批，都通過完整的加工步驟來保持連續(xù)流。U型（如下圖所示）單元特不普遍，因?yàn)樗炎邉?dòng)距離減小到最少，而且操作員能夠?qū)ぷ魅蝿?wù)進(jìn)行不同的組合。這是精益生產(chǎn)中一個(gè)特不重要的概念，因?yàn)閁型單元里的操作員人數(shù)能夠隨著需求而改變。在某些情況下，U型單元還可能安排第一個(gè)和最后一個(gè)工序，都由同一個(gè)操作員完成，這關(guān)于保持工作節(jié)奏與平順流淌是特不有關(guān)心的。專門多公司都交換使用“Cell”和“Line”這兩個(gè)術(shù)語。ContinuousFlow連續(xù)流，OperatorBalanceChart操作員平衡表，StandardizedWork標(biāo)準(zhǔn)化操作。CapitalLinearity線性化的設(shè)備投資一種設(shè)計(jì)生產(chǎn)或采購設(shè)備的方法，能夠以最少的資金投入，滿足客戶的需求變化。例如，投資一套年產(chǎn)力為100,000件產(chǎn)品的設(shè)備，或是采購十套較小的設(shè)備，分裝到十個(gè)年產(chǎn)力為1