黃建東教授德魯克怎么看待我們營銷高管

24/24黃建東教授：德魯克如何看待我們營銷高管林正大：接下來我們要探討的是營銷高管的高績效之道，一個營銷治理者每天都特不的忙碌，在忙碌當(dāng)中你的時刻特不的有限，時刻一有限你忙起來，你的壓力會上升，壓力一上升專門多情況就專門容易亂掉，對這些情況，在上個世紀(jì)我們看看治理大師中的治理大師彼得·德魯克。他認(rèn)為一個高績效的治理者如何樣進(jìn)行有效的治理，如何掌握你的時刻，如何讓你的精力發(fā)揮在關(guān)鍵點，如何去做對的情況，如何讓你人生當(dāng)中僅有的時刻能夠發(fā)揮最大的好處。以及在那個過程當(dāng)中彼得·德魯克對營銷人員，或者對營銷的本質(zhì)有一些什么樣的觀點和看法，今天特不榮幸的請到了彼得·德魯克治理學(xué)院的黃建東教授跟我們分享，我們掌聲有請！黃建東：感謝各位，我想我今天跟大伙兒一起探討一下德魯克如何看待我們營銷高管的問題，那個題目是一個專門大的題目，我上個月拿到那個題目以后，覺得那個題目看起來比博士論文還要難寫，第一個確實是營銷高管本來確實是營銷屆的精英，而且是從事了多年的營銷實踐。另一方面要取得高的績效，那個問題講起來相當(dāng)大，那個題目太大了。剛才主持人大概介紹了一下，因為我們是德魯克治理學(xué)院，專門研究德魯克，昨天嘉賓在發(fā)言的時候也多次的提到德魯克，德魯克究竟在對高績效之道或者講特不的對我們營銷高管的高績效之道上面有一些什么樣的講法呢？我有一些體會想跟大伙兒分享一下。我們現(xiàn)在都專門忙，忙的不得了，因為在給我出的題目上面，營銷的高管碰到的問題實在是太了，我們現(xiàn)在碰到的問題有哪些，這些問題中間哪些是最關(guān)鍵的問題，我們碰到的看起來是營銷隊伍的日漸擴(kuò)大，自己改造治理能力的不足，團(tuán)隊難帶，時刻老不夠用，上面的老總對我的支持不夠，公司的戰(zhàn)略看起來不偏向于我營銷方面的內(nèi)容，或者下面的人效率不高，老讓我當(dāng)消防隊員，銷售技巧又不對，講起來確實是馬桶原理，究竟是哪一個板子出了問題，我們大伙兒都有專門多的答案。不驚奇，因為在我們特不緊張的工作中間，專門難推斷哪一個才是我真正需要首先解決的問題，然而對高管人員講起來那個問題還非解決不可，你也不解決你整天當(dāng)消防隊員，如此的生活專門難過，因為有人總結(jié)中國企業(yè)生存現(xiàn)狀的時候講，中國的企業(yè)都活不長，都活不行，活不長確實是講中國企業(yè)的壽命都專門短，活不行確實是中國的企業(yè)高管特不的累。那個究竟作為一個高管人員來講，他們應(yīng)該如何樣使得自己的工作更加有效，還不僅僅要使得自己的工作有效，還得讓我的上司，讓我的老總的工作有效，讓我的下屬的工作有效，這但是一個相當(dāng)大的問題，而且也特不難解決的問題。按照德魯克的講法，每一個治理者，都必須要學(xué)會卓有成效，卓有成效是能夠?qū)W會的，而且卓有成效依舊必須學(xué)會的，假如一個高級治理人員要不學(xué)會卓有成效，那么那個企業(yè)的績效就要打一個大大的折扣。不光是企業(yè)的績效要打折扣，你本人的績效也要打折扣。因此德魯克在《卓有成效的治理者》這一本書里面，第一個提出來的觀點，確實是講治理者必須要卓有成效，卓有成效也是能夠?qū)W會的。然而卓有成效有一個前提的，那個前提確實是要做對的情況才行，你不要把情況做得不對，咱們都明白南轅北轍的寓言，在國策里面講到了那個寓言，那個寓言講到要去楚國去，那是在南方，他用了專門好的車，專門好的馬，專門好的有經(jīng)驗的車夫往北邊去，大伙兒都明白南轅北轍的那個故事，那個寓言。那么那個寓言告訴我們，第一個假如你想做到卓有成效，第一件要做的確實是正確的情況，我們在這兒不詳細(xì)討論那個。因為一個企業(yè)要做一個正確的情況是相當(dāng)相當(dāng)難的，我們能夠回憶一下這20多年來中國企業(yè)成長和進(jìn)展的道路，多少企業(yè)現(xiàn)在留下來了，在留下來的企業(yè)后邊更大一批企業(yè)死掉了，看一下什么緣故這些企業(yè)會死掉，可能最大的緣故確實是因為他們做的情況不是專門對，或者講從治理那個角度來講的話，他們的戰(zhàn)略目標(biāo)沒有看清晰，然而那個不是我們今天要討論的問題。我今天還要集中以下，假如講我的企業(yè)目標(biāo)是對的，我的治理層定下來的方向是對的，在那個情況下面，作為一個營銷的高管，或者講作為一個企業(yè)的高管，我應(yīng)該注意哪些方面。按照德魯克所告訴我們的，假如要做到卓有成效，大概有五個方面的內(nèi)容要做，第一個要管好你的時刻；第二個確實是要集中精力為我那個工作，為我那個企業(yè)做出貢獻(xiàn)；第三個講的確實是要發(fā)揮自己的長處，不要想方法克服自己的短處，而要把自己的長處盡量的發(fā)揮出來；第四個確實是要集中精力做那些最后出結(jié)果的情況，精力要集中到那個地點，而不是講集中精力做那些像南轅北轍中間寓言講到的馬車夫，或者是趕路人，他確實是集中精力了，用了最好的車最好的馬，最好的車夫，如此的話關(guān)于他的目標(biāo)會越來越遠(yuǎn)。關(guān)于一個企業(yè)來講的話，企業(yè)的結(jié)果是什么，你要追求什么樣的目標(biāo)，那個要弄清晰。我們假設(shè)那個企業(yè)的目標(biāo)結(jié)果是正確的情況下，你要集中精力做那些對結(jié)果起作用的情況，對結(jié)果不起作用的事你能夠不做，另外一個是要做有效的決策。這五個題目我們有一門課，題目確實是《卓有成效的治理者》那兒面我們用了德魯克自己拍的資料影片和案例影片，他自己講一個企業(yè)里面高級治理人員，從總裁開始到各個部門的老總們他們是如何樣管一個企業(yè)的，那個地點面有各種各樣的問題，因此假如要把這五個題目全部講完，我們的課程是兩天的時刻，然而按照德魯克對卓有成效的這五個技能或者五個適應(yīng)來講，我們今天只講兩個最關(guān)鍵的東西，大伙兒覺得在這五個適應(yīng)或者五個技能中間哪一個是最重要的？或者哪兩個是最重要的，這五個東西要做到它的支柱是什么？最要緊的是什么？假如按照木桶理論來講的話，最短的板我們要找到，在這五塊板子里面最短的是哪一塊？我們差不多上搞企業(yè)的，都明白一個企業(yè)的產(chǎn)出受到的阻礙是多方面的，各方面的阻礙都有，然而你一個企業(yè)產(chǎn)出的最大值受最大限制的是哪一個？是你最短缺的那個資源，哪一塊資源最短缺，哪一塊資源只能限定到你生產(chǎn)到某一個程度，你那個企業(yè)也只能到那個地點，你不可能超越那個最短缺的資源，也確實是講你不可能超出最短的那塊木板盛的水比最短的木板還要多，那是不可能的情況。在這五個條件里面哪一個是最要緊的？關(guān)于一個治理者，關(guān)于一個營銷高管來講，大伙兒覺得最不夠用的是什么？最短缺的是什么？時刻。從早晨起床睜開眼睛電話就沒停過，人家下班了我下不了班，因為治理者的時刻不是你自己的，假如我不是一個治理者，我能夠把德國的時刻打算好，但是你要是一個治理者，特不是一個高層治理者，你的時刻幾乎不是屬于你自己的，你沒有方法自由支配時刻，哪里出現(xiàn)問題了，哪一個單子出毛病了，你立即就得趕過去。這兩個支柱一個確實是時刻治理，第二個確實是要事優(yōu)先，這是做到卓有成效的兩大支柱，這是德魯克早些年就差不多得出的結(jié)論，他是依照多少個治理人員的實踐總結(jié)歸納出來的，盡管《卓有成效的治理者》這本書是1966年出的，但是從1966年到2006年這40年的時刻里面，德魯克陸陸續(xù)續(xù)又寫了專門多治理治理者如何做到卓有成效的文章和書籍，比較有名的幾篇，去年在哈佛商業(yè)評論上面發(fā)了一篇文章，確實是講治理者如何做到卓有成效的，1997年的時候，德魯克專門做了一個網(wǎng)上課程，因為他明白治理者，特不是高層治理者的時刻專門有限，專門做了一個網(wǎng)上的課程，講到如何樣管好你的企業(yè)，管好時刻的訣竅有沒有？假如我們回憶一下，20多年前中國的都市經(jīng)濟(jì)改革剛剛開始的時候，我們每一個治理者開始使用當(dāng)時被稱之為效率手冊的小冊子，小日記本一樣的，上面寫上幾月幾號幾點到幾點干什么，那能夠講是我們中國的治理者在時刻治理上面的第一代，第一次那么做，那覺得專門新奇，那個時候年輕的學(xué)者們講時刻要治理，然而講白了，這還不叫治理時刻，這最多是一個把你的時刻，這一段時刻干什么，這一段時刻干什么做一個時刻分配，或者講一個記錄，或者講提醒，甚至講的更難聽一點的話，最多只是一個備忘錄，我到幾月幾號的幾點干什么情況，這不是治理時刻。后來又通過好幾代的進(jìn)展，有人講現(xiàn)在時刻治理差不多到了第四代了，不管是第幾代，治理時刻有訣竅的，并不是講沒有訣竅，訣竅在什么地點？咱們差不多上治理人員，而且差不多上高層治理者，治理時刻你如何治理的？治理時刻有沒有訣竅？應(yīng)該講有。治理時刻的訣竅就在于集中精力，要事優(yōu)先，要集中精力于對結(jié)果最最重要的情況?？赡茉蹅冇行┲卫碚哌€沒有意識到時刻是一種制約因素，時刻是決定你最后績效的一個特不短缺的資源，因為時刻過去了就可不能再來了，沒有方法儲存，也沒有方法借運，你花多少鈔票也弄不來，一天確實是24小時，不能講我一天花一千萬一天買有48小時，然而那是不可能的，時刻關(guān)于每個人來講差不多上公平的，差不多上24小時的，你要把那個時刻用好的話，你必須想方法把你的精力集中到能夠出結(jié)果的情況上，這是一個訣竅。要做到要事優(yōu)先，要事優(yōu)先現(xiàn)在的理論多的不得了，什么叫做要事？現(xiàn)在流行的講法確實是要把情況分成重要緊急，重要不緊急，不重要緊急，不重要又不緊急，如此的分類大伙兒都見過，但是沒有解決任何問題，你憑什么來決定這是什么類的情況？有沒有原則？依舊沒有。我把這件情況，客戶來訪問了，來了一個電話了，我憑什么講這是重要的客戶，是不是因為他單子大就重要，他單子小就不重要，今年他單子小，也許明年要比今年大十倍，那么那個客戶對你來講是重要依舊不重要？你難道能夠簡單的講因為客戶差不多上企業(yè)的父母，衣食父母，因此客戶我每一個都要見，那樣你見的過來嗎？這種流行的東西講實在的，并沒有告訴你如何做，也沒有告訴你哪些是緊急的，哪些是不緊急的，哪些是重要或者不重要的。究竟憑什么來決定要事優(yōu)先呢？把重要的放在前面做，要放棄有些對結(jié)果不產(chǎn)生作用的工作，把精力急驟于少數(shù)任務(wù)，還要想方法確定優(yōu)先順序的原則。一個企業(yè)要放棄一個東西，那是特不特不苦惱的決定，特不殘酷的。從兩三年前，中國的企業(yè)有一種叫做歸合化的現(xiàn)象，把某些業(yè)務(wù)放棄了，把某些業(yè)務(wù)增加起來，增加投入，原來搞飼料的也想造汽車，搞手機(jī)的也想造汽車，汽車賺鈔票，哪一個行業(yè)賺鈔票他就想干哪一個，后來慢慢慢慢的開始放棄，有的公開宣布我不造汽車了，那個放棄在德魯克的觀念中間有一個特不重要的，叫做有打算放棄，不是講那個東西我不做了，要有打算的放棄。然而我們沒有時刻去講太多的這方面的東西，我們就想看看要確定優(yōu)先順序究竟有什么原則，你剛才講了這四個框不行決定，那么除了這四個框以外，你究竟有些什么樣的原則能夠來關(guān)心我確定優(yōu)先順利的，有四條能夠參考的原則。第一個要重視今后，不是重視過去。所有財務(wù)上面反映出來的那些數(shù)字，只講明過去，你要看到我的今后，確實是剛才我講到的那個客戶，客戶重要不重要？客戶特不重要，今年那個客戶單子不大，重要不重要？你能夠明白他明年依舊這么小的一個單子嗎？你明白明年他的企業(yè)會進(jìn)展到什么樣的規(guī)模嗎？你明白不明白明年那個企業(yè)需要從你那兒進(jìn)多少貨嗎？一定要重今后而不是重過去。另外一個要重視機(jī)會，而不是只看到困難。德魯克講到了，如何會議整個的材料上面都講，企業(yè)的兩個差不多職能是什么？企業(yè)只有兩個差不多職能，一個是營銷，一個是創(chuàng)新。這兩個是企業(yè)最差不多的職能，德魯克把營銷和創(chuàng)新作為企業(yè)的差不多職能，可見我們現(xiàn)在干的情況，我們現(xiàn)在做的工作多么重要，要重視機(jī)會而不是看到困難，抓機(jī)會往往會放棄某些東西，假如不抓機(jī)會，只看到過去不看到今后，也不看機(jī)會，那個企業(yè)專門難進(jìn)展的。不要講我們中國的企業(yè)，甚至國際上的有名的企業(yè)，都犯過如此的錯誤。通用汽車應(yīng)該是一個比較大的企業(yè)了，在美國講起來，在世界上講起來，那個企業(yè)都比較大的，通用汽車在七八十年代經(jīng)歷了專門大的挑戰(zhàn)，確實是日本廉價的，經(jīng)濟(jì)型的轎車大舉進(jìn)軍美國汽車市場的時候，通用汽車碰到了專門大的困難，然而它怎么講是老的企業(yè)，他專門快的從日本那些企業(yè)得到了啟發(fā)，自己專門在汽車城意外的地點搞了一個叫土型車的車型，那個車子弄得專門好，賣的也專門好，從八十年代中期開始。但是后來通用汽車的總部恰恰犯了一個錯誤，他要想保住他原來的老牌車子，寧可把資金從子公司，確實是生產(chǎn)土型車的公司里面抽上來，支持他原來老的車型。到最后的結(jié)果是可想而知的，老的車型沒有救活，新的車型受到了專門大的打擊。這是一個哈佛經(jīng)典的案例，連通用汽車如此的名牌企業(yè)都會犯如此的錯誤，那么我們在成長中的中國企業(yè)，應(yīng)該如何樣來理解重視今后而不是重視過去，重視機(jī)會而不只是看到困難。另外還有選擇自己的方向，不要盲從。那個可能對中國的企業(yè)講起來特不有用，中國的企業(yè)經(jīng)常是一窩蜂的，跟著風(fēng)一起，人家做什么，我也做什么，人家做醫(yī)藥我也做醫(yī)藥，人家做房地產(chǎn)我也做房地產(chǎn)，人家造車我也造車，人家做手機(jī)我也做手機(jī)，差不多上跟著人家來，那個專門難，要選擇自己的方向，這在我們德魯克EMBI里面有詳細(xì)的講到，然而作為一個原則，我想跟各位高管們共享一下，除了那個原則以外，另外還要把目標(biāo)定的高一點。因為我們的企業(yè)是要做長的，不是僅僅看眼前的，因此這是確定優(yōu)先順序的原則。講到時刻治理，時刻治理有沒有那種我能夠做的方法，德魯克在《卓有成效的治理者》以及德魯克最后的遺作，那個遺作叫做《卓有成效治理者的實踐》，因為《卓有成效的治理者》是1966年發(fā)表的，《卓有成效治理者的實踐》是在美國上市的，特不慶幸的事，這本書在美國剛剛出完沒有幾個也中文版就出來了，德魯克在那個地點面特不明確的講到了，時刻治理大概有這么三個步驟，第一個看看我那個時刻究竟花在什么地點，一個營銷高管，可能你自己覺得我差不多把一半的時刻花在對市場的研究和花在對客戶的研究上面，我還有時刻花在跟我的團(tuán)隊溝通上面，剩下的時刻我干不的。假如你把每天的時刻花在什么地點做一個詳細(xì)的記錄，記一個禮拜，記兩個禮拜，你會發(fā)覺，你實際上在你對市場的研究方面的時刻離開你原來可能的50%，差的太遠(yuǎn)太遠(yuǎn)。只有我記一下時刻，我才明白我的時刻都花到哪兒去了，我花到哪兒去的時刻明白了以后，我就來看一看，哪些情況能夠按照剛才講的幾條優(yōu)先順序能夠不做的，找出白費時刻的那些活動，白費我自己的時刻，白費我下屬的時刻，甚至于白費我老總的時刻，有沒有如此的活動，如此的活動可能會專門多。找出了白費時刻的活動以后，再把那些時刻合并起來，做對結(jié)果能夠產(chǎn)生作用的時刻。因此從時刻治理講起來的話，德魯克指出來那個時刻治理的三個步驟并不是太難，然而問題是要做，就像德魯克講的一樣，治理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知而在于行，不是講我明白了這三個步驟就行了，而是想方法把它放到行動里面去。白費時刻的活動多的不得了，不光是白費時刻，不光是白費自己的時刻，還在白費不人的時刻，你要找出來那些白費時刻的活動以后，想方法把這些活動有的不要自己做了，有的就不要做了，也不要整天去開會，銷售隊伍經(jīng)常開會，例會，有的是周會，有的甚至是天天都有會，有事沒事，有關(guān)沒關(guān)的人統(tǒng)統(tǒng)過來，這是專門大的白費。英國有一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家專門罷了，開一次會費用有多大，不光是會議室的問題，有一條機(jī)會成本的講法，本來兩天的時刻你能夠賺五百萬的，結(jié)果你把這兩天的時刻跑去開會了，這500萬賺不到，而且還要花了20萬的會議費，例外一下子520萬沒了，這確實是會議的成本值得不值得，從各種角度看哪些情況是白費時刻的，這些能不做的就不做，因此講到要事優(yōu)先的時候，要學(xué)會放棄，其中的一個含義確實是這些。把沒有必要的情況不做了，不人能夠做的讓不人去做。合并時刻專門簡單，因為有些情況是需要集中大塊時刻。上個月德魯克治理學(xué)院和各個媒體和各個好多其他單位開了一個會議，會議的題目就叫做打造卓有成效的中國治理者，那個上面我參加了一個對話，有一位嘉賓在上面發(fā)表了一個專門有意思的觀點，他專門佩服鄧小平，鄧小平的辦公桌上是干潔凈凈的，我講對，確實是因為他能夠把時刻安排的專門好，他才有那么多的時刻考慮中國究竟往哪個方向進(jìn)展的問題，假如他整天纏在那些事物堆里的話，他有可能成為中國經(jīng)濟(jì)的總設(shè)計師嗎？偉人也好，一般人也好，實際上差不多上想方法把大塊的時刻集中起來做想做的情況。有的時候許多時刻，約稿子我要寫稿子，我自己明白，寫書寫稿子，你不可能今天20分鐘，改日10分鐘如此的時刻來寫的，你總得連續(xù)幾天時刻，要不然的話，你思路剛剛過來，10分鐘時刻到了，你要做不的，這種需要大塊時刻的情況，你必須要集中大塊時刻來做。人事決策是需要費大力氣的，是需要花大量時刻的，講自己的營銷策略，研究營銷策略，甚至不是一天兩天的情況，這差不多上需要大塊時刻的，因現(xiàn)在間治理也好，依舊你要事優(yōu)先的原則也好，關(guān)鍵假如再把它簡化一點，兩條，第一條對那些不應(yīng)該做的情況講不，那個情況不是我做的；第二個情況，把時刻集中起來，花在那些對結(jié)果產(chǎn)生作用的情況上。這么講起來的話看起來專門簡單，確實從理論上講起來的話不難，德魯克曾經(jīng)講過一個故事，他是咨詢大師，他是治理學(xué)大師中的大師，他講過一個故事，他特不佩服一個銀行家，那個銀行家定期的向德魯克咨詢，然而每次咨詢只有90分鐘的時刻，而且德魯克發(fā)覺，在這90分鐘的時刻里邊，沒有任何電話來找他，找那個銀行家，也沒有任何人來找他，過了一段時刻以后，德魯克專門好奇，就問那個銀行家講，您作為掌管這么一個銀行集團(tuán)的要緊負(fù)責(zé)人，您的時刻確信是專門緊張，而且您的情況特不特不多的，這是確信的。然而那么長時刻以來，每次我們見面的時候這90分鐘里面沒有任何情況，沒有任何人來打攪你，而且每次你只有90分鐘，到這90分鐘結(jié)束往常的10分鐘，你總要把我們講的那些咨詢的內(nèi)容再重新講一遍，問一下是不是那個意思，德魯克就問那個銀行家，你什么緣故這么做，你如何模樣保證在這90分鐘的時刻里面沒有任何干擾的現(xiàn)象出現(xiàn)？那個銀行家回答的也專門有意思，他講什么緣故要90分鐘？因為我的精力最長集中的時刻只能90分鐘，而且假如講我們兩個人見面我向你咨詢，短于90分鐘的話，那個問題就談不透，假如只是30分鐘，我的情況還沒有介紹完時刻就到了，不行，要90分鐘的時刻我才能把那個問題談透，也才有時刻讓你把自己的咨詢意見講透。假如時刻再長的話，我就沒辦理集中精力了，時刻就白費了，效率就不高了，對德魯克的第一個問題那個銀行家是這么回答的。第二個問題那個銀行家回答的更有意思，什么緣故沒有任何人和情況來打攪你？那個銀行家講專門簡單，第一我差不多跟秘書講了，在90分鐘的時刻里面，哪怕有重要的人物來訪，統(tǒng)統(tǒng)給我擋住，到目前為止我還沒有發(fā)覺90分鐘以后再去處理這件情況是太晚了的，沒有緊急到這種程度。第二沒有電話來這專門簡單，因為我差不多跟秘書講了，在我這90分鐘的咨詢時刻里面，只有可能接兩個電話，一個是我夫人的，夫人來電話我不得不接，第二個是美國總統(tǒng)的，美國總統(tǒng)不經(jīng)常往我這兒打電話的。因此講在每次會面咨詢的時候沒有人來電話，專門簡單，我也只能90分鐘。德魯克后來回憶到他自己這段經(jīng)歷的時候，他就講那個銀行家是我碰到的最最能治理時刻的人，對他專門佩服。時刻治理是一個要事優(yōu)先，要事優(yōu)先這一點關(guān)于每一個治理者講起來的話，可能更加的重要。因為咱們這是營銷盛典，我也不得不講一些德魯克關(guān)于營銷方面的一些講法。什么是營銷？社會學(xué)有社會學(xué)的解釋，治理學(xué)有治理學(xué)的解釋，美國治理學(xué)會又由美國治理學(xué)會的定義，而且各個定義都不一樣。那么作為營銷方面的科特勒講起來的話，他是講要留住客戶，德魯克實際上早就講了，德魯克早就講了，留住老客戶比吸引新客戶要省鈔票，留住客戶的關(guān)鍵是要讓客戶中意，這句話都特不容易明白，但是苦惱在哪兒呢？苦惱在我究竟如何樣想方法找到客戶，如何樣想方法把客戶留住，這是最關(guān)鍵的東西，我們搞營銷的確信要明白，在客戶上面實際上德魯克早就開始講了，德魯克有三個關(guān)鍵的問題，他不僅僅是問營銷的高管，他向所有的企業(yè)高管問這三個問題，第一個問題我們的業(yè)務(wù)是什么？第二個我們的客戶是誰？第三個客戶的認(rèn)知價值是什么？那個專門要緊。前面兩個咱們先不講，客戶認(rèn)知價值是什么意思？客戶究竟要什么東西？現(xiàn)在對營銷屆講起來的話是越來越清晰的，什么緣故？奢華品幾百萬的車照樣有人買。德魯克專門多年前就講了，客戶買的是什么？客戶買的絕對不是你那個產(chǎn)品名稱，客戶買的是你那個產(chǎn)品對他帶來的價值。上周末我在上海，正好在那邊也是有一批人在講到關(guān)于客戶的問題，有一個生產(chǎn)電鉆的，他講我那個電鉆如何老賣不出去，不行賣，質(zhì)量也好，品牌也好，但是賣不出去，或者講賣的不行。邊上有一個老總講，因為大伙兒都在一塊談話的時候，講你明白客戶想買什么東西嗎？賣電鉆的講我不大清晰，講你不清晰就苦惱了，客戶要買的并不是一個電鉆，客戶要買的是什么他要買的是拿過去能夠打洞的那個工具，不斷是電鉆也好，什么也好，他實際上是想解決在那個地點鉆一個0.5公分的一個洞，他需要這么一個鉆頭。因此實際上那個電鉆關(guān)于客戶的價值是什么？只是回去能夠打洞，那個是專門簡單的道理，我們在干企業(yè)的時候，往往會出現(xiàn)問題，而且出現(xiàn)問題的還不是小企業(yè)，是大企業(yè)，然而我們中國有些企業(yè)在那個情況上做得專門好。海爾咱們大伙兒都專門熟悉，海爾在巴基斯坦設(shè)了一個廠子咱們大伙兒都明白，世界名牌的洗衣機(jī)在巴基斯坦那個地點銷路并不太好，海爾的洗衣機(jī)銷售不錯緣故是什么？緣故專門簡單，依照海爾的南亞那邊的總經(jīng)理講的，他講他們對巴基斯坦的整個洗衣機(jī)的市場調(diào)查了一下，而且對他們那邊的人口，他們的生活適應(yīng)統(tǒng)統(tǒng)調(diào)查了一下，我們一般的洗衣機(jī)不管是中國的洗衣機(jī)依舊國外的，大概能洗多少衣服？5公斤，4.5公斤。巴基斯坦的那些成年男子都穿大的白袍子，床單式的，那個大白袍子往洗衣機(jī)里面一扔，洗衣機(jī)的動力不夠就轉(zhuǎn)不動了，因此海爾就依照那個消息把它的雙動力的洗衣機(jī)，動力再加大，加大到那個洗衣機(jī)能洗12公斤的衣物，效果立即就不一樣了。什么叫客戶的認(rèn)知價值？你那個洗衣機(jī)，我的衣服大袍子里頭一扔能洗三件大袍子，你那個洗衣機(jī)確實是好，我就情愿買，否則的話我不管是什么牌子，我拿回去不能洗不能用干嗎？這確實是客戶的認(rèn)知價值。剛才講到了，而且我們這次會一直講企業(yè)的兩個差不多職能是營銷和創(chuàng)新，德魯克在講到營銷和創(chuàng)新的時候，有幾個特不精辟的論述，首先講到客戶，確實是剛才講到的客戶購買的東西和客戶的認(rèn)知價值絕不僅僅是一種產(chǎn)品，而總是一種用途，確實是這種產(chǎn)品或者服務(wù)對他的某種用途。海爾剛剛開始的時候，咱們都明白海爾的戰(zhàn)略現(xiàn)在到06年第四個時期了，專業(yè)化，多元化，國際化，現(xiàn)在是全球品牌戰(zhàn)略，海爾的洗衣機(jī)也好，冰箱也好，賣到巴基斯坦，賣到不的國家，賣的那么容易嗎？好賣嗎？一樣不行賣。海爾是冰箱起家的，它的冰箱到巴基斯坦剛開始的時候出口過去的時候不大好賣，什么緣故？專門簡單，巴基斯坦的人口專門多，七八個，十來個，整天在那兒開開關(guān)關(guān)的冰箱門，而且天氣又熱，又潮濕，化冰的，化霜的接水盤子一會就滿了，因此他們覺得費電，因此海爾出來的冰箱，專門針對南亞的冰箱，特不行銷。假如從營銷那個角度的來講，海爾的小冰箱打開美國市場能夠講是比較經(jīng)典的，咱們做營銷的可能都明白那個情況。美國市場上賣冰箱，海爾想把自己的品牌的冰箱賣到美國市場上去多難啊。惠爾浦的，GE的這些大品牌，美國自己的品牌早就在那兒占住腳了，海爾要想把自己的冰箱打到美國市場去，因為海爾采取的是先難后易戰(zhàn)略，他那些發(fā)達(dá)國家，比較難進(jìn)入的市場先到里面去，先進(jìn)入到難進(jìn)的市場以后，再進(jìn)入到其他容易進(jìn)的市場，人家就會覺得，你那個貨差不多在歐洲賣的那么好，在美國賣的那么好，確信是好品牌，因此一旦海爾的電器打入美國市場以后，再到南亞，東南亞那些地點銷的話，就特不行銷了。然而第一次打到美國的時候那是特不難，難到什么程度？美國海爾公司的總經(jīng)理是美國人，他想把海爾的冰箱打入到當(dāng)時他認(rèn)為比較強(qiáng)的一家連鎖銷售店里面去，那個連鎖銷售公司的采購主管全然都不情愿見海爾是什么模樣，沒聽講過，我那個地點GE的也好，依舊惠爾浦的也好，這些冰箱賣的挺好的，海爾研究了美國市場以后發(fā)覺，這些名牌的美國冰箱大部分差不多上豪華式的，200升以上的大冰箱。然而美國的社會正在悄悄的發(fā)生變化，家庭成員越來越少，有許多獨生的，有許多留學(xué)生的，他們需要小冰箱，因此海爾連著設(shè)計出了50升的，76升和110升的三種小冰箱，這種小冰箱到那兒去受歡迎，然而要進(jìn)入到主銷售渠道依舊那么困難，海爾采取的是迂回策略，他先在這家零售店的周圍打到里面去，以后讓社區(qū)的消費者給你增加大的零售連鎖店，但是還不行，人家還不買賬，后來海爾的銷售人員發(fā)覺了一個這家零售連鎖店的負(fù)責(zé)人，每天都要開窗遠(yuǎn)望，機(jī)會來了，他要開窗遠(yuǎn)望的話，海爾就在窗戶的地點豎了海爾的一塊廣告牌，那個負(fù)責(zé)人講海爾是什么，讓手下人去打聽，從那以后海爾進(jìn)那個連鎖公司就容易多了。從開始見主管，主管不情愿見你，一直他們的頭讓不人開始打聽。那個里面講的是什么東西？講的是海爾想方法用小冰箱切入美國市場，因為有這種需求在，客戶什么緣故買你這種小冰箱，因為有這種需要早，而且還針對美國市場專門開發(fā)這種沒有發(fā)動機(jī)沒有噪音的冰箱，特不受歡迎。因此現(xiàn)在海爾的小冰箱的市場份額在美國占到一半以上，03年連沃爾瑪如此大的連鎖機(jī)構(gòu)都在賣海爾的產(chǎn)品，專門不容易。因為海爾看到了當(dāng)?shù)厥袌鲂枰裁礀|西，他明白客戶想要什么，客戶假如不想要什么，你把中國生產(chǎn)出來的那些就在青島電冰箱廠生產(chǎn)出來的冰箱你運到那兒去人家可不能買。因此張瑞敏講到國際化和全球化的時候有一個特不形象的比喻，國際化就等于我這兒把西餐做好了以后出口到那邊去。全球化我在當(dāng)?shù)夭少徳?，聘?dāng)?shù)氐膹N師就在當(dāng)?shù)刭u西餐，你講哪一個好？從那個上來來講，我們海爾的成功打入到美國去，確實是看到了當(dāng)時人家客戶想要什么，關(guān)于在中國銷售的，在中國做營銷的，一定要看到中國企業(yè)環(huán)境的變遷，那個變遷實在是太大了，八十年代到現(xiàn)在，那時候是打算經(jīng)濟(jì)，現(xiàn)在是市場經(jīng)濟(jì)，那個時候短缺經(jīng)濟(jì)，現(xiàn)在是過剩經(jīng)濟(jì)，那個時候是供小于求，現(xiàn)在是供大于求，那個時候什么都憑票，你有冰箱和電視還要拿票去買，那個時候能夠不行賣嗎？但是現(xiàn)在店里面什么牌子的，什么價格的，什么檔次的都有，