投資有限公司C層以上人員績效管理制度匯編

53/53AOBO（中國）投資有限公司績效治理制度二OO七年十二月AOBO（中國）投資有限公司C層以上（含C層）人員績效治理制度一、考核目的（一）為了促進AOBO（中國）投資有限公司（以下簡稱“公司”）的治理規(guī)范化，建立科學(xué)的績效治理體系，充分發(fā)揮職員的積極性和制造性，提高公司整體績效，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，特制訂本制度。（二）建立良好的企業(yè)價值評價體系，努力實現(xiàn)科學(xué)評估價值，合理分配價值，從而激勵職員制造價值，提高股東價值，形成良性循環(huán)。（三）通過績效治理的過程，促進上下級之間、同級之間、部門之間的溝通與協(xié)作，增進團隊合作。二、考核原則（一）統(tǒng)一治理，層層負責；（二）戰(zhàn)略落地，強化績效；（三）結(jié)合實際，易于操作；（四）公開公正，科學(xué)合理；（五）注重結(jié)果，兼顧過程；（六）獎罰分明，注重實績。三、績效治理委員會績效治理委員會是公司績效治理的最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，組成人員如下：主任：AOBO總裁副主任：AOBO常務(wù)副總裁AOBO營銷總裁兼首席運營官AOBO財務(wù)總監(jiān)執(zhí)行主任：AOBO組織文化中心總監(jiān)績效治理委員會下設(shè)工作組,工作組日常辦公機構(gòu)為AOBO組織文化中心四、考核范圍適用于AOBO（中國）投資有限公司全體C層以上（含C層）人員。（以下簡稱為被考核人員）五、考核內(nèi)容（一）績效考核內(nèi)容：1.被考核人員的年度績效考核以年度簽訂的績效合約書的內(nèi)容為依據(jù)；被考核人員的季度績效考核以季度績效打算與評估考核表為依據(jù)。2.季度被考核人員績效考核內(nèi)容包括KPI指標、GS指標、臨時性工作考核項及否決項。具體權(quán)重比例如下表：（臨時性工作權(quán)重另行設(shè)定）系統(tǒng)名稱總部各中心制造公司研究院營銷公司KPI權(quán)重比例40%60%50%80%GS權(quán)重比例60%40%50%20%（具體指標內(nèi)容詳見指標庫）3.績效打算指標由直接負責人與被考核人雙方充分溝通并簽字確認。確認的依據(jù)以績效合約書、年月度預(yù)算及公司期望為標準。（二）考核周期1.績效考核周期分為年度考核和季度考核。年度考核以績效合約書內(nèi)容為考核標準,以述職報告的形式進行評估；季度考核以季度績效打算與評估考核表為考核標準。2.被考核人員年度考核一年進行一次績效評估，評估時刻是次年的1月15日至1月30日；季度績效考核的評估時刻為第四個月（三）考核方法1.被考核人的績效責任人確實是被考核人所在中心或系統(tǒng)負責人。2．直接上級在日常工作中對被考核人工作績效應(yīng)當隨時保持溝通與檢查。3．相關(guān)部門應(yīng)當提供績效考核所需資料及數(shù)據(jù)。（四）考核結(jié)果正態(tài)分布被考核人員考核得分采取正態(tài)分布的方法。具體比例如下表：成績分布優(yōu)秀良好合格較差差所占比例10%20%60%10%不設(shè)定比例優(yōu)秀者是指在本績效考核周期內(nèi)超額完成工作任務(wù),有業(yè)務(wù)創(chuàng)新同時取得良好效果的行為,使公司增加收入、降低成本或提高職職員作效率以及提升公司品牌價值的人員。良好者是指在本績效考核周期內(nèi)超額完成工作任務(wù),有業(yè)務(wù)創(chuàng)新同時取得良好效果的人員。合格者是指在本績效考核周期內(nèi)能夠保質(zhì)保量完成工作任務(wù),無工作失誤及過錯的人員。較差者是指在本績效考核周期內(nèi)沒有保質(zhì)保量的完成工作任務(wù)。差者是指在本績效考核周期內(nèi)不但沒有保質(zhì)保量的完成工作任務(wù),而且由于工作失誤給公司造成損失的人員。（五）分級獎勵成績分布優(yōu)秀良好合格較差差績效工資系數(shù)1.51.21.00.80.5（六）考核程序1.被考核人員每月針對經(jīng)營打算報告、預(yù)算執(zhí)行報告、重大事項報告進行認真總結(jié)、填寫，季度末針對本季度各項考核內(nèi)容進行匯總、整理，形成季度考核報告。2.第四個月15日前，C層以上（含C層）人員需將自評后的《AOBOC層以上（含C層）人員季度績效打算及評估表》上報直接上級審核；第四個月20日前，被考核人直接上級將審核后的考核表上報績效治理委員會,由績效治理委員會總結(jié)批準最后得分。3.考核流程（1）被考核人首先對自己的本季度工作進行自評。（2）自評后，由被考核人直接領(lǐng)導(dǎo)對其進行審核，同時就如何改善工作效果與被考核人進行溝通，關(guān)心其更好地完成績效指標。4．績效治理委員會最終批準確定被考核人員績效考核成績。五、附則（一）本方法由績效治理委員會制定并負責解釋。（二）本方法自下發(fā)之日起執(zhí)行。附表一：《AOBOC層以上（含C層）人員季度績效打算及評估表》附表二：《AOBOC層以上（含C層）人員月經(jīng)營總結(jié)與打算報告表（一）》附表三：《AOBOC層以上（含C層）人員月經(jīng)營總結(jié)與打算報告表（二）》附表四：《AOBOC層以上（含C層）人員月預(yù)算執(zhí)行報告表》附表五：《AOBOC層以上（含C層）人員月重大事項報告表》附表一：AOBOC層以上（含C層）人員季度績效打算及評估表系統(tǒng)名稱系統(tǒng)負責人績效打算周期開始時刻結(jié)束時刻直接上級間接上級第一部分KPI指標權(quán)重（％）完成情況未完成情況講明績效考評自評分小計/第二部分GS指標權(quán)重（％）完成情況未完成情況講明績效考評自評分直接上級評分小計第三部分臨時性工作權(quán)重（％）具體內(nèi)容講明績效考評自評分直接上級評分小計/系統(tǒng)第季度績效小結(jié)部門當期績效自評得分最終評定得分權(quán)重得分自評分×權(quán)重后得分直接上級重后得分備注KPI考核得分GS考核得分臨時性工作得分直接上級簽字績效治理委員會簽字附表二：AOBOC層以上（含C層）人員月經(jīng)營總結(jié)與打算報告表（一）序號本月工作項目內(nèi)容完成效果存在的問題和困難建議及措施績效治理委員會：直接上級：報告人：

附表三：AOBOC層以上（含C層）人員月經(jīng)營總結(jié)與打算報告表（二）序號下月工作項目內(nèi)容可能擬完成標準及效果可能完成時刻負責人績效治理委員會：直接上級：報告人：

附表四：AOBOC層以上（含C層）人員月預(yù)算執(zhí)行報告表報告人：所在系統(tǒng)：職務(wù)：層不：預(yù)算執(zhí)行情況成本費用操盡情況經(jīng)濟運營分析（分析內(nèi)容可包括：利潤分析、市場運營分析、生產(chǎn)質(zhì)量分析、人力資源分析、團隊治理分析）：績效治理委員會：直接上級：報告人：

附表五：AOBOC層以上（含C層）人員月重大事項報告表報告主題事件要緊通過事件結(jié)果及阻礙建議及措施績效治理委員會：直接上級：報告人：AOBO（中國）投資有限公司總部C層以下人員績效治理制度一、考核目的（一）為了促進AOBO（中國）投資有限公司（以下簡稱“公司”）的治理規(guī)范化，建立科學(xué)的績效治理體系，充分發(fā)揮職員的積極性和制造性，提高公司整體績效，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，特制訂本方法。（二）建立良好的企業(yè)價值評價體系，努力實現(xiàn)科學(xué)評估價值，合理分配價值，從而激勵職員制造價值，提高股東價值，形成良性循環(huán)。（三）通過績效治理的過程，促進上下級之間、同級之間、部門之間的溝通與協(xié)作，增進團隊合作。二、考核原則（一）統(tǒng)一治理，層層負責；（二）戰(zhàn)略落地，強化績效；（三）結(jié)合實際，易于操作；（四）公開公正，科學(xué)合理；（五）注重結(jié)果，兼顧過程；（六）獎罰分明，注重實績。三、考核范圍適用于AOBO（中國）投資有限公司總部各職能中心全體C層以下職員。（以下簡稱為被考核人員）四、工作小組組長：人力資源中心總經(jīng)理組員：人力資源中心、財務(wù)治理中心、文化部門相關(guān)負責人,被考核人員所在中心負責人及總部各中心績效專員。五、考核職責（一）工作小組對被考核人員的績效考核結(jié)果具有最終裁決權(quán)。（二）各中心負責人對所轄中心被考核人員的績效考核質(zhì)量負責。（三）被考核人員應(yīng)當認真履行工作職責，積極配合績效治理工作小組人員的考核工作。（四）工作小組負責總部各中心績效考核的組織實施與推進治理工作，各中心負責人負責各自績效考核工作的開展，同時對績效考核的及時性負責。六、考核內(nèi)容（一）績效考核內(nèi)容1.被考核人員的績效考核是通過分析、評價其績效指標的完成情況來實現(xiàn)的。2.績效考核內(nèi)容共設(shè)置GS指標、KPI指標兩個項目。（具體指標內(nèi)容詳見指標庫）3.績效考核項目分值權(quán)重確定（按100分值計算）（1）GS指標：所占分數(shù)為40分（2）KPI指標：所占分數(shù)為60分（二）考核周期1.每月績效評估一次。2.績效評估的時刻為次月10日--25日。3．年終進行年度績效評估。（三）考核結(jié)果的正態(tài)分布?？己说梅植扇≌龖B(tài)分布的方法。具體比例如下：成績分布優(yōu)秀良好合格較差差所占比例10%20%60%10%不設(shè)定比例優(yōu)秀者是指在本績效考核周期內(nèi)超額完成工作任務(wù),有業(yè)務(wù)創(chuàng)新同時取得良好效果的行為,使公司增加收入、降低成本或提高職職員作效率以及提升公司品牌價值的人員。良好者是指在本績效考核周期內(nèi)超額完成工作任務(wù),有業(yè)務(wù)創(chuàng)新同時取得良好效果的人員。合格者是指在本績效考核周期內(nèi)能夠保質(zhì)保量完成工作任務(wù),無工作失誤及過錯的人員。較差者是指在本績效考核周期內(nèi)沒有保質(zhì)保量的完成工作任務(wù)。差者是指在本績效考核周期內(nèi)不但沒有保質(zhì)保量的完成工作任務(wù),而且由于工作失誤給公司造成損失的人員。（四）分級獎勵成績分布優(yōu)秀良好合格較差差績效工資系數(shù)1.21.11.00.90.8（五）考核程序1.每月20日前，總部各中心需將《2008年__月人員績效考核評估表》報至人力資源中心。2.被考核人的績效責任人確實是被考核人所在中心領(lǐng)導(dǎo)。3．直接上級在日常工作中對被考核人工作績效應(yīng)當隨時保持溝通與檢查。4．相關(guān)部門應(yīng)當提供績效考核所需資料及數(shù)據(jù)。5．職員績效考核由直接上級和被考核職員進行考核面談，并進行打分。同時，直接負責人就如何改善工作效果與被考核人進行溝通，關(guān)心其更好地完成績效指標。6.直接上級考核評分后上報中心負責人,由中心負責人最后批準確定績效考核分數(shù)。7.各中心將本中心績效考核結(jié)果報工作小組。（六）投訴程序職員如對考核結(jié)果不認同，可先與中心負責人溝通，并在3個工作日之內(nèi)達成共識；若溝通無效，可向人力資源中心績效治理負責人投訴，由其負責統(tǒng)計并上報工作小組，工作小組具有最終裁決權(quán)。（七）考核兌現(xiàn)財務(wù)治理中心依照《2008年__月C層以下人員績效考核成績單》核算績效工資，月度兌現(xiàn)。七、附則（一）本方法由人力資源中心制定，人力資源中心負責解釋。（二）本方法自2008年1月起執(zhí)行。附表一：《2008年__月C層以下人員績效考核打算表》附表二：《2008年__月C層以下人員績效考核評估表》附表一：2008年__月C層以下人員績效考核打算表中心：崗位：層級：填報日期：2008年月日序號考核方面考核項目權(quán)重考核內(nèi)容、推進時刻、完成進度一GS指標本系統(tǒng)月工作目標分解至個人工作打算40本月工作目標創(chuàng)新與提升及領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦工作任務(wù)二KPI指標本系統(tǒng)KPI指標分解至個人打算指標60中心主管領(lǐng)導(dǎo)： 直接上級：被考核人：附表二：2008年__月基層人員績效考核評估表中心：崗位：層級：填報日期：2008年月日序號考核方面考核項目權(quán)重考核內(nèi)容、推進時刻、完成進度及未完成緣故直接領(lǐng)導(dǎo)評分中心主管領(lǐng)導(dǎo)加權(quán)分值一GS指標本系統(tǒng)月工作目標分解至個人工作打算40參見《2008年_月基層人員績效考核打算表》本月工作目標創(chuàng)新與提升及領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦工作任務(wù)二KPI指標本系統(tǒng)KPI指標分解至個人打算指標60中心主管領(lǐng)導(dǎo)： 直接上級：被考核人：AOBO（中國）制造有限公司績效治理制度一、考核目的（一）為了促進AOBO（中國）投資有限公司（以下簡稱“公司”）的治理規(guī)范化，建立科學(xué)的績效治理體系，充分發(fā)揮職員的積極性和制造性，提高公司整體績效，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，特制訂本方法。（二）建立良好的企業(yè)價值評價體系，努力實現(xiàn)科學(xué)評估價值，合理分配價值，從而激勵職員制造價值，提高股東價值，形成良性循環(huán)。（三）通過績效治理的過程，促進上下級之間、同級之間、部門之間的溝通與協(xié)作，增進團隊合作。二、考核原則（一）統(tǒng)一治理，層層負責；（二）戰(zhàn)略落地，強化績效；（三）結(jié)合實際，易于操作；（四）公開公正，科學(xué)合理；（五）注重結(jié)果，兼顧過程；（六）獎罰分明，注重實績。三、考核范圍適用于AOBO（中國）制造有限公司全體C層以下職員。（以下簡稱被考核人員）四、領(lǐng)導(dǎo)小組各生產(chǎn)廠績效治理組織：生產(chǎn)廠績效治理領(lǐng)導(dǎo)小組是生產(chǎn)廠績效治理的最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)。組長：生產(chǎn)廠總經(jīng)理成員：副總經(jīng)理、總監(jiān)五、考核內(nèi)容（一）生產(chǎn)廠C層以下人員績效考核以職員崗位職責及GMP要求為依據(jù)進行考核。（二）考核周期1.每月績效評估一次。2.績效評估的時刻為第二月10日3．年終進行年度績效評估。（三）考核獎懲1．按生產(chǎn)廠成本下降總額的20%作為績效獎金,季度核算。按應(yīng)發(fā)獎金40%發(fā)放給職員,剩余60%作為績效預(yù)留基金。由生產(chǎn)廠制定獎金分配方案報績效治理委員會批準后,發(fā)放給職員。最后,預(yù)留基金年度核算,盈余發(fā)放給職員。2．若生產(chǎn)廠實際完成的成本超出打算成本，按照超出數(shù)字的20%扣罰該生產(chǎn)廠的績效預(yù)留基金。3．若生產(chǎn)廠連續(xù)兩個季度實際完成成本超出打算成本,績效治理委員會將對該生產(chǎn)廠負責人進行戒勉談話。（四）投訴程序職員如對考核結(jié)果不認同，可先與部門負責人溝通，并在3個工作日之內(nèi)達成共識；若溝通無效，可向人力資源部績效治理負責人投訴，由其負責統(tǒng)計并上報領(lǐng)導(dǎo)小組，直至疑義解決。六、附則（一）本方法由AOBO人力資源中心制定，制造公司人力資源部負責解釋。（二）本方法自2008年1月起執(zhí)行。AOBO（中國）研究院績效治理制度一、考核目的（一）為了促進AOBO（中國）投資有限公司（以下簡稱“公司”）的治理規(guī)范化，建立科學(xué)的績效治理體系，充分發(fā)揮職員的積極性和制造性，提高公司整體績效，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，特制訂本方法。（二）建立良好的企業(yè)價值評價體系，努力實現(xiàn)科學(xué)評估價值，合理分配價值，從而激勵職員制造價值，提高股東價值，形成良性循環(huán)。（三）通過績效治理的過程，促進上下級之間、同級之間、部門之間的溝通與協(xié)作，增進團隊合作。二、考核原則（一）統(tǒng)一治理，層層負責；（二）戰(zhàn)略落地，強化績效；（三）結(jié)合實際，易于操作；（四）公開公正，科學(xué)合理；（五）注重結(jié)果，兼顧過程；（六）獎罰分明，注重實績。三、考核范圍適用于AOBO（中國）研究院全體C層以下職員。（以下簡稱被考核人員）四、考核周期考核周期確定為每月度考核一次。五、領(lǐng)導(dǎo)小組研究院績效治理領(lǐng)導(dǎo)小組是研究院績效治理的最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)。組長：研究院院長組員：副院長、部長六、考核職責（一）研究院績效領(lǐng)導(dǎo)小組負責職員績效考核工作。（二）被考核人應(yīng)當認真履行工作職責，積極配合考核小組人員的考核工作。（三）研究院績效領(lǐng)導(dǎo)小組負責研究院全面績效考核的組織實施與推進治理工作，同時對績效考核的及時性負責。七、考核內(nèi)容（一）考核依據(jù)被考核人員績效考核以職員崗位職責及項目實驗過程及完成情況為依據(jù)進行考核。（二）考核獎勵績效考核與項目掛鉤,具體細則另行制定。（三）投訴程序被考核人如對考核結(jié)果不認同，可先與部門負責人溝通，并在3個工作日之內(nèi)達成共識；若溝通無效，可向人力資源部績效考核負責人投訴，由其負責統(tǒng)計并上報績效領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)小組具有最終裁決權(quán)。八、附則（一）本方法由AOBO人力資源中心制定，研究院人力資源部負責解釋。（二）本方法自2008年1月起執(zhí)AOBO（中國）營銷公司績效治理制度一、考核目的（一）為了促進AOBO（中國）投資有限公司（以下簡稱“公司”）的治理規(guī)范化，建立科學(xué)的績效治理體系，充分發(fā)揮職員的積極性和制造性，提高公司整體績效，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，特制訂本方法。（二）建立良好的企業(yè)價值評價體系，努力實現(xiàn)科學(xué)評估價值，合理分配價值，從而激勵職員制造價值，提高股東價值，形成良性循環(huán)。（三）通過績效治理的過程，促進上下級之間、同級之間、部門之間的溝通與協(xié)作，增進團隊合作。二、考核原則（一）統(tǒng)一治理，層層負責；（二）戰(zhàn)略落地，強化績效；（三）結(jié)合實際，易于操作；（四）公開公正，科學(xué)合理；（五）注重結(jié)果，兼顧過程；（六）獎罰分明，注重實績。三、績效治理組織機構(gòu)（一）營銷公司績效治理領(lǐng)導(dǎo)小組組長：營銷公司總裁成員：營銷公司總經(jīng)理營銷公司常務(wù)副總經(jīng)理整合營銷傳播中心總經(jīng)理（二）營銷公司績效治理工作小組組長：營銷公司常務(wù)副總經(jīng)理成員：各職能部門負責人四、實施細則（一）績效考核具體內(nèi)容從總體上，績效考核指標共設(shè)置兩部分，AKPI指標、BGS指標。（二）績效考核對象及分類1．本績效考核方案適用于營銷公司職能部門D、E、F、G層工作人員2．從總體上，營銷公司職能部門人員績效考核對象分為二類A營銷公司各職能部門工作人員（除OTC一、OTC二、OTC三部之外的所有職能工作人員）B營銷公司所屬各事業(yè)部職能崗位人員（指OTC一、OTC二、OTC三部職能工作人員）（三）績效考核項目分值權(quán)重確定（按100%分值計算）1．營銷公司各職能部門工作人員項目分值權(quán)重確定（1）GS指標：所占權(quán)重為50%（2）KPI指標：所占權(quán)重為50%2．營銷公司所屬各事業(yè)部職能崗位人員（1）GS指標：所占權(quán)重為30%（2）KPI指標：所占權(quán)重為70%包括回款和費用與回款比率兩個指標（四）績效考核指標的解釋營銷公司績效工資與崗位績效考核和市場業(yè)績考核掛鉤。崗位績效考核包含GS指標和KPI指標兩項內(nèi)容。（1）GS指標考核以職員每月的工作打算制定、執(zhí)行過程、執(zhí)行結(jié)果和職員出勤情況為考核項目，工作內(nèi)容打算的制定要圍繞本部門本月度重點工作，日常工作及臨時性工作來進行，該項目打分由其主管領(lǐng)導(dǎo)和績效治理基層考核小組完成。（2）KPI指標：D、E層職員需設(shè)置五個KPI工作指標；F、G層職員需設(shè)置三個KPI指標。該項目打分由其主管領(lǐng)導(dǎo)和績效治理基層考核小組完成。（五）績效考核周期營銷公司職能部門基層職員的績效考核以月為周期進行考核，每月一次。（六）績效考核方法1．營銷公司各職能部門工作人員績效考核表由各職能部門負責人進行考核，將考核結(jié)果上報績效治理工作小組進行審核評分，最后加權(quán)平均后所得分值為該職員最后分值。2．營銷公司所屬各事業(yè)部職能崗位人員績效考核表由事業(yè)部總經(jīng)理進行考核，將考核結(jié)果上報績效治理工作小組進行審核評分，最后加權(quán)平均后所得分值為該職員最后分值。（七）績效考核工資基數(shù)確定1．依照營銷公司整體戰(zhàn)略及年度經(jīng)營治理目標，確定職員績效工資與差不多工資共同發(fā)放。通過考核，職員所獲得的考核分值決定該職員績效工資發(fā)放比例，基層人員差不多工資部分不計入績效考核范疇之內(nèi)。2．職員績效工資所占工資總額比例為：AD層職員績效工資所占工資總額比例為50%；BE、F、G層職員績效工資所占工資總額比例為40%。（八）績效考核工資核算方法依照職員績效考核結(jié)果所對應(yīng)的百分比來兌現(xiàn)職員績效工資。職職員資=差不多工資+績效考核工資1．績效考核對象A類人員績效考核工資核算方法（1）職員績效考核工資=市場業(yè)績工資+綜合考核工資（GS指標+KPI指標）（2）市場業(yè)績工資=績效考核工資基數(shù)*市場業(yè)績系數(shù)*30%權(quán)重（市場業(yè)績系數(shù)見下表）市場業(yè)績系數(shù)與回款額度對比表序號累計月總回款額度市場業(yè)績系數(shù)1實際回款＞預(yù)算回款*100%1．22預(yù)算回款*80%≤實際回款≤預(yù)算回款*100%1．03預(yù)算回款*50%≤實際回款＜預(yù)算回款*80%0.84預(yù)算回款*30%≤實際回款＜預(yù)算回款*50%0.650＜實際回款＜預(yù)算回款*30%0（3）綜合考核工資=績效考核工資基數(shù)*定量考核百分比*50%權(quán)重（GS指標）+績效考核工資基數(shù)*定量考核百分比*20%權(quán)重（KPI指標）2．績效考核對象B類人員績效考核工資核算方法（1）職員績效考核工資=市場業(yè)績工資+綜合考核工資（GS指標+KPI指標）（2）市場業(yè)績工資=績效考核工資基數(shù)*市場業(yè)績系數(shù)*50%權(quán)重（3）綜合考核工資=績效考核工資基數(shù)*定量考核百分比*30%權(quán)重（GS指標）+績效考核工資基數(shù)*定量考核百分比*20%權(quán)重（KPI指標）市場業(yè)績系數(shù)與回款及費用回款比對比表累計月總回款額累計費用與累計回款比系數(shù)實際回款＞預(yù)算回款*100%（實際費用/實際回款）—（預(yù)算費用/預(yù)算回款）＜—5%1.4—5%≤（實際費用/實際回款）—（預(yù)算費用/預(yù)算回款）≤01.20＜（實際費用/回款）—（預(yù)算費用/回款）≤5%1（實際費用/回款）—（預(yù)算費用/回款）＞5%0.8預(yù)算回款*80%≤實際回款≤預(yù)算回款*100%（實際費用/實際回款）—（預(yù)算費用/預(yù)算回款）＜—5%1.2—5%≤（實際費用/實際回款）—（預(yù)算費用/預(yù)算回款）≤010＜（實際費用/回款）—（預(yù)算費用/回款）≤5%0.8（實際費用/回款）—（預(yù)算費用/回款）＞5%0.6預(yù)算回款*50%≤實際回款＜預(yù)算回款*80%（實際費用/實際回款）—（預(yù)算費用/預(yù)算回款）＜—5%1—5%≤（實際費用/實際回款）—（預(yù)算費用/預(yù)算回款）≤00.80＜（實際費用/回款）—（預(yù)算費用/回款）≤5%0.6（實際費用/回款）—（預(yù)算費用/回款）＞5%0.4預(yù)算回款*30%≤實際回款＜預(yù)算回款*50%（實際費用/實際回款）—（預(yù)算費用/預(yù)算回款）＜—5%0.5—5%≤（實際費用/實際回款）—（預(yù)算費用/預(yù)算回款）≤00.2（實際費用/回款）—（預(yù)算費用/回款）＞000＜實際回款＜預(yù)算回款*30%不論多少0（九）考核獎懲與處罰1．績效考核分值在90%打算分值以上的發(fā)放全額績效工資；2．績效考核分值在60%-89%打算分值之間的按考核分值比例發(fā)放績效工資；3．如連續(xù)3個月和6個月績效考核分值均在95%打算分值以上的，公司將對被考核人給予額外的獎勵；4．績效考核分值在60%打算分值以下的，除當月績效工資全部扣除以外，被考核人當月差不多工資將按比例有所扣罰；5．如連續(xù)3個月績效考核分值均在60%打算分值以下的，公司將對被考核人給予相應(yīng)的額外處罰。6．治理崗位連續(xù)三個月績效考核成績?yōu)闋I銷公司系統(tǒng)第一名的，一次性發(fā)放績效獎金500元，同時在公司《橋》報、《橋》刊上刊登其先進個人事跡，并在OA和績效考核季度優(yōu)勝職員光榮榜上加以通報表揚；7．業(yè)務(wù)崗位連續(xù)三個月績效考核成績?yōu)楸静块T第一名的，一次性發(fā)放績效獎金300元，同時在公司《橋》報、《橋》刊上刊登其先進個人事跡，并在OA和績效考核季度優(yōu)勝職員光榮榜上加以通報表揚；8．業(yè)務(wù)崗位每月績效考核成績?yōu)楸静块T第一名的，將在營銷公司績效考核光榮榜上加以通報表揚。（十）績效考核資格被考核人有下列情形之一者，均取消本月績效考核資格：1.給公司造成經(jīng)濟損失500元以上的：包括因個人緣故，給公司造成直接經(jīng)濟損失的，或主管工作范圍內(nèi)，給公司造成間接經(jīng)濟損失的；2.職員試用期間參加績效考核，但不享受績效工資。試用期職員績效考核成績作為其轉(zhuǎn)正的考核依據(jù)。職員轉(zhuǎn)正的日期如在10日之前（含10日），即從轉(zhuǎn)正當月開始計算績效工資；如在10日之后，即從轉(zhuǎn)正后第二月開始計算績效工資；營銷公司人力資源部嚴格按照時刻表進行職員績效考核，任何部門或職員因個人因素沒有按照規(guī)定按時完成績效考核工作的，后果由該部門或職員自負。（十一）績效考核程序1.制定下個月考核打算（每月25—30日）（填報職員績效考核打算表）每月25日，被考核職員向部門負責人上報下個月績效考核打算表。本月26－27日由部門負責人審核、修訂、確認被考核職員考核打算后通知被考核職員。本月28－30日部門負責人將本部門職員績效考核打算表匯總后上報營總?cè)肆Y源部。2.實施上月度工作打算考核（每月1日—10日）由績效考核工作小組主持實施職員上月度績效考核?？己肆鞒蹋海?）每月1-2日，各部門將《職員績效考核反饋表》報至人力資源部并匯總（2）每月2-4日，由各部門領(lǐng)導(dǎo)對所屬職員進行績效考核，部門領(lǐng)導(dǎo)要與每一位職員進行績效面談，對職員如何改進績效給予建議和措施，并實施打分40%。并將打分結(jié)果報至營銷總公司人力資源部匯總（3）每月5-6日，由績效工作小組對每一位職員進行量定打分60%，并將打分結(jié)果至人力資源部進行匯總（4）每月7-10日，考核主管依據(jù)營銷財務(wù)治理中心提供的市場回款及費用指標數(shù)據(jù)核算市場業(yè)績分數(shù)，依據(jù)綜合考核結(jié)果核算綜合考核分數(shù)，從而匯總出職員當月的績效考核分數(shù)，并將匯總分數(shù)上報工作小組。3.績效考核復(fù)議（每月11日—13日）績效治理工作小組對職員考核成績存在異議的進行復(fù)議；并由組長或執(zhí)行組長確認最終月度績效考核成績。4.績效考核總結(jié)（每月14日—19日）（1）召開營銷公司績效考核總結(jié)大會績效治理領(lǐng)導(dǎo)小組在每月14日至19日之間召集各部門主管領(lǐng)導(dǎo)和考核直接負責人進行上月度績效考核總結(jié)大會。會議包含內(nèi)容如下：（2）公布營銷公司上月度各部門績效考核成績和各部門績效考核第一名和最后一名的職員；（3）評選營銷公司上月度系統(tǒng)績效考核業(yè)務(wù)崗位第一名和治理崗位第一名職員；（4）對上個月績效考核過程中出現(xiàn)的問題進行總結(jié)分析，并提出下個月績效考核的實施要求和問題改進意見；（5）營銷公司績效治理領(lǐng)導(dǎo)小組布置各部門召開上月度本部門績效考核實施結(jié)果會議。5.結(jié)果公布（每月19日—20日）績效治理領(lǐng)導(dǎo)小組將績效考核結(jié)果向營銷有限公司職員通報并上報財務(wù)治理中心下發(fā)相應(yīng)的月度績效工資。（十二）績效考核復(fù)議1.復(fù)議成員：營銷公司績效治理領(lǐng)導(dǎo)小組（實施治理崗位的復(fù)議）營銷公司績效治理工作小組（實施業(yè)務(wù)崗位的復(fù)議）2.復(fù)議條件（1）崗位績效考核的實際分值過高或過低的；（2）由績效治理領(lǐng)導(dǎo)小組了解或掌握到思想有波動的；（3）績效考核的分數(shù)與職職員作職責履行情況不符的；（4）被考核者本人或相關(guān)考核人員（三人以上）對崗位績效考核分值提出異議。3.復(fù)議以面談的形式進行，復(fù)議結(jié)果于復(fù)議結(jié)束后的第二個工作日由績效治理領(lǐng)導(dǎo)小組通知被考核者。（十三）績效考核結(jié)果兌現(xiàn)財務(wù)治理中心將依照《營銷有限公司月度職員績效考核匯總表》核算績效工資，月度兌現(xiàn)。（十四）績效考核組織營銷公司職能部門職員績效治理工作小組負責績效考核的組織與協(xié)調(diào)，各職能部門負責人和事業(yè)部總經(jīng)理負責績效考核的具體實施工作并對考核結(jié)果及時性負責，人力資源部考核主管負責考核的執(zhí)行、考核分數(shù)匯總、考核工資的核算工作。五、講明（一）績效考核工作由營銷公司總體負責，人力資源治理中心監(jiān)督指導(dǎo)；（二）此方案試運行，依照實際實施情況進行修訂；（三）此方案解釋權(quán)在營銷公司績效治理領(lǐng)導(dǎo)小組。六、績效考核表格表格1：2008年__月營銷公司職能部門職員績效考核打算表（A）表格2：2008年__月營銷公司職能部門職員績效考核反饋表（A）表格3：2008年__月營銷公司各事業(yè)部職能崗位職員績效考核打算表（B）表格4：2008年__月營銷公司各事業(yè)部職能崗位職員績效考核打算表（B）附表一2008年__月營銷公司職能部門職員績效考核打算表（A）部門：