企業(yè)管理培訓手冊之四內(nèi)部資料

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嚴禁外傳企業(yè)管理培訓手冊之四平衡計分卡培訓要點山西四季春農(nóng)業(yè)發(fā)展有限公司綜合部整理

二0。三年H^一月第一部分創(chuàng)建以戰(zhàn)略為中心的

組織來成功實施戰(zhàn)略引言：企業(yè)為什么失敗了？“……大多數(shù)企業(yè)（約70%以上），他們失敗的真正原因不是因為戰(zhàn)略不好，而是貫徹執(zhí)行的不到位……”——1999年財富雜志《CEO失敗的主原因》1、戰(zhàn)略為何執(zhí)行不到位？成功的企業(yè)家是如何做的？1.1戰(zhàn)略難以實施和執(zhí)行不到位的原因以下幾方面：⑴管理人員沒有清晰有效地與員工溝通：公司的戰(zhàn)略是什么？為什么戰(zhàn)略對公司重要？⑵沒有制定恰當?shù)膽?zhàn)略實施計劃。⑶主管人員沒有完全投入與支持戰(zhàn)略的實施。（4）績效考核的標準和目標定義不明確。⑸缺少一個有效的跟蹤績效表現(xiàn)的績效考核系統(tǒng)。（6）員工不清楚自己應(yīng)該進行什么改變。⑺缺少一個基礎(chǔ)架構(gòu)來有效的考察績效表現(xiàn)，調(diào)整戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)組織適應(yīng)變化。1.2成功的總裁是怎么做的呢？他們總是運用流程來推動決策的制定，而不是延遲決定；他們總是運用一個簡單的流程關(guān)注行動方案的實施情況，明確誰何時完成什么任務(wù)，重點關(guān)注行動方案的實施情況，并跟蹤進展；他們總是把注意力放在正確的事情上：執(zhí)行、決定、跟蹤以及為客戶兌現(xiàn)承諾。2、為何要采用平衡計分卡？⑴平衡計分考評方式使公司能夠在跟蹤財務(wù)業(yè)績的同時，監(jiān)督能力建立的進展情況并獲取未來成長對無形資產(chǎn)的需求信息。

⑵因為單獨使用財務(wù)測量方式只能帶來短期效益，并會阻礙公司能力的加強和對客戶價值定位的中長期投資。⑶平衡式計分卡方法突出管理者需求：?從財務(wù)角度剖析公司：—財務(wù)、客戶、企業(yè)流程和人員；分析這些角度之間的關(guān)系；跟蹤對比績效表現(xiàn)與衡量標準；盡早找出問題一基于分析結(jié)果，對戰(zhàn)略、目標和衡量標準作相應(yīng)調(diào)整。(4)平衡式計分卡考評方法能幫組管理層構(gòu)建戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)架構(gòu)，設(shè)立工作重點。3、如何創(chuàng)建公司戰(zhàn)略管理框架？把企業(yè)戰(zhàn)略和平衡計分卡、績效管理、能力發(fā)展和浮動薪酬結(jié)合起來(見下圖)：分解和調(diào)整分析學習長學習成長價值定位資源共享/注重四個緯度平衡發(fā)展跟蹤績效分解和調(diào)整分析學習長學習成長價值定位資源共享/注重四個緯度平衡發(fā)展跟蹤績效4、如何制定和實施企業(yè)戰(zhàn)略管理？4.1制定企業(yè)戰(zhàn)略前應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段，即自己對公司所處的生命周期的分析，分析自身優(yōu)勢，明確企業(yè)戰(zhàn)略價值定位。4.1.1企業(yè)生命周期：生命由各個不同的時期組成，商業(yè)也是如此。產(chǎn)品、公司甚至是一個行業(yè)的誕生可能源于某項新技術(shù)的發(fā)展。創(chuàng)建公司的過程并不容易，需要投資建立新公司，開發(fā)新產(chǎn)品，或投資進入新的市場。通常還需要投資擴大市場份額。有時，隨著技術(shù)的發(fā)展，還可能會有再生的機會，這在產(chǎn)品生命周期中更為常見。各類產(chǎn)品紛紛誕生，其中有一些會繁榮昌盛，但隨著時間的推移發(fā)展，它們或者消失不見，或者繼續(xù)成功發(fā)展。公司也同樣如此：無論它們有多壯大、多成功，都需要進行持續(xù)的改革與發(fā)展。組織改進的速度與成功經(jīng)常是區(qū)分市場中贏家與輸家的重要因素。在制定公司戰(zhàn)略時要考慮的很重要的一點是，明確公司及產(chǎn)品或服務(wù)目前所處的生命周期。生命周期的三個階段包括：成長階段：由于市場持續(xù)增長或競爭很小，或二者兼?zhèn)?，公司形勢一路好走，企業(yè)注重低成本快速擴張。收獲階段：市場增長緩慢或停止增長，企業(yè)重點考慮市場份額或削減成本成。停滯階段：市場停滯不前或處下滑趨勢，企業(yè)面臨低收益，將會考慮向多元化發(fā)展或轉(zhuǎn)型。1.2企業(yè)優(yōu)勢/劣勢/機會/威脅的SWOT分析：通過SWOT分析，對于企業(yè)生存的優(yōu)勢/劣勢、機會/威脅有充分的認識，對于制定企業(yè)戰(zhàn)略（發(fā)展）起指導作用。1.3企業(yè)價值定位分析企業(yè)的價值定位是企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中的基本問題。企業(yè)針對關(guān)鍵客戶或目標市場建立一個致勝的價值定位，需要考慮以下兒個關(guān)鍵問題：是什么使公司及產(chǎn)品與眾不同，比競爭者更好、更有用？公司的產(chǎn)品和服務(wù)能給客戶帶來獨一無二的價值嗎？公司的每一個產(chǎn)品在哪些范圍內(nèi)優(yōu)于競爭者？通常最成功的企業(yè)在其中的兩方面能滿足客戶的期望值，并在另一方面尤為突出。如果一個公司想滿足每個客戶的需求，反而誰都無法滿足。價值定位是確定企業(yè)在哪一方面需集中人力、財力等各種資源進行優(yōu)先發(fā)展，從而在眾多競爭對手中脫穎而出的方法，它決定了企業(yè)不同的戰(zhàn)略選擇。一個清晰的價值定位就是回答了一個問題：“為什么我耍購買你的產(chǎn)品，而不是向你的競爭對手購買？”在出色的商業(yè)運作中，價值定位可以分解到三項主要領(lǐng)域：產(chǎn)品領(lǐng)先、優(yōu)異運作和客

戶親密度（見下圖）。4.24.2企業(yè)戰(zhàn)略化管理講的就是如何配置和管理企業(yè)的資源去確定并實現(xiàn)對客戶的承諾。我們應(yīng)本著企業(yè)自身優(yōu)勢，根據(jù)產(chǎn)品特點，充分分析市場及競爭對手確定企業(yè)的發(fā)力點（即明確公司價值定位）。（見下表）戰(zhàn)略創(chuàng)新流程客戶管理流程運作流程產(chǎn)品領(lǐng)先.發(fā)明創(chuàng)造.產(chǎn)品開發(fā).市場開拓VV客戶親密度VL方案開發(fā).客戶服務(wù).客戶關(guān)系管理.咨詢服務(wù)V優(yōu)異運作VV.供應(yīng)鏈管理.運作效率、成本、質(zhì)量、周期.能力管理注：達到基本要求；其他則要求突出表現(xiàn)，優(yōu)異管理。從上可知：要確保產(chǎn)品領(lǐng)先：必須在技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域突出，當然其他兩個方面不能太差；要保持好的客戶親密度：就必須在客戶管理流程方面下功夫，投入相當精力，做到優(yōu)異的質(zhì)量服務(wù)。要保持優(yōu)異的運作：公司的運作包括許許多多的流程及子流程，其關(guān)系錯綜復(fù)雜。就必須在創(chuàng)新、管理、信息和資金運作、客戶管理流程方面做到最佳。3明確什么是企業(yè)使命、遠景和戰(zhàn)略3.1為何要制定公司戰(zhàn)略使命？公司的使命闡明的是企業(yè)生存的目的，是對公司為什么存在的一個描述。有效的使命宣言通常體現(xiàn)以下幾個特征：鼓勵變革（創(chuàng)新）；長期有效（無具體時間限制）；容易理解與溝通（簡單明白）。如果沒有統(tǒng)一的使命宣言，那么每個人對公司的理解將各不相同，易于產(chǎn)生分歧。4.3.2使命、愿景、戰(zhàn)略有何不同？使命愿景戰(zhàn)略公司為什么存在？領(lǐng)導者希望公司發(fā)展成什么樣？公司擊敗現(xiàn)有及潛在競爭者的計劃是什么？.為組織內(nèi)所有決策提供前提.描述一個持久的事實.可以是一個無限時期的解答（沒有時間限制）.為內(nèi)部/外部人員提供指導.指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展.描述一個鼓舞人心的事實.可以在一個特定時期內(nèi)實現(xiàn).主要是為內(nèi)部人員提供指導（有些也可提供給外部人員）.列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造高于其成本的價值.描述公司戰(zhàn)略選擇的“價值方案”.隨市場分析、消費者經(jīng)驗、試驗而不斷改善.最好嚴格限制在內(nèi)部使用例子：某鋼鐵公司戰(zhàn)略使命及企業(yè)愿景使命：用創(chuàng)新及專業(yè)精神為鋼鐵及相關(guān)用戶提供增值服務(wù)。我們始終關(guān)注幫助客戶實現(xiàn)產(chǎn)品的改進、技術(shù)進步及利潤增長，幫助員工實現(xiàn)自我價值及夢想,幫助股東獲得長久的回報，我們承諾用最好的流程去實現(xiàn)我們關(guān)注的目標。愿景：以一流的技術(shù)、質(zhì)量和服務(wù)，不斷創(chuàng)新為客戶創(chuàng)造價值，在五年成為鋼鐵工程為主業(yè)的國際知名企業(yè)。綜上所述：我們明白了企業(yè)生存的優(yōu)勢什么？作為一個組織我們擅長于做什么？要成功實施商業(yè)戰(zhàn)略，哪些方面我們還需改進？什么是我們的機會？我們的使命是什么？最終確定企業(yè)的核心能力和未來重點，制定企業(yè)戰(zhàn)略。第二部分平衡計分卡的應(yīng)用平衡計分卡：平衡計分卡是將公司的戰(zhàn)略落實到可操作的目標、衡量指標和目標值上的一個戰(zhàn)略實施工具。是從財務(wù)、客戶、流程、學習/成長四個角度分析公司的戰(zhàn)略、目標、成果的一種管理工具。1、要將愿景和戰(zhàn)略落實到可操作的具體目標，其操作流程如下：J.確晰企業(yè)戰(zhàn)略和要注意的關(guān)鍵績效領(lǐng)域（財務(wù)/客戶/運作/員工）明確每一領(lǐng)域的目標為每個目標設(shè)定考評衡量指標（KPI）

十二為每個考評標準設(shè)定目標值為實現(xiàn)每個目標制定行動方案為每個行動方案界定具體的任務(wù)我們在設(shè)計平衡計分卡時，要確保四個角度的目標一致，且保持好的內(nèi)在因果關(guān)系。所設(shè)計的每個角度都應(yīng)該包括一個或幾個目標。對于公司平衡計分卡的每一個目標，高層管理者都要設(shè)定至少一個或兒個績效指標。每一個指標必須要明確它的目標值。行動方案指的是為實現(xiàn)目標和達到目標值而單獨設(shè)計的行動項目計劃。任務(wù)是指確保平衡計分卡落實到具體的行動。這里并不包括所有的任務(wù)，而只包括那些對戰(zhàn)略執(zhí)行或者方案成功實施具有關(guān)鍵作用的主要任務(wù)。行動方案要包括如下步驟：確立關(guān)鍵任務(wù)，跟蹤關(guān)鍵任務(wù)的進行，以確保行動方案的實施。一般為便于考核，在設(shè)計平衡計分卡時，每個角度設(shè)計的績效指標數(shù)不超過5個，公司級的平衡計分卡設(shè)計的績效指標數(shù)最好不超過8個，個別企業(yè)偶爾有采用十兒個指標的。2、建立相應(yīng)的考核系統(tǒng)

3、制定公司級平衡計分卡（見示例一、二、三）：在設(shè)計公司計分卡時要從四個角度：財務(wù)、客戶、流程、學習/成長來設(shè)定公司目標。起始步驟：高級管理層確定公司戰(zhàn)略并把其轉(zhuǎn)化為具體的商業(yè)目標。其次：設(shè)定財務(wù)目標時，管理層必須考慮到企業(yè)的生命周期，思考哪些財務(wù)目標最適合公司的戰(zhàn)略；設(shè)定客戶目標時，管理層應(yīng)該首先確定公司的目標市場，然后就目標市場的價值定位取得一致。財務(wù)目標和客戶目標設(shè)定后，管理層應(yīng)該明確要實現(xiàn)這兩個角度的目標，公司的內(nèi)部流程需要達到什么樣的效果，尤其是重點關(guān)注那些能夠在財務(wù)和客戶方面達到突破績效的最關(guān)鍵流程。最后：設(shè)定學習/成長目標，這個角度要求考慮多個因素，包括發(fā)展核心能力，提高信息獲取能力，以及改進公司文化以促進戰(zhàn)略執(zhí)行。這四個角度之間的“平衡C^^>c公司從眾多競爭對手中脫穎而出的戰(zhàn)略和贏得這四個角度之間的“平衡C^^>c公司從眾多競爭對手中脫穎而出的戰(zhàn)略和贏得客戶的價值定位/平衡:結(jié)果與驅(qū)動短期與長期財務(wù)和非財務(wù)”如下圖所示：從四個角度平衡定義企業(yè)戰(zhàn)略。根據(jù)公司戰(zhàn)略制定的財 ./務(wù)戰(zhàn)略目標，均衡考慮公 /?司的成長和和盈利戰(zhàn)略 ?/財務(wù)/?為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標改_ 3,?'、云 進公司關(guān)鍵領(lǐng)域業(yè)務(wù)流客流 程以促進成長、增加盈利m和提高客戶滿意度的戰(zhàn)戶，程略/ 學習/成長°o企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展員工的戰(zhàn) 二略；鼓勵員工學習/成長、 c_驅(qū)動指標調(diào)整戰(zhàn)略并改進戰(zhàn)略實施示例一、主要業(yè)績區(qū)、關(guān)鍵績效指標和目標值范例

示例三、某公司平衡計分卡考核范例不同產(chǎn)品營收比例與增長人均創(chuàng)收收益率客戶保持率客戶滿意率新產(chǎn)品市場占有率示例三、某公司平衡計分卡考核范例不同產(chǎn)品營收比例與增長人均創(chuàng)收收益率客戶保持率客戶滿意率新產(chǎn)品市場占有率財務(wù)壬個人成長企業(yè)運作新產(chǎn)品開發(fā)周期質(zhì)量改進率最佳庫存量訂單完成率被考評的新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量主要員工保留率主要管理人員的能力評估ERP系統(tǒng)的實施第三部分公司平衡計分卡

分解落實到部門和個人1、打破部門間的壁壘傳統(tǒng)的組織架構(gòu)采用命令直傳式的，不利于部門間的協(xié)作，企業(yè)面臨日益變化的商業(yè),為了更好地服務(wù)于客戶，做到始終以客戶為關(guān)注焦點，平衡計分卡在各項關(guān)鍵指標的設(shè)計中均考慮到內(nèi)/外部供應(yīng)商及客戶的需求。故爾實施平衡計分卡后能有效地提高整個組織縱向和橫向目標的―致性，消除了部門間的隔閡，提高了企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的清晰度和統(tǒng)一性。設(shè)計部門平衡計分卡由公司的平衡計分卡分流出部門目標；內(nèi)部客戶的期望（其他部門），即為實現(xiàn)公司平衡計分卡，從其他部門的主要需求和期望出發(fā)設(shè)定的部門目標；個人工作職責中所包含的工作目標。4、設(shè)計個人平衡計分卡1崗位描述與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系:應(yīng)注重內(nèi)外部客戶的需求和期望，同時還應(yīng)考慮到與企業(yè)的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。下圖中每一個層面都很重要。外部層面為內(nèi)部層面提供指導和要求。下圖大大擴展了每個人的崗位職責，促使員工考慮全局，協(xié)助公司實施戰(zhàn)略與平衡計分卡目標。同時每個員工都必須深刻理解以下四個方面的需求來確定自己的平衡計分卡和崗位職責：首先考慮公司使命、戰(zhàn)略和平衡計分卡；其次是部門平衡計分卡；接著才考慮客戶的需求和期望；最后才確定個人的平衡計分卡和崗位職責。由部門的平衡計分卡分流出個人目標；4.2.2個人要采取的過程步驟，即個人要負責的一個或兒個流程步驟所承擔的職責中個人所要達到的目標；4.2.3個人工作職責中所包含的工作目標?？傊ㄟ^上述分析，我們就成功將公司平衡計分卡分解到部門、個人。

第四部分平衡計分卡和績效管理

能力發(fā)展目標和浮動薪酬掛鉤能力素質(zhì)：對創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢至關(guān)重要的可觀察到的、可應(yīng)用的知識技能和態(tài)度的總和。能力素質(zhì)模型能力素質(zhì)模型二＞列出對公司成功至關(guān)重要的核對各

個部門成功有重要意義的能力那些對各個層面，各個部門都需要的對公司成功至關(guān)重要的態(tài)度、素質(zhì)等如：團隊合作。\)那些各個部門所需的專業(yè)技能如庫存管理、工藝管理、生產(chǎn)管理等。\ 7例子：個人績效考核個人能力考核成績組成 /那些對各個層面，各個部門都需要的對公司成功至關(guān)重要的態(tài)度、素質(zhì)等如：團隊合作。\)那些各個部門所需的專業(yè)技能如庫存管理、工藝管理、生產(chǎn)管理等。\ 7例子：個人績效考核個人能力考核成績組成 /]^員工個人績效考核分(70%) .能力發(fā)展(30%)為了利于均衡考慮個人績效和能力，可根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，規(guī)定績效考核與能力發(fā)展考核比例。能力評估和發(fā)展根據(jù)不同的職能耍求，設(shè)計能力等級并制定相應(yīng)的等級標準，管理人員和員工對照各等級標準找出相應(yīng)差距，制定和規(guī)劃各自職業(yè)生涯，加強學習和培訓，不斷提高自身的綜合能力素質(zhì)，以適應(yīng)公司生產(chǎn)發(fā)展的需要。 ''']~~評估能力——找出差距確立發(fā)展所需的有限順序制定發(fā)展計劃 、/ -Jv例子：策略經(jīng)營能力評估標準（分五級）策略經(jīng)營能力：了解現(xiàn)行行情的策略，著眼于未來而進行思考，并制定可行的策略性計劃。使行動與眼下的短期目標相一致：使所開展的工作符合眼下的短期要求，理解上級所設(shè)立的短期目標的重要性，并為此而確定各項工作之間的輕重緩急關(guān)系。制定行動計劃，細化到誰什么時間做什么事情。使行動與長期目標相一致：使所開展的工作符合長遠的要求，理解上級所設(shè)立的長遠目標的重要性，以及這些目標與自己工作之間的關(guān)系。均衡短期與長遠目標間的實現(xiàn)。使行動與公司總體策略相一致：完全理解公司的策略性、企業(yè)組織目標和使命,并使自己的行動與此策略相一致。知道企業(yè)的發(fā)展方向以及自己為此所承擔的角色。著眼于未來考慮：接受或承擔著眼于未來而思考的責任，確立長遠的目標，并向他人仔細陳述和成功地溝通所思所項。將策略的思考轉(zhuǎn)化為可行的計劃：將長遠的策略性目標轉(zhuǎn)化為可行的計劃，將計劃轉(zhuǎn)化成行動，監(jiān)控進展，并適時調(diào)整計劃和行動。4、設(shè)計浮動薪酬時應(yīng)從如下幾方面考慮：a.應(yīng)拿出全部薪資的多少比例作為浮動薪資？銷售人員和其他員工的比例要有所不同；b.可變薪資中應(yīng)該有多大比例和公司、部門、個人的績效相鏈接？支付浮動薪資是否要設(shè)定一個下限？例如，如果公司沒有實現(xiàn)一定的目標，就沒有浮動薪資；c.在公司、部門、個人三個層次上，分別有哪些關(guān)鍵績效指標應(yīng)該和浮動薪資相連。請注意部門和個人的指標根據(jù)員工主要職責的不同也有所區(qū)別；d.在設(shè)計浮動薪酬體系過程中，要考慮團隊合作的因素。例如，在獎勵銷售人員個人時，也可以對銷售團隊作相應(yīng)的獎勵；e.決定多長時間應(yīng)該做一次績效考評，并根據(jù)考評結(jié)果頒發(fā)浮動薪資。第五部分平衡計分卡與其它