浙江農(nóng)林大學(xué)管理學(xué)題庫8激勵(lì)理論

第十章激勵(lì)理論一、 判斷題：.保健因素是多與工作結(jié)果聯(lián)系在一起的因素。（X）.只有尚未滿足的需求才具有激勵(lì)的力量。（J）.根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人的主導(dǎo)需要是變化的，既可以由低層次的需要向高層次需要發(fā)展，也可能由高層次需要倒退為低層次需要。（X）.在五種工作特征的描述中，工作的自主性能夠讓工作者體驗(yàn)到工作的意義。（X）.相比因低報(bào)酬產(chǎn)生的不公平感，高報(bào)酬會(huì)使人感到較為公平，而且無論是否公平，高報(bào)酬對(duì)員工的行為都有正面的影響。（J）.保健因素和激勵(lì)因素沒有絕對(duì)的劃分標(biāo)準(zhǔn)。（J）.認(rèn)知型激勵(lì)理論認(rèn)為行為是內(nèi)在需要與激勵(lì)的函數(shù)；行為改造理論則認(rèn)為外在的或環(huán)境的結(jié)果決定行為，它強(qiáng)調(diào)的是行為與其結(jié)果之間的關(guān)系。（J）.努力和工作績效的結(jié)果未必能帶來期望的報(bào)酬。（J）.在工廠里，采用X理論能取得較好的效果；而在研究所里，運(yùn)用Y理論進(jìn)行管理效果較好。（J）.根據(jù)激勵(lì)理論，增加職工的工資就能提高他們的工作積極性。（X）.按照馬斯洛的需要層次理論，員工同時(shí)被多個(gè)需要所激勵(lì)。（X）.自我實(shí)現(xiàn)是一種比生理或安全更重要的需要。（X）.文化層次不同，人們的需要層次也會(huì)不同。（J）.茨伯格認(rèn)為，當(dāng)保健因素得到改善時(shí)，職工的不滿情緒就會(huì)消除，對(duì)職工會(huì)產(chǎn)生積極的激勵(lì)作用。（X）.激勵(lì)因素對(duì)維持員工的激勵(lì)水平是必要且充分的。（X）.份即使當(dāng)懲罰沒有被平等地應(yīng)用于所有違紀(jì)員工時(shí)，它仍然是有效的。（X）.據(jù)公平理論，平均分配是最合理的。（X）.根據(jù)丫理論，多數(shù)人都不愿主動(dòng)地去承擔(dān)責(zé)任。（X）.領(lǐng)導(dǎo)者無法激勵(lì)沒有需要?jiǎng)訖C(jī)的員工。（J）二、單項(xiàng)選擇：. 處于需要最高層次的是 E。A.生理的需要 B.安全的需要C.感情的需要D.尊重的需要 E.自我實(shí)現(xiàn)的需要.提出期望理論的是C。A.馬斯洛 B.盧因 C.弗魯姆 D.亞當(dāng)斯.提出公平理論的是』—。A.馬斯洛 B.盧因 C.弗魯姆 D.亞當(dāng)斯.某公司對(duì)其員工的工作條件進(jìn)行了改善，這是為了更好地滿足員工的BA.生理的需要 B.安全的需要C.感情的需要D.尊重的需要E.自我實(shí)現(xiàn)的需要.從期望理論中，我們得到的最重要的啟示是』—。A.目標(biāo)效價(jià)的高低是激勵(lì)是否有效的關(guān)鍵B.期望概率的高低是激勵(lì)是否有效的關(guān)鍵C.存在著負(fù)效價(jià)，應(yīng)引起領(lǐng)導(dǎo)者注意D.應(yīng)把目標(biāo)效價(jià)和期望概率進(jìn)行優(yōu)化組合.根據(jù)雙因素理論，下列選項(xiàng)中—上不屬于激勵(lì)因素。A.成就B.地位C.責(zé)任D.承認(rèn)A、B兩人都是同一個(gè)企業(yè)的職工，兩人橫向比較結(jié)果是QA/IA<QB/IB,.則B可能的表現(xiàn)是—D。A.要求增加報(bào)酬.自動(dòng)減少投入以達(dá)到心理上的平衡C.離職D.沒有任何改變8.中國企業(yè)引入獎(jiǎng)金機(jī)制的目的是發(fā)揮獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用，但目前，許多企業(yè)的獎(jiǎng)金已經(jīng)成為工資的一部分，獎(jiǎng)金變成了保健因素。這說明^。A.雙因素理論在中國不怎么適用B.保健和激勵(lì)因素的具體內(nèi)容在不同國家是不一樣的C.防止激勵(lì)因素向保健因素轉(zhuǎn)化是管理者的重要責(zé)任D.將獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)成為激勵(lì)因素本身就是錯(cuò)誤的.企業(yè)中，常常見到員工之間在貢獻(xiàn)和報(bào)酬上會(huì)相互參照攀比，你認(rèn)為員工最可能將哪一類人作為自己的攀比對(duì)象？工。A.企業(yè)的高層管理人員 B.員工們的頂頭上司C.企業(yè)中其他部門的領(lǐng)導(dǎo) 口.與自己處于相近層次的人.需要層次論試圖回答A問題。A.決定人的行為的尚未得到滿足的需要是些什么內(nèi)容B.個(gè)人對(duì)工作的態(tài)度C.人性的假設(shè)D.報(bào)酬公平對(duì)員工積極性的影響.需求的層次性是指」—。A.一個(gè)人在不同時(shí)期可有多種不同的需要B.需求相對(duì)排列，而不是絕對(duì)由低到高排列C.以潛在的形式存在的需求D.需要的迫切性，需求的層次結(jié)構(gòu)是可變的.在雙因素激勵(lì)理論中，滿意的對(duì)立面是。A.不滿意R沒有滿意.一位父親為了鼓勵(lì)小孩用功學(xué)習(xí)，向小孩提出：如果在下學(xué)期每門功課都考試95分以上，就給物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。小孩會(huì)因受到激勵(lì)而用功學(xué)習(xí)的情況有D。A.平時(shí)成績較好，有可能各門功課都考95分以上B.獎(jiǎng)勵(lì)的東西是小孩最想要的C.父親說話向來都是算數(shù)的D.上述三種情況同時(shí)存在14.商鞅在秦國推行改革，他在城門外立了一根木棍，聲稱有將木棍從南門移到北門的，獎(jiǎng)勵(lì)500金，但沒有人去嘗試。根據(jù)期望理論，這是由于：(C)A.500金的效價(jià)太低B.居民對(duì)完成要求的期望很低C.居民對(duì)得到報(bào)酬的期望很低D.槍打出頭鳥，大家都不敢嘗試.有這樣一個(gè)小企業(yè)的老板，他視員工如兄弟，強(qiáng)調(diào)“有福同享，有難同當(dāng)〃，這種思想貫穿于企業(yè)的管理工作中：當(dāng)企業(yè)的收人高時(shí)，他便多發(fā)獎(jiǎng)金給大家，一旦企業(yè)銷售狀況不好，他就少發(fā)甚至不發(fā)獎(jiǎng)金。一段時(shí)間后，卻發(fā)現(xiàn)大家只是愿意“有福同享”，而不愿意“有難同當(dāng)〃?在有難時(shí)甚至還有員工離開公司，或?qū)⒙?lián)系到的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給別的企業(yè)，自己從中拿回扣。這位老板有些不解，你認(rèn)為這是為什么？（D）A.老板在搞平均主義壓老板把激勵(lì)因素轉(zhuǎn)化成了保健因素C.員工們的橫向攀比D.老板對(duì)員工的激勵(lì)缺乏系統(tǒng)規(guī)劃.美國心理學(xué)家赫茨伯格認(rèn)為（C）A.保健因素能直接起激勵(lì)職工的作用B.保健因素改善后會(huì)導(dǎo)致積極的后果C.保健因素能防止職工產(chǎn)生不滿的情緒D.激勵(lì)因素不能產(chǎn)生使職工滿足的積極效果.某企業(yè)規(guī)定，員工上班遲到一次，扣發(fā)當(dāng)月50%的獎(jiǎng)金，自此規(guī)定出臺(tái)之后，工遲到現(xiàn)象基本消除，這屬于哪一種強(qiáng)化方式？（C）A.正強(qiáng)化B.負(fù)強(qiáng)化C.懲罰D.忽略.據(jù)調(diào)查，大學(xué)生求職非常關(guān)注用人單位是否提供“五險(xiǎn)一金〃，這體現(xiàn)了需要層次理論中的（C）。A.生理需要B.社交需要C.安全需要D.自我實(shí)現(xiàn)的需要.“挨餓的藝術(shù)家〃與下述哪一理論相矛盾？（A）A.馬斯洛的需求層次理論B.期望理論。雙因素理論D.激勵(lì)需求理論20.高級(jí)工程師李華在一家研究所工作，該所擁有一流的研究條件?根據(jù)雙因素理論，你認(rèn)為下列哪一種措施最能對(duì)李華的工作起到激勵(lì)作用？（A）A.調(diào)整設(shè)計(jì)工作流程使李華可以完成完整的產(chǎn)品設(shè)計(jì)而不是總重復(fù)做局部的設(shè)計(jì)B調(diào)整工資水平和福利措施C給李華配備性能更為先進(jìn)的個(gè)人電腦D以上各條都起不到激勵(lì)的作用25.克利蘭通過對(duì)英國等工業(yè)發(fā)達(dá)國家的大量研究，得到以下結(jié)論：組織中擁有越多的高成就需要者，組織就發(fā)展得越快。這對(duì)管理工作提供的啟示不包括：（A）A.提供能夠發(fā)揮個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)魅力的工作環(huán)境B.盡可能為高成就需要的人提供具有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境C.注意培養(yǎng)員工的成就需要D.對(duì)工作成果及時(shí)反饋.亞當(dāng)斯的“公平理論”中，縱向比較的參照對(duì)象多選自：（D）A.同事B.鄰居C.親朋好友D.自己的過去.Y理論的要點(diǎn)之一是：（D）A.多數(shù)人的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)是相矛盾的B.多數(shù)人的工作都是為了滿足基本的需要C.人是由社會(huì)需求而引起動(dòng)機(jī)的D.在適當(dāng)條件下，一般人不僅會(huì)接受某種職責(zé)，而且還會(huì)主動(dòng)尋求職責(zé)多項(xiàng)選擇：. 夕據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，（BCDF）因素屬于保健因素。A.成就感B.上司監(jiān)督C.地位D.公司政策E.工作成長F.人際關(guān)系.（ABCDE）屬于滿足員工對(duì)于尊重的需要。A.提供認(rèn)可B.給予頭銜C.給予優(yōu)越的辦公條件D.當(dāng)眾稱贊E.給予榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)立F.人文關(guān)懷.（ABCDE）屬于內(nèi)在性需要。A.工作的豐富性B.工作的挑戰(zhàn)性C.工作的趣味性D.工作中提供的交往機(jī)會(huì)E.工作完成后的自豪感、成就感與價(jià)值感.根據(jù)公平理論，人們都有一種將自己的投人和所得與他人的投人和所得相比較的傾向。其中，投入主要包括（ACF）A,工齡與資歷B性別C所受的教育和訓(xùn)練，經(jīng)驗(yàn)技能D工資水平E晉升F工作態(tài)度.（ABD）屬于股票期權(quán)激勵(lì)的特點(diǎn)。A.股票期權(quán)是一種權(quán)利而非義務(wù)B.股票期權(quán)只有在行權(quán)價(jià)低于行權(quán)時(shí)本公司股票的市場(chǎng)價(jià)時(shí)才有價(jià)值C.股票期權(quán)的受益人僅限于高層管理人員與重要技術(shù)骨干D.股票期權(quán)是公司無償贈(zèng)予受益人的一種權(quán)利，亦即受益人獲得股票期權(quán)是免費(fèi)的.(ABCDE)屬于精神激勵(lì)的方式。A.榮譽(yù)激勵(lì)B.情感激勵(lì)C.信任激勵(lì)D.晉升激勵(lì)E.聲譽(yù)地位激勵(lì).下列不屬于激勵(lì)的過程理論的是jB—。A.強(qiáng)化理論 B.需要層次理論C.期望理論 口.公平理論.關(guān)于激勵(lì)與行為之間的關(guān)系，敘述正確的是ABCD。A.未得到的需要是產(chǎn)生激勵(lì)的起點(diǎn)，進(jìn)而導(dǎo)致某種行為B.激勵(lì)是組織中人的行為的動(dòng)力C.無激勵(lì)的行為，是盲目而無意識(shí)的行為D.有激勵(lì)而無效果的行為，說明激勵(lì)的機(jī)理出現(xiàn)了問題.要通過激勵(lì)促成組織中人的行為的產(chǎn)生，取決于某一行動(dòng)的ABA.效價(jià)B.期望值C.效率D.持續(xù)時(shí)間.安全的需要包括兩種：AB。A.現(xiàn)在的安全 B.未來的安全C.別人的安全 D.生活的安全填空題：. 根據(jù)道格拉斯?麥格雷戈的理論，管理者對(duì)人性的假設(shè)有兩種對(duì)立的基本觀點(diǎn)：一是消極的X理論；另一種是積極的Y理論。.當(dāng)目標(biāo)明確并具有挑戰(zhàn)性時(shí)，能更有效地激勵(lì)個(gè)體或團(tuán)隊(duì)行動(dòng)。.公平理論認(rèn)為人們將通過兩個(gè)方面的比較來判斷其所獲報(bào)酬的公平性，即橫向比較和縱向比較。.激勵(lì)理論一般分為激勵(lì)的 內(nèi)容理論、激勵(lì)的過程理論 和激勵(lì)的強(qiáng)化理論。.馬斯洛把人的需要?dú)w納為五個(gè)層次，由低到高依次為和生理需要 、_安全需要、 社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。.赫茨伯格認(rèn)為，滿意的對(duì)立面不是不滿意，而是沒有滿意。.沙斯金納提出，行為塑造的四種方式正強(qiáng)化、浮負(fù)強(qiáng)化、自然消退、懲罰。.激勵(lì)實(shí)質(zhì)上就是人的動(dòng)機(jī)的激發(fā)過程。.馬斯洛認(rèn)為人的行為是由其當(dāng)時(shí)的主導(dǎo)需要決定的。.公平是一種感覺。人們常高估自己的投入而低估他人的投入，從而產(chǎn)生不公平的感覺。.在四種強(qiáng)化類型中，正強(qiáng)化對(duì)行為的影響最有力和有效。名詞解釋：. 保健因素與激勵(lì)因素保健因素是指防止人們產(chǎn)生不滿的因素，多與工作環(huán)境和工作條件相關(guān)，包括公司政策、上司監(jiān)督、工資、人際關(guān)系、工作條件、個(gè)人生活等，這類因素若不改善，就會(huì)導(dǎo)致員工不滿。但是這些因素不會(huì)對(duì)員工起激勵(lì)作用，不會(huì)激起員工的工作主動(dòng)性和創(chuàng)造性，因而不會(huì)引起生產(chǎn)效率的提高，即滿足了員工這方面的需要，只會(huì)消除不滿。激勵(lì)因素是使員工感到滿意的因素，指與工作本身的性質(zhì)有關(guān)，多與工作內(nèi)容和結(jié)果聯(lián)系在一起的因素，包括成就、贊賞、工作本身、責(zé)任、晉升、進(jìn)步等，激勵(lì)類因素的改善，往往能給員工以很大程度的激勵(lì)。.期望理論期望理論認(rèn)為，一個(gè)人從事某項(xiàng)活動(dòng)的動(dòng)力的大小，取決于“該項(xiàng)活動(dòng)所產(chǎn)生的成果的吸引力的大小”和“該項(xiàng)成果實(shí)現(xiàn)概率的大小”這兩項(xiàng)因素，前者被定義為“效價(jià)”，后者被定義為“期望值”。用公式表示就是：激勵(lì)力一效價(jià)義期望值。期望理論的三要素是期望值、業(yè)績與回報(bào)的關(guān)聯(lián)性、效價(jià)。.強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論的出發(fā)點(diǎn)是認(rèn)為人的行為是對(duì)外部環(huán)境刺激（肯定、否定或強(qiáng)行中止等）做出的反應(yīng)，只要通過改變外部環(huán)境的刺激就可以達(dá)到改變?nèi)诵袨榈哪康?。改變外部環(huán)境刺激有四種方式，正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲罰與中止（自然消退、冷處理）。正強(qiáng)化是對(duì)行為給予肯定的刺激，使其重復(fù)發(fā)生；負(fù)強(qiáng)化是對(duì)行為給予否定的刺激，從而避免行為的重復(fù)發(fā)生；懲罰是以強(qiáng)制性的方式對(duì)行為予以否定，迅速制止行為的發(fā)生；中止是對(duì)某種行為予以忽視，撤銷對(duì)其的正強(qiáng)化，使其逐漸衰減消失。為了導(dǎo)向某種行為，正強(qiáng)化往往是不可或缺的手段。.員工持股計(jì)劃年薪制是以年度為單位支付管理者收入的一種浮動(dòng)分配制度。典型的年薪制模式是二元結(jié)構(gòu)，即將管理者的年薪收入分為基薪和風(fēng)險(xiǎn)收入兩部分?；?，不與業(yè)績考核結(jié)果掛鉤，按月支付，一般以當(dāng)?shù)芈毠て骄べY和所在企業(yè)職工平均工資的倍數(shù)確定，適當(dāng)考慮企業(yè)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)責(zé)任等因素進(jìn)行調(diào)整。風(fēng)險(xiǎn)收入，又稱為績效年薪，與業(yè)績考核結(jié)果直接掛鉤，或者按利潤超過目標(biāo)利潤部分的一定比例，考慮資產(chǎn)保值增值、職工平均工資增幅、勞動(dòng)生產(chǎn)率等多種掛鉤指標(biāo)計(jì)算，或者以基薪為基礎(chǔ)，按利潤，資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)保值增值率等多項(xiàng)指標(biāo)確定。六、簡答題：.什么是正強(qiáng)化？什么是負(fù)強(qiáng)化？答：所謂正強(qiáng)化，就是獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。正強(qiáng)化的刺激物不僅包含獎(jiǎng)金等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，還包含表揚(yáng)、提升、改善工作關(guān)系等精神獎(jiǎng)勵(lì)。所謂負(fù)強(qiáng)化，就是懲罰那些/符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。實(shí)際上，不進(jìn)行正強(qiáng)化電是一種負(fù)強(qiáng)化。同樣，負(fù)強(qiáng)化也包含著減少獎(jiǎng)酬或罰款、批評(píng)、降級(jí)等。.請(qǐng)解釋效價(jià)、期望值。答：所謂效價(jià)，是指?jìng)€(gè)人對(duì)達(dá)到某種預(yù)期成果的偏愛程度，或某種預(yù)期成果可能給行為者帶來的滿足程度；期望值則是某一具體行動(dòng)可帶來某種預(yù)期成果的概率，即行為者采取某種行動(dòng)，獲得某種成果，從而帶來某種心理上或生理上滿足的可能性。.什么是保健因素？什么是激勵(lì)因素？答：保健因素是那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，激勵(lì)因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。.請(qǐng)簡要敘述X理論和Y理論的主要內(nèi)容？答：（1）x理論的主要內(nèi)容：①員工天性好逸惡勞，只要可能，就會(huì)躲避；②以自我為中心，漠視組織要求；③員工只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)造性；④不喜歡工作，需要對(duì)他們采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。（2）Y理論內(nèi)容：①員工并非好逸惡勞，而是自覺勤奮，喜歡工作；②員工有很強(qiáng)的自我控制能力，在工作中執(zhí)行完成任務(wù)的承諾；③一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且還主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任；④絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力。.公平理論對(duì)管理者的啟示是什么？實(shí)際應(yīng)用中應(yīng)注意哪些問題？答：公平理論對(duì)企業(yè)管理的啟示是：員工對(duì)工作任務(wù)以及公司的管理制度，都有可能產(chǎn)生某種關(guān)于公平性的影響作用。而這種作用對(duì)僅僅起維持組織穩(wěn)定性的管理人員來說，是不容易覺察到的。員工對(duì)工資提出增加的要求，說明組織對(duì)他至少還有一定的吸引力，但當(dāng)員工的離職率普遍上升時(shí)，說明企業(yè)組織已經(jīng)對(duì)員工產(chǎn)生了強(qiáng)烈的不公平感，這需要管理人員引起高度重視，因?yàn)樗馕吨私M織的激勵(lì)措施不當(dāng)以外，更重要的是，企業(yè)的現(xiàn)行管理制度有缺陷。公平理論的不足之處，在于員工本身對(duì)公平的判斷是極其主觀的，這種行為對(duì)管理者施加了比較大的壓力。因?yàn)槿藗兛偸莾A向于過高估計(jì)自我的付出，而過低估計(jì)自己所得到的報(bào)酬，而對(duì)他人的估計(jì)則剛好相反。因此管理者在應(yīng)用該理論時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意實(shí)際工作績效與報(bào)酬之間的合理性，并注意留心對(duì)組織的知識(shí)吸收和積累有特別貢獻(xiàn)的個(gè)別員工的心理平衡。.一家小公司為了表彰某位員工，特地把前門靠近公司總裁停車位的地方給了該員工。應(yīng)該用哪種激勵(lì)理論來解釋該公司的激勵(lì)措施？答：雙因素激勵(lì)理論，強(qiáng)化理論。（后略）.請(qǐng)討論：有三位管理者，他們的特點(diǎn)分別是：高度的成就感、人際關(guān)系導(dǎo).向明顯、權(quán)力欲望強(qiáng)烈，請(qǐng)問你愿意為誰工作？他們3人的特點(diǎn)是什么？答：有強(qiáng)烈成就感需要的人，傾向于成為企業(yè)家的人，他們喜歡比競(jìng)爭(zhēng)者把事情做得更好，并且敢冒商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。有強(qiáng)烈依附感需要的人，是成功的“整合者”，他們的工作是協(xié)調(diào)組織中幾個(gè)部門的工作，有過人的人際關(guān)系技能，能夠與他人建立積極的工作關(guān)系。有強(qiáng)烈權(quán)力需要的人，則經(jīng)常有較多的機(jī)會(huì)晉升到組織的高級(jí)管理層。（后略）.需要與激勵(lì)之間的關(guān)系是什么？答：激勵(lì)是指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，引導(dǎo)、保持、歸化人的行為，使其努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。.一個(gè)父親對(duì)孩子說：“如果你這個(gè)期末考試能考到優(yōu)秀，假期就送你到新馬泰玩一玩?！▎枺焊赣H的這句話在什么條件下有激勵(lì)作用？答：工作特征模型提出，工作的五個(gè)方面的特征會(huì)影響工作者的心理狀態(tài)，而不同的心理狀態(tài)會(huì)使工作者產(chǎn)生不同的激勵(lì)效果與工作成效。具體為工作的技能多樣性、任務(wù)的完整性與重要性，這三個(gè)方面的特征會(huì)影響個(gè)體的工作意義感，工作的自主性會(huì)影響個(gè)體體驗(yàn)的工作責(zé)任感，工作的反饋性會(huì)影響個(gè)體對(duì)工作結(jié)果的了解，這些心理狀態(tài)又可以影響到個(gè)體和工作的四個(gè)方面，即：內(nèi)在工作動(dòng)力、績效水平、工作滿足感、缺勤率和離職率等，工作特征帶來的積極的心理狀態(tài)會(huì)使員工產(chǎn)生內(nèi)在的激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)的積極循環(huán)，在這個(gè)影響過程中，必要的知識(shí)和技能、個(gè)人成長的渴望、滿意的工作環(huán)境屬于影響工作激勵(lì)效果的權(quán)變因素。.運(yùn)用期望理論分析自身的學(xué)習(xí)或工作激勵(lì)水平。答：股票期權(quán)就是無償贈(zèng)予受益人在未來一段時(shí)間內(nèi)按預(yù)定的價(jià)格(行權(quán)價(jià))購買一定數(shù)量本公司股票的權(quán)利。.就需要理論對(duì)管理有何啟示？答：(1)提供能夠發(fā)揮個(gè)人能力的工作環(huán)境。(2)盡可能為高成就需要的人提供具有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境，且對(duì)其工作成果及時(shí)反饋。(3)注意培養(yǎng)員工的成就需要。(4)由于成就需要可以后天培養(yǎng)，因此組織應(yīng)當(dāng)為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，培養(yǎng)員工的成就需要。(5)高成就需要的人未必會(huì)成為優(yōu)秀的管理者。第十章《激勵(lì)理論》案例(部分答案)案例1金錢激勵(lì)難助谷歌社交戰(zhàn)略邁克?埃爾根(MikeElgan)在美國IT網(wǎng)站ComputerWorld撰文稱，谷歌創(chuàng)始人拉里?佩奇(LarryPage)上任公司CEO之后的第一把火就燒錯(cuò)了地方：他上任還不到一周，就向全體員工發(fā)送備忘錄，將他們年終獎(jiǎng)的25%與公司社交戰(zhàn)略的成敗掛鉤。根據(jù)網(wǎng)上泄露的這份備忘錄，谷歌員工的獎(jiǎng)金將與該公司“在旗下各種產(chǎn)品中整合關(guān)系、分享和特質(zhì)的戰(zhàn)略”的成敗掛鉤，“如果我們?nèi)〉贸晒?，你們的?jiǎng)金可能上浮25%,如果該戰(zhàn)略失敗，獎(jiǎng)金可能縮水25%?！绷钊瞬唤獾氖牵雀璧膯T工中只有很少一部分的工作與社交服務(wù)相關(guān)，佩奇為何要刺激所有職員呢？埃爾根寫到：“佩奇希望員工向親朋好友大力宣傳谷歌的社交網(wǎng)絡(luò)功能，據(jù)說他在該備忘錄中表示'當(dāng)我們發(fā)布新產(chǎn)品時(shí)，你們應(yīng)該積極使用，并鼓勵(lì)親朋好友加入其中。”埃爾根認(rèn)為，生性內(nèi)向的佩奇并未弄清谷歌在社交服務(wù)方面陷入困境的根源，他寫道：“谷歌在社交網(wǎng)絡(luò)上失敗，并不是因?yàn)槠涫瞻l(fā)室的小職員沒有向親朋好友推薦各種谷歌服務(wù)，而是因?yàn)樵摴驹诳捎眯韵嚓P(guān)的‘人際因素’方面存在盲點(diǎn)。谷歌的許多服務(wù)也加入了社交元素，但人們?nèi)匀黄珢跢acebook，因?yàn)楹笳呤撬麄兛梢哉嬲M(jìn)行社交活動(dòng)的地方。谷歌在社交方面的策略頗為無趣。過去十年來，佩奇放手讓埃里克?施密特(EricSchmidt)執(zhí)掌谷歌，但看來他并未充分利用好這些時(shí)間。他肯定沒讀過丹，平克(DanPink)撰寫的《令人驚訝的動(dòng)機(jī)科學(xué)》(Drive:TheSurprisingTruthAboutWhatMotivatesUs)，如果他看過該書的話，他就會(huì)了解到：當(dāng)目標(biāo)明晰而且不需要太多思考和創(chuàng)造時(shí)，金錢等外部激勵(lì)是有作用的；如果目標(biāo)設(shè)計(jì)需要?jiǎng)?chuàng)新和創(chuàng)造時(shí)，外部激勵(lì)可能缺乏效果，甚至產(chǎn)生反作用。我們可以預(yù)見，谷歌的新激勵(lì)計(jì)劃將促使員工們“在本不該加入社交元素的地方生搬硬套。負(fù)責(zé)某種在線服務(wù)的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)專注于做好這項(xiàng)服務(wù)，而不是用做作的社交功能破壞用戶體驗(yàn)。”要實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)，谷歌就必須弄清：我們的用戶是誰？他們會(huì)對(duì)何種新功能歡欣鼓舞？靠抄襲Facebook恐怕無法找到這些問題的答案.問題：.金錢激勵(lì)難助谷歌社交戰(zhàn)略的原因是什么？.你認(rèn)為佩奇應(yīng)該如何激勵(lì)谷歌的員工以應(yīng)對(duì)Facebook帶來的挑戰(zhàn)？案例2薪酬激勵(lì)的作用2003年新年后的一天，外貿(mào)局王局長坐在辦公室里，審閱著財(cái)務(wù)科剛送來的財(cái)務(wù)收支情況報(bào)表。面對(duì)A辦事處4年來業(yè)務(wù)收人的大起大落，王局長心情沉重，陷入了沉思。A辦事處是外貿(mào)局下屬的一個(gè)辦事處，共有5名工作人員，其中1名中年人擔(dān)任辦事處主任，另外4名均為年輕人。2000年初王局長到外貿(mào)局走馬上任，他點(diǎn)燃的頭一把火就是搞業(yè)務(wù)創(chuàng)收，給各下屬部門分別制定創(chuàng)收目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理。A辦事處雖然人不多，但業(yè)務(wù)收入?yún)s在全局中占有舉足輕重的地位，而且潛力巨大。1999年A辦事處的業(yè)務(wù)收人達(dá)83萬，占全局收人的36%。為鼓勵(lì)人辦事處為創(chuàng)收多做貢獻(xiàn)，王局長擬定了一個(gè)相當(dāng)誘人的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：若A辦事處能完成90萬元的任務(wù)指標(biāo)，年終可以計(jì)提3%的獎(jiǎng)金；若創(chuàng)收達(dá)120萬元，則給辦事處配備一部汽車；若收人達(dá)150萬，則給全處年輕人解決住房問題。獎(jiǎng)勵(lì)方案一經(jīng)推出，立即在A辦事處引起轟動(dòng)，所有人員積極性空前高漲，憋足勁加班加點(diǎn)拼命干，結(jié)果2000年A辦事處創(chuàng)收達(dá)156萬，超額完成了計(jì)劃指標(biāo)。事后，王局長開始兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)措施，除發(fā)放獎(jiǎng)金配備汽車解決住房外，還把A辦事處樹立為先進(jìn)集體，對(duì)辦事處李主任給予全局通報(bào)表揚(yáng)，越級(jí)晉升一級(jí)工資，并把一名年輕人提拔為副科長。同時(shí)，王局長還承諾如果A辦事處2001年業(yè)務(wù)收人能維持150萬的收人，將繼續(xù)提取3%的年終獎(jiǎng)。王局長本來希望通過獎(jiǎng)勵(lì)的實(shí)施來進(jìn)一步調(diào)動(dòng)A辦事處員工的積極性，爭(zhēng)取2001年業(yè)務(wù)收人再創(chuàng)新高，最低目標(biāo)也要保持2000年的水平。但奇怪的是，獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)施后，A辦事處人員積極性卻驟然下降，有人開始自滿，有人覺得不公平，開始鬧情緒，不合作。結(jié)果2001年A辦事處在外界環(huán)境沒有明顯變化的情況下，業(yè)務(wù)收人直線下滑到95萬，沒有完成任務(wù)指標(biāo)。王局長對(duì)此非常惱火，對(duì)A辦事處下達(dá)指令，若2002年業(yè)務(wù)收入不能恢復(fù)到120萬，就撤換辦事處主任和其他工作人員。但令人遺憾的是，2002年A辦事處的收人再次令王局長失望，全年收人僅85萬。這種結(jié)局讓王局長百思不得其解。問題：.王局長上任后為什么能很快提高經(jīng)濟(jì)效益？.獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)施后，積極性為什么反而回落了呢？1.王局長上任后很快能提高經(jīng)濟(jì)效益的原因有以下幾點(diǎn)：(1)根據(jù)弗魯姆的期望理論，一種激勵(lì)因素(或目標(biāo))，其激勵(lì)作用的大小，受到個(gè)人從組織中所取得的報(bào)酬(或誘因)的價(jià)值判斷以及對(duì)取得該報(bào)酬可能性的預(yù)期雙重因素的影響，前者稱為效價(jià)，后者稱為期望值(期望概率)。表現(xiàn)公式為激勵(lì)力(M)一效價(jià)(V)義期望概率(E)在本案例中，獎(jiǎng)金、配備汽車和解決住房問題對(duì)A辦事處的員工來說是有很大的吸引力的，這些獎(jiǎng)勵(lì)足以吸引他們?yōu)橹冻雠?。A辦事處很有潛力，人員搭配合理，經(jīng)過他們的努力有能力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，王局長頒布了獎(jiǎng)勵(lì)方案，只要A辦事處的員工實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)肯定會(huì)得到他所提出的獎(jiǎng)勵(lì)。在目標(biāo)效價(jià)和期望概率都很高的情況下，王局長所承諾的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)A辦事處的員工就有很強(qiáng)的激勵(lì)力，激勵(lì)他們?nèi)ヅぷ鱽韺?shí)現(xiàn)目標(biāo)，從而能很快地提高經(jīng)濟(jì)效益。⑵根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，某些因素與工作滿意相關(guān)，與不滿意關(guān)聯(lián)度很低，這些因素叫做激勵(lì)因素。另一些因素則總是與工作不滿意相關(guān)，與滿意關(guān)聯(lián)度很低，這些因素叫做保健因素。由于A辦事處多是年輕人，獎(jiǎng)金和住房對(duì)他們來說是激勵(lì)因素，這些因素能起到激勵(lì)作用，這些因素可以給員工帶來積極的態(tài)度，激勵(lì)他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。(3)獎(jiǎng)金，汽車等不僅僅是一定數(shù)目的金錢和實(shí)物，它們代表了身份、地位和員工的工作能力。這兩種形式的獎(jiǎng)勵(lì)可以有效激勵(lì)員工的工作熱情，提高員工的工作效率。(4)王局長在A辦事處推行目標(biāo)管理，給A辦事處設(shè)立的目標(biāo)清晰具體，陳述清楚，目標(biāo)也是很容易就可以檢驗(yàn)和評(píng)估的。剛一開始的目標(biāo)即具有挑戰(zhàn)性 也具有可實(shí)現(xiàn)性，這樣的目標(biāo)可以使員工集中注意力，增強(qiáng)他們的努力程度，對(duì)工作堅(jiān)持不懈，從而使員工能夠完成任務(wù)，提高經(jīng)濟(jì)效益。2.獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)施后，A辦事處員工的積極性反而回落的原因有以下幾點(diǎn)：(1)第二年王局長許諾完成任務(wù)再提取3%的獎(jiǎng)金，根據(jù)弗魯姆的期望理論，由于前一年員工既拿到了獎(jiǎng)金，156分到了房子，第二年的目標(biāo)效價(jià)與前一年低了很多;前一年A辦事處完成了156萬，第二年僅僅給他們?cè)O(shè)立了150萬的任務(wù)，這些對(duì)員工來說沒有多大的挑戰(zhàn)性。所以在目標(biāo)效價(jià)不高的情況下，激勵(lì)力也不會(huì)很高，這樣的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)員工的激勵(lì)作用不大，所以員工的積極性下降了。⑵根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，此時(shí)對(duì)于A辦事處的員工來說，獎(jiǎng)金已經(jīng)不再是激勵(lì)因素，而是轉(zhuǎn)變成了保健因素。對(duì)于已變成保健因素的獎(jiǎng)金來說，有它員工只會(huì)感到“沒有滿意”，此時(shí)獎(jiǎng)金對(duì)他們已經(jīng)沒有了激勵(lì)作用。此時(shí)王局長若想調(diào)動(dòng)他們的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的⑶注意對(duì)他們進(jìn)行精神鼓勵(lì)，尋找到對(duì)他們起激勵(lì)作用的激勵(lì)因素。(3)根據(jù)亞當(dāng)斯的“公平理論”，報(bào)酬的公平性會(huì)影響到員工的工作積極性。員工的公平感來自比較，即包括橫向的比較也包括縱向的比較。在本案例中，由于第二年的獎(jiǎng)勵(lì)僅為3%的獎(jiǎng)金，比第一年的獎(jiǎng)勵(lì)少很多，這次使員工在進(jìn)行縱向比較時(shí)會(huì)感到不公平，即在這種情況下員工的積極性就會(huì)下降。(4)也可以用馬斯洛的需要層次理論和阿爾德弗的“生存、關(guān)系、發(fā)展理論”來解釋。案例3A公司是一家處于西部地區(qū)的中外合資網(wǎng)站，成立于20世紀(jì)90年代末期，其時(shí)正值網(wǎng)絡(luò)行業(yè)高速發(fā)展時(shí)期。在當(dāng)時(shí)，這家網(wǎng)站的規(guī)模屬于中下水平，資金實(shí)力較其他網(wǎng)站明顯偏弱，不可能為所需人才付出發(fā)達(dá)地區(qū)同等高水平的薪酬；同時(shí)，由于處于內(nèi)陸地區(qū)，較為偏僻和閉塞，工作與生活條件遠(yuǎn)不及沿海發(fā)達(dá)地區(qū)。以上兩方面原因?qū)е略摼W(wǎng)站在人才競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域明顯處于劣勢(shì)，本地人才嚴(yán)重不足，又難以吸引外地高手加盟，尤其在優(yōu)秀內(nèi)容編輯這一項(xiàng)上，該網(wǎng)站與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有很大差距。在網(wǎng)站投資建成幾年內(nèi)，網(wǎng)站內(nèi)容的深刻度、創(chuàng)新度、吸引力方面都差強(qiáng)人意。2004年，網(wǎng)站引入了一名新的內(nèi)容部門負(fù)責(zé)人Z先生，他為激勵(lì)員工獨(dú)創(chuàng)了“明星激勵(lì)法”，情況發(fā)生了改變。這一激勵(lì)法是這樣操作的：一方面，為調(diào)動(dòng)眾編輯的創(chuàng)造力和工作激情，同時(shí)使其得到有效的業(yè)務(wù)鍛煉，Z先生為每位編輯“量身定做”地選擇了一位或幾位業(yè)界有名的“明星”，先通過各種方式向編輯們傳達(dá)有關(guān)“明星”的名氣、聲譽(yù)、身價(jià)、收人、生活方式等信息，使編輯對(duì)他們產(chǎn)生向往心理，然后z先生本人和編輯一起，研究“明星”的成長歷程，分析、討論該“明星”在寫作、編輯和其他工作方面的風(fēng)格、長處、短處，并且用心理暗示、創(chuàng)造條件讓編輯與這些“明星”認(rèn)識(shí)、對(duì)話和商榷問題等方式，讓員工明白，這些“明星”不是天生的，也是普通的編輯、記者鍛煉成長起來的，只要自己努力，也一定能夠成為業(yè)界“名人”。另一方面，在公司的制度上，工作安排上，為編輯創(chuàng)造成名的條件，例如設(shè)立以編輯個(gè)人名字命名的欄目，盡可能安排他們?cè)诟鞣N“出頭露面”的活動(dòng)上亮相等等。這種“明星激勵(lì)法”并未增加企業(yè)任何成本，只是給員工指出了具體的、具有誘惑力的美好前景和現(xiàn)實(shí)可行的奮斗目標(biāo)。這樣的激勵(lì)作用迅速收到了成效，短短的半年時(shí)間，該網(wǎng)站眾編輯的敬業(yè)精神、工作態(tài)度、工作能力等明顯改善，工作質(zhì)量大大提升，訪問量快速增加，權(quán)威性和影響力也獲得長足進(jìn)步。到2004年，該網(wǎng)站以超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手總和的市場(chǎng)占有率成為業(yè)界唯一的領(lǐng)袖。這是一種花費(fèi)小、效果佳的激勵(lì)方式，堪稱該行業(yè)激勵(lì)的典型。B公司是一家從事計(jì)算機(jī)硬件、軟件銷售和二次開發(fā)的電腦公司，公司規(guī)模不大，50人左右。公司經(jīng)過多年的打拼，在本地區(qū)小有名氣，并占有一定的市場(chǎng)規(guī)模。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈化，為了繼續(xù)保持公司的快速超常發(fā)展，提高員工的積極性，該公司總經(jīng)理借鑒當(dāng)時(shí)業(yè)界較為風(fēng)行的“目標(biāo)管理法”，對(duì)員工進(jìn)行目標(biāo)管理。其具體操作是這樣的：公司根據(jù)第二年銷售額的預(yù)測(cè)(公司希望達(dá)到第二年實(shí)現(xiàn)銷售額翻番的目標(biāo)，因此，將其營業(yè)額的預(yù)測(cè)定為上一年度的兩倍)，將這一銷售額自上而下分配到每一部門，再由各部門分配到每位員工頭上；取消了原執(zhí)行的按銷售比例提成制度，改為未完成任務(wù)時(shí)只有極低提成，超額完成任務(wù)則有巨額提成。表面上看來，如果業(yè)績真如公司所愿，能夠繼續(xù)快速增長，優(yōu)秀員工在超額完成任務(wù)后，收人將大幅度提高，而對(duì)于不能完成任務(wù)的“不合格”員工，公司又降低了花在他們身上的成本，似乎是一舉兩得的好事。但員工在仔細(xì)分析后發(fā)現(xiàn)，由于該公司所處的市場(chǎng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)加劇，公司產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)逐漸喪失，公司規(guī)模擴(kuò)大、銷售人員增加導(dǎo)致每位銷售人員所擁有的潛在“蛋糕”變小，并且公司在資金實(shí)力、內(nèi)部管理、配套服務(wù)方面跟不上快速增長的需要，幾乎無人有信心完成二倍于前一年的銷售額。多數(shù)員工產(chǎn)生了“被愚弄”的情緒。一年之后進(jìn)行核算，全公司沒有一個(gè)人能得到高額提成，核心銷售人員流失殆盡。兩年后，該公司已瀕于倒閉。問題：為什么同樣是激勵(lì)卻沒有同樣好的效果？你認(rèn)為激勵(lì)成功主要取決的因素有哪些？答案：從以上兩則案例可以分析出，激勵(lì)能否取得成功主要取決于以下幾項(xiàng)因素：第一，激勵(lì)所采取的方案本身是否在滿足企業(yè)利益的前提下，能夠滿足員工的切身需要。從A公司的情況來看，z先生激勵(lì)員工的目的很明確。從公司角度，培養(yǎng)出了高素質(zhì)員工并充分發(fā)揮了他們的潛能；對(duì)于員工本人來說，其能力的提高、聲譽(yù)的確立也會(huì)直接帶來其自身利益的提高。事實(shí)也證明了這一點(diǎn)，經(jīng)過激勵(lì)后的員工自身潛力得到了極大發(fā)揮，收入也相應(yīng)增加，不少人還成為業(yè)界搶手的“俏貨”。當(dāng)然，A公司的管理者在優(yōu)秀員工流失這一點(diǎn)上觀念開明，他們認(rèn)定作為一家學(xué)習(xí)型企業(yè)，成為業(yè)界的“黃埔軍?！?，已經(jīng)成名的員工要離開也不勉強(qiáng)挽留，而是依賴更多低成本并極富進(jìn)取精神的“學(xué)員”去打拼市場(chǎng)。而B公司從激勵(lì)的目的來看，更多地考慮了公司的利益一一銷售額增加、成本降低，而沒有更多地考慮員工的利益。因此，從激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)來看，過于一廂情愿，最終沒有達(dá)到激勵(lì)的目的。第二，激勵(lì)措施是否現(xiàn)實(shí)可行，并為員工所認(rèn)可和接受。A公司方面，其激勵(lì)措施對(duì)員工個(gè)人有利而無弊。他們自身雖然會(huì)付出一定的努力一一更多地加班，更為積極地分析和思考、更加勤懇地寫作，但這一犧牲相對(duì)于可能取得的重大回報(bào)是值得的，事實(shí)上公司為他們確立的激勵(lì)目標(biāo)對(duì)幾乎所有員工都極有誘惑力。同時(shí)公司管理層采取各種措施引導(dǎo)員工，為他們指明成為優(yōu)秀編輯的方法和途徑，向他們傳授“成名”的秘訣，讓員工認(rèn)識(shí)到成功其實(shí)并非遙不可及，因此在激勵(lì)操作的過程中，員工普遍積極響應(yīng)、主動(dòng)配合。而B公司員工在認(rèn)真核算過公司對(duì)他們的考核標(biāo)準(zhǔn)后，失望地發(fā)現(xiàn)公司并沒有從實(shí)際出發(fā)，而是主觀地設(shè)置績效目標(biāo)，即使經(jīng)過超常努力，也很難達(dá)到公司的目標(biāo)，在完成任務(wù)之前，收入?yún)s不會(huì)因業(yè)績的增長而提高。因此，從目標(biāo)管理一開始推行，就受到了員工心理上的抵制和排斥，而企業(yè)又未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的這一趨向采取補(bǔ)救措施，以致最后激勵(lì)失敗，并導(dǎo)致核心員工的大量流失，企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)也受到動(dòng)搖。第三，在實(shí)施激勵(lì)的過程中，組織是否提供了必要的資源支持。在A公司實(shí)施激勵(lì)的過程中，其管理者不是單方面地為員工設(shè)置激勵(lì)目標(biāo)，而是為其提供必要的資源支持：針對(duì)每個(gè)員工的不同特點(diǎn)和水平的差異，分別為其設(shè)定瞄準(zhǔn)的目標(biāo)對(duì)象一一知名編輯，并對(duì)這一目標(biāo)對(duì)象進(jìn)行了具體的分析，其優(yōu)秀、值得借鑒的地方在哪里，員工如何進(jìn)行學(xué)習(xí)，都有較為詳細(xì)的指導(dǎo)和幫助；并且，公司還利用各種資源，創(chuàng)造員工近距離甚至零距離接觸“名人”的機(jī)會(huì)，創(chuàng)造員工成名的機(jī)會(huì)，因此，其激勵(lì)最后才能落到實(shí)處，從資源上保證了員工能夠?qū)崿F(xiàn)激勵(lì)的目標(biāo)。B公司的情況就大不一樣，其管理者從主觀的、自身需要的角度選擇了目標(biāo)管理法，其目標(biāo)的客觀性、可操作性、可實(shí)現(xiàn)程度就值得懷疑。更重要的是，在激勵(lì)實(shí)踐的過程中，公司未能提供必要的資源支持，如資金、技術(shù)、后勤服務(wù)等。員工在工作過程中，隨著業(yè)務(wù)量的增加，售前服務(wù)的費(fèi)用增加，對(duì)公司技術(shù)支持力度的需求和對(duì)達(dá)成的訂單的后續(xù)服務(wù)需求也在增加，而公司沒有認(rèn)真考慮這些因素，更沒有采取相應(yīng)措施，因此常常不能滿足客戶提出的關(guān)于產(chǎn)品送貨、安裝、維修、技術(shù)支持等方面的要求，并且隨著優(yōu)秀員工流失，這一情況越來越嚴(yán)重，客戶對(duì)于公司的服務(wù)越來越不滿，員工增加銷售額的目標(biāo)越來越難以實(shí)現(xiàn)。如此惡性循環(huán)，最終導(dǎo)致了公司的瀕于破產(chǎn)。案例4想從工作中獲得什么？谷歌每天有3000多名申請(qǐng)者。這也難怪，公司里每兩周有一次按摩，洗衣間，游泳池，溫泉，應(yīng)有盡有的各種免費(fèi)美食，作為一個(gè)雇員，還想要什么呢？聽起來這是一份很理想的工作，難道不是嗎？但即便如此，谷歌公司還是有許多員工通過他們的離職決定來表明所有這些津貼福利(以上所列僅為一部分)并不足以把雇員留住。正如一位分析員所說：“沒錯(cuò)，谷歌的利潤豐厚；沒錯(cuò)，公司有很多聰明人;沒錯(cuò)，那是一個(gè)工作的好去處。為什么還有那么多人想離開呢？”在《財(cái)富》雜志評(píng)出的“最佳雇主”榜單中，谷歌連續(xù)四年位居前五名，其中有兩年位居榜首。谷歌的高管之所以決定為員工提供豐厚的福利待遇，出于以下幾個(gè)原因：在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中吸引最優(yōu)秀的員工；幫助員工處理耗時(shí)的個(gè)人瑣事以節(jié)省工作時(shí)間；讓雇員感覺受到重視；使雇員長期保持谷歌人身份(谷歌員工的稱呼)。但大量的谷歌人還是跳槽或者放棄誘人的福利而選擇自己創(chuàng)業(yè)。例如，肖恩?納普(SeanKnapp)和他的兩個(gè)同事，俾斯麥?利普(BismarckLepe)和貝爾薩?利普(BelsasarLepe)兄弟，產(chǎn)生了一個(gè)關(guān)于如何處理網(wǎng)絡(luò)視頻的構(gòu)想。他們就離開了谷歌，或者正如一個(gè)人所描述的：“他們把自己從天堂里驅(qū)逐出來，開始自己創(chuàng)業(yè)?！碑?dāng)這三人組合離開公司時(shí)，谷歌很想把他們以及他們的計(jì)劃留下來。于是谷歌給了他們一張空白支票。但這三個(gè)人意識(shí)到他們將負(fù)責(zé)所有艱苦的工作而最終坐享其成的卻是谷歌，所以他們帶著創(chuàng)業(yè)的激情斷然離開了。如果這僅僅是個(gè)偶然，那么很快會(huì)被人忘記。但事實(shí)并不是。其他充滿天賦的谷歌員工也做過同樣的選擇。事實(shí)上，有那么多人已經(jīng)離開谷歌以至于他們成立了一個(gè)非正式的前谷歌人企業(yè)家校友俱樂部。問題：.谷歌為其員工投入很多，但還是不足以留住某些優(yōu)秀員工。運(yùn)用你學(xué)習(xí)的各種動(dòng)機(jī)理論來談?wù)勥@種情況在員工激勵(lì)方面給你什么啟示？.為谷歌在激勵(lì)員工方面面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？.如果你正在管理一個(gè)谷歌員工團(tuán)隊(duì)，你將怎樣保持他們的積極性？案例5百思買的最佳實(shí)踐傳統(tǒng)的工作場(chǎng)所都是嘉獎(jiǎng)長時(shí)間的工作而不是有效率的工作。如果有一個(gè)工作場(chǎng)所，“員工可以做他們想做的，無論什么時(shí)候工作都行，只要如期完成工作”，這樣不是更合理嗎？這就是百思買所采取的方法。這種激進(jìn)的工作場(chǎng)所試驗(yàn)，很顯然對(duì)激勵(lì)員工有重大意義，對(duì)于公司來說，也是一次有趣的、啟發(fā)性的探險(xiǎn)之旅。2002年，時(shí)任首席執(zhí)行官布拉德?安德森(BradAnderson)(現(xiàn)在是公司的董事會(huì)副主席)介紹了一種精心設(shè)計(jì)的方案，叫做“以結(jié)果為導(dǎo)向的工作環(huán)境”(ROWE)。ROWE源于百思買兩位人力資源經(jīng)理卡利‘雷斯勒(CaliRessler)和喬迪?湯普森(JodyThompson)的靈感。他們當(dāng)時(shí)接到一個(gè)任務(wù)，就是將明尼蘇達(dá)州的公司