中小民營企業(yè)績效管理

中小民營企業(yè)績效管理中小民營企業(yè)績效管理中小民營企業(yè)績效管理資料僅供參考文件編號：2022年4月中小民營企業(yè)績效管理版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準(zhǔn):發(fā)布日期：2013屆畢業(yè)論文 浙江中小型民營企業(yè)績效管理制度研究THERESEARCHOFPERFORMANCEMANAGEMENTSYSTEMFORSMEINZHEJIANGPROVINCE學(xué)院:經(jīng)濟管理學(xué)院專業(yè):市場營銷班級:2009級1班學(xué)號:8學(xué)生姓名:王能指導(dǎo)教師:董穎二○一三年五月四日

浙江科技學(xué)院畢業(yè)設(shè)計（論文）、學(xué)位論文版權(quán)使用授權(quán)書本人王能學(xué)號8聲明所呈交的畢業(yè)設(shè)計（論文）、學(xué)位論文《浙江中小型民營企業(yè)績效管理制度研究》，是在導(dǎo)師指導(dǎo)下進行的研究工作及取得的研究成果。除了文中特別加以標(biāo)注和致謝的地方外，論文中不包含其他人已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的研究成果，與我一同工作的人員對本研究所做的任何貢獻均已在論文中作了明確的說明并表示謝意。本畢業(yè)設(shè)計（論文）、學(xué)位論文作者愿意遵守浙江科技學(xué)院關(guān)于保留、使用學(xué)位論文的管理辦法及規(guī)定，允許畢業(yè)設(shè)計（論文）、學(xué)位論文被查閱。本人授權(quán)浙江科技學(xué)院可以將畢業(yè)設(shè)計（論文）、學(xué)位論文的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫在校園網(wǎng)內(nèi)傳播，可以采用影印、縮印或掃描等復(fù)制手段保存、匯編畢業(yè)設(shè)計（論文）、學(xué)位論文。（保密的學(xué)位論文在解密后適用本授權(quán)書）

論文作者簽名：導(dǎo)師簽名：

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內(nèi)容摘要隨著我國中小型企業(yè)自改革開放以來的迅速發(fā)展，越來越成為我國市場經(jīng)濟發(fā)展中一支不可忽視的力量，這其中又以民營企業(yè)大省——浙江最為典型，但是伴隨著中小型民營企業(yè)發(fā)展而來的，則是不斷暴露出來的在績效管理中的各種弊端，如何激勵員工如何達到最佳的激勵效果如何培育一種適合其發(fā)展的績效管理制度如何將員工的個人目標(biāo)與企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)相結(jié)合，促進企業(yè)的長遠(yuǎn)、可持續(xù)發(fā)展這一系列問題，成為限制中小型民營企業(yè)發(fā)展的制約因素。因此，本文選取浙江中小型民營企業(yè)為研究對象，著重將注意力放在其績效管理制度的建設(shè)中，選取相關(guān)案例進行分析，找出其績效管理過程中的可取之處，大致歸納出一套適合浙江中小型民民營企業(yè)發(fā)展的績效管理方案。關(guān)鍵詞：中小型民營企業(yè)、績效管理ABSTRACTWiththerapiddevelopmentofsmallandmedium-sizedenterprisesinChinasincereformandopening,MEhasincreasinglybecomeanimportantforcefordevelopmentofChina'smarketeconomy,whichtypicallyforprivateenterprisesofZhejiang,butwiththedevelopmentofsmallandmedium-sizedprivateenterprisesis,someperformancemanagementissuesconstantlyexposed,howtomotivateemployeesHowtoachievethebestincentiveeffectsHowtonurtureasuitableperformancemanagementsystemforitsdevelopmentHowcanemployees’personalgoalsandlong-termgoalsconsistentwiththecompany'slong-termsustainabledevelopmentThisseriesofquestionshasbecomelimitedfactorsforSME’sdevelopment.Inlightofthesituation,thisthesisselectsthesmallandmedium-sizedprivateenterprisesinZhejiangastheresearchobject,payingattentiontoitsperformancemanagementsystem.Improvingemployeesatisfactionisthecoregoal.Thethesistriestoputforwardasetofsolutions,anditcombinesliteraturereviewanddataanalysis.First,Ilookeduptherelatedliteratureoftheperformancemanagementsystem.Second,Iusedquestionnairesanddataanalysistofindoutthefactorsaffectingstaff’ssatisfaction,trackingdowntheinadequaciesoftheperformancemanagementsystem,drawingconclusions,makingreasonablesuggestions,andsketchingoutaperformancemanagementsolutionssuitableforthedevelopmentofsmallandmedium-sizedprivateenterprisesinZhejiang.KEYWORDS:SME、performancemanagement

正文目錄第一章引言 1第一節(jié)選題的背景與意義 1一、現(xiàn)實背景 1二、課題研究的意義 2第二節(jié)研究的主要內(nèi)容 3一、研究的基本內(nèi)容 3二、擬解決的主要問題 3第三節(jié)研究方法與技術(shù)路線 3一、研究方法 3二、技術(shù)路線 4第二章文獻綜述 5第一節(jié)績效管理理論 5一、績效管理的概念和含義 5二、績效的性質(zhì) 5三、績效管理的目的 6四、績效管理評估經(jīng)典模型 6第一節(jié)浙江民營企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀 10一、浙江民營企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀 10二、浙江中小型民營企業(yè)現(xiàn)狀SWOT分析 10三、浙江民營企業(yè)的績效管理中存在的問題 11第四章 民營企業(yè)績效管理體系設(shè)計 14第一節(jié)績效管理設(shè)計的相關(guān)方針 15一、企業(yè)資源最大化利用原則 15二、事實性原則 15三、靈活性原則 15四、系統(tǒng)性原則 15五、公平性原則 16六、溝通原則 16第二節(jié)績效管理制度的設(shè)計步驟 16一、分析當(dāng)前組織背景 16二、確定績效管理體系目的 16三、完善績效管理體系的基礎(chǔ) 16四、整合組織績效與員工個人績效 16五、設(shè)計績效管理體系的流程 17第五章實證研究以鵬翔建筑裝飾工程公司為例 20第一節(jié)鵬翔建筑裝飾公司發(fā)展概況 20第二節(jié)鵬翔建筑裝飾公司績效考核現(xiàn)狀 20一、績效考核的主體 20二、鵬翔建筑裝飾公司績效考核方法步驟 20三、鵬翔建筑裝飾公司的考核方案 22第六章鵬翔建筑裝飾公司管理體系構(gòu)建可行性建議 23第一節(jié)結(jié)論總結(jié)評價 23第二節(jié)績效考核制度構(gòu)建相關(guān)建議 23一、績效考核方法選擇的建議 23二、績效考核內(nèi)容和考核目標(biāo)的確定 23三、績效考核的主體與對象 25四、績效考核結(jié)構(gòu)體系建議 25五、員工績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計建議 26六、具體實施辦法： 26第三節(jié)研究局限與展望 34參考文獻 35致謝 37第一章引言第一節(jié)選題的背景與意義一、現(xiàn)實背景改革開放以來，我國的民營企業(yè)迅速發(fā)展，民營企業(yè)的迅速發(fā)展對于我國的市場經(jīng)濟繁榮，創(chuàng)造就業(yè)機會，穩(wěn)定社會秩序等方面有著重要作用，特別是浙江的中小民營企業(yè)，更是我國民營企業(yè)發(fā)展中的典型代表，但是與此同時，民營經(jīng)濟在不斷發(fā)展壯大的過程中，其在企業(yè)管理上固有的弊端也逐漸暴露出來，可以說，民營企業(yè)在績效管理，尤其是在人力資源管理方面存在著先天不足，隨著市場經(jīng)濟改革的不斷深入，市場經(jīng)濟競爭日趨激烈，民營企業(yè)家們越來越重視企業(yè)人力資源管理制度的建設(shè)，單純家族式的經(jīng)營方式早已不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，但是，根據(jù)最新的一次全國民營企業(yè)普查資料，民營企業(yè)內(nèi)部普遍實行家族制管理，已婚企業(yè)主的配偶％在本企業(yè)做管理工作，％負(fù)責(zé)購銷，已成年子女％在本企業(yè)做管理工作，％負(fù)責(zé)購銷，這顯然不利于民營企業(yè)建設(shè)一種良好的績效管理制度。因而，民營企業(yè)的績效管理研究，尤其是人力資源管理的研究，已成為民營企業(yè)新一輪發(fā)展的重要動力和制度保障，而績效管理是人力資源管理的核心工作，是提高員工和組織績效的重要工具，是促成組織戰(zhàn)略成功的重要保證，因此，沒有良好的績效管理機制，即便是再好的戰(zhàn)略也無法實施，它是組織可以進行正確決策，有效管理，精確控制的必不可少的制度支持因素，建立科學(xué)合理的績效管理機制對于那些抗風(fēng)險能力較弱的民營企業(yè)尤為重要。另外，目前我國的大部分中小民營企業(yè)在績效管理機制的建設(shè)方面依然有著許多薄弱的地方：(一)吸收高素質(zhì)人才能力薄弱民營企業(yè)由于資源的相對稀少，對于高素質(zhì)人才吸引力較弱，難以招聘到高端人才。最近幾年來浙江民營企業(yè)普遍遇到了”招工難“問題，根據(jù)2007年浙江省工商局公布的“浙江省非公經(jīng)濟人才現(xiàn)狀與需求分析”調(diào)查報告顯示，雖然私營企業(yè)對人才依舊渴求，但他們對所需人才的學(xué)歷要求明顯降低了，所需人才數(shù)量隨著學(xué)歷的下降而逐步增加，其中需研究生為%、大學(xué)本科為%、大學(xué)?？茷?、高中為%，初中及以下則達52%。有關(guān)專家分析，浙江私企放低學(xué)歷“門檻”，與目前的用工現(xiàn)狀有關(guān)，因為很多企都存在招人難的局面。同時，民營企業(yè)最缺的人才是技術(shù)工人，行業(yè)主要集中在制造業(yè)、建筑業(yè)，這也讓很多企業(yè)很清醒的放低學(xué)歷要求，尋找熟練的技術(shù)人才。據(jù)統(tǒng)計，在這次調(diào)查的1135家企業(yè)中需新增加的19519名人才中，技術(shù)工人為10050人。(二)員工管理制度混亂民營企業(yè)由于其家族式的企業(yè)管理方式，只能對家族內(nèi)的成員進行有效管理，而無法對其他員工進行有效管理和約束，員工管理制度礙于復(fù)雜的人際關(guān)系體系難以很好地發(fā)揮其應(yīng)有的管理作用，著名經(jīng)濟學(xué)家——厲以寧教授指出，民營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人必須懂得，家族制是制約其發(fā)展的關(guān)鍵因素，企業(yè)要想發(fā)展，家族經(jīng)營只是一個過渡。溫州正泰集團老總南存輝說：“家庭企業(yè)要發(fā)展，首先要打破家庭經(jīng)營。只有走現(xiàn)代企業(yè)制度之路，才是家族企業(yè)的出路，因而建立一套良好的民營企業(yè)績效管理制度，第一步就是要改革原來的家庭經(jīng)營的弊端，實現(xiàn)民營企業(yè)的現(xiàn)代化制度的管理(三)缺乏合理有效的獎懲機制在許多民營企業(yè)中，要么是企業(yè)根本沒有這一套相應(yīng)的獎懲機制，要么是這套獎懲機制從設(shè)計之初就不規(guī)范，不科學(xué)，實際可操作性差，效率低下，難以達到激勵員工的作用。二、課題研究的意義本文試著從民營企業(yè)績效管理的特點入手，建立起一套適用于中小企業(yè)的績效管理體系。(一)企業(yè)文化以績效為導(dǎo)向企業(yè)文化是一種隱性的企業(yè)競爭力，企業(yè)文化深深影響著員工行為和思維方式，它是企業(yè)核心競爭力的源泉，基于績效考核體系而建立起來的企業(yè)文化可以和企業(yè)的價值觀融合在一起，形成一種無形的約束力來彌補企業(yè)制度上的缺失，降低企業(yè)管理成本。(二)深入挖掘人力資源的潛能通過績效管理制度的建設(shè)，可以提高企業(yè)員工獲得知識的能力與范圍，培訓(xùn)員工，使其能更好地為企業(yè)工作，建立一套與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致的績效評價體系，提高企業(yè)管理水平從而提高企業(yè)的競爭力。(三)多渠道直接了解員工情況通過直接面談和問題反饋的方法使企業(yè)管理者獲得第一手資料，與員工一起分析工作現(xiàn)狀，使得管理者了解績效背后的原因，幫助員工改進工作方法，提高工作績效，進而提高企業(yè)組織的整體績效，降低運營成本，提高企業(yè)效益。第二節(jié)研究的主要內(nèi)容一、研究的基本內(nèi)容（一）浙江中小企業(yè)的績效管理制度及管理狀況的實例分析這一部分采用文獻研究法和問卷調(diào)查法相結(jié)合的方式進行數(shù)據(jù)的收集工作，查找一些關(guān)于中小企業(yè)績效管理制度方面的學(xué)術(shù)論文和雜志期刊，對這些信息進行分析理解，分析出績效管理制度的特點，以及績效管理制度中各個要素之間的關(guān)系等。(二)現(xiàn)存的績效管理制度的缺陷研究根據(jù)前文中收集的各種數(shù)據(jù)和分析結(jié)果，結(jié)合相關(guān)理論依據(jù)，找出其企業(yè)在績效管理過程中的缺陷和不足之處，對其進行進一步的研究分析。(三)中小企業(yè)績效管理制度建設(shè)完善的具體建議通過前文當(dāng)中找出的具體問題和缺陷，建立一套符合中小企業(yè)實際的績效管理制度，對企業(yè)管理者提出一些具體、可行的建議，為企業(yè)的績效管理制度提供策略借鑒和技術(shù)支持。二、擬解決的主要問題根據(jù)論文的研究方向查找出關(guān)于民營中小企業(yè)績效管理制度方面研究的學(xué)術(shù)論文和雜志期刊，總結(jié)現(xiàn)有的各種資料，深入了解和分析我國民營企業(yè)績效管理制度的特點，找出影響其建設(shè)運作的各種因素及其之間的相互聯(lián)系。將文獻資料的研究結(jié)合數(shù)據(jù)分析模型，找出影響績效管理制度最為重要的幾個因素，分析這些因素與其制度缺陷的產(chǎn)生之間聯(lián)系，分條目總結(jié)出其缺陷的具體內(nèi)容，將抽象的績效管理模型具體化。根據(jù)研究分析所得到的具體數(shù)據(jù)與內(nèi)容，結(jié)合相關(guān)的人力資源管理學(xué)的相關(guān)知識，為中小民營企業(yè)提出一些切合其自身實際，可行性強的合理化建議。第三節(jié)研究方法與技術(shù)路線一、研究方法文獻研究法根據(jù)研究目的或課題，通過調(diào)查文獻來獲得資料，總結(jié)前人的研究成果，從而全面地、正確地了解掌握所要研究問題，為本文的研究提供理論支持。本研究中則重點選取一些民營企業(yè)績效管理的學(xué)術(shù)論文與期刊，試圖探究民營企業(yè)績效管理制度的特點及影響其效用發(fā)揮的各個因素之間的相互關(guān)系。個案研究法：是認(rèn)定研究對象中的某一特定對象，加以調(diào)查分析，弄清其特點及其形成過程的一種研究方法。個案研究有三種基本類型，本文中我將采取選取案例進行實證分析的方法進行個案研究，并提出解決方案。描述性研究法：描述性研究法是一種簡單的研究方法，它將已有的現(xiàn)象、規(guī)律和理論通過自己的理解和驗證，給予敘述并解釋出來。它是對各種理論的一般敘述，更多的是解釋別人的論證，本人借鑒前人的理論和工作經(jīng)驗，將具體的理論用到相關(guān)的案例中去，以便驗證其合理性。二、技術(shù)路線績效管理制度研究確立研究目的、研究意義、研究問題確定論文框架及內(nèi)容績效管理制度研究確立研究目的、研究意義、研究問題確定論文框架及內(nèi)容建立影響績效影響因素模型實證研究結(jié)論總結(jié)文獻收集，信息整理完成報告

第二章文獻綜述第一節(jié)績效管理理論一、績效管理的概念和含義關(guān)于績效管理,有很多種定義"以下是比較有代表性的兩種:抽象而言,所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達成共識的過程,以及增強員工成功地達到目標(biāo)的管理方法和促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程"，績效管理從廣義上說包括績效管理的基礎(chǔ)性工作（目標(biāo)管理和工作分析），具體而言,績效管理是為實現(xiàn)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo),采用科學(xué)的方法,通過對員工個人和群體的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作業(yè)績,以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價,充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性,不斷改善員工和組織的行為,提高員工和組織的素質(zhì),挖掘其潛力的活動過程?？冃Ч芾韽莫M義上說通常被看作一個循環(huán)，這個循環(huán)的周期通常被分為4個環(huán)節(jié)：即績效計劃，績效實施與管理，績效考核和績效反饋面談?？冃Ч芾韺⒖冃Э己俗鳛橐粋€系統(tǒng)來認(rèn)識，在這個系統(tǒng)中，績效考核不僅包含應(yīng)用某種方法來考核員工工作績效這一核心過程，而且將企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略以及人力資源政策對績效管理的影響作用納入其中，同時將績效考核這一原本比較孤立的結(jié)果與員工培訓(xùn)甚至人力資源開發(fā)緊密地聯(lián)系起來。二、績效的性質(zhì)（一）多因性績效的多因性，是指影響績效的因素是多方面的，包含了主客觀因素，具體而言，這些影響因素主要包括員工的動機、技能、環(huán)境與機會，其中前兩者是員工自身的、主觀性影響因素，后兩者則是客觀性影響因素。（二）多維性績效的多維性，是指績效考核的方面是多樣的，并不只是僅僅幾個單一的指標(biāo)，例如對于營銷人員來說，評價其工作能力的指標(biāo)決不僅僅只是銷售額這么簡單，應(yīng)該還要包括單位時間業(yè)務(wù)完成量，客戶滿意度等其他因素，甚至從公司內(nèi)部來說，其是否能團結(jié)同事，處理好人際關(guān)系這些指標(biāo)也都應(yīng)該納入績效考核的范圍之中。（三）動態(tài)性績效的動態(tài)性是指人的績效隨著時間的推移也會發(fā)生改變，績效水平較低的可以通過相應(yīng)地改進手段得以提高，原本績效水平較高的也可能因為其方法不適合新變化的發(fā)展而難以發(fā)揮應(yīng)有的效果導(dǎo)致績效水平下降。三、績效管理的目的（一）戰(zhàn)略目的績效管理系統(tǒng)將員工的工作活動與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。通過設(shè)計合理可行的績效管理制度，力圖通過運用企業(yè)績效管理制度的各種手段，將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)分解到員工身上，以提高員工績效水平為核心，提高企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)預(yù)定的發(fā)展目標(biāo)。因而，可以說，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展計劃的實現(xiàn)離不開良好的績效管理系統(tǒng)，而績效管理系統(tǒng)也正是因為與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)密切聯(lián)系才具有了現(xiàn)實意義。（二）管理目的績效管理為企業(yè)的決策工作提供數(shù)據(jù)支持和信息來源。對于企業(yè)的員工而言，企業(yè)給予其準(zhǔn)確的績效考核后，員工會得到相應(yīng)的獎懲措施，以達到激勵效果，對于企業(yè)而言?？冃Ч芾硎菍T工的薪資升降，職位調(diào)整的重要依據(jù)和手段。（三）開發(fā)目的績效管理的過程能夠讓組織發(fā)現(xiàn)員工中存在的不足之處，以便對他們進行針對性的培訓(xùn)和采取各種改進措施，同時，也要挖掘員工的優(yōu)點，開發(fā)員工的潛力，促進員工個人發(fā)展，實現(xiàn)績效管理的開發(fā)目的。四、績效管理評估經(jīng)典模型在現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)中企業(yè)績效評估的模型有很多，本文選擇了其中的三種加以闡述，它們分別是述職評價法，目標(biāo)管理法(MBO)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理法（KPI)。（一）述職評價法述職評價是由崗位人員作述職報告，把自己的工作完成況和知識、技能等反映在報告內(nèi)的一種考核方法。主要針對企業(yè)中、高層管理崗位的考核。述報告可以在總結(jié)本企業(yè)、本部門工作的基礎(chǔ)上進行，重點是報告本人履行崗位責(zé)的情況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門完成各項任務(wù)中的個人行為，本崗位所發(fā)揮作用的狀況。對于浙江的中小心民營企業(yè)來說，這種方法是從業(yè)績考核向績效管理方法轉(zhuǎn)變，是提高企業(yè)績效管理水平的初步方法。這種方法在一定意義上受考核者的主觀因素影響過大，無法公正地對于企業(yè)的績效管理水平做出認(rèn)真合理地評估，在當(dāng)前浙江中小型民營企業(yè)多為家族管理，代代相傳的企業(yè)特點下，尤其顯得流于表面，過于形式化，甚至無法稱之為一種系統(tǒng)的績效管理理論，而只不過是一種對員工的工作考核方法。但是這種方法，由于其簡單快捷，易于操作的特點，也廣泛地存在于當(dāng)前的民營企業(yè)之中，發(fā)揮著無可替代的作用。（二）目標(biāo)管理法(MBO)目標(biāo)管理(ManagementbyObjectives，MBO)源于美國管理專家德魯克，他首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制的主張”這一概念，認(rèn)為“企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。企業(yè)如果無總目標(biāo)及與總目標(biāo)相一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)職工的生產(chǎn)和管理活動，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費的可能性越大”。簡而言之，這一方法的特點就是讓企業(yè)的員工參與企業(yè)目標(biāo)的制定，并將完成企業(yè)目標(biāo)這一目的轉(zhuǎn)化為一種約束力，形成一種自我控制，更好地達到組織目標(biāo)，它的特點MBO方式通常有四個要素，它們是:明確目標(biāo)、參與決策、規(guī)定期限和反饋績效。這四個要素的精髓在于:1、企業(yè)的目的和任務(wù)必需轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，分目標(biāo)與總目標(biāo)必需高度統(tǒng)一。2、目標(biāo)的管理對象包括了公司的各個層級，每個人都要成為目標(biāo)管理的對象3、強調(diào)發(fā)揮各類人員的創(chuàng)造性和積極性。無論是領(lǐng)導(dǎo)還是普通員工，都有權(quán)力和義務(wù)制定目標(biāo)，并為實現(xiàn)共同目標(biāo)而努力奮斗。4、實現(xiàn)目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)一體化，及按照實現(xiàn)目標(biāo)的完成度來進行考核，由此來給予員工生前獎懲的具體標(biāo)準(zhǔn)。符合企業(yè)員工管理的公平性原則。對于浙江的中小型民營企業(yè)來說，這一管理方法無疑有著明顯的優(yōu)勢，它在最大程度上改變了民營企業(yè)企業(yè)主的獨斷特點，而可以為大部分員工所接受，更為重要的是，由于其階段性對于績效管理效果進行考核，管理的特點，而使企業(yè)管理者可以更好地掌握企業(yè)績效管理過程的特點，及時地收集相關(guān)信息，對績效管理過程中發(fā)現(xiàn)的諸多問題加以，反饋，予以糾正，因而可以最大化地達到績效管理的效果。（三）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法(KPI)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI(KeyPerformanceIndication)是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，最早由斯隆管學(xué)院的實現(xiàn)了KPI理論的普及應(yīng)用。KPI的實施步驟如下:1、首先要明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展方向，找出企業(yè)業(yè)務(wù)的重點，這些業(yè)務(wù)是評估企業(yè)的價值標(biāo)準(zhǔn)，然后找出關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，將這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定為企業(yè)級KPI。2、各部門需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析關(guān)鍵驅(qū)動因素(技術(shù)、組織、人)，確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出分部門的KPI，以便確定組織的評價指標(biāo)體系。3、最后，各部門再將KPI進一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績，這些業(yè)績指標(biāo)便是考核員工的依據(jù)和關(guān)鍵因素4、指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)。評價標(biāo)準(zhǔn)一般分為兩個方面，一是具體的指標(biāo)，是給績效被管理者明確評價內(nèi)容的具體方向，使他們明白哪些領(lǐng)域與內(nèi)容是自己應(yīng)該著重注意的，二是相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，是量化指標(biāo)的一種方式，使他們明白達到相應(yīng)的程度會有怎么樣的獎懲措施，解決了他們“怎么做，做多少，做多做少會得到怎么樣的相應(yīng)獎懲報酬的問題?！盞PI績效管理方法實施的精髓在于:1、績效指標(biāo)設(shè)定要精煉有效，通常為5-7個。要遵循SMART原則(S-Specific代表具體、M-Measurable代表可度量、A-Attainable代表可實現(xiàn)、R-Realistic代表現(xiàn)實性、T-Time-based代表有時限)。2、績效指標(biāo)分解，必須從公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到部門及崗位。3、績效指標(biāo)權(quán)重，必須依照公司對于各部門側(cè)重的工作重點不同而有所差異。依照工作層級、性質(zhì)不同而有所差異。4、績效指標(biāo)定義，必須詳細(xì)說明定義及目的?？冃е笜?biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)，必須詳細(xì)說明分?jǐn)?shù)計算方法及規(guī)則。KPI工作法繼承并發(fā)揚了MBO方法的精髓，對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，實現(xiàn)了充分調(diào)動員工積極性、挖掘潛力的目的。同時，KPI對于過程的控制和指標(biāo)設(shè)定給與了一個很好的解決思路，從指標(biāo)分解上來看，它更加注重企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，更加注重企業(yè)內(nèi)部流程控制與管理的思路。SMART原則的應(yīng)用，確保了指標(biāo)體系的科學(xué)性和可執(zhí)行性，精煉的指標(biāo)有助于將最主要的資源投入到最關(guān)鍵的事情上去。但是KPI指標(biāo)仍有不足，它仍然著眼于事后評價，尤其是財務(wù)業(yè)績的事后評價，并沒有對企業(yè)的持續(xù)改進和發(fā)展提供好的解決思路。選取這三種績效評估模型是有原因的，首先，述職管理法目前廣泛存在于中小企業(yè)的績效管理體系中，它雖然在許多方面不甚科學(xué)，也不能全面合理地對企業(yè)的績效管理水平做出準(zhǔn)確的評估，但是卻是目前中小企業(yè)所采用的一種最廣泛的績效管理方法，具有一定的代表性。其次，目標(biāo)管理法是在目前的各種績效管理模型中最具有可行性也最為優(yōu)秀企業(yè)所采用的經(jīng)典績效管理方法，因而具有很大的參考價值，結(jié)合中小型企業(yè)的績效管理特點，相信可以找出符合中小型企業(yè)自身發(fā)展特點的績效評估方法。最后，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法是一種對于不同類型的企業(yè)和不同發(fā)展階段的企業(yè)最為合理的績效管理手段，中小型民營企業(yè)由于其先天自身資本不足，人才匱乏等原因，不可能在初期階段就往一個市場的各個細(xì)分領(lǐng)域發(fā)展，因而，我認(rèn)為，對于民營企業(yè)來說，立足自身企業(yè)特點，明確市場的細(xì)分目標(biāo)，制定符合自身發(fā)展特點的合理化績效管理方式，揚長避短，是民營企業(yè)績效管理體系成功的最為關(guān)鍵的因素，結(jié)合這一點，KPI法由于其自身針對性強，靈活多變的特征，在考慮中小型民營企業(yè)績效管理體系的設(shè)計時，具有無可比擬的先天優(yōu)勢?？冃Ч芾眢w系的建設(shè)從來都不是一成不變的，對于那些抗風(fēng)險能力較弱，但是適應(yīng)市場能力較快的中小型民營企業(yè)來說尤其如此，因而，我選取了這三個績效管理模型，希望可以取其優(yōu)點，結(jié)合中小型民營企業(yè)的自身特點，找出一種適合其發(fā)展的績效管理模型來。

第三章浙江中小型民營企業(yè)績效管理制度的發(fā)展和現(xiàn)狀第一節(jié)浙江民營企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀一、浙江民營企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀眾所周知，浙江的民營企業(yè)在浙江經(jīng)濟發(fā)展中占據(jù)著重要的角色，近十年來年來，在我國公有制經(jīng)濟發(fā)展勢頭趨緩，大環(huán)境逐漸變差的情況下，浙江個私經(jīng)濟仍然保持著30%左右的增長，對浙江省工業(yè)發(fā)展的貢獻率達到了60%，但是從09年開始，浙江的民營經(jīng)濟受到國內(nèi)外的多種因素的影響，發(fā)展勢頭趨緩，雖然從2012年的情況來看，企業(yè)的“倒閉潮”的趨勢有所減緩，但總體上局面還是不容樂觀。一方面，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能下降、市場萎縮，但是另一方面，高端制造、再生資源的新產(chǎn)業(yè)確實發(fā)展迅速，市場需求迅速擴大，整體來看，5年來，浙江民營企業(yè)的數(shù)量年均增速達13％，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整初顯成效。截至2012年底，浙江省共有各類市場主體350萬戶，其中個體工商戶255萬戶，民營企業(yè)78萬戶，民營企業(yè)總量同比增加8％，占內(nèi)資企業(yè)比重達到87％。結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，其中從事三產(chǎn)的民營企業(yè)達到43萬戶，占比超過50％。文化產(chǎn)業(yè)較快增長，文化產(chǎn)業(yè)民營企業(yè)共有9萬戶，同比增長18％。企業(yè)庫存水平也日趨合理，積壓的原材料和產(chǎn)品得到了有效處理。浙江民營企業(yè)通過提升管理水平，企業(yè)財務(wù)狀況進一步改善。87％的企業(yè)負(fù)債率和82％的企業(yè)一年期以內(nèi)短期負(fù)債均在50％以下，可以說，民營企業(yè)已經(jīng)進入企穩(wěn)向好的回升期。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，目前民營企業(yè)最為期盼的就是深化體制改革和培育良好的發(fā)展環(huán)境，與發(fā)達國家的企業(yè)相比相比，民營企業(yè)在產(chǎn)品與服務(wù)中還存在許多空白與不足之處，中國的市場經(jīng)濟還沒有達到最終的完善，通過刺激內(nèi)需，民營企業(yè)可以獲得又一輪快速的增長，因而，提升自身的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，調(diào)整產(chǎn)品的出口與內(nèi)銷的比例，成為浙江民營企業(yè)下一階段必須完成的工作。二、浙江中小型民營企業(yè)現(xiàn)狀SWOT分析SWOT分析方法是一種根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在的企業(yè)戰(zhàn)略分析方法。SWOT分析的特點是具有顯著的結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)性的特征，分析直觀、使用簡單是它的重要優(yōu)點。因此，在構(gòu)建員工滿意度指數(shù)模型之前，有必要對浙江中小型民營企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀做一個簡單的SWOT分析，認(rèn)清企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，找出企業(yè)的發(fā)展優(yōu)勢和劣勢，揚長避短，因地制宜，根據(jù)企業(yè)自身實際情況，找出適合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和方向，由此基礎(chǔ)上做出的員工滿意度指數(shù)模型才能更好地服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，才能使企業(yè)最寶貴的資源—員工，成為推動企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要力量。表3-1浙江中小型民營企業(yè)現(xiàn)狀SWOT分析表外部關(guān)鍵因素內(nèi)部關(guān)鍵因素優(yōu)勢（S）中小企業(yè)發(fā)展?jié)摿薮?，發(fā)展空間廣闊。用人靈活，不受學(xué)歷、資格等客觀因素限制。組織機構(gòu)簡單，工作效率較高，富于進取，具有較強的市場導(dǎo)向。劣勢（W）1.企業(yè)規(guī)模較小，知名度較低，人才吸引力較小。2.工作條件福利待遇差，難以滿足高素質(zhì)人才的物質(zhì)需求。3.資金規(guī)模較小，融資困難，不利于企業(yè)進一步發(fā)展。機會（O）國家政策上的扶持，近些年來，國家在各個行業(yè)都加大了對中小型企業(yè)的扶持力度。隨著西部大開發(fā)的深入，中小型企業(yè)在西部地區(qū)的發(fā)展空間明顯增加，有利于其市場開拓。SO戰(zhàn)略：市場開發(fā)戰(zhàn)略1.開拓國內(nèi)市場尤其是廣大的西部市場2.制定合理的人才發(fā)展戰(zhàn)略，吸收符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的人才。3.吸收西部地區(qū)的本地人才，因地制宜，培養(yǎng)一批熟悉當(dāng)?shù)厥袌銮闆r的人才WO戰(zhàn)略：人才管理優(yōu)化戰(zhàn)略1.結(jié)合人才的實際需求，適當(dāng)提高福利待遇，增強企業(yè)對于人才的吸引力。2.相應(yīng)國家號召，利用國家近期對于中小企業(yè)在信貸上的優(yōu)惠金融政策，拓寬融資渠道。威脅（T）1.大型國企在市場競爭中占據(jù)著主導(dǎo)地位，規(guī)模龐大，技術(shù)先進，競爭優(yōu)勢較大2.隨著國外資本的進入，那些擁有先進的企業(yè)管理經(jīng)驗和技術(shù)的外企會對中小型企業(yè)造成一定的沖擊。ST戰(zhàn)略：差異化管理戰(zhàn)略：1.利用企業(yè)自身優(yōu)勢，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)策略，進入具有自身競爭優(yōu)勢的細(xì)分市場領(lǐng)域。2.借鑒外企先進人才管理經(jīng)驗于企業(yè)自身實際相結(jié)合，提高企業(yè)的人才競爭力。WT戰(zhàn)略:產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略1.縮減低附加值的業(yè)務(wù)規(guī)模2.退出無競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)領(lǐng)域3.結(jié)合企業(yè)自身實際，研發(fā)符合中小企業(yè)發(fā)揮其自身優(yōu)勢的產(chǎn)品。三、浙江民營企業(yè)的績效管理中存在的問題浙江中小型民營企業(yè)自改革開放以來得到了快速發(fā)展，但受企業(yè)規(guī)模，歷史發(fā)展背景因素等影響，在績效管理過程中存在許多不足之處，結(jié)合當(dāng)前民營企業(yè)發(fā)展實際狀況，發(fā)現(xiàn)其在績效管理過程中一些客觀存在的問題：（一）績效管理與民營企業(yè)發(fā)展相脫離根據(jù)《2007年中國企業(yè)戰(zhàn)略績效管理調(diào)查報告》顯示，我國的的中小型民營企業(yè)能夠真正推行績效管理，與實際操作相對接的企業(yè)只有%，從此可以看出，當(dāng)前大部分的民營企業(yè)管理者都僅僅將眼光單純地著眼于績效，甚至沒有考慮到企業(yè)績效管理和民營企業(yè)發(fā)展之間存在著的深刻聯(lián)系，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)沒有割裂為個人目標(biāo)，,導(dǎo)致企業(yè)目標(biāo)和個人目標(biāo)不一致，達不到最好的績效管理效果。（二）不重視績效管理過程中的基礎(chǔ)性工作績效管理需要相應(yīng)的基礎(chǔ)性管理工作支持，特別是建立規(guī)范的目標(biāo)管理流程,否則，則會造成并績效管理流程不玩升，,其戰(zhàn)略目標(biāo)不能順利地分解成員工目標(biāo)和公司目標(biāo)，也無法達到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和員工個人目標(biāo)相一致，造成績效管理水平低下。"另外，就目前的民營企業(yè)的績效管理制度來看,管理者對于員工的職責(zé)分析不科學(xué)，不規(guī)范,無法清晰地界定每個崗位的職責(zé),導(dǎo)致不僅僅是員工，連管理者都無從清楚地知道績效考核標(biāo)準(zhǔn)，更不要說是績效激勵了，因而，在設(shè)計績效管理制度之前，必需要做好這些基礎(chǔ)性工作，否則建立適合于中小型民營企業(yè)的績效管理制度這一說法根本就無從談起。"（三）績效管理系統(tǒng)不完整績效管理是包括績效計劃，績效實施，績效反饋，績效改進的循環(huán)系統(tǒng),但是，在現(xiàn)實的工作情況中，企業(yè)管理者往往在進行績效考核時，在設(shè)立績效管理體系之初，就沒用充分聽取員工的意見，只是依照自己的主管分析，制定績效管理規(guī)范，在評判過程中也往往地只是看員工是否遵照績效管理規(guī)范，而忽視了溝通和反饋環(huán)節(jié)，這樣單向的考核方式，自然無法構(gòu)建完整的的績效管理系統(tǒng),導(dǎo)致企業(yè)的績效管理水平大打折扣。缺乏完善的反饋機制在績效管理過程中,績效考核的最終結(jié)果應(yīng)該及時地反饋給績效被評價者，以便于管理者改進績效管理方法，對于員工來說，也能可以借由反饋機制，,改進和提高自己的工作績效，但是在實際過程中，管理者既沒有將員工的績效考核結(jié)果和相應(yīng)采取的措施手段反饋給員工，又沒有將員工對于自身績效考評的看法及時聽去意見，因而，缺乏了反饋機制的績效管理制度必然對于其改進產(chǎn)生影響，無法依據(jù)企業(yè)不同發(fā)展的特征對于企業(yè)的績效管理制度進行更正。缺乏監(jiān)督和申訴機制由于浙江中小型民營企業(yè)家族管理的特征，因而大部分的民營企業(yè)是沒有監(jiān)督和申訴機構(gòu)的，因而績效的評價效果往往具有主觀性，對于績效管理者來說，他無法真正得到有關(guān)于員工對于自身績效實施水平的真是信息，對于企業(yè)的員工來說，企業(yè)沒有績效監(jiān)督和申訴機構(gòu)也就意味著自己沒有維護自身工作利益的權(quán)力，這不僅僅會導(dǎo)致績效管理制度在實施過程中得不到員工的充分理解，也會使員工造成抵觸情緒，不利于績效管理制度的實施。（六）績效考核中存在的問題：1、考核目的不明確在現(xiàn)行的民營企業(yè)績效管理考核體系中，民營企業(yè)管理者往往將目標(biāo)放在其員工的不足之處中，而不能同時看到員工在績效考核中所作出的努力及其優(yōu)點，這不利于激發(fā)員工的工作自主性，無法使其工作效率得到提高。2、績效考核體制不合理績效考核體系應(yīng)該由被考核者的上級部門直接進行考核，人力資源管理部門一般來說只是發(fā)揮輔助指導(dǎo)作用，而不能直接介入其考核，但是現(xiàn)實情況是人力資源管理部門往往成為了績效考核的主體部門，這樣會導(dǎo)致績效考核者的角色錯誤，甚至有些公司，其績效管理直接聽命于企業(yè)老總，更不能達到績效考評應(yīng)有的效果。3、考核主體單一考核方式僵化多數(shù)的民營企業(yè)，其績效考評的往往是自上而下的，形式過于單一，雖然有時會有顧客、同事參與考評，但是，這種比例從整個考核體系來看還是太少，存在著諸多不合理的因素，另外其考評過程也基本是先由績效被考核者自評，其次由上級領(lǐng)導(dǎo)評價，這種方式往往給人走過場的感覺，不利于整個體系發(fā)揮其應(yīng)有的作用。4、考核缺乏合理依據(jù)在確定考核內(nèi)容時。應(yīng)該從公司和員工的實際狀況出發(fā)，首先應(yīng)該進行科學(xué)的工作分析，對于考核目標(biāo)一定要有清晰準(zhǔn)確的認(rèn)識，否則的話，則會導(dǎo)致考核內(nèi)容缺乏合理依據(jù),從而使考核內(nèi)容和員工的崗位職責(zé)相脫節(jié),考核結(jié)果不能完全反應(yīng)員工真正的工作狀況。5、績效考核者素質(zhì)偏低績效考核主要是由考核者來進行,績效考核者的素質(zhì)直接影響績效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性"從目前浙江中小型民營企業(yè)的現(xiàn)實情況來看，民營企業(yè)的管理者們大部分都沒有進行過專業(yè)的培訓(xùn)，因而在制定和實施績效考核計劃的過程中，往往不能把握住其工作要點和方向，使結(jié)果失真，不利于企業(yè)績效管理制度的有效實施。（七）可行的解決方法：1、結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)建立戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效管理體系為了保證績效管理在民營企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)過程中發(fā)揮應(yīng)有的作用,必須建立戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效管理體系"民營企業(yè)受到自身的規(guī)模、實力等諸多因素的限制，在制定績效管理制度之初，就存在著諸多限制，但是盡管如此，作為績效管理制度的設(shè)計者來說還是要將企業(yè)的目標(biāo)進行逐一的分解，將個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相統(tǒng)一，使其成為一個利益共同點，同時，在不同的企業(yè)發(fā)展階段，也要注重其實施的重點，為企業(yè)的全局發(fā)展服務(wù)。2、重視工作分析，明確績效目標(biāo)進行工作分析,制定績效目標(biāo)是績效管理工作的重要基礎(chǔ)，具體來說就是幫助員工找準(zhǔn)自己的定位，明確自身的責(zé)任和績效考核標(biāo)準(zhǔn)，從而使其找準(zhǔn)績效目標(biāo)。3、構(gòu)建完善的績效管理體系績效管理是一個循環(huán)的動態(tài)系統(tǒng),績效管理系統(tǒng)所包含的幾個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系,環(huán)環(huán)相扣,任何一環(huán)的脫節(jié)都將導(dǎo)致績效管理的失敗"多數(shù)民營企業(yè)只在年底進行一年一度的績效考核,并沒有真正意義上的績效管理"績效管理是不等同于績效考核,績效考核只是績效管理系統(tǒng)中一個環(huán)節(jié)"構(gòu)建完善的績效管理體系對于實現(xiàn)民營企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),提高員工的工作績效具有十分重要的意義。4、根據(jù)民營企業(yè)實際情況，設(shè)置相應(yīng)的績效考核方法只有合理的選擇并恰當(dāng)?shù)倪\用相應(yīng)的績效考核方法,才能夠進行客觀，公平的績效考核"民營企業(yè)在選擇績效考核方法時需要考慮組織管理的文化特征以及被考核者對績效考核方法適應(yīng)性"除此之外,民營企業(yè)受規(guī)模!財力所限,在選擇績效考核方法時應(yīng)當(dāng)以簡單易行,成本經(jīng)濟為原則"5、對績效考核者進行培訓(xùn)針對民營企業(yè)中廣泛存在著的民營企業(yè)管理者素質(zhì)不高，教育程度較低的現(xiàn)象，我們應(yīng)對其進行專門的，有針對性的培訓(xùn)，使其明白績效管理對于企業(yè)的重大意義，加深對其企業(yè)績效管理制度的深刻理解，使其在工作中能夠?qū)λ嬲浞值赜枰灾匾暺饋?，這樣才能從管理者的層面做到思想上的高度統(tǒng)一，有利于績效管理制度的設(shè)計與發(fā)展。民營企業(yè)績效管理體系設(shè)計第一節(jié)績效管理設(shè)計的相關(guān)方針績效管理制度是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工行為的一個過程，中小型民營企業(yè)只有構(gòu)建一個合理、科學(xué)的評價體系，才能立足長遠(yuǎn)，提升自身企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。民營企業(yè)在設(shè)計績效管理體系之初，就要把握一些重要原則，這些原則不僅僅是其績效管理體系建設(shè)的理論依據(jù)，也是維持其績效管理制度可以良好持久運行的基本保障，我認(rèn)為其應(yīng)該滿足以下幾個條件：一、企業(yè)資源最大化利用原則由于民營企業(yè)的資源實在有限，因而在績效管理制度設(shè)計時，力求這一套制度浪費企業(yè)資源，因此，要遵循這條原則的話，我們就要有的放矢，不能面面俱到地去要求企業(yè)為員工提高全方位的福利待遇，提高他們的工作滿意度，而應(yīng)將有限的企業(yè)資源用在員工最需要也最希望提高的方面。二、事實性原則我們對民營企業(yè)的存在著一些固有固有觀念，比如需要提高員工的工作自主性或者充分發(fā)揮他們的才能等，不少人甚至還將提高員工的薪酬水平和提高員工滿意度簡單地聯(lián)系在一起，但是，通過查閱相關(guān)文獻我們可以知道，這些因素雖然對于員工的滿意度雖然有影響，但是具體有多少影響，是否一定呈正相關(guān)關(guān)系卻不甚知曉，通過這次的案例分析，我發(fā)現(xiàn)了一些和自己原本想法不一樣的結(jié)果，因而，在設(shè)計績效管理制度時，我們要充分尊重事實地去設(shè)計它，而不能憑主觀臆測，隨意設(shè)計。三、靈活性原則民營企業(yè)由于其規(guī)模較小，人員較少的特點，因而，在設(shè)計其績效管理制度時，一定要秉持簡單靈活，可行性強的設(shè)計方針，過于繁雜的制度分析和設(shè)計不僅會使本身能力和資源有限的企業(yè)難以實施，即便是得到了實施，其能發(fā)揮的效果也是值得我們商榷的。四、系統(tǒng)性原則績效管理體系是一個系統(tǒng)工程，因此，民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的情況,從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā),組織起個人目標(biāo)與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)相一致的績效管理制度，為企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。五、公平性原則民營企業(yè)績效管理體系構(gòu)建的公平性主要體現(xiàn)在兩個方面,一是要保證每個員工達到一定的績效水平所需要付出的努力是相同的，另一方面是對于每個人的績效評價標(biāo)準(zhǔn)是相同的。不僅僅注重結(jié)果，也注重過程，這有利于提高民營企業(yè)員工對績效目標(biāo)的認(rèn)同感和工作滿意度。六、溝通原則在績效管理者過程中，績效管理者和被管理者應(yīng)該實施充分溝通，通過面談、訪問等方式來使雙方了解彼此之間的真實想法，這樣有利于績效管理制度的實施。第二節(jié)績效管理制度的設(shè)計步驟一、分析當(dāng)前組織背景分析當(dāng)前組織背景是民營企業(yè)績效管理體系設(shè)計的首要環(huán)節(jié)"通過分析了解組織的當(dāng)前狀況,為民營企業(yè)績效管理體系設(shè)計提供基本依據(jù)據(jù)、通過對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素的考慮，利用SWOT分析法來確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)"對于出于不同發(fā)展階段的民營企業(yè)來說，其發(fā)展的目標(biāo)當(dāng)然也是不一樣的，因而，我們應(yīng)該將從民營企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和績效管理體系聯(lián)系起來,使績效管理體系能夠與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)相一致。二、確定績效管理體系目的一般而言，績效管理體系的目的就是為了提高員工的工作效率，減少企業(yè)的人力資源成本，達到企業(yè)效益的最大化。但是，總體上而言，也可以理解成將企業(yè)目標(biāo)分解為若干個小方面，使企業(yè)長期的發(fā)展目標(biāo)和員工個人發(fā)展目標(biāo)相一致，達到事半功倍的效果。三、完善績效管理體系的基礎(chǔ)績效管理體系存在于企業(yè)的管理體系之中，首先就要理順企業(yè)的組織關(guān)系，完善工作目標(biāo)，進行科學(xué)的工作分析，使績效管理體系有堅實的基礎(chǔ)。四、整合組織績效與員工個人績效民營企業(yè)的績效體現(xiàn)為組織績效和個人績效兩個層次,因而其績效管理體系也應(yīng)當(dāng)包含這來兩個層次，只有對其進行有效整合,才能夠設(shè)計出統(tǒng)一的績效管理體系，為完成共同的組織目標(biāo)和服務(wù)。五、設(shè)計績效管理體系的流程企業(yè)無時不刻地都處在發(fā)展的過程之中，因而績效管理體系也應(yīng)該隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展。因而，設(shè)計出一個良好的可循環(huán)的績效管理體系，不但有利于績效管理制度的實施，也有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。從企業(yè)的績效管理體系過程來說，則主要包括如下幾個方面。(一）績效計劃績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認(rèn)可的過程，民營企業(yè)在制定計劃時，不僅僅要從企業(yè)的全局的出發(fā)，以企業(yè)周期目標(biāo)為基礎(chǔ)，考慮計劃如何實施，也要以此為依據(jù)制定民營企業(yè)的績效目標(biāo)。具體而言，可以通過面談，訪問等形式，使得員工和管理者之間可以得到充分有效的溝通，制定良好的績效計劃。（二）績效實施績效實施與過程管理中主要包括兩方面內(nèi)容,一個是績效溝通,另一個是員工數(shù)據(jù)對于前者，我們可以采取面談法，非正式面談法，訪問法等手段進行信息收集，對于后者，則可以采取收集相關(guān)人員的信息，以求獲得一個對于員工準(zhǔn)確的評價，比如可以從員工的上司、同事、顧客等多個方面進行這樣的信息收集，力求所的得到的信息準(zhǔn)確、全面。1、分析當(dāng)前組織背景分析當(dāng)前組織背景是民營企業(yè)績效管理體系設(shè)計的首要環(huán)節(jié)"通過分析了解組織的當(dāng)前狀況,為民營企業(yè)績效管理體系設(shè)計提供基本依據(jù)據(jù)"對當(dāng)前組織背景進行分析最重要的內(nèi)容就是分析和明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)"民營企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是民營企業(yè)長期的發(fā)展方向和所要實現(xiàn)的目標(biāo),可以通過對民營企業(yè)進行優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅方面的分析,即利用所謂的SWOT分析法來確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)"對于不同的民營企業(yè)或同一民營企業(yè)的不同發(fā)展階段,其戰(zhàn)略目標(biāo)都是不一樣的"通過分析和確定民營企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,就能夠為制定民營企業(yè)的績效目標(biāo)提供基本依據(jù),從而把民營企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和績效管理體系聯(lián)系起來,使民營企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠在績效管理體系中得以體現(xiàn)"2、確定績效管理體系目的民營企業(yè)由于自身的具體情況和需求不同,設(shè)計的績效管理體系所要實現(xiàn)的目的是不一樣的,可以選擇實現(xiàn)一個或多個目的"一般情況下,民營企業(yè)績效管理體系可選擇的目的主要有改進與提高績效，開發(fā)員工能力和運用績效結(jié)果，在確定績效管理體系目的的過程中，則要注重將企業(yè)目標(biāo)和員工目標(biāo)相結(jié)合，并考慮到不同企業(yè)的周期發(fā)展情況，結(jié)合企業(yè)自身實際，確定績效管理目的。3、完善績效管理體系的基礎(chǔ)績效管理體系存在于企業(yè)的管理體系之中,現(xiàn)今民營企業(yè)一般存在組織結(jié)構(gòu)混亂，目標(biāo)管理不清晰，沒有進行科學(xué)的分析等問題，因而在實施績效管理之前，我們就先應(yīng)該完善目標(biāo)管理體制,并進行相關(guān)的科學(xué)、有效的分析。為設(shè)計一個完整的績效管理體系打下堅實的基礎(chǔ)。"(4)整合組織績效與員工個人績效民營企業(yè)的績效體現(xiàn)為組織績效與員工個人績效兩個主要層次上，因而在這一過程中我們主要采取的是組織績效和個人績效的有效整合，它使民營企業(yè)績效管理體系在縱向上有層次,并實現(xiàn)各個層次的融合"設(shè)計出統(tǒng)一的績效管理體系。4、設(shè)計績效管理體系的流程績效管理體系是由一系列環(huán)節(jié)構(gòu)成的一個循環(huán)過程,通過這種不斷的循環(huán)過程來實現(xiàn)績效管理體系的目的。因此,設(shè)計績效管理體系流程是構(gòu)建績效管理體系過程中最具有實質(zhì)性意義的環(huán)節(jié)。（三）績效考核績效考核是績效管理體系最重要的組成部分，它也稱成績或成果測評，是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。民營企業(yè)構(gòu)建績效考核體系首先要選擇績效考核主體其考核主體可以是同事，也可以是領(lǐng)導(dǎo)顧客，選取的主體范圍越大,則結(jié)果也清晰，全面，另外，我們還要對相關(guān)指標(biāo)盡可能定量化,并且易于為考核主體所理解"最后對員工進行績效考核，得出評價結(jié)論以及進一步提高員工績效的相應(yīng)措施。（四）績效反饋這包括兩方面的含義，一是對于績效管理者來說可以充分了解績效管理制度的實施情況，了解其許多不足之處，才能在下一階段的過程中有的放矢，有針對性的對于現(xiàn)行的績效管理體制進行工作改進。（五）績效結(jié)果的應(yīng)用民營企業(yè)對員工進行績效考核之后,首先要分析績效考核的結(jié)果,找出影響員工績效實施的問題，然后根據(jù)員工的不同績效考核結(jié)果對其實施相應(yīng)地獎懲措施，例如薪酬激勵，職位調(diào)動等，最后還應(yīng)在實施這些具體措施后，提出改進的方法和措施，以便于績效管理體系的循環(huán)改進。、績效管理體系試點績效管理體系在正式實施之前,必需要在小范圍內(nèi)先經(jīng)行試點實施，它可以是一個小部門，也可以是一個公司的某一業(yè)務(wù)層面，這樣做的意義在于，實施小范圍試點可以在整個組織全面績效管理之前，能夠大致的知道這一制度的優(yōu)劣之處，從而及時地進行改進，再大范圍推廣的話，可以減少不必要的企業(yè)成本，達到實施目的最優(yōu)。六、績效管理體系評估在進行了績效管理試點之后，還要對這一套體系進行合理的評估，找出其不足之處，也要收集在試點范圍內(nèi)員工對于這套績效管理體系的滿意度，通過訪談、會議等形式全面收集員工對于這套績效管理體系的相關(guān)看法，認(rèn)真聽取他們的意見，從而才能得到相應(yīng)的整改措施，完善制度建設(shè)，為績效管理制度在整個組織中的實施打下堅實的基礎(chǔ)。應(yīng)注意的問題（一）明確績效管理體系中的參與者的角色定位，在民營企業(yè)的一套績效管理制度中，每個人扮演的角色都是不同的，因而，從整個績效管理過程來看，則要明確各個參與者的角色定位，比如說對于民營企業(yè)的管理者而言，他們是績效管理的直接參與制定者，因而發(fā)揮著領(lǐng)導(dǎo)作用，但是，切記不能直接參與績效評價的具體工作中，造成管理者因為本身主管喜好而造成結(jié)果失真的情況，而員工的直接上級單位則發(fā)揮著直接實施績效考評體系的作用，是績效管理體系的真正執(zhí)行者。而廣大的企業(yè)員工則是績效管理的主要對象，因此，只有明確其角色定位，才可以使得整個制度中各個角色各司其職，發(fā)揮這套體系應(yīng)有的作用。（二）加強績效管理培訓(xùn)為了有效的實施績效管理體系,民營企業(yè)的管理者和被管理者必需進行培訓(xùn)，使得其對績效管理體系有著充分的理解，減少實施過程中的障礙，提高其完成工作的責(zé)任感，使得整個績效管理制度可以得到良好的實施。（三）努力降低績效管理體系實施成本由于民營企業(yè)資源有限，我們在實施的過程中，一定要盡量減小其實施成本，這不僅僅包括廣義的人力、物力、財力、也包括企業(yè)在實施績效管理過程中的各種隱性成本等。實證研究以鵬翔建筑裝飾工程公司為例鵬翔建筑裝飾公司發(fā)展概況鵬翔建筑裝飾工程有限公司，成立于1999年，它是一家具有十多年從業(yè)經(jīng)驗，信譽良好的民營建筑企業(yè)，企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍主要包括：室內(nèi)裝飾，土木建設(shè)工程，園林綠化等內(nèi)容，現(xiàn)有三個分公司，員工總數(shù)為134人，年營業(yè)額約為2200余萬元，業(yè)務(wù)范圍遍及長三角地區(qū)，2012年獲得上海市優(yōu)秀裝飾企業(yè)、優(yōu)秀施工單位等稱號，公司堅持以“誠信、求實、和諧、高效、拼搏為理念”,“熱忱的態(tài)度、一流的品質(zhì)、合理的價格、可靠的信譽”為服務(wù)宗旨。通過良好的施工手段和對安全孜孜以求的態(tài)度在業(yè)界和消費者心目中樹立了良好的形象。第二節(jié)鵬翔建筑裝飾公司績效考核現(xiàn)狀一、績效考核的主體績效考核由總公司人力資源部負(fù)責(zé)組織，總公司、分公司其他部門配合，分工合作，共同執(zhí)行。（一）總公司人資部：負(fù)責(zé)績效方案的制定，對考核全過程和結(jié)果進行監(jiān)督和抽檢，并指導(dǎo)績效考核制度的建設(shè)實施，監(jiān)督各個部門績效考核的結(jié)果。（二）總公司職能部門：主要執(zhí)行績效考核的領(lǐng)導(dǎo)工作，鞭策各個分部門讓員工更好地完成績效管理工作。（三）分公司人資部：在總公司人力資源管理部門的指導(dǎo)下，對各個員工進行具體的績效考核工作，主要負(fù)責(zé)嚴(yán)格執(zhí)行總公司下達的績效考核任務(wù)，對每個崗位落實考核責(zé)任人，監(jiān)督考核過程的進行，并對考核結(jié)果做出評價，做出相應(yīng)的考核評價措施，并依據(jù)考核結(jié)果對員工進行排名，總結(jié)，培訓(xùn)或者淘汰。（四）分公司職能部門：在總公司職能部門的指導(dǎo)下及分公司入資部的要求下，共同做好績效考核工作的具體執(zhí)行，如數(shù)據(jù)收集、考核登記、績效改進的指導(dǎo)、考核結(jié)果溝通等。二、鵬翔建筑裝飾公司績效考核方法步驟鵬翔建筑裝飾公司采用關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI法對員工進行考核：關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是對公司及組織運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。因此，本公司關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)具有以下特征：（一）將公司的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和員工個人發(fā)展愿景相結(jié)合，使得企業(yè)的總目標(biāo)得以層層分解，達到企業(yè)目標(biāo)和員工個人目標(biāo)的一致，最大程度上發(fā)揮績效管理應(yīng)有的功能。（二）將員工個人績效水平和顧客的價值獲取相結(jié)合，確保員工個人績效水平的提高可以和顧客獲取更大的價值這一點相掛鉤。（三）員工的崗位設(shè)計應(yīng)遵循企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，而不是簡單的崗位功能。（四）公司在設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)的時候，必須符合SMART原則（五）公司關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計思路公司關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的建立的主要步驟包括：1、確定個人和部門的相關(guān)重點部分，找出兩者之間與公司整體績效管理體系構(gòu)建之間的關(guān)系，理順這一層關(guān)系，進行合理的績效考評，。2、定義每一個崗位的關(guān)鍵成功因素，為績效考評提供合理的考評因素。3、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，做出科學(xué)的評判標(biāo)準(zhǔn)。（六）關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與落實以該公司的市場營銷部門為例，要確定其關(guān)鍵績效，首先必須根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定營銷部門實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的職責(zé)和關(guān)鍵成功要素，然后通過層層分解，確定市場營銷部門內(nèi)部各職能部門和業(yè)務(wù)部門及相關(guān)流程的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，進而分解為營銷人員的績效考核指標(biāo)。例如，從營銷的角度來看，如果將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)定位于市場領(lǐng)先企業(yè)，那么．市場營銷部的關(guān)鍵績效目標(biāo)必須定位于市場領(lǐng)先，而要實現(xiàn)這一目標(biāo)，必須在以下方面處于市場領(lǐng)先地位：市場形象、營銷網(wǎng)路和市場份額。而營銷人員的職責(zé)決定了其關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)圍繞著“市場份額”展開。由此我們可以確定，市場營銷人員某一考核周期的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系為：1、客戶滿意度（顧客滿意度的提高）2、銷售訂貨額(銷售額的增量或者增長率）3、貨款回收情況（貸款是否可以及時足額的回收）4、銷售成本情況（成本降低的多少）此外，除了這些關(guān)鍵指標(biāo)之外，我們還可以加入諸如團隊合作、客戶關(guān)系等輔助指標(biāo)。以營銷人員為例，假如在企業(yè)中加入“營銷系統(tǒng)個人營業(yè)額”這一指標(biāo)的話，就可以形成面向營銷部門的組織績效考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。而對于一些定性的工作崗位員工，其績效水平很難用量化的數(shù)字表現(xiàn)出來，但是，其績效評價標(biāo)準(zhǔn)也并不是無法評價的，這類人員的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系來源于：1、崗位職責(zé)中的關(guān)鍵責(zé)任。2、對上級績效目標(biāo)的貢獻（通過自身目標(biāo)的達成與對企業(yè)績效發(fā)展之間的貢獻水平?jīng)Q定）3、對相關(guān)部門績效目標(biāo)的貢獻（對本部門的貢獻程度）依據(jù)這一原則，這類人員的關(guān)鍵績效指標(biāo)可以通過對其考核周期內(nèi)的工作任務(wù)或工作要求的界定來實現(xiàn)，至于其他衡量指標(biāo)，則可以通過時間來界定，從實質(zhì)上講，被時間所界定的工作任務(wù)或工作目標(biāo)也是定量指標(biāo)。只要我們能夠?qū)T工的工作任務(wù)或工作目標(biāo)做出明確的說明，同時提出明確的時間要求，這些關(guān)鍵績效考核指標(biāo)就具備了可操作性。三、鵬翔建筑裝飾公司的考核方案其基本原則應(yīng)該是本著實事求是的態(tài)度，將績效管理制度貫徹到底，但是，同時也要注意方式方式，對員工的反饋意見，一定要注意重視傾聽，及時地改進績效考核方案各考核方案要求各個績效考核部門一律要按照要求進行績效考評，由人力資源管理部門具體實施這一過程，再由總公司落實績效工資，對考核執(zhí)行落實情況進行指導(dǎo)監(jiān)督，并對人力資源部門的考核情況進行抽查，以求實施的公平性原則?？冃Э己说姆答仯海ㄒ唬┛冃嬲勔粋€良好的績效考評體系不僅僅應(yīng)該僅僅只對員工進行考核然后就失去下文，而是應(yīng)該在考核過程結(jié)束后及時地對員工的績效考核結(jié)果予以通知、考評，因而，在績效考評結(jié)束后，績效管理者應(yīng)該通過面談的方式，及時有效地與員工進行溝通，獲取第一手的員工信息，改進績效考核水平和效果。（二）績效考核公示欄績效考核公示欄是鵬翔裝飾公司獨創(chuàng)的一種公開的績效反饋方法，它是基于員工數(shù)量較多，和管理者的工作時間有交叉，不適合實行面談法的企業(yè)，這一方法具有簡潔明了，通俗易懂的特點，可以直接體現(xiàn)績效考核的結(jié)果及考核情況，體現(xiàn)績效考核的公開和公平性，比較具有可信度和說服力。

鵬翔建筑裝飾公司管理體系構(gòu)建可行性建議第一節(jié)結(jié)論總結(jié)評價鵬翔建筑裝飾公司制訂了較為詳細(xì)的績效考核管理方式，采用了關(guān)鍵指標(biāo)法。對工作中的關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵指標(biāo)做出了明確可行的分析，相對來說，在民營企業(yè)中管理意識較強，管理體系比較完善，管理水平和管理效果也較好，但是，其在績效考核中也存在著以下幾點主要問題：（一）其在績效考核的指標(biāo)設(shè)計過程中，過于關(guān)注業(yè)績方面的指標(biāo)，而沒有考慮到其他影響公司發(fā)展的關(guān)鍵指標(biāo)，這樣造成考核體系的失衡，不利于尊重員工之間的差異，對于公司來說，也過于片面，無法充分挖掘員工的工作潛力。（二）考核反饋信息的方式較為單一，只有面談法和績效公示欄法，前者由于一對一約談的方式，導(dǎo)致其實施的時間成本過于強大，對于擁有員工較多的公司來說，顯然不是最好的績效反饋方法。（三）考核的主體過于單一，過于強調(diào)上級部門對于員工的績效考核，而并沒有真正員工與公司之間的雙向有效溝通，沒有充分聽取員工對于這套績效管理制度在實施中的建議，導(dǎo)致其在真正實行過程中無法很好的得到員工的認(rèn)同，增加實施難度，也不利于公司績效管理體系的改進和發(fā)展。第二節(jié)績效考核制度構(gòu)建相關(guān)建議一、績效考核方法選擇的建議從前文我們對于裝飾行業(yè)的了解我們可以知道裝飾行業(yè)的基本情況就是員工多、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)多、員工流動性大等特點，此外由于這一行業(yè)人員構(gòu)成較為復(fù)雜，管理方式較為多樣。決定了對于裝飾行業(yè)，其績效評價體系一定是多種的，針對性強的績效考核體系。績效考核方法的相關(guān)建議：在企業(yè)現(xiàn)行的關(guān)鍵績效指標(biāo)管理法的基礎(chǔ)上，采用360法和關(guān)鍵指標(biāo)法相結(jié)合的方式，因地制宜，根據(jù)員工發(fā)展特點來采取相應(yīng)的靈活的績效管理方法。二、績效考核內(nèi)容和考核目標(biāo)的確定績效考核內(nèi)容的確定在對員工的工作績效進行考核時，我們可以選擇很多內(nèi)容，根據(jù)其公司的實際情況，我們可以將績效考核內(nèi)容分為“工作業(yè)績”“工作質(zhì)量”“工作態(tài)度”等三個方面，這樣就避免了前文中所提到的其在設(shè)計和實施績效管理制度時指標(biāo)單一，無法全面衡量員工績效水平的問題。如果還要進一步對這三個概念可以進行闡述的話，我認(rèn)為，根據(jù)其企業(yè)特征，可以是如下三種內(nèi)涵：工作業(yè)績：在企業(yè)工作員工的工作效率，比如工作量的多少，工作時間和工作量的比率等。工作質(zhì)量：被考核員工對于該公司關(guān)鍵指標(biāo)的執(zhí)行情況。工作態(tài)度：即該企業(yè)員工對于績效考核體系的執(zhí)行情況和態(tài)度，具體而言，可以包括其執(zhí)行績效管理體措施的執(zhí)行能力，團隊協(xié)作意識，顧客滿意度等。對于一些不影響工作的個人習(xí)慣或者喜好不列入績效考核的范圍?？冃Э己说哪繕?biāo)確定所謂的績效管理就是將企業(yè)目標(biāo)逐步分離，轉(zhuǎn)換成階段性目標(biāo)和員工個人目標(biāo)的過程，其績效管理實施的重點應(yīng)在于對于各部門的協(xié)調(diào)和對關(guān)鍵流程的支持，從績效考核目標(biāo)的內(nèi)容來說，主要分為兩類，一類是績效目標(biāo)，另一類是衡量指標(biāo)。其來源主要有以下三點：來源于員工具體崗位應(yīng)負(fù)的責(zé)任來源于部門的總目標(biāo)，體現(xiàn)出該員工對于總目標(biāo)的貢獻業(yè)務(wù)流程目標(biāo)。體現(xiàn)出該員工對于流程節(jié)點的支持?？冃繕?biāo)的內(nèi)容則分為以下三個方面?zhèn)€人績效目標(biāo)對上級績效的貢獻程度對相關(guān)部門的貢獻依照績效管理對公司目標(biāo)進行層層分解，最后落實到員工頭上的特點，可抽象成如下的一張績效目標(biāo)流程圖：

公司經(jīng)營目標(biāo)公司經(jīng)營目標(biāo)公司業(yè)務(wù)流程公司運作流程公司發(fā)展目標(biāo)員工個人目標(biāo)圖5-2績效目標(biāo)流程圖三、績效考核的主體與對象針對當(dāng)前該企業(yè)在績效管理過程中存在的績效考核形式單一，片面注重管理者和領(lǐng)導(dǎo)者對于員進行績效考核而忽略其他因素的現(xiàn)狀，在進行績效考核的過程中，我們應(yīng)該把其他考核評價者列入當(dāng)前的績效考核體系中去，實現(xiàn)考核主體和對象之間多層次、多樣化的考核方式，從而來完善其績效考核體制，改變以往單向、片面的績效考核方法。具體的考核形式可以由以下的績效考核關(guān)系圖進行說明：客戶客戶直接上級下級員工同事被考評者圖5-3具體考核對象關(guān)系圖四、績效考核結(jié)構(gòu)體系建議根據(jù)目前公司的績效管理結(jié)構(gòu)體系，我認(rèn)為可以將其優(yōu)化為四個主要方面：即目標(biāo)設(shè)定、考核主體對象設(shè)定、考核指標(biāo)體系設(shè)定、考核制度相關(guān)制度設(shè)計等，具體來說就是將考核結(jié)構(gòu)體系圖形化，由上至下，分級執(zhí)行，將整體的績效管理制度化整為零，分解到各個具體的目標(biāo)項目中去。五、員工績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計建議裝飾公司和其他公司在制定績效管理體制時情況基本相同，由公司績效制定者來制定績效管理體系，再分配給人力資源部門執(zhí)行，并受到公司的監(jiān)督，公司在這一過程中對績效考評情況進行分析，然后得到員工的反饋信息，得出相關(guān)結(jié)論，并采取相應(yīng)地措施，對績效管理制度加以補充改進。裝飾企業(yè)績效考核指標(biāo)設(shè)計原則：（一）少而精原則由于目前大型企業(yè)的績效考核方法較為復(fù)雜難懂，因而，對于民營企業(yè)來說，則要充分發(fā)揮自身結(jié)構(gòu)設(shè)置靈活，實施力強的優(yōu)勢，在進行績效考核的時候，選取一些容易掌握的考核方法和技術(shù)，這樣，也可以便于解決員工的溝通交流問題。此外，在績效項目的選擇上也應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際情況，選擇一些和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)或者說近期目標(biāo)重點相關(guān)的項目進行考評，面面俱到的考核方式對于民營企業(yè)來說是絕對不行的。（二）細(xì)分化原則考核指標(biāo)是對工作目標(biāo)的分解過程，要使表達的意思具有較高的清晰度，必須要細(xì)分化，直至使指標(biāo)內(nèi)容可以直接用來評定?？己酥笜?biāo)有綜合指標(biāo)和單項指標(biāo)之分，綜合指標(biāo)是由幾種單項指標(biāo)構(gòu)成。（三）界定清晰原則考核指標(biāo)應(yīng)使每一個指標(biāo)的內(nèi)容界定清晰，避免歧義性，而且指標(biāo)之間不可重復(fù)。定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔原則在績效考核的過程中，對于一些關(guān)鍵指標(biāo)，一定要用定量指標(biāo)進行考評，對于那些不適合使用定量考評的方式進行績效評判的項目，則可以用定性指標(biāo)的方式進行考評，比如說團隊協(xié)作能力，顧客滿意度等，這些定性指標(biāo)完全可以通過互評或者問卷調(diào)查的方式得到有效的績效考評。具體實施辦法：民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身設(shè)立年度績效管理評估表，可以設(shè)置多維度的績效評估體系，綜合考慮，以企業(yè)的發(fā)展為著眼點，設(shè)立各類的績效管理目標(biāo)和評價指標(biāo)，對員工進行全方位的立體式的綜合考評，具體實施方法，本文采用的是列表法，運用表格的方式，綜合分析員工的相關(guān)信息和績效考評情況，對其進行科學(xué)、公平的績效評價。以其公司的市場營銷部門為例進行員工績效考核指標(biāo)設(shè)置和表格分析，首先第一部分就是員工的基本信息及其直接主管人員的基本信息，具體內(nèi)容如下表6-1-1所示：表6-1-1民營企業(yè)員工基本信息表工號姓名部門職位到職日期本職位任期直接主管姓名上級姓名評估期間評估內(nèi)容：該評估表主要分為四個部分：（1）主要工作業(yè)績評估：評估員工的主要工作職責(zé)、年度業(yè)績（自選）、評估項目（固定）、考核權(quán)重占考核總評分的60%；（2）價值觀和行為表現(xiàn)評估：評估員工的價值觀和行為表現(xiàn)，考核權(quán)重占考核總評分的40%；（3）綜合績效評估：主管根據(jù)員工的總體工作表現(xiàn)給出總分，并概述優(yōu)點和有待改進之處。（4）員工個人發(fā)展計劃：員工填寫個人興趣和職業(yè)發(fā)展目標(biāo)；主管根據(jù)員工的優(yōu)勢，職業(yè)目標(biāo)和員工共同規(guī)劃職業(yè)發(fā)展計劃。評估的級別認(rèn)定評定綜合績效的級別：（1）表現(xiàn)杰出(5%--10%)：A類員工一貫制定挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，