企業(yè)管理與人力資源管理咨詢項目管理診斷報告課件

管理診斷報告（咨詢成果文件編號：002）

2003年6月企業(yè)管理與人力資源管理咨詢項目絕密文件嚴禁外傳0Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting管理診斷報告2003年6月企業(yè)管理與人力資源管理咨詢項目絕密重要說明本報告是新華信項目組在兩周調研的基礎上，通過對電廣傳媒股份有限公司（以下簡稱電廣傳媒）的內部訪談、問卷調查和現有內部資料的審閱，而提出的新華信對電廣傳媒企業(yè)管理和人力資源管理方面問題的初步分析。1、是兩周訪談、調研的一個小結；2、是總體分析，初步判斷，而不是拘泥于所有細節(jié)；3、是在管理上挑毛病、找不足，而不是表揚、說優(yōu)點；4、語言表達可能有所過分，未必完全恰當。這些初步的分析和判斷是新華信進行后續(xù)工作的分析起點。在后續(xù)工作的過程中，新華信會不斷修正完善這些初步的判斷，并逐漸形成切實可行的適合電廣傳媒的企業(yè)管理與人力資源管理方案。本報告旨在分析電廣傳媒在管理方面的問題，不針對任何個人。除非特別說明，貨幣單位均為人民幣。1Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting重要說明本報告是新華信項目組在兩周調研的基礎上，通過一、項目進展回顧二、問卷報告摘要三、管理診斷分析目錄2Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting一、項目進展回顧目錄2Copyright?2003ByS湖南電廣傳媒股份有限公司委托北京新華信管理顧問有限公司為其提供的“湖南電廣傳媒股份有限公司提升綜合競爭力咨詢”項目，由企業(yè)管理與人力資源管理、戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)文化建設三部分組成。本次開展的是子項目：“企業(yè)管理與人力資源管理咨詢”理解公司戰(zhàn)略了解管理現狀管理問題分析診斷治理結構建議管理模式設計與選擇內部控制體系管理培訓組織結構設計崗位職責職務說明書經營目標考核體系績效考核體系薪酬結構設計高層激勵約束人力資源開發(fā)方案管理培訓前期診斷組織設計人力資源體系管理框架3Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting湖南電廣傳媒股份有限公司委托北京新華信管理顧問有限公司為其提本項目預期提交八大成果成果一：《湖南電廣傳媒股份有限公司完善公司治理結構建議》成果二：《湖南電廣傳媒股份有限公司內部控制體系》成果三：《湖南電廣傳媒股份有限公司組織架構設計與職位說明書》成果四：《湖南電廣傳媒股份有限公司經營目標考核體系》成果五：《湖南電廣傳媒股份有限公司高管人員激勵約束方案》成果六：《湖南電廣傳媒股份有限公司薪酬改革方案》成果七：《湖南電廣傳媒股份有限公司員工考核體系》成果八：《湖南電廣傳媒股份有限公司人力資源開發(fā)報告》4Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting本項目預期提交八大成果成果一：《湖南電廣傳媒股份有限公司完善項目進度按計劃進行實際進度下步安排周12345678910～12項目啟動公司治理結構與管理模式建議內部控制體系設計組織結構與部門職責設計成果完善與項目服務前期診斷步驟一管理框架步驟二組織設計步驟三9月5日總結匯報6月10日啟動會集中訪談調研，了解管理現狀企業(yè)管理診斷人力資源步驟四成果完善步驟五6月30日第一次匯報7月11日第二次匯報8月8日成果匯報崗位說明書設計經營目標考核體系設計員工績效考核體系設計高層激勵約束方案設計薪酬體系方案設計人力資源開發(fā)方案設計5Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting項目進度按計劃進行實際進度下步安排周為了迅速了解電廣傳媒，新華信項目組訪談了電廣傳媒總部絕大部分中高層管理人員和部分骨干員工以及下屬公司中高層共41位員工，其中總部27人，下屬分、子公司14人。本報告結論具有足夠的代表性高層人員中層人員員工總計合計912下屬公司公司總部1132714416信息來源：電廣傳媒訪談統計6Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting為了迅速了解電廣傳媒，新華信項目組訪談了電廣傳媒總部絕大部分6月12日～18日共發(fā)放管理調查問卷96份，回收60份，回收率63%。問卷分析具有代表性問卷回收率統計表統計項目問卷一問卷二合計高管人員中層管理人員基層主管及職員小計網絡分公司廣告分公司節(jié)目分公司各控股子公司小計實發(fā)數量9133355755244196回收數量4111732323202860回收率44%85%52%58%43%40%60%83%68%63%信息來源：電廣傳媒管理問卷調查報告7Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting6月12日～18日共發(fā)放管理調查問卷96份，回收60份，回收8Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting8Copyright?2003BySINOTRUSTM目錄一、項目進展回顧二、問卷報告摘要三、管理診斷分析9Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting目錄一、項目進展回顧9Copyright?2003ByS問卷調查背景問卷調查是開展管理咨詢項目過程中獲取客戶信息的重要手段。根據本次咨詢項目的整體安排，在電廣傳媒項目組大力配合下，新華信項目組組織了本次抽樣調查。本次調查的基本出發(fā)點是試圖通過科學系統的調查，全面準確了解電廣傳媒企業(yè)管理和人力資源管理現狀及其存在的問題。調查結果一方面可以作為項目設計方案的重要依據，同時也為電廣傳媒改善管理提供有價值的信息。需要強調的是調查問卷的信息搜集統計結果是被調查樣本的態(tài)度看法，我們將這種態(tài)度理解為一種傾向，而調查數據所反映的傾向可能會與客觀事實有所偏差。為此，提醒調查結果的使用者，在引用調查結論作為決策依據時要適當考慮相應的風險。10Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting問卷調查背景問卷調查是開展管理咨詢項目過程中獲取客戶信息的重調查結論摘要—發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化電廣傳媒已經有了自己的發(fā)展戰(zhàn)略，但是由于沒有制定系統的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，所以并沒有根據公司戰(zhàn)略制定出相應的職能戰(zhàn)略，各子公司也沒有根據總部整體的戰(zhàn)略規(guī)劃開展經營活動電廣傳媒缺乏自己獨特而明確的企業(yè)文化，員工對公司缺乏認同感和歸屬感。11Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting調查結論摘要—發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化電廣傳媒已經有了自己的發(fā)展戰(zhàn)調查結論摘要—治理結構、管理模式和內控體系電廣傳媒還沒有建立一起一套被廣泛接受的總部對下屬公司的內控體系。從職能上看，相對而言，計劃、財務和投資的管理體系較為合理，人事、資產、業(yè)績評價的管理體系更需要完善。電廣傳媒現行的公司治理結構并不完善，不管是對于總部的高管人員還是對下屬公司的經理層都還沒有建立起一套科學有效的激勵約束機制。電廣傳媒總部對各下屬公司還沒有建立起一套科學的管理模式，總部（不管是中高層管理人員還是部門職員）與下屬公司高管人員在授權合理性上存在較為明顯的分歧，意味著總部和下屬公司對于合理授權沒有形成統一的認識。12Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting調查結論摘要—治理結構、管理模式和內控體系電廣傳媒還沒有建立調查結論摘要—組織結構電廣傳媒的組織規(guī)范化程度較高，職責明確，統一指揮，但是在具體的職位編制上不太合理，導致很多職員的工作強度較高。電廣傳媒現行組織的專業(yè)化程度不高，尤其是體現在現有職員的綜合素質不能滿足業(yè)務和管理的需要。電廣傳媒的組織標準化程度不高，還沒有建立一套科學高效的決策程序，雖然有明確的業(yè)務流程和工作標準，但是現有業(yè)務流程和工作標準還需要進行改善。電廣傳媒現行組織分權程度較低，決策權高度集中，層級越低授權越不充分。電廣傳媒現行的組織溝通渠道還不太通暢，在內部信息透明度和合理化建議方面的問題較為突出，同時，層次越低的職員其內部溝通存在的障礙越為明顯。電廣傳媒的組織運行效率不高，公司的決策和制度不能得到有效落實。13Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting調查結論摘要—組織結構電廣傳媒的組織規(guī)范化程度較高，職責明確調查結論摘要——人力資源管理電廣傳媒員工對現行薪酬體系的滿意度低，主要問題在于現行薪酬制度的薪酬標準和績效相關度不高以及薪酬結構不合理，薪酬的內部公平度和外部公平度都不高。員工對于職業(yè)發(fā)展充滿期待，但是公司缺乏系統的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，員工培訓不足，晉升選拔程序不太公正，員工職業(yè)發(fā)展空間有限，職業(yè)發(fā)展道路不明確，所以員工對于未來晉升機會表示悲觀。公司現行對于部門的績效考核體系不太合理需要進行改善，而且非常有必要建立個人績效考核體系。14Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting調查結論摘要——人力資源管理電廣傳媒員工對現行薪酬體系的滿意目錄一、項目進展回顧二、問卷報告摘要三、管理診斷分析15Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting目錄一、項目進展回顧15Copyright?2003By電廣傳媒1998年上市以來，憑借公司領導超前的戰(zhàn)略眼光和正確的決策，成功地把握產業(yè)發(fā)展機會，并借助資本市場獲得了高速發(fā)展公司在短短幾年內總資產規(guī)模擴大了4倍，年均增長率為43％公司在短短幾年內凈資產規(guī)模擴大了3.5倍，年均增長率為38％資料來源：電廣傳媒歷年年報16Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting電廣傳媒1998年上市以來，憑借公司領導超前的戰(zhàn)略眼光和正確短短幾年內，公司已經由原來的單一的廣告公司發(fā)展成為以廣告、網絡和節(jié)目三大主業(yè)為核心，并涉足旅游、酒店、地產、信息調查等產業(yè)的綜合性傳媒集團公司，成為我國傳媒產業(yè)的最具影響力的企業(yè)之一資料來源：電廣傳媒2002年年報17Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting短短幾年內，公司已經由原來的單一的廣告公司發(fā)展成為以廣告、網但是，公司在獲得高速發(fā)展的同時，也逐步暴露出公司自身存在的很多問題，這些問題的最終體現為公司經營業(yè)績連年下滑。凈資產收益率達到6％是上市公司增發(fā)配股的基本要求資料來源：電廣傳媒歷年年報18Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting但是，公司在獲得高速發(fā)展的同時，也逐步暴露出公司自身存在的很資產收益率逐年下降的一個主要原因在于主營業(yè)務收入沒有與資產保持同步增長，資產周轉率逐年下降資料來源：電廣傳媒歷年年報19Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting資產收益率逐年下降的一個主要原因在于主營業(yè)務收入沒有與資產保事實上公司也一直在努力擴大業(yè)務規(guī)模，在傳媒主業(yè)受到行業(yè)客觀條件制約的現狀下，公司一度在傳媒相關領域尋找和培育新的業(yè)務增長點投資項目投資額長沙世界之窗有限公司49,000,000.00湖南國際影視會展中心122,400,000.00北京網娛智業(yè)信息技術有限公司5,500,000.00湖南母語文化傳播有限公司7,246.000.00上海錫泉實業(yè)有限公司131,600,000.00深圳標準調查有限公司38,000,000.00湖南金鷹晉翔文化有限公司10,000,000.00北京鴻坤偉業(yè)房地產開發(fā)有限公司9,000,000.00湘財證券有限責任公司50,000,000.00電廣傳媒非主業(yè)投資項目一覽表資料來源：電廣傳媒歷年年報20Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting事實上公司也一直在努力擴大業(yè)務規(guī)模，在傳媒主業(yè)受到行業(yè)客觀條但是公司現行的企業(yè)管理和人力資源管理體系明顯限制了公司高速擴展，公司在很多投資項目上都沒有實現最初的預期投資項目經營成果及其現狀長沙世界之窗有限公司自開業(yè)以來一直虧損，現已經由湖南經濟臺托管湖南國際影視會展中心自開業(yè)來一直虧損北京網娛智業(yè)信息技術有限公司一直虧損，業(yè)務基本上已經停滯湖南母語文化傳播有限公司一直虧損，被改組上海錫泉實業(yè)有限公司業(yè)務量非常小深圳標準調查有限公司一直虧損，準備改組為廣告業(yè)務湖南金鷹晉翔文化有限公司虧損，金鷹節(jié)承辦權準備轉讓北京鴻坤偉業(yè)房地產開發(fā)有限公司新近投資，還沒有體現經營業(yè)績湘財證券有限責任公司不詳電廣傳媒非主業(yè)投資項目現狀一覽表資料來源：新華信訪談信息整理21Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting但是公司現行的企業(yè)管理和人力資源管理體系明顯限制了公司高速擴企業(yè)管理和人力資源管理體系存在的問題也體現為公司管理費用的大幅攀升，大大降低了公司的盈利能力，這也是導致資產收益率逐年下降的重要原因。資料來源：電廣傳媒歷年年報22Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting企業(yè)管理和人力資源管理體系存在的問題也體現為公司管理費用的大根據上述分析，缺乏一套科學系統的企業(yè)管理和人力資源管理體系是已經成為電廣傳媒的發(fā)展瓶頸資產收益率投資失敗率資產周轉率凈利率投資完成率管理費用率企業(yè)管理和人力資源管理體系不完善人才匱乏管理不力注：箭頭向上表示上升，箭頭向下表示下降。23Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting根據上述分析，缺乏一套科學系統的企業(yè)管理和人力資源管理體系是財務結果所反映出的管理問題，是公司發(fā)展中的問題。從企業(yè)發(fā)展生命周期看，電廣傳媒目前處于企業(yè)生命周期的整合階段，正向規(guī)范階段邁進電廣傳媒所處生命周期階段企業(yè)生命周期24Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting財務結果所反映出的管理問題，是公司發(fā)展中的問題。從企業(yè)發(fā)展生通過對電廣傳媒總部、各分、子公司內部訪談、調查和對現有內部資料的分析，我們認為，電廣傳媒在目前發(fā)展階段中的管理問題，突出表現在以下九個方面公司治理結構方面高管人員激勵約束方面組織結構設置方面人力資源管理方面管理流程方面制度建設方面企業(yè)信息化方面企業(yè)文化方面發(fā)展戰(zhàn)略方面25Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting通過對電廣傳媒總部、各分、子公司內部訪談、調查和對現有內部資管理診斷分析目錄公司治理結構高管人員激勵約束組織結構設置人力資源管理管理流程制度建設企業(yè)信息化企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略26Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting管理診斷分析目錄公司治理結構26Copyright?2003一總部治理董事會缺乏對經營班子規(guī)范和完善的監(jiān)管機制。董事會構成比例不當,大股東一股獨大,存在對公司內部管理的直接干涉行為；董事在經營班子中任職者較多，既是監(jiān)督者又是執(zhí)行者，制衡不足。公司治理問題綜述二子公司治理部分子公司治理結構不完整,許多子公司股東大會和監(jiān)事會形同虛設，造成對子公司經營層缺乏足夠的監(jiān)管，子公司董事會未能發(fā)揮其應有的作用，多數流于形式?？偛繉Ξa權代表（外派董事）的任命和考核不夠規(guī)范，多數產權代表未能履行其應有職責。子公司董事會與子公司經營層缺乏足夠的溝通，信息不對稱導致決策失誤和監(jiān)管不力。子公司董事會運作不規(guī)范給子公司經營層經營決策帶來諸多困難。三管理模式目前總部對于各分子公司的管理模式已難以適應業(yè)務多元化和地域分散化的趨勢。27Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting一總部治理公司治理問題綜述二子公司治理三管理模式27C問題分析解決建議總部治理：董事會缺乏對經營班子規(guī)范和完善的監(jiān)管機制

董事會對公司戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏有效規(guī)范的監(jiān)督，評審和審查機制董事會缺乏科學，民主和合理的對董事和經營班子的審查，提名和任免機制董事會缺乏對董事和經營班子進行合理和有效的績效考核和薪酬方案制訂的機制董事會缺乏對公司內部審計制度與執(zhí)行的監(jiān)督機制，以及對公司內控制度的審查機制在董事會內設戰(zhàn)略發(fā)展委員會在董事會內設提名委員會在董事會內設薪酬與考核委員會在董事會內設審計委員會

戰(zhàn)略董事和經營班子選聘薪酬和考核審計28Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting問題分析解決建議總部治理：董事會缺乏對經營班子規(guī)范和完善的監(jiān)獨立董事對公司知情權行使不足，造成決策層與經營層的信息不對稱，獨立董事難以充分行使其職能大股東在董事會的成員較多，很多公司高層屬于大股東的編制，行政機關的市場競爭動力不足，以上因素會導致公司的發(fā)展受到大股東行政干預的限制董事有多人在經營班子中任職，既是監(jiān)督者，又是執(zhí)行者，無法對自己行使監(jiān)督職能

大股東董事會構成解決建議總部治理：治理結構不完善,董事會構成比例不當獨立董事主動定期及不定期地為獨立董事提供充分的信息在時機成熟時實行公司與大股東人員的完全分開，逐步實現國有股東減持減少執(zhí)行董事在董事會中的比例（不超過1/3），將所有權和經營權盡可能分開問題分析29Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting獨立董事對公司知情權行使不足，造成決策層與經營層的信息不對

董事會運作機制治理結構和機制問題表現原因分析解決建議子公司治理：缺乏完整的治理結構和機制,董事未能履行相應職責，董事會缺乏合理的運作機制。董事職責和任職資格某些子公司經營班子經營不善或嚴重失職時，缺乏來自監(jiān)管機構的事前與事中的監(jiān)督，以至經營情況惡化，給集團帶來本來可以避免的損失，雖然現在已更換經營班子，但監(jiān)管職能缺位的問題沒有得到根本解決很多集團任命的產權代表未能履行相應的職責某些董事會會議時間與子公司制定年度計劃與預算的時間相隔太遠，嚴重影響其重大經營決策，進而對日常經營不利子公司缺乏完整的治理結構和機制子公司的董事會流于形式，未能行使監(jiān)管職能子公司董事會與經營班子缺乏溝通，信息不對稱導致諸多決策失誤和監(jiān)管不力集團對產權代表的提名，審查，任命不夠規(guī)范，考核缺乏力度，導致很多產權代表失職或未能完全履行其相應職責子公司董事會缺乏科學合理的運作機制對子公司進行“三會”完整結構的建設加強和完善子公司董事會體制建設和執(zhí)行力度集團對產權代表的任命流程進行規(guī)范化，制定有效可行的考核制度，并加強執(zhí)行力度子公司董事會制訂一套科學合理的運作機制30Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting董事會運作機制治理結構和機制問題表現您認同“公司的治理結構比較完善”的說法嗎?大部分接受調查者表示公司現行的治理結構并不完善信息來源：電廣傳媒管理問卷調查報告表3-631Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting您認同“公司的治理結構比較完善”的說法嗎?大部分接受調查者

總部高層花費大量的時間來處理分子公司的日常經營管理，難以集中精力進行宏觀規(guī)劃和決策經營結果與經營目標往往差異較大各分子公司需上報審批的事項太多（如10萬以上的合同）而審批周期往往過長，給正常的經營管理帶來諸多不便外派財務總監(jiān)難以充分發(fā)揮對子公司的監(jiān)督職能總部對各分子公司的管理涉及過深，幅度過大由于各分子公司的業(yè)務涉及面太廣，總部各歸口管理部門不一定對所有的業(yè)務和市場都熟悉子公司比總部更接近市場，處在更有利的決策位置上外派財務總監(jiān)由總部財務部任免和考核，薪酬卻由子公司發(fā)放，導致多頭領導問題原因管理模式問題：目前總部對于各分子公司的管理模式已難以適應業(yè)務多元化和地域分散化的趨勢32Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting總部高層花費大量的時間來處理分子公司的日常經營管理，難以集您認為目前公司對下屬公司的管理模式大部分接受調查者表示總部對下屬公司的管理模式并不科學信息來源：電廣傳媒管理問卷調查報告表3-933Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting您認為目前公司對下屬公司的管理模式大部分接受調查者表示總部管理診斷分析目錄公司治理結構高管人員激勵約束組織結構設置人力資源管理管理流程制度建設企業(yè)信息化企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略34Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting管理診斷分析目錄公司治理結構34Copyright?2003一缺乏具有長期激勵效果的高層薪酬體系。目前對總部高層有工資+獎金+股票的薪酬制度，但三年未調整過工資；無明確的獎金制訂方法；薪酬激勵效果不明顯。對子公司高層無股票獎勵，只有工資+獎金的薪酬體系；缺乏長期和其他方面的激勵機制。高層激勵和約束問題綜述二缺乏有效的績效考核制度和方法，一方面激勵不足，另一方面幾乎沒有約束。年底有考評，但獎罰不明確，往往在年底才確定，隨意性大。缺乏具有過程控制性質，以實現公司戰(zhàn)略目標和提高績效為目的的績效考核方法。35Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting高層激勵和約束問題綜述35Copyright?2003By

子公司高層激勵問題表現原因分析解決建議缺乏具有長期激勵效果的高層薪酬體系總部高層激勵

多數總部高層員工僅靠強烈的事業(yè)心和責任心在自我激勵，而缺乏其他的外在激勵公司引進高級實戰(zhàn)型人才困難部分子公司高層只有被雇傭感，缺乏歸屬感某些前任子公司高層曾經因個人利益而給公司帶來過較大損失存在子公司高層因短期利益而損害集團長期利益的巨大風險公司現行的薪酬對總部高管缺乏有效的激勵作用：工資三年未漲公司缺乏對于員工在晉升和其他方面的激勵公司現行的薪酬制度對于行業(yè)高級人才缺乏足夠的吸引力純粹的現金獎勵缺乏長期激勵效果子公司高層無公司股權，很難將個人利益與企業(yè)長期利益重合調整總部高層現有工資水平，提出新的股權激勵方案提供職業(yè)生涯規(guī)劃和高層接班人規(guī)劃為引進的高級人才提供富有市場競爭力的薪酬將子公司高層列入股權激勵對象，提供由現金和股權相結合的薪酬組合吸引人才36Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting子公司高層激勵問題表現原因分析解決建

獎懲措施問題表現原因分析解決建議缺乏有效的績效考核制度和方法，激勵不足，幾乎無約束績效考核子公司和總部存在與公司長期戰(zhàn)略目標沖突的短期投資行為對于出現的經營不善和短期投資行為，公司缺乏有效的控制措施各級經營班子不明確完成經營目標后應得的的獎勵，動力不足對于部分高管的經營投資嚴重不善，缺乏相應的懲罰措施，有失公平缺乏以年度經營計劃和預算為考核目標，具有過程控制性質，以實現電廣傳媒戰(zhàn)略目標和提高經營績效為目的，綜合全面績效指標的績效考核方法年初有目標，但到年底才確定獎懲，隨意性強懲罰力度遠遜于獎勵力度采用一種適合公司的科學合理的績效考核方法：如平衡積分卡，關鍵績效指標，經濟增加值，市場增加值，360度考核等制訂公平可行的獎懲規(guī)章制度：結合個人收入增減，職務升降和任免進行激勵和約束；并保證獎懲結果的執(zhí)行力度37Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting獎懲措施問題表現原因分析解決建議缺乏您是否認同“公司對高管人員的激勵約束機制科學有效”的說法？大部分接受調查者表示公司對高管人員缺乏一套科學有效的激勵機制信息來源：電廣傳媒管理問卷調查報告表3-738Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting您是否認同“公司對高管人員的激勵約束機制科學有效”的說法？管理診斷分析目錄公司治理結構高管人員激勵約束組織結構設置人力資源管理管理流程制度建設企業(yè)信息化企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略39Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting管理診斷分析目錄公司治理結構39Copyright?2003組織結構問題綜述組織架構不能有力支撐電廣傳媒的未來發(fā)展部分組織單元定位不清，管理層級和匯報關系不明確總部的部門設置未能充分體現專業(yè)化和制衡原則部門職責分工不清、錯位，并有職責實際缺失現象部門權責利不統一總部對業(yè)務單元的管理幅度偏大，管理效率整體較低40Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting組織結構問題綜述組織架構不能有力支撐電廣傳媒的未來發(fā)展40C由于戰(zhàn)略規(guī)劃的缺失和管理模式的模糊，導致組織架構的設計失去根本的目標指引進一步明確公司整體的戰(zhàn)略規(guī)劃進一步理清下屬各個業(yè)務單元的股權結構、治理結構，在此基礎上對業(yè)務單元進行定位，并界定集分權層面規(guī)范關鍵管理流程在戰(zhàn)略指導下，圍繞管理模式，進行組織架構的系統設計組織結構不能有力支撐戰(zhàn)略的發(fā)展需求組織結構不能有力發(fā)揮分工合作、管理協調、支持服務的作用組織架構的設計缺乏系統性的考慮缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃管理模式模糊下屬部分子公司的治理結構不健全，外派高管對戰(zhàn)略和經營的執(zhí)行能力參差不齊，最終導致集分權界面的模糊部分匯報和管理的流程沒有理順問題表現原因分析解決建議

戰(zhàn)略支撐功能責權利統一組織單元定位部門設置部門職責管理幅度和效率41Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting由于戰(zhàn)略規(guī)劃的缺失和管理模式的模糊，導致組織架構的設計失去根電廣傳媒對部分組織單元定位不明確，管理層次和匯報關系存在問題針對不同分子公司的情況制定相應的母子公司治理結構模式和管理模式，明確其定位探討是否可將三大分公司定為事業(yè)部，進行專業(yè)化管理探討國際業(yè)務部是否可盡快發(fā)展為業(yè)務單元根據北京管理總部的實際職能重心，建議劃歸為總經辦的分支機構網絡、節(jié)目和廣告分公司并非真正意義的分公司，對分公司尚無明確定位國際業(yè)務部屬于業(yè)務單元還是職能部門，沒有定義清楚北京管理總部嚴格意義上不能成為和總部各職能部門平行的二級部門，北京管理總部和公司總部相關職能部門的關系不明確缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃指導各業(yè)務單元的情況各異，治理結構理順前難以確定對其的管理模式開創(chuàng)探索新業(yè)務的需要，而采取的臨時過渡手段問題表現原因分析解決建議

戰(zhàn)略支撐功能責權利統一組織單元定位部門設置部門職責管理幅度和效率42Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting電廣傳媒對部分組織單元定位不明確，管理層次和匯報關系存在問題總部的部門設置未能充分體現專業(yè)化和制衡原則根據下屬公司的情況復雜程度，對各種管理職能進行不同程度的專業(yè)化分工，同時強調組織設計中的制衡監(jiān)督原則考慮設立IT部門某些部門設置有悖于專業(yè)化分工以及執(zhí)行和監(jiān)控分拆制衡原則—沒有專門的經營、資產管理部門，不能有效管理資產、進行戰(zhàn)略實施監(jiān)控—沒有專門的IT部門—投資部兼有投資、經營管理、法律事務等多項職能

快速擴張時，根據當時的工作要求和人員能力設定部門構成，有可能造成大而全的臨時結構設定部門時某方面的工作量不足，沒必要設立專業(yè)部門投資方向和具體業(yè)務的多元化后，情況變得復雜，需要進行專業(yè)化管理IT溝通平臺和IT溝通手段的缺失問題表現原因分析解決建議

戰(zhàn)略支撐功能責權利統一組織單元定位部門設置部門職責管理幅度和效率43Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting總部的部門設置未能充分體現專業(yè)化和制衡原則根據下屬公司的情況部門職責分工不清、錯位，并有職責實際缺失現象盡快將副總經理從一線騰出來，分管總部管理工作根據管理模式和關鍵業(yè)務流程，重新界定各部門的職責公共事務部的管理范圍和權限，如將分公司改為事業(yè)部，則將其后勤資產的管理職能劃歸事業(yè)部部門職責分工不清、錯位、缺失—副總經理管理層面職責的實際缺失—公共事務部和下屬分公司的職責權限劃分不清，不能對公司后勤支持的相關資產進行監(jiān)控—戰(zhàn)略管理部和總經辦部分職能的重疊針對不同業(yè)務單位的戰(zhàn)略要求，相關管理部門職責的個性化沒有在制度上得到體現投資擴張?zhí)欤偛咳狈哂欣碚搶嵺`知識的復合型人才,部門職責和部門員工能力不匹配相關職能部門軟性權力（權威等）和執(zhí)行管理能力（行業(yè)經驗）的欠缺缺乏實戰(zhàn)型的領導人才，副總不得不沖鋒陷陣總部對副總層面的激勵約束機制不夠問題表現原因分析解決建議

戰(zhàn)略支撐功能責權利統一組織單元定位部門設置部門職責管理幅度和效率44Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting部門職責分工不清、錯位，并有職責實際缺失現象盡快將副總經理從部分總部職能部門和下屬公司的責權利關系不統一從管理模式和管理流程的角度解決“責”的問題根據各部門的情況，采取內部人才評估和流動、外部人才引進等措施，解決能力匹配問題在能力逐步到位的情況下，盡快實現實際權利的明確授予對總部職能部門工作進行考核，考核結果和個人相聯系職責的實際執(zhí)行不得力，存在就事尋人，而不是就事尋部的現象對人力資源等某些部門授權不足，造成其協調、支持、獎懲等各項能力的不足，進而威信不足對總部職能部門缺少考核部分下屬公司經營權與經營責任不匹配部門定崗定編不科學，職權和能力存在差距部門之間的職責界定模糊缺乏職責分清基礎上的對總部職能部門工作的系統考核制度問題表現原因分析解決建議

戰(zhàn)略支撐功能責權利統一組織單元定位部門設置部門職責管理幅度和效率45Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting部分總部職能部門和下屬公司的責權利關系不統一從管理模式和管理0%14%54%32%0%從調查情況看，大部分總部員工認為部門職責和權力不匹配a）非常匹配b）較匹配c）一般d）不匹配e）極不匹配問題：您認為公司總部職能部門的實際職責和權力員工對部門責權匹配問題的理解信息來源：電廣傳媒管理問卷調查報告表3-2846Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting0%14%54%32%0%從調查情況看，大部分總部員工認為部從調查情況來看，大部分員工認為公司對總部部門的績效評價體系和激勵體系都不合理員工對部門激勵體系的理解員工對部門評價體系的理解問題：您認為公司現在對總部職能部門的績效評價體系

問題：您認為公司對總部職能部門的激勵體系信息來源：電廣傳媒管理問卷調查報告表3-44、表3-4647Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting從調查情況來看，大部分員工認為公司對總部部門的績效評價體系和總部對業(yè)務單元的管理幅度過大，管理效率整體較低討論可否將網絡、節(jié)目、廣告分公司改為事業(yè)部制，并將同類業(yè)務劃歸事業(yè)部，減少管理幅度事業(yè)部定位于業(yè)務中心，并負責對下屬子公司進行專業(yè)化管理界定管理深度，合理充分授權，理順管理流程，制定相應制度建設IT管理平臺，提高管理效率從上下兩個角度對職能部門的管理和服務職能進行考核總部同時管理數十個業(yè)務單元，力不從心對各業(yè)務單元的指導和管理深淺不一，匯報內容的輕重緩急沒有明確區(qū)分整體效率低下對各業(yè)務單元的戰(zhàn)略定位和管理模式不明確缺乏信得過、能獨當一面的高素質職業(yè)經理人管理權限、管理流程沒有理順定崗定編、人員結構搭配不合理缺乏合理的考核和獎懲制度行政色彩濃厚，管理意識有，服務意識差管理技術手段的落后問題表現原因分析解決建議

戰(zhàn)略支撐功能責權利統一組織單元定位部門設置部門職責管理幅度和效率48Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting總部對業(yè)務單元的管理幅度過大，管理效率整體較低討論可否將網絡0%16%53%25%6%a）非常高b）較高c）一般d）較低e）非常低從調查情況來看，大部分員工認為公司的決策和工作效率都比較低員工對公司工作效率的理解員工對決策效率的理解問題：您是否認同“公司的決策程序科學高效”的說法問題：您認為公司的工作效率信息來源：電廣傳媒管理問卷調查報告表3-25、表3-3549Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting0%16%53%25%6%a）非常高b）較高c）一般d）較低管理診斷分析目錄公司治理結構高管人員激勵約束組織結構設置人力資源管理管理流程制度建設企業(yè)信息化企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略50Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting管理診斷分析目錄公司治理結構50Copyright?2003人力資源問題綜述人力資源存在結構上的短缺和過剩熟行業(yè)，懂管理的中高層實用型人才極度短缺人力資源工作還主要集中于行政性的被動狀態(tài)，沒有明確細致的人力資源規(guī)劃缺乏崗位分析和評價，工作描述體系不健全缺乏戰(zhàn)略導向性的人才市場跟蹤、招聘計劃擬定，也缺乏針對性的規(guī)范的甑選標準、程序和手段缺乏有效的個人績效考核體系薪酬不具有競爭力，有結構性弊端，欠公平，調整頻率小，長期激勵少，員工薪酬滿意度低在人力資源整體意識上遠遠落后于規(guī)模擴張的速度沒有明確的員工職業(yè)生涯和發(fā)展計劃51Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力資源問題綜述人力資源存在結構上的短缺和過剩51Copyr人力資源存在結構上的人才過剩和短缺，熟行業(yè)，懂管理的中高層實用型人才短缺人力資源管理與開發(fā)主要問題薪酬激勵人員狀況問題描述知識結構復合型人才缺乏創(chuàng)業(yè)型人才富裕,但缺乏管理經營型人才

中高級兼有實戰(zhàn)經驗和管理理論的人才短缺現有人員整體素質難以滿足公司未來發(fā)展需要，尤其在中高層面解決建議員工發(fā)展觀念意識人力資源規(guī)劃工作描述績效管理招聘/甄選年齡、學歷和專業(yè)等結構問題，要通過項目下階段“人力資源管理與開發(fā)”的各個方面來逐步解決通過合理的人員流動和淘汰，調整總部員工結構，優(yōu)化人員結構—根據發(fā)展的各階段需求，評估衡量現在的人力資源結構失衡狀況—深入研究行業(yè)和企業(yè)特性，尋找針對性的人力資源渠道，建立針對性的招聘評估標準體系，保證該進來的才能進來—與績效考核掛鉤，根據績效評價進行末尾淘汰，保證該出去的一定要出去52Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力資源存在結構上的人才過剩和短缺，熟行業(yè)，懂管理的中高層實缺乏評估機制、培訓機制、淘汰機制，是電廣傳媒人才結構無法實現良性新陳代謝原因之一外部人才市場高效員工中效員工低效員工優(yōu)秀人才高效員工中效員工人才引進？53Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting缺乏評估機制、培訓機制、淘汰機制，是電廣傳媒人才結構無法實現電廣傳媒缺乏明確的人力資源規(guī)劃人力資源管理與開發(fā)主要問題薪酬激勵人員狀況問題描述人力資源工作目前基本停留在行政為主的基礎管理層面人力資源工作整體工作處于被動狀態(tài)缺乏深入細致的人力資源規(guī)劃沒有明確的人力資源戰(zhàn)略缺乏動態(tài)跟蹤人力資源的技術手段缺乏常用的規(guī)劃工具缺乏系統性的配套制度解決建議員工發(fā)展觀念意識人力資源規(guī)劃工作描述績效管理招聘/甄選強化人力資源部在組織發(fā)展、機構設置、定崗定編方面的職能人力資源部參與制定并深入理解公司的目標和戰(zhàn)略，明確人力資源管理的方向明確公司發(fā)展對人力資源方面的需求（包含技能轉變，各種人才的需求量等）評估現有人員的技能及水平確定差距和輕重緩急制定規(guī)劃和行動方案54Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting電廣傳媒缺乏明確的人力資源規(guī)劃人力資源管理與開發(fā)主要問題薪酬電廣傳媒工作描述體系不健全人力資源管理與開發(fā)主要問題薪酬激勵人員狀況問題描述缺乏崗位分析和評價沒有崗位說明書對每個崗位職責界定不很清晰崗位任職資格沒有明確界定崗位能力和技能要求缺乏解決建議員工發(fā)展觀念意識人力資源規(guī)劃工作描述績效管理招聘/甄選定期進行定崗定編工作對每個崗位從工作的量、重要性、難度和辛苦程度等方面進行分析和評價編寫崗位說明書，明確相應任職要求定期和不定期修訂崗位說明書內容55Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting電廣傳媒工作描述體系不健全人力資源管理與開發(fā)主要問題薪酬激勵大多數員工認為崗位職能不合理，相應的崗位人員素質和崗位要求不匹配員工對職員任職資格的理解員工對崗位職能設置的理解問題：您認為公司各職能部門的崗位職能設置是否合理問題：您認為公司職員綜合素質與崗位任職資格要求是否匹配0%19%27%54%0%a）遠高于要求b）高于要求c）非常匹配d）低于要求e）遠低于要求信息來源：電廣傳媒管理問卷調查報告表3-23、表3-2456Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting大多數員工認為崗位職能不合理，相應的崗位人員素質和崗位要求不電廣傳媒缺乏戰(zhàn)略導向性的人才市場跟蹤、招聘計劃擬定，也缺乏針對性的規(guī)范的甑選標準、程序和手段人力資源管理與開發(fā)主要問題薪酬激勵人員狀況問題描述對傳媒行業(yè)人才市場沒有詳細、動態(tài)的跟蹤研究招聘渠道有待進一步拓寬對內部各崗位人才缺乏合理評估，無法制定有計劃的、可操作的人才招聘計劃對崗位要求不能準確描述，所以招聘要求也缺乏客觀性，不能很好回答“到底什么樣的人才是最適合某個崗位的”缺乏人員甄選標準、程序、手段以及相應的能力，片面追求高學歷人才招聘的應急性，缺乏前瞻性的儲備人才招聘解決建議員工發(fā)展觀念意識人力資源規(guī)劃工作描述績效管理招聘/甄選對與媒體相關的學校、單位、公司以及專業(yè)的獵頭公司進行掃描，選擇最有潛力的人才市場進行宣傳強化網上招聘，嘗試員工舉薦等招聘形式，拓寬渠道根據發(fā)展戰(zhàn)略和人才現狀制定可實施的人才招聘計劃和儲備計劃在明確崗位職責及技能要求的基礎上，引入適當的甄選手段，或者同專業(yè)的評估公司合作根據戰(zhàn)略發(fā)展的要求，權衡引進的人才梯次和每次引進的數量57Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting電廣傳媒缺乏戰(zhàn)略導向性的人才市場跟蹤、招聘計劃擬定，也缺乏針電廣傳媒缺乏有效的個人績效考核體系人力資源管理與開發(fā)主要問題薪酬激勵人員狀況問題描述考核體系基本缺位，已有的體系不科學、不健全、不完整:對總部職能部門以及部門員工的考核形同虛設，大鍋飯現象嚴重總部各部門的團隊績效和個人績效結合不緊密對下屬分子公司經理層的考核指標單一，容易導致運作中的短期行為下屬公司財務總監(jiān)的考核主體和激勵主體不統一改善員工績效的管理工作很不得力解決建議員工發(fā)展觀念意識人力資源規(guī)劃工作描述績效管理招聘/甄選根據公司戰(zhàn)略目標、崗位職責設定合理的考核指標體系與目標值完善配套的考核流程、制度的完善建立合理的績效管理體系，達到以下目的：有明確的、公平的考核標準有配套的激勵與約束機制支持考核結果及時兌現對財務總監(jiān)進行雙重考核，雙重激勵約束58Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting電廣傳媒缺乏有效的個人績效考核體系人力資源管理與開發(fā)主要問題從調查來看，目前的工作標準和流程并不能讓員工很滿意，廣大員工都希望建立科學有效的個人考核體系員工對個人考核必要性的理解問題：關于個人績效考核工作，您的態(tài)度是員工對工作標準和理性的理解問題：您是否認同“現有業(yè)務流程和工作標準是非常合理的”的說法信息來源：電廣傳媒管理問卷調查報告表3-27、表3-4559Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting從調查來看，目前的工作標準和流程并不能讓員工很滿意，廣大員工電廣傳媒的薪酬體系對總部員工幾乎沒有激勵作用，反而造成員工滿意度不高人力資源管理與開發(fā)主要問題薪酬激勵人員狀況問題描述薪酬福利水平:薪酬缺乏外部吸引力幾乎沒有福利高層收入低，不能體現權責利相符的原則薪酬結構不合理，薪酬滿意度差:總部的薪酬結構雖然有績效工資，但實際上是固定工資浮動工資之間的差距沒有合理拉大薪資調整頻率過低，不能起到激勵作用薪酬根據級別定，沒有反映出崗位價值、能力差距和工作業(yè)績，不能體現貢獻差異，欠公平長期激勵不足，激勵手段單一激勵機制不規(guī)范、不透明缺乏內部競爭淘汰機制，只激勵不約束解決建議員工發(fā)展觀念意識人力資源規(guī)劃工作描述績效管理招聘/甄選調整薪酬水平，使員工薪酬在本行業(yè)和本地區(qū)具有較強的競爭力重新審視薪酬激勵，進行結構性調整:員工個人的薪酬要與個人的業(yè)績、崗位的價值以及部門的整體相掛鉤加大薪酬中的變動部分，結合考核結果設定浮動工資水平在每個層級內設置多層薪酬，增大薪酬調整頻率激勵重視長短結合、大小結合,物質與精神激勵結合對員工進行公司薪酬制度的培訓，公開考核激勵方法60Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting電廣傳媒的薪酬體系對總部員工幾乎沒有激勵作用，反而造成員工滿從調查情況看，“薪酬和績效相關度低”和“薪酬結構不合理”是公司目前薪酬激勵制度中最嚴重的問題a）制定或調整薪酬標準的依據不足b）薪酬和績效相關度低c）薪酬結構不合理d）薪酬標準及相關薪酬信息不透明e）薪酬標準整體偏低f）其他問題：您認為目前公司薪酬激勵制度中最嚴重的問題是10%34%35%5%14%2%員工對薪酬體系存在問題的理解信息來源：電廣傳媒管理問卷調查報告表3-4761Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting從調查情況看，“薪酬和績效相關度低”和“薪酬結構不合理”是另外，電廣傳媒的薪酬激勵體系沒有體現公平原則員工努力程度低感覺不到努力與獎賞的關系職業(yè)責任心下降被動承擔任務工作績效低外在獎賞不規(guī)范內在獎賞不明確感覺到獎賞不公平滿意感低獎賞的效值差起點電廣傳媒的薪酬體系沒有體現公平原則62Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting另外，電廣傳媒的薪酬激勵體系沒有體現公平原則員工努感覺不到努從調查情況來看，大部分接受調查者表示現行薪酬的內部和外部公平性都不足員工對外部公平度的理解員工對內部公平度的理解問題：與公司其他員工相比，您得到的報酬是合理的問題：與行業(yè)其他企業(yè)相同的職位相比，您得到的報酬信息來源：電廣傳媒管理問卷調查報告表3-48、表3-4963Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting從調查情況來看，大部分接受調查者表示現行薪酬的內部和外部公平下屬公司經理層也對激勵體系不滿意a）非常合理b）較合理c）一般d）不合理e）極不合理問題：您認為公司總部對下屬公司經理層的薪酬激勵體系下屬公司經理層對薪酬激勵體系的理解0%14%41%41%4%a）非常合理b）較合理c）一般d）不合理e）極不合理信息來源：電廣傳媒管理問卷調查報告表3-864Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting下屬公司經理層也對激勵體系不滿意a）非常合理b）較合理c）一電廣傳媒沒有系統的、制度化的員工培訓成長計劃、也沒有明確的員工職業(yè)發(fā)展道路人力資源管理與開發(fā)主要問題薪酬激勵人員狀況問題描述沒有員工職業(yè)生涯規(guī)劃員工晉升通道不明確，員工的晉升缺乏公開的考核依據，領導的主觀判斷色彩比較濃厚缺乏系統的,梯級式的,長期的,與公司戰(zhàn)略目標相聯結的培訓規(guī)劃各級管理部門沒有明確的對本部門人力資源開發(fā)的職責員工的績效管理和員工發(fā)展缺乏制度化的聯系解決建議員工發(fā)展觀念意識人力資源規(guī)劃工作描述績效管理招聘/甄選建立職業(yè)發(fā)展體系，設定明確的、公開的職業(yè)發(fā)展序列，建立橫向、縱向兩種職業(yè)發(fā)展通道在明確了崗位職責和崗位要求以及建立了完善的績效考核體系的前提下，制定員工培訓規(guī)劃對員工實施相關培訓，加強培訓的規(guī)劃、手段、方法、深度和廣度將對下級人力資源開發(fā)的力度作為各層管理者的考核指標之一65Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting電廣傳媒沒有系統的、制度化的員工培訓成長計劃、也沒有明確的員從調查情況來看，雖然絕大部分員工都對公司和個人事業(yè)發(fā)展寄予厚望，但現狀是多數員工認為職業(yè)發(fā)展空間有限0%25%32%31%12%a）非常開闊b）較為開闊c）沒有感覺d）有限e）極其狹小員工對職業(yè)發(fā)展空間的理解問題：您如何評價自己在公司的職業(yè)發(fā)展空間員工對工作吸引力的理解問題：您認為是什么因素吸引您在電廣傳媒工作信息來源：電廣傳媒管理問卷調查報告表3-37、表3-4166Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting從調查情況來看，雖然絕大部分員工都對公司和個人事業(yè)發(fā)展寄予厚絕大部分員工認為職業(yè)道路模糊，對晉升機會感到悲觀員工對晉升機會的理解問題：您是否認為如果出現職位空缺，您又具備能力，您可能得到提升員工對職業(yè)道路的理解問題：您認為公司員工的職業(yè)道路設計信息來源：電廣傳媒管理問卷調查報告表3-41、表3-4367Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting絕大部分員工認為職業(yè)道路模糊，對晉升機會感到悲觀員工對晉升機對于員工成長很有幫助的培訓工作，大部分員工認為公司做得不充分或極不充分員工對培訓充分性的理解員工對培訓效果的理解問題：參加公司培訓后，對您的工作有明顯的幫助問題：為了幫助員工提高工作能力和工作績效，公司所組織培訓信息來源：電廣傳媒管理問卷調查報告表3-38、表3-3968Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting對于員工成長很有幫助的培訓工作，大部分員工認為公司做得不充分另外，目前電廣傳媒的績效管理和員工發(fā)展的制度化聯系較小，無法為員工指明發(fā)展方向和要求培訓發(fā)展培訓發(fā)展賦予更大的責任賦予更大的責任培訓發(fā)展內部轉崗培訓發(fā)展培訓發(fā)展賦予更大的責任內部轉崗培訓發(fā)展內部轉崗培訓發(fā)展績效評估矩陣需要提高達到要求榜樣榜樣達到要求需要提高能力和態(tài)度(投入指標)工作業(yè)績(產出指標)69Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting另外，目前電廣傳媒的績效管理和員工發(fā)展的制度化聯系較小，無法電廣傳媒在人力資源的觀念意識上滯后于投資擴張人力資源管理與開發(fā)主要問題薪酬激勵人員狀況問題描述整體對人力資源工作重視不夠，難以組織其他部門展開工作人力資源工作僅由人力資源部門來操作，而沒有形成人力資源部門牽頭，全員參與的局面人力資源部的很多實際權限被其他部門或領導所取代解決建議員工發(fā)展觀念意識人力資源規(guī)劃工作描述績效管理招聘/甄選加強觀念教育：人力資源工作應由人力資源部門組織，全員參與提高人力資源工作重視程度，將人力資源工作當作戰(zhàn)略實施層面的事來抓對人力資源部充分明確授權70Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting電廣傳媒在人力資源的觀念意識上滯后于投資擴張人力資源管理與開整體上對人力資源工作的作用重視不夠，難以履行企業(yè)價值鏈所要求的戰(zhàn)略支持職能，也難以在公司內部全面系統地組織工作，這是全員參與不足的一個重要原因人力資源部門部門部門部門部門重視不夠的人力資源部門不能有效組織其他部門開展人力資源工作整體重視情況下的人力資源部門可以順利協調其他部門共同完成人力資源工作人力資源71Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting整體上對人力資源工作的作用重視不夠，難以履行企業(yè)價值鏈所要求管理診斷分析目錄公司治理結構高管人員激勵約束組織結構設置人力資源管理管理流程制度建設企業(yè)信息化企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略72Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting管理診斷分析目錄公司治理結構72Copyright?2003部分核心流程缺失，如績效考核，產權代表任命，外派高管等流程部分核心流程缺乏合理性，如計劃預算流程，各部門招聘等流程。流程過于復雜、繁瑣，審批環(huán)節(jié)過多，控制點不明晰，嚴重影響工作效率與效果。流程中各環(huán)節(jié)的權限設置不合理，造成高層忙于事務性決策，而集團中下層管理人員無法承擔相應管理職責。管理流程問題綜述73Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting管理流程問題綜述73Copyright?2003BySI計劃與預算考核流程缺位考核流程缺位導致：對預算執(zhí)行過程控制的及時性不夠，多是事后控制缺乏對預算的執(zhí)行過程的監(jiān)督和指導預算的執(zhí)行結果與子公司管理層的績效考核結合得不夠緊密,造成管理層對預算執(zhí)行效果關心程度不夠高74Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting計劃與預算考核流程缺位考核流程缺位導致：74Copyrigh產權代表任命和外派高管任命流程缺失

產權代表任命問題表現原因分析許多總部員工一人兼任多個子公司董事，卻缺乏足夠的時間和精力來履行子公司董事職責部分產權代表在知識，經驗，能力，并不符合該職務的實際要求目前外派高管僅由公司領導決定，用人不當的風險較大缺乏產權代表和外派高管任命流程對候選人的提名和資格審查進行規(guī)范化管理外派高管任命75Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting產權代表任命和外派高管任命流程缺失產

流程順序公司戰(zhàn)略缺位問題表現原因分析解決建議計劃預算流程缺乏合理性總部處于流程中相對被動的位置，選擇余地較小，容易被缺乏進取心的報告所誤導分子公司在制訂計劃預算時不得不臨時考慮自身的戰(zhàn)略問題，由于缺乏公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的指導，易導致對戰(zhàn)略考慮不周和忽視一些重要的選擇等，這些無效的選擇會嚴重的影響計劃預算的質量，進而導致資源分配決策的質量由于公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的缺位，導致目前的經營計劃和預算制訂流程先由下至上，然后自上而下制訂公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，進而制訂各分子公司的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，各分子公司據此制訂年度經營計劃和預算計劃預算流程自上而下，再由下至上，然后自上而下76Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting流程順序公司戰(zhàn)略缺位問題表現原因分析您認為公司總部對下屬公司的計劃管理控制體系？調查顯示，相當部分的員工認為總部對下屬公司的計劃管理體系不合理信息來源：電廣傳媒管理問卷調查報告表3-1177Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting您認為公司總部對下屬公司的計劃管理控制體系？調查顯示，相當總部招聘流程不合理

目前由各部門推薦，人力資源部審查，再由各部門決定最終人選現狀問題部門職能分工不合理，在招聘專業(yè)化和各部門相互監(jiān)督方面存在隱患78Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting總部招聘流程不合理現問78Copyright?2003B目前的業(yè)務流程基本上是根據部門機構設置而定，也就是先確定部門職責，再制定業(yè)務流程。這樣的結果不可避免導致同一流程往往會涉及過多部門，在部門之間往復，增大了流程的復雜程度，同時也引起大量的內耗，增加管理成本流程的控制點不明確。有的流程雖然有很多人簽字/簽名，但簽字人在流程中承擔什么樣的責任尚未明確，責權不統一的問題尤為突出流程審批環(huán)節(jié)流程復雜程度流程控制點電廣傳媒籌建初期，強調“職能管理”，忽略“流程導向”。部分流程過于復雜、繁瑣，審批環(huán)節(jié)過多，控制點不明晰，嚴重影響工作效率與效果部分業(yè)務流程過于繁瑣，審批環(huán)節(jié)過多，事務無論輕重緩急都需要層層審批，存在大量的非增值活動。這一方面導致流程的效率低，更嚴重的是極大地減弱了對市場的快速反應能力79Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting目前的業(yè)務流程基本上是根據部門機構設置而定，也就是先確定部門占用高層大量工作時間，難以集中精力進行戰(zhàn)略性思考及關鍵事務處理部分決策/審批流于形式下級部門有意識將管理責任“上報”，無法也“不愿意”承擔相應職責部門各相關崗位無法判斷流程進展狀態(tài)從流程分析的角度來看，集團高層需要進行大量的事務性決策，其他管理人員的決策權十分有限，因此導致管理權限過于集中，集團中下層管理人員無法承擔相應管理職責公司管理層部門高度集中的決策機制由于信息傳遞的時間長而延誤決策時機管理控制成本過高80Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting占用高層大量工作時間，難以集中精力進行戰(zhàn)略性思考及關鍵事務處管理診斷分析目錄公司治理結構高管人員激勵約束組織結構設置人力資源管理管理流程制度建設企業(yè)信息化企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略81Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting管理診斷分析目錄公司治理結構81Copyright?2003電廣傳媒的制度建設也存在較大缺陷重新審視，逐步明確管理模式對組織結構進行優(yōu)化對關鍵流程進行梳理明確工作職責權限解決以上根本問題后，圍繞效益，從效率和效果兩個角度對現有制度進行優(yōu)化設立制度獎懲機制領導以身作則，遵守制度加強對員工的企業(yè)制度培訓，尤其新員工管理制度不完善—橫向溝通機制不太合理，憑習慣和個人理解處理跨部門工作—工作中需要花很多時間處理人際關系以彌補制度的不足—很多縱向溝通的機制不到位或流于形式缺乏規(guī)范化的管理流程，常規(guī)工作例外處理，可以通過制度規(guī)范的，仍以人治管理制度流于形式，操作性差職責權限沒有界定清楚沒有圍繞管理的最終目標即提升管理效率，支持戰(zhàn)略實現進行制度設計按章辦事，依法治司的觀念沒有深入人心問題表現原因分析解決建議82Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting電廣傳媒的制度建設也存在較大缺陷重新審視，逐步明確管理模式管員工普遍認為公司的決策和制度沒有得到有效落實a）強烈反對b）反對c）中立d）同意e）非常贊同問題：您是否認同“公司的決策和制度都能得到有效落實”的說法員工對決策和制度貫徹執(zhí)行的理解3%36%40%19%2%信息來源：電廣傳媒管理問卷調查報告表3-3683Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting員工普遍認為公司的決策和制度沒有得到有效落實a）強烈反對b）管理診斷分析目錄公司治理結構高管人員激勵約束組織結構設置人力資源管理管理流程制度建設企業(yè)信息化企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略84Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting管理診斷分析目錄公司治理結構84Copyright?2003缺乏整體的信息化戰(zhàn)略，從而不能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)信息系統的發(fā)展。信息化建設還處于較低階段，現有系統不能有效支持企業(yè)運營和提供決策支持。缺乏專業(yè)的信息化建設部門企業(yè)信息化問題綜述85Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting缺乏整體的信息化戰(zhàn)略，從而不能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)信息系缺乏一個完整、明確的IT戰(zhàn)略來指導公司信息化長期、系統和整體的規(guī)劃主要問題IT戰(zhàn)略問題描述缺乏IT子戰(zhàn)略,導致現行信息化規(guī)劃缺乏戰(zhàn)略性目的和方向公司現有的信息化水平將會嚴重影響集團核心競爭力的形成與發(fā)展,以及公司現有發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施各分子公司多出于自身的業(yè)務需求進行的信息化建設多屬于短期行為公司信息化項目建設相互獨立，導致各系統相互參考性不高，同時導致復雜的集成問題解決建議IT組織基于公司戰(zhàn)略發(fā)展方向,提出相應的IT戰(zhàn)略,以有力地支持和推動公司業(yè)務戰(zhàn)略的發(fā)展。在制定IT戰(zhàn)略時必須強調對公司的長遠發(fā)展的有效支持，提出信息化在公司發(fā)展中的戰(zhàn)略機會點（為公司增值創(chuàng)收提高管理績效的切入點），制定夯實的信息化行動計劃實現集團健康、穩(wěn)定、有效的全面發(fā)展

IT人力資源IT系統應用人力資源財務管理決策支持86Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting缺乏一個完整、明確的IT戰(zhàn)略來指導公司信息化長期、系統和整對信息化重視不夠，沒有設立專業(yè)的信息化建設部門主要問題問題描述總部缺乏信息化主管部門，無法指導協調整個集團的信息化建設各級分子公司大多缺乏信息化部門和主管負責人，無法有效的推動子公司的信息化進程公司上下普遍缺乏信息管理制度.解決建議建立信息化主管部門實現集團信息系統的規(guī)劃、建設和維護，同時指導協調下級分子公司的信息化建設

推動下級分子公司建立專業(yè)的信息化部門，有力的促進信息化在集團全方位的開展.IT戰(zhàn)略IT組織IT人力資源IT系統應用人力資源財務管理決策支持87Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting對信息化重視不夠，沒有設立專業(yè)的信息化建設部門主要問題問題描現有的IT人力資源在數量和質量上都不能滿足信息化的要求主要問題問題描述公司IT專業(yè)人員比例偏低對IT專業(yè)人員的績效考核目標模糊員工普遍缺乏信息化意識和相關知識缺乏信息化培訓解決建議加大對IT人力資源的投入進行完整的IT人力資源規(guī)劃:-招聘-培訓-績效管理-職業(yè)發(fā)展加大對全體員工信息化培訓的力度,深度和廣度IT戰(zhàn)略IT組織IT人力資源IT系統應用人力資源財務管理決策支持88Copyright?2003BySINOTRUSTManagementConsulting現有的IT人力資源在數量和質量上都不能滿足信息化的要求主要問主要問題問題描述總部財務部信息化程度低，只能實現簡單的財會電算化財務分析滯后，不能及時反映集團整體運營情況，影響集團決策者和經營者的業(yè)務判斷和決策各分子公司財務系統各自獨立，沒有集團財務“一盤棋”的整體結構，導致集團不能時時監(jiān)控和指導子公司的日常運營，同時也不能向集團決策者提供第一手的財務數據存在于各分子公司和總部的財務系統缺乏規(guī)劃，為將來財務系統集成制造了嚴重困難解決建議對公司財務系統建設做出明確的規(guī)劃，統一財務系統對已建的財務系統進行分析，找出集成點，為以后系統集成統一數據創(chuàng)造條件對在建或未建的財務系統要保留與其他應用系統（模塊）的接口，保證將來業(yè)務運行資金流、信息流、物流的高度統一IT戰(zhàn)略IT組織IT人力資源IT系統應用人力資源財務管理決策支持財務