企業(yè)文化全過程實施操作手冊-好

企業(yè)文化全過程實施操作手冊-好企業(yè)文化全過程實施操作手冊-好企業(yè)文化全過程實施操作手冊-好xxx公司企業(yè)文化全過程實施操作手冊-好文件編號：文件日期：修訂次數：第1.0次更改批準審核制定方案設計，管理制度從創(chuàng)建到變革：企業(yè)文化全過程實操坦率而言，企業(yè)文化是當今企業(yè)管理體系中最不可捉摸而又經常發(fā)出不和諧之聲的“幽靈”。一方面我們震懾和憧憬于葛魯夫大喊“企業(yè)文化是INTEL的核心競爭力”和西南航空高唱“對手唯一不能模仿的就是我們的文化”，另一方面我們又遲疑和迷惘于企業(yè)文化到底能起到多大作用以及如何讓它起到作用，總之企業(yè)文化似乎是一個只能看到結果卻不知道過程、只可以意會不可以實實在在把握的“模糊”管理工具。然而我們的研究表明創(chuàng)建或者說企業(yè)文化的行動有兩大普遍遭受忽視的關鍵：第一，企業(yè)文化是戰(zhàn)略而不是戰(zhàn)術，它是基于組織和人力資源的戰(zhàn)略運營基礎上的，企業(yè)文化能夠產生可度量的競爭優(yōu)勢（這一點可以匹敵其它任何一種戰(zhàn)略），盡管這種優(yōu)勢常常難以在短期完整地發(fā)揮出來，但企業(yè)文化缺乏戰(zhàn)略性安排不能對企業(yè)重大問題進行表決卻是當今的“文化疲軟”通??；第二，企業(yè)文化必須有感知性的安排（必須強調執(zhí)行），以前企業(yè)文化運作的誤區(qū)在于執(zhí)迷不悟于神秘的“價值觀”（這是“口號派”的真諦）、津津樂道于無所不包的“文化手冊”（這是“紅寶書派”的資本），都是典型的“飛天式”，不重實施的結果必然是不能實施，企業(yè)文化也在驚天動地之后變得虛無縹緲最終歸于沉寂。一、為什么需要企業(yè)文化盡管企業(yè)文化不會影響到企業(yè)的有形資源，卻會對有形資源的利用方式產生重大的影響，這種影響是通過企業(yè)文化對企業(yè)員工的價值取向和行為方式施加強有力的導向和支配作用而產生的。1、企業(yè)文化的6種功能企業(yè)文化能在組織中產生6種力量：凝聚力、激勵力、約束力、導向力、互動力、輻射力。2、企業(yè)文化的3種價值創(chuàng)造上述功能是通過以下價值創(chuàng)造機理而來：3、企業(yè)文化障礙的20種癥狀缺少企業(yè)文化猶如“缺鈣”，企業(yè)很難挺起自己的腰桿。4、企業(yè)文化的重要性實證管理專家科特通過11年的文化考察得出結論：凡是重視企業(yè)文化因素特征（消費者、股東、員工）的公司，其經營業(yè)績遠遠勝于那些不重視企業(yè)文化建設的公司。二、什么是企業(yè)文化盡管通常企業(yè)文化被說得懸忽其懸、奧之又奧，然而企業(yè)文化不過是企業(yè)在長期經營過程中逐步形成與發(fā)展的、帶有企業(yè)獨有特征的價值觀念和思維方式以及其外化的企業(yè)行為規(guī)范的有機統(tǒng)一。企業(yè)文化從結構上分為精神文化、制度文化、行為文化、物質文化和形象文化五大層次。1、精神文化精神文化是企業(yè)文化的核心，它是企業(yè)在經營過程中，受一定的社會文化背景、意識形態(tài)影響而長期形成的一種精神成果和文化觀念。精神文化包括：2、制度文化制度文化是精神文化的制度性體現。制度文化包括：3、行為文化行為文化是精神文化在企業(yè)和員工行為上的透射。行為文化包括：4、物質文化企業(yè)員工創(chuàng)造的產品和各種物質設施等構成的器物文化5、形象文化形象文化是最外層的企業(yè)文化三、如何創(chuàng)建和變革企業(yè)文化企業(yè)文化的難度在于你面對的似乎是看不見摸不著的“空氣”，如果沒有一系列精心設計的可視化流程你將無法與“隱身”對手作戰(zhàn)，我們摸索出來的操作程序是：四、實操步驟一：企業(yè)文化準備真正的企業(yè)文化常常意味著企業(yè)本質層面的變動，不做好充分的準備無疑是拿企業(yè)的明天開玩笑。1、確定企業(yè)文化建設的共識：只有企業(yè)內部對文化弊端有透徹的認識并具備改變的堅定決心，企業(yè)文化建設才有成功之可能，那種突如其來的熱情只能讓企業(yè)文化消逝得更快。取得共識的基本流程是：要達成共識需要對企業(yè)文化做出戰(zhàn)略性的檢查，以下是高階主管所關注的文化戰(zhàn)略問題（不要一開始就陷入文化的細節(jié)問題，這常常不利于就真正深遠的問題達成共識）。2、創(chuàng)建企業(yè)文化項目小組達成共識之后應立即成立企業(yè)文化項目小組以切實負責而后所有的從診斷到實施具體事宜，小組是否精干得力是項目質量的關鍵。3、擬定企業(yè)文化建設計劃企業(yè)文化項目小組成立后的第一件工作就應當是拿出一個通盤的工作計劃，一個完整的計劃應包括下列內容：4、企業(yè)文化管理層研討會“火車跑得快，全憑車頭帶”，企業(yè)文化建設計劃必須反映管理層的意愿和得到一致的理解。以下是管理層研討會的一般議程：5、企業(yè)文化創(chuàng)建動員大會光有領導者的行動承諾是不夠的，沒有員工的積極參與企業(yè)文化是無法落實到每一天、每個人的每一件工作上去。要避免“皇帝新裝”式的自欺欺人，企業(yè)文化建設必須發(fā)動群眾，走群眾路線。五、實操步驟二：企業(yè)文化診斷當今企業(yè)文化建設存在的最大問題就是根本不進行診斷或者不重視診斷，這一弊端使得企業(yè)文化一開始就缺乏真正的實證基礎，后面也就只能是天馬行空或人云亦云，這是企業(yè)文化被詬病為“空洞無用之物”的根源所在。1、企業(yè)文化現狀調查周密的內外部調查能夠讓我們掌握第一手資料，從而對企業(yè)文化的所面臨的問題有透徹清晰的了解。主要的調查方法主要的調查內容

2、建立企業(yè)文化模型――“競爭性文化價值模型”數據本身不會說話，要撬開它的嘴巴必須建立模型。然而很多人誤認為“企業(yè)文化5層結構”就是企業(yè)文化模型，這種誤解使得企業(yè)常常在茫茫的文化之海上迷失自己的方向。美國組織行為專家奎因提出了“競爭性文化價值模型”，把企業(yè)文化指標按照內部外部導向和控制授權兩個緯度進行分類，最后形成四個基本的價值模式。這個模型不僅能夠度量企業(yè)文化的實態(tài)，而且能夠為未來的文化發(fā)展提供策略指導。3、企業(yè)文化差距分析通過對模型的審慎研究，我們可以明確現在的企業(yè)文化在哪里它將往何處去以及如何去那里六、實操步驟三：企業(yè)文化戰(zhàn)略性規(guī)劃當前企業(yè)文化規(guī)劃的誤區(qū)在于酷愛搗鼓“口號”和著迷包裝“手冊”，然而這些戰(zhàn)術性的東西根本無助于改變企業(yè)的經營績效或者競爭能力，企業(yè)文化背上“空洞無物”的黑鍋正歸因于此，只有對企業(yè)文化進行戰(zhàn)略性規(guī)劃才有可能真正地起到經營層面的影響。1、明確企業(yè)文化建設目標企業(yè)文化的建設目標從來都不是孤立的，它源自于企業(yè)的總體經營戰(zhàn)略，并對總體經營戰(zhàn)略起支持作用。從這個意義上說，那些慣常設定的“凌聚力”、“形象提升”是可笑的，是注定不可能實實在在改善企業(yè)經營績效的，它只是一件好看的衣服，而衣服下面什么都沒有。我們認為采用平衡記分卡(BalancedScorecard,BSC)能夠很好地協(xié)助企業(yè)明確企業(yè)文化建設目標。2、選擇企業(yè)文化戰(zhàn)略目標明確后應選擇得當的戰(zhàn)略，長期以來企業(yè)文化戰(zhàn)略在一大堆“創(chuàng)新”、“人本”等字眼中迷失了自己。事實上，企業(yè)文化戰(zhàn)略分為“集團企業(yè)文化戰(zhàn)略”和“業(yè)務單位企業(yè)文化戰(zhàn)略”集團企業(yè)文化戰(zhàn)略對于一個多元化的擁有不同性質業(yè)務單位的集團企業(yè)而言，迫切需要建立一種共性的企業(yè)文化，以實現在不同業(yè)務之間建立一種紐帶關系，充分發(fā)揮“大兵團作戰(zhàn)”的協(xié)同效應，這就是集團企業(yè)文化戰(zhàn)略的任務。根據我們的研究，有三種基本類型的集團企業(yè)文化戰(zhàn)略：這三種基本類型的企業(yè)文化戰(zhàn)略并無高下之分，但是在特定的行業(yè)背景和員工素質的情況下，可能選擇某種類型的企業(yè)文化戰(zhàn)略比其它的戰(zhàn)略類型擁有更強的適應性，這正是企業(yè)需要權衡考慮的（戰(zhàn)略一旦選擇將形成“文化基因”）。業(yè)務單位企業(yè)文化戰(zhàn)略毫無疑問，每一個業(yè)務單位都有自己獨特的業(yè)務模式，與其它業(yè)務單位的差異程度決定了有三種基本的業(yè)務單位企業(yè)文化戰(zhàn)略可資選擇：3、企業(yè)文化結構規(guī)劃確定企業(yè)文化的定位相當之重要，它揭示了企業(yè)文化的核心價值觀；建立在核心價值觀上企業(yè)文化結構完整展示了企業(yè)文化的全貌。研擬企業(yè)文化定位（核心價值觀）企業(yè)文化定位是企業(yè)文化的核心，它決定了企業(yè)文化的本質特征，以下是有關于文化定位的七大因素：設計企業(yè)文化結構確定了企業(yè)文化定位，我們就可以在其基礎上對每一個企業(yè)文化要素進行設計。以下是企業(yè)文化結構設計的模版：企業(yè)文化結構設計：1、企業(yè)的基本戰(zhàn)略

企業(yè)的愿景

企業(yè)的經營領域

企業(yè)的成長方向

企業(yè)的競爭優(yōu)勢

企業(yè)的戰(zhàn)略成功保證

2、企業(yè)的價值觀體系

總體價值觀

對股東的價值觀

對顧客的價值觀

對員工的價值觀

對合作伙伴的價值觀

對社區(qū)的價值觀

對公眾的價值觀

3、企業(yè)的行為方針

創(chuàng)新方針

質量方針

服務方針

團隊方針

人才方針

資源方針

管理方針

績效方針

4、企業(yè)的形象

人的形象

物的形象

事的形象

5、企業(yè)的文化聯(lián)想物

企業(yè)的文化口號

企業(yè)的歌曲

企業(yè)的標識

企業(yè)故事以下是華為對企業(yè)文化結構的闡述：

七、實操步驟四：企業(yè)文化實施企業(yè)文化其難度在于實施，實施的難度在于如何將價值觀念傳輸到員工的心中，并不斷強化而成行為方式。僅僅導入是不夠的，還必須在企業(yè)的管理模式上加以調整使之能夠對企業(yè)文化進行正強化。1、設置企業(yè)文化管理機構只有常設的企業(yè)文化管理機構，企業(yè)文化建設才能有專業(yè)的團隊負責，企業(yè)文化工作才不至于經常被高層領導忽視，防止“一錘子買賣”。機構設置有可能的話，可以考慮設置兩級職能：職責界定機構設置后應該賦予相應的明確職責：確定管理人員

“政因人興，亦因人亡”，沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化管理人員很難持續(xù)地推行企業(yè)文化，所以選拔優(yōu)秀的文化管理者是最關鍵的問題所在。下面是一個標準的選拔程序。2、建立文化導向的管理流程光設立專職機構是不夠的，企業(yè)文化只有滲透至企業(yè)肌體的方方面面，尤其是工作流程中去，企業(yè)文化才能真正落地。有3大管理流程需要進行文化改造：戰(zhàn)略流程文化改造戰(zhàn)略流程文化改造營銷流程文化改造營銷流程文化改造人力資源流程文化改造人力資源流程文化改造這里提供一個典型的人力資源流程與企業(yè)文化切合度評測工具：企業(yè)文化手冊企業(yè)文化綱領是原則的高度概括，對實踐的把握就需要用到企業(yè)文化手冊。企業(yè)文化手冊是企業(yè)文化的實施細則，它明確規(guī)定了“是什么不是什么做什么不做什么”。以下是企業(yè)文化手冊的模版：

以下是海爾的文化手冊內容：

4、企業(yè)文化內部傳播企業(yè)文化內部傳播是極為重要企業(yè)文化實施活動，著眼于全體成員對企業(yè)文化的了解、領悟到實踐。主要的傳播工具有四種：企業(yè)文化培訓企業(yè)文化網絡企業(yè)文化儀式與慶典儀式是一種重復出現的活動，活動目的在于彰顯組織重要的價值觀、最重要的目標、最重要的人等企業(yè)文化故事與人物5、企業(yè)文化外部推廣企業(yè)文化的外部推廣不僅能夠與內部推廣形成強大的鉗形攻勢，而且能夠使得企業(yè)文化轉變?yōu)槠放莆幕瑥亩蛟鞆妱萜放?。導入CICI設計不僅僅是美術和廣告的設計，還必須在對企業(yè)經營策略、核心價值觀有深刻認識的前提下進行。以下是CI導入的一般流程CI程序1、CI計劃的開始和確認①有關導入CI的企劃被批準，CI計劃的實行正式得到公司內部的承認

②公司內部與CI有關的主管和其他相關人士，確實執(zhí)行確認作業(yè)

③和公司所委托的機構（外界幕僚）訂立基本契約2、CI委員會等的設置①設置CI委員會

②選定委員會負責人和事務局負責人3、體制檢查①以CI委員會為中心，檢查有關CI的期待成果和現狀問題

②如有必要，應通知相關單位來參與討論4、說明表①請公司內部的主要員工記下有關CI的現狀問題，以及對CI的期待事項

②收回說明表，經過分析后再加以整理5、體制整理?CI導入方針的確認和決定①以體制的檢查結果和說明表等為基礎，整理CI體制

②使CI計劃的推進方針明確化

③如有必要，可設置執(zhí)行委員會來協(xié)助6、實地考察事業(yè)部和流通部①確實施行對外界幕僚的方針確認作業(yè)

②為了讓外界幕僚機構了解公司情況，可安排他們到本公司的事業(yè)部和流通部。進行實地考察7、公司內部的訊息傳遞活動①喚起公司員工的CI意識，進行內部啟蒙教育，使員工成為企劃訊息的傳遞、媒體

②發(fā)行“CI消息”等刊物，進行公司內部的啟蒙活動，并分別舉辦各階層員工的說明會8、調查體系的企劃①根據體制并以客觀地調查企業(yè)形象的實態(tài)為目的，安排調查對象，調查方法，調查理論

②確認調查方針9、調查設計?調查對象和方法的確定①選定調查對象和調查方法，具體施行有關調查問題和問卷的設計

②事先預估調查作業(yè)，選擇適當的調查機構

③確認調查作業(yè)的概略計劃表10、選定調查機構①與選定的調查機構訂立契約

②確認調查順序，調查內容的明細計劃表11、調查準備①根據調查計劃而進行準備工作，例如：取樣、印制問卷，分配調查工作等

②調整并事先約定訪問對象12、實際調查①確實施行公司內、外部環(huán)境的調查作業(yè)

②整理收回的調查問卷，安排統(tǒng)計分析作業(yè)13、調查結果的統(tǒng)計分析①完成定量調查后，根據調查資料而進行統(tǒng)計分析

②收集定性調查結果的資料，并加以整理14、項目的提供①根據情報項目的需要，設計問卷調查表

②將有關項目提供的方式和期限等計劃立案，同時對內部進行傳遞和說明工作

③整理項目收集的結果15、視覺審查①分析舊有的識別系統(tǒng)和識別要素，進行設計的視覺審查16、訪問負責人①直接訪問負責人，了解其意向

②向企業(yè)經營的負責人請教其企業(yè)理念，以便了解公司未來的活動方針，以及探索有關視覺問題等17、分析調查?分析結果①以一切調查結果為基礎，分析這些資料所顯示的意義

②找出公司目前形象活動中的問題點，借以探求未來的正確方向18、制作總概念報告書①根據調查的綜合整理結果，構筑CI概念的立案

②對于企業(yè)思想、將業(yè)的企業(yè)形象和識別問題等，都經過充分檢查并作出結論19、總概念的發(fā)表①問公司高級主管階層（或董事會）說明總概念

②審議總概念提案內容，決定實行方針和內容20、企業(yè)理念體系的構筑①根據總概念的實行方針和內容，檢查表現新企業(yè)理念體系的問題

②由高階層主管決定公司新企業(yè)理念的表現內容，加以檢查后正式通過

③完成CI計劃，接收新管理系統(tǒng)的業(yè)務21、企業(yè)標志系統(tǒng)的再構筑①根據總概念和新企業(yè)理念而決定公司名稱、公司的標志，以及有關標志和個別標志的問題

②企業(yè)識別系統(tǒng)的再構季節(jié)性作業(yè)完成后，爭取公司內外的認同22、變更公司名稱、稱呼①決議變更公司名稱后，先選出幾種新名稱，經過檢查后再決定新公司名稱。公司稱呼的變更方式亦然

②辦理必要的手續(xù)23、制作CI設計開發(fā)計劃書①根據總概念和變更公司名稱的結論，整理出設計開發(fā)條件

②如何須依賴外界設計時，應先制作“設計開發(fā)要領”或“設計開發(fā)指引書”24、設計助理人員的挑選?訂契約①挑選負責CI設計開發(fā)的設計家或設計公司

②必須按照“設計開發(fā)要領”的規(guī)定，和負責的設計家或機構訂立契約25、選定設計家①選定設計家后，應提示調查結果的開發(fā)條件及標準，并說明各種有關設計開發(fā)的問題26、介紹設計基本形態(tài)①設計家完成以基本要素為中心的設計基本形態(tài)后，必須呈送約CI委員會和董事會

②審議此設計案27、設計測試①如有必要，可指定受測對象，進行新設計基本形態(tài)的反應測驗，視認性測驗28、法律上的檢定①檢定商標、標志等這類設計案

②辦理商標登錄等必要的法律措施29、決定設計基本形態(tài)及精致化①從幾件基本形態(tài)設計案中，經由討論而選定企業(yè)的設計基本形態(tài)

②由幾位設計家對選定的設計案，進行造形精致化作業(yè)30、制定企業(yè)標語①制定企業(yè)標語，做為基本設計要素的一部分，也可采取在公司內部公開征求標語的措施

②企業(yè)標語決定后，應列入設計系統(tǒng)中31、基本設計要素?系統(tǒng)的提案①以設計基本形態(tài)為中心業(yè)開發(fā)基本設計要素，說明設計系統(tǒng)的提案

②以基本設計要素的組合為中心，經由討論而決定設計上的規(guī)則32、基本設計手冊①編輯基本設計手冊

②印制基本設計手冊