日韓企業(yè)文化對(duì)比

日韓相似企業(yè)的分析（一）韓國(guó)企業(yè)價(jià)值熏陶：處于東亞儒教文化圈的韓國(guó)一直深受儒學(xué)思想的陶冶。促使韓國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“新儒教倫理”是在兼收并蓄了傳統(tǒng)儒教文化和西方基督教文化的長(zhǎng)處基礎(chǔ)上形成的。新儒教倫理的諸如忠誠(chéng)愛(ài)國(guó)，強(qiáng)調(diào)責(zé)任感;重視家庭，強(qiáng)調(diào)組織成員之間的協(xié)調(diào)合作、意見(jiàn)一致、團(tuán)結(jié)和諧；重視教育，崇尚人才等特點(diǎn)，深刻地影響著韓國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)、家庭生活的各個(gè)方面。韓國(guó)的企業(yè)文化因此而充滿(mǎn)了新儒教倫理特色。企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念：（1） 忠誠(chéng)、服從、誠(chéng)實(shí)、勤勉的價(jià)值觀在韓國(guó)企業(yè)中，所有者、經(jīng)營(yíng)者和職員，常常依附“血緣”（同宗同族）、“地緣”（籍貫相同）、“學(xué)緣”（畢業(yè)學(xué)校相同）而形成錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系。企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)高度一致，以企業(yè)主為中心的集權(quán)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，營(yíng)造出一種視企業(yè)為家庭的家風(fēng)式企業(yè)文化。創(chuàng)業(yè)者擁有崇高的權(quán)威，它來(lái)自于創(chuàng)業(yè)者白手起家、歷經(jīng)磨難、頑強(qiáng)拼搏、創(chuàng)造巨額財(cái)富的實(shí)踐活動(dòng)。儒學(xué)文化中的上下分明、長(zhǎng)幼有序、忠孝一體等思想，滲透到企業(yè)中，形成了企業(yè)組織內(nèi)的等級(jí)觀念和職位秩序。企業(yè)職工對(duì)企業(yè)主、企業(yè)組織表現(xiàn)出極大的忠誠(chéng)，隸屬組織，服從權(quán)威。（2） 群體主義的行為規(guī)范在企業(yè)中，集體利益高于個(gè)人利益，個(gè)人命運(yùn)與企業(yè)盛衰密切相關(guān)，每個(gè)人都努力以對(duì)企業(yè)作出較大貢獻(xiàn)來(lái)證明對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，顯示出巨大的集團(tuán)效率。以年齡、工齡及人情關(guān)系作為重要的晉升依據(jù)，加上一些終身雇傭制觀念更增強(qiáng)了人們對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感。組織成員之間能相互尊重信任、協(xié)調(diào)合作、團(tuán)結(jié)友愛(ài)。（這與西方文化在組織成員之間提倡競(jìng)爭(zhēng)形成鮮明對(duì)比）（3） 重教尚賢的傳統(tǒng)企業(yè)錄用新職員時(shí)，非常注重學(xué)歷，高學(xué)歷意味著良好的資質(zhì)，能獲得較高職位。通過(guò)嚴(yán)格的人員訓(xùn)，使企業(yè)擁有高素質(zhì)的人力資源，將“人才第一”的思想滲透在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。韓國(guó)企業(yè)的人員培訓(xùn)一般有兩種形式，一種是直接在工作中學(xué)習(xí)，通過(guò)工作鍛煉培養(yǎng)人。讓優(yōu)秀的人才挑大梁，給他們提供一個(gè)能夠按照自己的能力和志愿、一生為實(shí)現(xiàn)自己的理想而盡情工作的場(chǎng)所。另一種形式是脫產(chǎn)研修。一般大的企業(yè)集團(tuán)都設(shè)有研修院，開(kāi)設(shè)適合于從最高經(jīng)營(yíng)者到普通職員的課程，擔(dān)負(fù)著造就具有開(kāi)拓創(chuàng)新精神、靈活多變、積極推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，勇于實(shí)踐、挑戰(zhàn)新技術(shù)，具有誠(chéng)實(shí)性和責(zé)任感的各層次專(zhuān)門(mén)人才，為爭(zhēng)創(chuàng)世界一流企業(yè)而努力奮斗。（4）順應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)文化韓國(guó)企業(yè)的真正發(fā)展始于20世紀(jì)60年代，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在于探索如何生產(chǎn)產(chǎn)品，20世紀(jì)70年代，韓國(guó)重化工業(yè)化時(shí)期，政府制定了“出口第一”的經(jīng)濟(jì)政策。20世紀(jì)80年代，韓國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了以技術(shù)立國(guó)和追求經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定增長(zhǎng)時(shí)期，不斷創(chuàng)造能為社會(huì)所接受的產(chǎn)品。20世紀(jì)90年代以后，韓國(guó)國(guó)民的物質(zhì)生活富裕，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)已接近發(fā)達(dá)國(guó)家水平，推進(jìn)產(chǎn)品及服務(wù)的高附加價(jià)值化和知識(shí)密集化，以滿(mǎn)足成熟型消費(fèi)社會(huì)的需求是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的首要問(wèn)題。當(dāng)在經(jīng)歷了金融危機(jī)的洗禮之后，韓國(guó)企業(yè)開(kāi)始冷靜審視自身存在的問(wèn)題，與政府同舟共濟(jì)，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。從追求規(guī)模到效率優(yōu)先，強(qiáng)化成本管理、質(zhì)量管理，固本強(qiáng)身，消除泡沫，達(dá)到經(jīng)營(yíng)合理化、經(jīng)營(yíng)素質(zhì)先進(jìn)化，以促進(jìn)經(jīng)濟(jì)全面復(fù)蘇。（二淚本企業(yè)：價(jià)值熏陶：“和”是日本企業(yè)管理范疇中的哲學(xué)概念和行動(dòng)指南。其內(nèi)涵是指愛(ài)人、仁慈、和諧、互助、團(tuán)結(jié)、合作、忍讓?zhuān)侨毡靖咝軋F(tuán)隊(duì)精神的基礎(chǔ)?！昂汀钡挠^念其實(shí)源于中國(guó)的儒家思想，但在日本又發(fā)展了儒家思想，在日本則強(qiáng)調(diào)“和、信、誠(chéng)”，（中國(guó)儒家思想強(qiáng)調(diào)的是“仁、禮、義”）由此使得日本企業(yè)文化中包括著“和、信、誠(chéng)”的成分，使得人們注重共同活動(dòng)中與他人合作，并時(shí)刻約束自己，所有日本的企業(yè)都依循“和”的觀念行事。因此日本企業(yè)實(shí)行的自主管理和全員管理、集體決策和共同負(fù)責(zé)、人與人之間的上下溝通，乃至于情同手足，這些都與“和”的觀念密不可分。企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念：（1）終身榮辱與共、同舟共濟(jì)的雇用制度員工對(duì)企業(yè)有著極高的忠誠(chéng)，在日本企業(yè)，如果某個(gè)人為滿(mǎn)足自己利益而跳槽，是會(huì)備受人們的責(zé)備和歧視的，人們對(duì)這種“不忠”之人噓之以鼻，不愿與其為伍，日本企業(yè)普遍盛行“年功序列制”，即薪酬隨工齡的增加而增加，在企業(yè)中十得越長(zhǎng)，薪酬越高；企業(yè)的效益越好，薪酬越高。這樣使員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)與企業(yè)對(duì)員工的高度負(fù)責(zé)形成了相互依存的統(tǒng)一體，形成了終身榮辱與共、同舟共濟(jì)的關(guān)系。（2） 產(chǎn)權(quán)制度和企業(yè)間的結(jié)合財(cái)界是有大企業(yè)經(jīng)營(yíng)者構(gòu)成的，核心部分是由重化工業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和與之相關(guān)的金融商社等方面的經(jīng)營(yíng)者組成的。就日本而言在戰(zhàn)后，財(cái)富向法人企業(yè)也就是公司集中，這些企業(yè)的代表者即經(jīng)營(yíng)者掌握者巨大的權(quán)利，這種狀況叫“法人資本主義”即“看不見(jiàn)資本家的資本主義”或“沒(méi)有資本家的資本主義”，其實(shí)質(zhì)為公司本位主義。在上述制度的背后是日本人持有的共同體的而不是利益結(jié)社的集體意識(shí)和群體本位，和幕府體制下“藩”的影響，具有濃重的宗法依附關(guān)系的色彩。（3） 經(jīng)營(yíng)制度和分配制度首先要提到是“經(jīng)營(yíng)者革命”：由原出資者主導(dǎo)公司變?yōu)榻?jīng)營(yíng)者主導(dǎo)公司（從高層人員來(lái)看，美國(guó)的為“圈內(nèi)人——外來(lái)者'模式和日本的“圈內(nèi)人'模式，[41]即日本公司高層大多來(lái)自?xún)?nèi)部人員升遷而控制公司的又是經(jīng)理層人員，由此就出現(xiàn)了“總經(jīng)理會(huì)”亦稱(chēng)“社長(zhǎng)會(huì)”或“總經(jīng)理俱樂(lè)部”，其是由環(huán)型企業(yè)集團(tuán)的成員企業(yè)的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理所組成，進(jìn)行企業(yè)高層間的信息交流，目的是在于協(xié)調(diào)彼此關(guān)系，促進(jìn)成員企業(yè)之間經(jīng)營(yíng)、資金、情報(bào)以及人才等方面的相互合作。由于企業(yè)經(jīng)理層和員工視企業(yè)為“家”，這樣公司的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)在于研究和開(kāi)發(fā)、固定資產(chǎn)投資等長(zhǎng)期項(xiàng)目上，目標(biāo)在于提高生產(chǎn)率，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。同時(shí)股東的態(tài)度也是顯然區(qū)別于美國(guó)的。）日本的相互持股的法人持股的目的是建立長(zhǎng)期穩(wěn)定關(guān)系，形成利益共同體或命運(yùn)共同體而非操控對(duì)方公司。日本企業(yè)的各階層形成一個(gè)大集團(tuán)有強(qiáng)大的集團(tuán)主義精神形成的凝聚力，重視長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和自身實(shí)力的提高，此實(shí)乃企業(yè)生存發(fā)展之本。從風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)角度上看，員工和公司是共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的。如在分配制度上，每年定期向員工發(fā)放無(wú)差別等額紅利，這種報(bào)酬方式可以使企業(yè)的部分風(fēng)險(xiǎn)由股東轉(zhuǎn)到員工身上。從責(zé)任負(fù)擔(dān)而言，由于日本經(jīng)營(yíng)組織的各部門(mén)是以單位的形式集體性的編結(jié)而成，其與日本企業(yè)的靈活性職務(wù)結(jié)構(gòu)、分權(quán)性決策制度相聯(lián)系，個(gè)人的責(zé)任意識(shí)并明確，集體構(gòu)成人員之間的“責(zé)任的連帶性”較為顯著。而其淵于江戶(hù)時(shí)代的5人班組制的集體責(zé)任傳統(tǒng)。如西蒙言：管理就是決策。決策的重要性非同尋常。日本人則采用集體決策的“會(huì)簽（ringi）”制度，參與人多，自下而上，民主性強(qiáng).雖然覺(jué)得費(fèi)時(shí)但執(zhí)行快而且相當(dāng)有效。（4）企業(yè)家精神日本的高增長(zhǎng)不是少數(shù)精英計(jì)劃的結(jié)果，而是靠國(guó)民的高儲(chǔ)蓄率和勤勞精神以及企業(yè)家進(jìn)取不已的努力來(lái)達(dá)到的。日本的企業(yè)家首先具有武士的舍己為公的傳統(tǒng)精神。苦行僧式的工作和節(jié)儉勤奮進(jìn)取的精神不僅是企業(yè)家的精神來(lái)源，也擴(kuò)大到員工。如森島通夫言：如果日本人沒(méi)有把節(jié)儉作為自己的信念，那么近代資本主義也肯定不會(huì)在日本取得成功。韓國(guó)：LG集團(tuán)（一） 背景：即樂(lè)喜金星集團(tuán)，靠1947年1月成立樂(lè)喜化學(xué)工業(yè)社生產(chǎn)的化妝品和日用品發(fā)家，創(chuàng)始人具仁會(huì)，為韓國(guó)4大壟斷企業(yè)集團(tuán)之一。截至1988年，擁有職工10萬(wàn)名，系列公司64個(gè)，海外分公司70多家，現(xiàn)任董事長(zhǎng)具本茂，經(jīng)營(yíng)范圍包括石化，電子產(chǎn)品，家電制品，宇宙工程，光導(dǎo)通信，遺傳工程，電子醫(yī)療器械等。（二） 企業(yè)文化特色：LG集團(tuán)的規(guī)范意識(shí)非常強(qiáng)，甚至可以用“特別”一詞來(lái)形容。恪守最小的條條框框中保障最大的自由性是LG集團(tuán)的企業(yè)文化特色（三） 管理模式（1）自治管理的新的管理方式當(dāng)LG集團(tuán)成長(zhǎng)為巨型企業(yè)。公司的眼光越來(lái)越多地集中在國(guó)際市場(chǎng)。對(duì)于高層管理者說(shuō)，想要對(duì)一個(gè)龐大組織的任何進(jìn)展或多樣化的市場(chǎng)和顧客都了如指掌，幾乎是不可能的。LG的管理模式不得不逐漸走向分權(quán)，走向更多的相互合作。換句話(huà)說(shuō)，決策權(quán)必須下放到執(zhí)行部門(mén)。在戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位中，中層領(lǐng)導(dǎo)者們負(fù)責(zé)檢查、調(diào)整經(jīng)營(yíng)過(guò)程，確保效果和效率。（2） 客戶(hù)管理LG以能給顧客帶來(lái)實(shí)惠這個(gè)戰(zhàn)略中心思想為指導(dǎo)，要求管理人員對(duì)顧客的需求、價(jià)值觀、偏好有著清晰的認(rèn)識(shí)。LG的最高管理層希望他們的顧客花同樣數(shù)量的錢(qián)，能從LG取得更多的產(chǎn)品或服務(wù)，而且遠(yuǎn)比從LG的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于那里獲得的多得多。盡管管理人員仍然關(guān)注生產(chǎn)成本，但他們比以往更注重質(zhì)量?！傲愦纹贰笨谔?hào)激發(fā)了新的積極性和主動(dòng)性，得到了公司高領(lǐng)導(dǎo)的響應(yīng)和支持。顧客滿(mǎn)意度成為衡量產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵尺度。（3）核心價(jià)值觀 速度LG新的企業(yè)文化——速度，是在瞬息萬(wàn)變的國(guó)際環(huán)境中取得成功的關(guān)鍵所在。LG要求管理者必須樹(shù)立一種新的競(jìng)爭(zhēng)觀念，即時(shí)間觀念。以前，許多經(jīng)理人員通常把一年當(dāng)做365天，在工業(yè)如國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展的今天，“網(wǎng)絡(luò)年度”可能只有90天。換句話(huà)說(shuō)，在傳統(tǒng)工業(yè)中一年的變化，在網(wǎng)絡(luò)上可能只需90天就實(shí)現(xiàn)了。因此，LG公司要邁向新市場(chǎng)、進(jìn)入新的高科技領(lǐng)域，速度已成為整個(gè)集團(tuán)文化中的核心價(jià)值觀。（4） 文化價(jià)值觀一一簡(jiǎn)單化LG進(jìn)入的是一個(gè)極其復(fù)雜世界，在各方面盡可能保持簡(jiǎn)化。隨著產(chǎn)品可靠性的提高，減少零部件和簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)也顯得十分必要。產(chǎn)品的簡(jiǎn)化也有助于削減成本。同時(shí)，快捷服務(wù)體系同樣要求簡(jiǎn)單化的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)過(guò)程。業(yè)務(wù)過(guò)程中的每增加一個(gè)環(huán)節(jié)都回提高成本、增加時(shí)間，減少可提供給顧客的價(jià)值。在復(fù)雜的全球環(huán)境中，LG需要慢慢地注入一種以簡(jiǎn)單化為中心的文化價(jià)值觀，否則必然會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)復(fù)雜的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)過(guò)程，最終走向混亂。（5） 無(wú)界性全球環(huán)境的快速發(fā)展和日趨復(fù)雜化，使得過(guò)去的部門(mén)結(jié)構(gòu)關(guān)系一從產(chǎn)品研究到產(chǎn)品設(shè)計(jì)到技術(shù)、制造、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售等----以及一些延續(xù)下來(lái)的方案都難以繼續(xù)發(fā)生作用。過(guò)去的職能、地域以及行業(yè)方面的界限日益成為公司發(fā)展的壁壘，急待減少和淡化。LG提出來(lái)自不同學(xué)科、不同地區(qū)的人應(yīng)該緊密團(tuán)結(jié)，協(xié)同工作，共同分析問(wèn)題，找出解決問(wèn)題的途徑。（6）顧客滿(mǎn)意度具會(huì)長(zhǎng)認(rèn)為滿(mǎn)足顧客需求是促進(jìn)利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)的唯一途徑，這種觀念在其父親領(lǐng)導(dǎo)的集團(tuán)重組時(shí)就開(kāi)始慢慢地滲透到整個(gè)集團(tuán)中。具會(huì)長(zhǎng)也堅(jiān)持這一原則。顧客滿(mǎn)意度是衡量將來(lái)成功與否的一個(gè)關(guān)鍵尺度。但是，會(huì)長(zhǎng)并不希望組織只是對(duì)顧客滿(mǎn)意作出簡(jiǎn)單的反應(yīng)，也不希望只是“當(dāng)顧客有所不滿(mǎn)時(shí)，再進(jìn)行調(diào)整?！彼Ｍ扇∫环N積極的管理方式且預(yù)測(cè)顧客的需求，在顧客可能爆發(fā)不滿(mǎn)之前，迅速滿(mǎn)足他們的需求。因此LG提出高質(zhì)量和零瑕疵的目標(biāo)、強(qiáng)調(diào)獲得差別化技術(shù)的重要性，并且革新工藝技術(shù)可以以更低廉、更快捷的方式制造產(chǎn)品，增加提供給消費(fèi)者的價(jià)值，同時(shí)也可以提高LG內(nèi)部的邊際利潤(rùn)（四）人才管理（1） 企業(yè)組織文化培訓(xùn)是員工培訓(xùn)的核心LG一直秉承“將自己的職業(yè)作為L(zhǎng)G的事業(yè)”的信條，在原先“穩(wěn)定、協(xié)調(diào)和尊重”的企業(yè)文化基礎(chǔ)上，提出了“為顧客創(chuàng)造價(jià)值”和“尊重人格的經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)理念，公司最高管理層努力建立和強(qiáng)化四種新的文化：挑戰(zhàn)、速度、簡(jiǎn)單化、無(wú)界性。（2） 重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃LG給每位員工提供發(fā)揮所長(zhǎng)及潛能的機(jī)會(huì)，為他們?cè)O(shè)計(jì)了兩條發(fā)展道路，一條是專(zhuān)業(yè)發(fā)展道路，另一條是管理道路。LG還制定實(shí)施了員工職業(yè)生涯管理辦法。職業(yè)生涯的管理注重對(duì)員工各類(lèi)資料的收集、通過(guò)這些資料的一定時(shí)間段的積累，既為各類(lèi)獎(jiǎng)懲、晉級(jí)、仍免、選送培訓(xùn)、輪崗提供依據(jù)支持，也為后續(xù)職業(yè)生涯規(guī)劃工作提供第一手的原始資料。LG為員工提供橫向和縱向的發(fā)展空間，使員工在服務(wù)企業(yè)、為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，自身價(jià)值也得到提升，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和員工的共同發(fā)展和利益共同化。（2）人才選拔與晉升機(jī)制LG實(shí)行多角度的企業(yè)文化管理。每位員工以他對(duì)公司所貢獻(xiàn)的成績(jī)核定薪水，絕非以資歷而論；晉升和獎(jiǎng)勵(lì)以績(jī)效考核的結(jié)果為參考依據(jù)，還設(shè)定了特別獎(jiǎng)勵(lì)體系、破格提拔體系和特別獎(jiǎng)金體系。其中所員工的實(shí)際能力，激勵(lì)員工最大限度地發(fā)揮個(gè)人的工作積極性和能力。（3）員工績(jī)效評(píng)價(jià)制度LG注重員工的全面素質(zhì)，其員工的績(jī)效評(píng)價(jià)制度是以公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為指導(dǎo)，以職能、職級(jí)等級(jí)管理制度為基礎(chǔ)，通過(guò)對(duì)員工的業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度等的評(píng)價(jià)，鼓勵(lì)先進(jìn)，改進(jìn)落后，實(shí)現(xiàn)績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)，并以此作為晉升、提薪、教育等的依據(jù)。LG的績(jī)效評(píng)價(jià)分為三大類(lèi)：事務(wù)職評(píng)、技能職評(píng)、特殊職評(píng)。（五）LG跨國(guó)集團(tuán)在非本國(guó)的管理模式（以L(fǎng)G中國(guó)為例）：人才就地?cái)X英。經(jīng)營(yíng)者與員工本地化，是企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)本土化的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。LG（中國(guó)）不僅將7個(gè)子公司的掌門(mén)人全部換為中國(guó)人，而且努力增大中國(guó)人在企業(yè)成員中所占的比例。目前，在華的兩萬(wàn)名員工中98%是中國(guó)人，其中有不少表現(xiàn)優(yōu)秀者已晉升到高層管理位置。與此同時(shí)，LG將教育放在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的首要環(huán)節(jié)，注重培養(yǎng)和造就中國(guó)人才，不但結(jié)合中國(guó)的實(shí)際情況積極為員工安排多種多樣的教育內(nèi)容、提供各種培訓(xùn)機(jī)會(huì)，支持每位員工發(fā)展成為獨(dú)當(dāng)一面的精英分子，而且前瞻陛地積極儲(chǔ)備和積累人才。融入中國(guó)文化。LG（中國(guó)）力求真正融入到中國(guó)文化的氛圍中。LG電子在中國(guó)實(shí)施“現(xiàn)地一條龍”生產(chǎn)，產(chǎn)品針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的需求進(jìn)行設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)，零部件的國(guó)產(chǎn)化率已在80%以上。公司十分注重“正道經(jīng)營(yíng)”，尊重市場(chǎng)規(guī)范和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，熱心支持公益事業(yè)，顯示出優(yōu)秀企業(yè)應(yīng)具備的風(fēng)范。同時(shí)，熱衷于贊助各種有影響力的活動(dòng)，提高企業(yè)的知名度和美譽(yù)度，強(qiáng)化公司與中國(guó)社會(huì)的聯(lián)系與交往。中國(guó)式管理。LG（中國(guó)）的管理理念和管理過(guò)程中貫穿著中國(guó)式的人情味。其企業(yè)文化手冊(cè)中“公司對(duì)員工的責(zé)任”部分，明確寫(xiě)著努力尊重員工的尊嚴(yán)，根據(jù)他們的能力和表現(xiàn)給予公正的對(duì)待，努力培養(yǎng)員工的創(chuàng)造力。建立中國(guó)化企業(yè)。LG（中國(guó)）堅(jiān)持“要成為成功的中國(guó)企業(yè)，而不是在中國(guó)成功的外國(guó)企業(yè)°”LG電子將從三方面發(fā)展在中國(guó)的事業(yè)，實(shí)施以中國(guó)為中心基地的全球戰(zhàn)略；通過(guò)事業(yè)本地化戰(zhàn)略構(gòu)筑完善型事業(yè)體系，實(shí)現(xiàn)商業(yè)體系本地化和產(chǎn)業(yè)間的垂直系列化；將LG的發(fā)展戰(zhàn)略與中國(guó)政府的經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái)，除直接投資外，與中國(guó)企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟和并購(gòu)，幫助中國(guó)的國(guó)有企業(yè)改革，達(dá)到雙贏的最好結(jié)局。二菱集團(tuán)：背景：成立于1954年，共有28家大企業(yè)組成，是日本數(shù)一數(shù)二的巨大企業(yè)集團(tuán)。其核心企業(yè)有：東京三菱銀行、三菱商事、三菱重工、三菱電機(jī)、本田技研、麒麟啤酒、旭玻璃等。該集團(tuán)主要以汽車(chē)、成套設(shè)備、軍火、電子、石油化學(xué)、飛機(jī)、造船、核能等產(chǎn)業(yè)為重點(diǎn)，并致力于城市住宅開(kāi)發(fā)和新材料開(kāi)發(fā)等，控制著日本的軍火工業(yè)，1977年后開(kāi)始積極開(kāi)展與我國(guó)經(jīng)濟(jì)交往。一、企業(yè)管理（1） 企業(yè)模式新的三菱企業(yè)集團(tuán)沒(méi)有控股公司，不是法人實(shí)體，沒(méi)有管理總部，是以三菱東京銀行為中心，在法律上和經(jīng)濟(jì)上保持獨(dú)立的各企業(yè)為追求共同利益，通過(guò)相互持股、投資融資、業(yè)務(wù)合作、主要干部派遣等方式而形成的穩(wěn)定聯(lián)合體。對(duì)于三菱的模式，日本的三菱財(cái)團(tuán)，單獨(dú)哪一板塊都無(wú)法和世界上的強(qiáng)者競(jìng)爭(zhēng)，但是它整個(gè)財(cái)團(tuán)的力量就非常大，世界上很多強(qiáng)者不敢小覷。（2） 企業(yè)管理日本三菱財(cái)團(tuán)采取交叉持股的模式，雖然表面上三菱財(cái)團(tuán)內(nèi)部是較為松散的股權(quán)聯(lián)系，但是通過(guò)“金曜會(huì)”這個(gè)組織，各個(gè)集團(tuán)之間的年輕干部都會(huì)在價(jià)值觀、文化紐帶上形成一種緊密的共識(shí)。甚至同樣做空調(diào)的兩家三菱企業(yè)，都能做到規(guī)格的互補(bǔ)。（3）經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)三菱集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)是不斷追求高科技創(chuàng)新，時(shí)時(shí)強(qiáng)調(diào)質(zhì)量第一。以三菱電機(jī)公司為例，過(guò)去，日本企業(yè)界對(duì)它的評(píng)價(jià)是動(dòng)作遲緩，起步太慢。1982年，三菱推出45英寸的投射式電視機(jī)；1985年，推出50英寸的；在最近的消費(fèi)電器展覽會(huì)上，竟然推出了120英寸的龐大投射式電視機(jī)，這些大型電視、價(jià)格奇貴，如35英寸的，售價(jià)2400美元以上；120英寸的，售價(jià)1800美元以上，這類(lèi)大型電視，雖然各國(guó)廠商急起直追，但追得最快的如索尼，也只能造出31英寸的，因而三菱穩(wěn)獲厚利，以美國(guó)市場(chǎng)為例，約有25萬(wàn)個(gè)家庭使用三菱制造或三菱映象管裝配的35英寸電視機(jī)。（4） 產(chǎn)品推銷(xiāo)三菱在推銷(xiāo)產(chǎn)品方面也獨(dú)具特色。它從不在降低價(jià)格上與人爭(zhēng)勝負(fù)，也不與更多的經(jīng)銷(xiāo)商簽訂合同。在美國(guó)，索尼有45000個(gè)銷(xiāo)售點(diǎn)，三菱不過(guò)850個(gè)。三菱在美國(guó)的經(jīng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人說(shuō)，別人以低價(jià)多銷(xiāo)獲得利潤(rùn)，我們以商品質(zhì)量贏得成功。和日本其他大財(cái)團(tuán)一樣，三菱雖然起步較晚，但是也注重跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的研究，加速向海外擴(kuò)張的步伐。（5） 管理方法三菱操縱這個(gè)龐大的經(jīng)營(yíng)機(jī)器并使之如意運(yùn)轉(zhuǎn)方法是：建立了”金曜日俱樂(lè)部”會(huì)議制度即每個(gè)月第二周的星期五，集團(tuán)所屬各企業(yè)的負(fù)責(zé)人聚到一起，增進(jìn)了解與