淺議戰(zhàn)略聯(lián)盟與聯(lián)盟戰(zhàn)略

、戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)成長有三種基本方式：內(nèi)部擴張、并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟作為一種企業(yè)成長及競爭的基本方式，其概念最早是由美國DEC公司總裁簡-霍蘭德和管理學(xué)家羅杰奈格首先提出的。自20世紀(jì)80年代以來，戰(zhàn)略聯(lián)盟在歐美和日本企業(yè)界得到了迅速的發(fā)展，尤其是跨國公司之間在全球市場競爭中紛紛采取這種合作方式。據(jù)統(tǒng)計在近10年來位居世界前列的2000家公司中，戰(zhàn)略聯(lián)盟一直取得了17%的投資回報率，超過一般企業(yè)投資回報率的50%，最積極從事聯(lián)盟的25家公司取得了17.2%的權(quán)益資本報酬率，比財富500家公司的權(quán)益資本報酬率高出40%.1、戰(zhàn)略聯(lián)盟的涵義戰(zhàn)略聯(lián)盟是一般指兩個或兩個以的上經(jīng)濟實體為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨立性的同時通過股權(quán)和非股權(quán)的方式建立的較為穩(wěn)固的合作關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征主要有以下幾方面：O組織的松散性O(shè)合作與競爭共存O行為的戰(zhàn)略性O(shè)地位的平等性O(shè)優(yōu)勢的互補性O(shè)范圍的廣泛性從不同的角度看，戰(zhàn)略聯(lián)盟的形態(tài)是多種多樣的。從產(chǎn)權(quán)角度看，可分為合資、股權(quán)參與和契約式合作三種。其中股權(quán)參與是指持有合作伙伴少量股份，目的在于維系和確保雙方的合作關(guān)系。從產(chǎn)業(yè)鏈的角度看，可以劃分為橫向聯(lián)盟、縱向聯(lián)盟、混合聯(lián)盟三種。橫向聯(lián)盟是指在產(chǎn)業(yè)鏈中承擔(dān)相同環(huán)節(jié)的企業(yè)，即互為競爭對手的企業(yè)間的聯(lián)盟?？v向聯(lián)盟是在產(chǎn)業(yè)鏈中上、中、下游企業(yè)間的聯(lián)盟，是一種互補型的合作關(guān)系。按企業(yè)建立聯(lián)盟的目的可以分為營銷聯(lián)盟和產(chǎn)品技術(shù)聯(lián)盟。2、聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)(AllianceNetworks)是對戰(zhàn)略聯(lián)盟的一種發(fā)展形式，一般指是由一國或幾國的多家企業(yè)為達(dá)到某一共同目標(biāo)而組成的集團(tuán)。除了“網(wǎng)絡(luò)”以外，也有稱之為“群落”(Cluster)、“星座”(Constellation)、或“虛擬公司”(VirtualCorporation)等。當(dāng)眾多企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟時，合作從兩兩企業(yè)之間的雙邊關(guān)系發(fā)展到多邊合作的關(guān)系，并且聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)中成員之間的關(guān)系復(fù)雜、形式多樣，各個成員不一定都與其他公司有直接關(guān)系，有的僅與核心公司有關(guān)系或通過核心企業(yè)與其他成員有聯(lián)系，有的僅僅與聯(lián)盟的某一成員有關(guān)系。聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展促成了基于集團(tuán)的競爭方式，表現(xiàn)為集團(tuán)與集團(tuán)之間的對抗。3、戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展的動因?qū)τ趹?zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展在理論上有不同的解釋。（1）價值鏈理論的解釋是聯(lián)盟各方通過彼此在各自的的優(yōu)勢環(huán)節(jié)上展開合作，可以求得整體收益的最大化；（2）根據(jù)交易成本理論，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于市場交易與企業(yè)內(nèi)部交易之間的交易組織形式，能夠方便地解決市場的內(nèi)部化問題。（3）資源依附學(xué)說的解釋是聯(lián)盟各方借助戰(zhàn)略聯(lián)盟，獲得各自所需的經(jīng)營資源。從環(huán)境因素來看，推動聯(lián)盟發(fā)展的主要外因有：O市場全球化，競爭加劇。主要表現(xiàn)特征為產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、技術(shù)與生產(chǎn)工序標(biāo)準(zhǔn)化、消費者偏好趨同O技術(shù)環(huán)境的變化。主要表現(xiàn)特征為產(chǎn)品周期縮短、研發(fā)成本增加、研發(fā)風(fēng)險增加O規(guī)模收益遞增、競爭全球化趨勢從公司內(nèi)部來看，發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本動機取決于公司的市場地位與相關(guān)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重要性。公司的市馳童■茯得市場或技術(shù)■保證資源供應(yīng)i■茯得市場或技術(shù)■保證資源供應(yīng)i自桿■獲取先進(jìn)技術(shù)或管理技能■猖到新的銷售渠道保持■利用公司地位菽得攝大收益重組■為該業(yè)務(wù)重組創(chuàng)造一些憂勢和機會，從而得以合適的價格出售領(lǐng)導(dǎo)者追隨者有關(guān)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重要性4、戰(zhàn)略聯(lián)盟分布戰(zhàn)略聯(lián)盟形式的多樣性和動態(tài)變化的特征，很難有權(quán)威的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。根據(jù)理論界的經(jīng)驗數(shù)據(jù)分析，聯(lián)盟數(shù)量較多的幾個行業(yè)有汽車、航空航天、通訊、計算機及其他電子電氣等分布地區(qū)主要為歐洲、美國和日本等發(fā)達(dá)國家及地區(qū)。在價值鏈上產(chǎn)品開發(fā)的聯(lián)盟數(shù)量最多、聯(lián)盟戰(zhàn)略成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟需要企業(yè)規(guī)劃一個成功的“聯(lián)盟戰(zhàn)略”作為指導(dǎo)，一個缺乏戰(zhàn)略基礎(chǔ)的聯(lián)盟是注定失敗的。一套完整的聯(lián)盟戰(zhàn)略具備四個要素：O以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)規(guī)劃和設(shè)計聯(lián)盟O以動態(tài)理念管理聯(lián)盟O建立恰當(dāng)?shù)穆?lián)盟組合O建立企業(yè)內(nèi)部的聯(lián)盟支持管理體系1、以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)規(guī)劃和設(shè)計聯(lián)盟原則上，大多數(shù)人都會同意聯(lián)盟需要以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為指導(dǎo)進(jìn)行。然而在實踐中許多聯(lián)盟方傾向于將結(jié)成聯(lián)盟本身視為目的達(dá)成，或者更看重聯(lián)盟所帶來的短期交易，而沒有仔細(xì)審視怎樣使聯(lián)盟適合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。由于聯(lián)盟的機會通常是由競爭對手的行動、企業(yè)高管間的一次談話或一次咨詢觸發(fā)的，花時間來思考和審視似乎是很奢侈，然而這樣也往往埋下聯(lián)盟失敗的種子。戰(zhàn)略聯(lián)盟通常是企業(yè)的重要的戰(zhàn)略舉措之一，聯(lián)盟的真正價值或意義一般不會清楚地體現(xiàn)在聯(lián)盟交易的短期收益上。對于戰(zhàn)略聯(lián)盟的規(guī)劃與評判必須從它對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的角度來衡量其貢獻(xiàn)和相應(yīng)的機會成本。2、以動態(tài)的理念管理聯(lián)盟聯(lián)盟在本質(zhì)上是不斷變化的。如果兩家公司在開始時就能確定所有合作條件并達(dá)成協(xié)議也就沒有必要建立聯(lián)盟的了，立一份合同就是了。聯(lián)盟只是一個合作的組織基礎(chǔ)，聯(lián)盟的運作需要由一系列的談判、妥協(xié)和交易構(gòu)成。這就解釋了為什么聯(lián)盟的成功是很大程度依賴于管理體系和公司之間的關(guān)系，包括管理層之間的私人關(guān)系。聯(lián)盟本身有其“不穩(wěn)定性”的一面，然而這也是與其“靈活性”的特點相對應(yīng)的。聯(lián)盟的成功與否并不在于其存在的時間長短，而在于該聯(lián)盟的戰(zhàn)略成功與否。有時，企業(yè)會把各種聯(lián)盟當(dāng)作暫時的機制來運用。有時，企業(yè)可能會同時組建幾個聯(lián)盟，看看哪個值得進(jìn)一步的投資，哪個應(yīng)中止。這樣的戰(zhàn)略安排可能是企業(yè)為防止損失而進(jìn)行兩面下注。3、建立恰當(dāng)?shù)穆?lián)盟組合如前所述，企業(yè)可能會同時組建幾個聯(lián)盟。然而，只是參與多個聯(lián)盟還不夠，幾個聯(lián)盟間的關(guān)系可能是對立的，或是相輔的，企業(yè)還必須將它們當(dāng)作一個整體加以管理。一個策劃和管理糟糕的聯(lián)盟組合會拖累企業(yè)以及浪費企業(yè)高管層的時間精力。相反恰當(dāng)?shù)穆?lián)盟組合可以節(jié)約資源同時保持多種增長的機會。4、建立企業(yè)內(nèi)部的聯(lián)盟支持管理體系聯(lián)盟戰(zhàn)略作為戰(zhàn)略的組成部分，其貫徹執(zhí)行需要企業(yè)投入一定的資源并培養(yǎng)相應(yīng)的聯(lián)盟管理能力，使其成為公司日常運營體系的一部分。這些資源和能力可能包括O企業(yè)管理層的精力O一定的組織機構(gòu)及專業(yè)人員O一套支持性的流程制度、專業(yè)工具、方法論三、戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立與管理戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立與管理過程如下圖所示：動因業(yè)績評估戰(zhàn)略目標(biāo)的現(xiàn)狀談判與聯(lián)盟設(shè)計聯(lián)盟實施與管理選擇臺作伙伴孵力量戰(zhàn)略核心能力缺口單獨干戰(zhàn)略目標(biāo)的預(yù)期動因業(yè)績評估戰(zhàn)略目標(biāo)的現(xiàn)狀談判與聯(lián)盟設(shè)計聯(lián)盟實施與管理選擇臺作伙伴孵力量戰(zhàn)略核心能力缺口單獨干戰(zhàn)略目標(biāo)的預(yù)期戰(zhàn)略聯(lián)盟建立模型1、戰(zhàn)略缺口戰(zhàn)略缺口(StrategicGap)是指企業(yè)希望達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo)與憑借自身的資源、能力所能實際達(dá)到的狀況之間的差距。戰(zhàn)略缺口主要表現(xiàn)在市場力量(對市場的控制和范圍經(jīng)濟)效率(成本優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟性)、核心能力。2、動因彌補戰(zhàn)略缺口構(gòu)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟的最大動因。一般來說，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以使企業(yè)達(dá)到7個互相交叉的基本目標(biāo)：減少風(fēng)險、獲得規(guī)模經(jīng)濟、獲得互補性技術(shù)、減少競爭、克服政府的貿(mào)易限制或投資障礙、獲得海外市場的經(jīng)驗或知識、增強同價值鏈上的互補性伙伴的聯(lián)系。3、選擇合作伙伴聯(lián)盟伙伴的選擇是建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)的基礎(chǔ)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，慎重地選擇合適的合作伙伴是聯(lián)盟成功的前提。進(jìn)行選擇是應(yīng)遵循3C原則，即兼容性(Compatibility)、能力(Capability)和投入Commitment)。4、聯(lián)盟的談判與設(shè)計通過溝通與談判