建設工程項目的組織與管理

第1章建建設工工程項項目的的組織織與管管理建設工程項項目管管理石家莊莊鐵道道大學學劉新社社工程項項目管理建設工工程項項目的的組織與與管理理建設工工程項項目施工成成本控控制建設工工程項項目進度控控制建設工工程職職業(yè)健康安安全與環(huán)境管管理建設工工程合同與合同管管理建設工工程項項目信息管管理建設工工程項項目質量控控制建設工工程項項目組織管理風險任務委委托通過策劃+控制目標（+任務））規(guī)劃劃綱領性性文件件內涵業(yè)主設計工程總承包包施工采購監(jiān)理項目經經理施工組組織設設計1.21.91.41.31.71.11.51.101.81.61.11建設工工程項項目組組織與與管理理1.1.1建設工工程項項目管管理(PM)的內涵1.項目管管理（（PM）的定定義自項目開開始至至項目目完成成,通過項項目策劃和項目控制，，以使使項目目的費用目目標、進度目目標和質量目目標得以實實現(xiàn)。。實施階階段工作內內容PM=PP+PC項目管管理學學科的的指導思思想：只有明確目目標（投資資、進進度、、質量量）的的項目目才稱稱為項項目管管理意意義上上的“項目”。1.1.1建設工工程項項目管管理(PM)的內涵2.建設工工程項項目全全壽命命周期期的階段劃劃分意圖決策階段編制項項目建建議書書編制可可行性性研究究報告告立項實施階段設計準備階段段編制制設計任任務書書設計階階段初步設設計技術設設計施工圖圖設計計施工工施工階階段動用前前準備階階段保修階階段動用保修期期結束束竣工驗驗收動用開開始Time開發(fā)管管理任務：確定項項目的的定義立項項項目決決策的的標志項目管管理任務：實現(xiàn)現(xiàn)項目目目標標核心任任務：目標標控制制動用業(yè)主方方進度度目標標使用階階段設施管管理理1.1.1建設工工程項項目管管理(PM)的內涵3.建設工程項目管管理與建設設工程管管理的關系建設工程項目管理（簡稱“項目管理”）實施階段核心任任務：：目標標控制制項目實實施期期決策階段使用階段核心任任務：：增值項目全壽命命周期期PMC=DM+PM+FM建設工程管管理（ProfessionalManagementinConstruction）問題：：1.工程管理理的增值值服務體體現(xiàn)在哪哪些方面面？2.工程管理理的哪些些活動能能夠體現(xiàn)現(xiàn)出增值值？涵蓋項目目各參與方方的管理投資方、開發(fā)方、設計方、施工方、供貨方、使用期的管理方1.1.1建設工程程項目管管理(PM)的內涵工程建設增值工程使用增值提高工程質量投資（成本）控制進度控制確保工程建設安全有利于環(huán)保有利于節(jié)能滿足最終用戶的使用功能確保工程使用安全有利于降低工程運營成本有利于工程維護

增值丁氏理論工程管理理的核心任務務就是增值1.1.1建設工程程項目管管理(PM)的內涵1.建設工程管理理的核心任任務是為為工程的的建設和使使用增值值。（P3）2.建設工程項目目策劃旨在為項項目建設設的決策和實實施增值值。(P37)3.建設項目目工程總承承包的核心是是通過設設計與施施工過程程的組織織集成，，促進設設計與施施工的緊緊密結合合，以達達到為項項目建設增值值的目的。。（P42）4.項目信息管理理的目的旨旨在通過過有效的的項目信信息傳輸輸?shù)慕M織織和控制制為項目目建設的的增值服務。（P358）5.工程管理信息息化有利于提提高建設設工程項項目的經經濟效益益和社會會效益，，以達到到為項目目建設增值的目的。（P364）6.項目信息門戶戶是基于互互聯(lián)網技技術為建建設工程程增值的重要管管理工具具，是當當前在建建設工程程管理領領域中信信息化的的重要標標志。（P365）教材中出出現(xiàn)增值值的地方方1.1.2建設工程程項目管理的類型按工作性性質和組組織特征征劃分業(yè)主方的PM—OPM設計方的PM—DPM施工方的PM—CPM供貨方的PM—SPM項目總承包方的PM—EPCPM（投資方方、開發(fā)發(fā)方等））(施工總承承包方、、施工總總承包管管理方、、分包方方等)（材料、、設備供供應方））（D+B、EPC）實施階段段全過程主要在設計階段主要在施工階段主要在施工階段實施階段段全過程核心？問題：項目總總承包、、施工總總承包、、施工總總承包管管理的區(qū)別？一個項目目的建設設是否成成功，取取決于項項目實施施各方PM的成效1.1.3各參與方方項目管管理的目標和任任務主體目標任務業(yè)主方總投資、進度、質量三控三管一協(xié)調設計方投資和成本、進度、質量三控三管一協(xié)調+造價控制施工方成本、進度、質量+安全管理三控三管一協(xié)調供貨方供貨的成本、進度、質量三控三管一協(xié)調總承包方項目的總投資和成本、進度、質量、安全管理三控三管一協(xié)調+總投資控制說明：干設計——目標和任任務增加加投資控制制干施工——增加安全管理理目標安全管理理最重要要1.1.4建設工程程項目管管理的發(fā)展趨勢勢1.項目管理理發(fā)展的的四代項目管理理（ProjectManagement）項目集管理（ProgramManagement）組合管理理（PortfolioManagement）變更管理理（ChangeManagement）2.項目全壽命管理分離（DM/PM/FM）→集成成化→統(tǒng)統(tǒng)一化3.基于互聯(lián)網平平臺的工工程管理理PMISPIPBIM1.1.4建設工程程項目管管理的發(fā)展趨勢勢施工階段建設監(jiān)理我國業(yè)主主方和代代表業(yè)主主方的項項目管理理設計階段項目管理理項目建設設的全過過程管理理決策階段開發(fā)管理理項目全全壽壽命管管理理使用階段設施管理理1.2建設工程程項目的的組織1.2.1組織論概概述1.2.2項目結構圖1.2.3組織結構構模式1.2.4工作任務務分工1.2.5管理職能能分工1.2.6工作流程程組織1.2.7合同結構構圖1.2.1組織論概述1.組織與目目標的關關系系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的的組織2.影響目標標實現(xiàn)的的因素組織、人人的因素素、方法法和工具具3.控制項目目目標的的措施組織措施、管理措施、經濟措施、技術措施決定性因因素最重要的措措施生產和管管理1.2.1組織論概述4.組織論的的基本內內容組織論職能組織織結構線性組織織結構矩陣組織織結構工作任務務分工管理職能能分工管理工作作流程組組織信息處理理工作流流程組織織物質流程程組織組織結構構模式組織分分工工作流程程組織相對靜止動態(tài)：邏輯關系靜態(tài)：組織(指令)關系區(qū)別：指令源數(shù)量管理問題數(shù)據(jù)信息具體干活(技術問題)分任務分職責1.2.1組織論概述5.組織工具直線(層次關系：工工作任務)單向箭線(指令關系：工工作部門)(主辦、協(xié)辦、、配合)(提出問題、籌籌劃、決策、執(zhí)行、、檢查)單向箭線(邏輯關系：工工作)雙向箭線(合同關系：參參與單位)組織工具項目結構圖合同結構圖組織結構圖工作任務分工工表管理職能分工工表工作流程圖WBSOBS分主次無主次1.2.2項目結構圖項目結構圖（WBS——Workbreakdownstructure）是一個組織工具，，它通過樹狀狀圖的方式對對一個項目的的結構進行逐逐層分解，以以反映組成該項項目的所有工工作任務，表達項目總總體的結構框框架。工作任務工作任務2工作任務1工作任務3矩形表示工作作任務項目結構圖示示例某住宅小區(qū)建設項目建筑設備安裝工程裝飾工程一期工程二期工程……1#樓2#、3#、4#樓5#樓會所室外工程車庫土建工程一區(qū)二區(qū)三區(qū)結構分解的原原則：考慮項目進展展的總體部署署；考慮項目的組組成；有利于發(fā)包和和實施，并結合合同結構構；有利于項目目目標的控制；；結合項目管理理的組織結構構。項目結構圖示示例1#樓一

區(qū)土建工程地下二層(基礎)地下一層及一層(復式)2-16層(標準層)17-18層(復式)21層屋頂花園19-20層M戶型(復式)電梯及其他A戶型B戶型A戶型B戶型L戶型B戶型編碼由一系列符號和和數(shù)字組成。編碼工作是信息處理的一項重要的的基礎工作。。項目結構編碼碼的依據(jù)是項目結構圖圖；項目結構圖及其編編碼是編制其他編碼碼（進度等））的基礎。WBS編碼示例編

碼名

稱說

明10000000XX住宅小區(qū)建設項目11000000一期工程111000001#樓11110000

土建工程11111000

一區(qū)11111100

地下二層(基礎)11111200

地下一層及一層(復式)11111201A戶型11111202B戶型11111300

二層及以上(標準層)11111301A戶型11111302B戶型1111140017層,18層(復式)11111401L戶型11111402B戶型1111150019層,20層,M戶型(復式)1111160021層屋頂花園11111700

電梯及其他11112000

二區(qū)1.2.3組織結構模式組織結構模式反映一個組織系統(tǒng)統(tǒng)中各子系統(tǒng)統(tǒng)之間或各元元素（組成部部門）之間的的組織關系（指令關系）。工作部門工作部門工作部門工作部門工作部門工作部門工作部門矩形表示工作作部門單向箭線表示指令關系1.2.3組織結構模式式1.職能組織結構構模式職能組織結構中，，每一個職能部門可根根據(jù)它的管理理職能對其直直接和非直接接的下屬工作作部門下達工工作指令。AB1B2B3C1C2C3C4特點：1.是一種傳統(tǒng)的組織結構模模式；2.每個工作部門門可能會有有多個矛盾的指令源；3.我國工程項目管理理中常用。1.2.3組織結構模式式2.線性組織結構構模式在線性組織結構中，，每一個工作作部門只能對其直接接的下屬部門門下達工作指指令。特點：1.來源于軍事組組織系統(tǒng)；2.在國際上，它它是建設項目目管理組織系系統(tǒng)中常用的一種模式；；3.工作部門擁有有唯一的指令源；4.在特大的組織織系統(tǒng)中,指令路徑過長;5.不允許越級指揮。。AB1B2B3C1C21C22C23C31.2.3組織結構模模式3.矩陣組織結構模模式特點：1.指令來自縱縱向和橫向向兩個工作作部門，指令源為兩兩個；2.適用于大的組織系系統(tǒng)；3.是一種較新型的組織結構構模式；4.指令矛盾時時，由最高指揮者者協(xié)調。在矩陣組織織結構最高高指揮者（（部門）下下設縱向和橫向向兩種不同類類型的工作作部門。AX1X2X3Y1Y2Y3業(yè)主方項目目管理組組織案案例某地鐵一期工工程指指揮部部經理理總工室總體組征地拆遷部計劃財務部設計科研部工程部設備材料部……地面車站地下車站區(qū)間隧道

試車線

車輛段

機電設備系統(tǒng)一號線1.2.4工作任務分分工每一個建設設項目的各各參與方都都應該編制制各自的項項目項目管理任任務分工表表。分解步驟：：結合項目的的特點，對項目實施施的各階段段的管理任務進進行詳細的的分解；明確項目經經理和各主主管工作部部門或主管管人員的工工作任務；；編制工作任任務分工表表。任務分工表表示例某大型公共建筑的工作任務分工表

工作項目經理室技術委員會專家顧問組辦公室總工程師室綜合部財務部計劃部工程部設備部運營部物業(yè)開發(fā)部1人

事☆

△

2重大技術審查決策☆△○○△○○○○○○○3設計管理

○

☆

○△△○

4技術標準

○

☆

△△○

5科研管理

○

☆

○○○○

6行政管理

☆○○○○○○○○7外事各自○☆○○○○8……

注：☆—主辦△—協(xié)辦○—配合1.在工作任務務分工表中中，應明確各項工作任任務由哪些些部門負責，有哪些部部門（或個個人）配合或參與；2.每一任務都都應有至少少一個主辦辦工作部門門；3.在項目的進進展過程中中，應視必必要對工作作任務分工工表進行行調整。1.2.5管理職能分分工管理的職能能指組成管管理的各環(huán)環(huán)節(jié)—提出問題、籌劃、決策、執(zhí)行、檢查。項目各參與與方都應編編制各自的的職能分工工表。項目管理職職能分工表表是用表格表表示項目經經理、各工作部門門和各工作作崗位對各各項工作任任務的項目目管理職能能分工。1.2.5管理職能分分工管理是由多多個環(huán)節(jié)組組成的有限限的循環(huán)過過程決策執(zhí)行效果如發(fā)現(xiàn)新的的問題提出解決問問題的多個可能的方案對可能的方方案進行比較從方案中選擇執(zhí)行決策決策是否執(zhí)行提出問題籌劃決策執(zhí)行檢查管理職能管理職能分分工表示例例某工程項目施工階段管理職能分工表工作任務分類任務承擔者的職能分工主項項次子項名稱P-提出問題及擬定計劃方案D-執(zhí)行或實施C-檢查A-決策或處置經營科分管副經理主任師經營辦公室生產科技術科財務科材料科勞資科動力科行政科政工工會群團組織一

施工合同準備1

洽談（招攬）工程任務PPDPD2

施工條件考察PPDPD3

收集圖紙資料PDPD4

圖紙審查CPD5

編制施工預算CD6

擬訂施工方案CPDPD7

綜合分析研究、決策ADADDDDDDDD8

同甲方簽訂合同DADADD注意事項：：工作部門不不宜列得太太粗，不宜宜將多個管管理組的管理職責責合并為一列列，也不宜將不不同專業(yè)的的工程師合合并為一列列;任務欄列的的任務不能太太粗,任務劃分應應當合理;承擔每項任任務的同一一個管理職職能的工作作部門不能過多;不能出現(xiàn)管理職職能沒有部門或人員員承擔的現(xiàn)現(xiàn)象。1.2.6工作流程組組織1.工作流程組組織包括：：管理工作流程組組織。(如投資控制制、合同管管理、付款款和設計變更等工作流程)；信息處理工作流程組組織，(如與生成月月度進度報報告有關的的數(shù)據(jù)處理理工作流程程)；物質流程組織，(如鋼結構深深化設計，，物資采購購，外立面面施工等工工作流程等等)。2.工作流程組組織的任務：定義工作流流程。3.工作流程圖圖用圖的形式式反映一個個組織系統(tǒng)統(tǒng)中各項工工作之間的的邏輯關系，它可用以以描述工作作流程組織織。管理問題數(shù)據(jù)信息具體干活(技術問題)矩形表示工作單向箭線表示邏輯關系菱形框表示判斷關系1.2.7合同結構圖圖合同結構圖圖反映業(yè)主和項目目各參與方方之間，以以及項目各各參與方之之間的合同關系。通過過合合同同結結構構圖圖可可以以非非常常清清晰晰地地了了解解一一個個項項目目有有哪哪些些，或將將有哪哪些些合合同同，以以及及了了解解項項目目各各參參與與方方的的合合同同組組織織關關系系。。合同結構圖示例業(yè)主項目總承包單位分包1分包2分包n合同同分解解結構構示示例例合同分解10000設計合同11000咨詢合同14000市政配套合同15000其他合同16000施工合同12000采購合同13000勘察合同11100主設計合同1120011210外方設計合同專業(yè)設計合同11300中方設計合同11220電梯合同13100給排水合同13200強電合同13300弱電合同13400幕墻材料合同13500裝飾材料合同13600…13700工程監(jiān)理合同14100項目管理合同14200監(jiān)測合同14300…14400會所精裝修施工合同12300…12400施工總包合同12100膜結構施工合同12200常用用組組織織工工具具匯匯總總表表類別表達的涵義動/靜矩形框含義連接線項目結構圖反映組成該項目的所有工作任務（組成部分）靜態(tài)工作任務連線組織結構圖反映系統(tǒng)中各組成部門之間的指令關系靜態(tài)工作部門單向箭線合同結構圖反映一個建設項目參與單位之間的合同關系靜態(tài)參與單位雙向箭線工作流程圖反映各項工作的程序及邏輯關系動態(tài)工作(菱形框表示判別條件)單向箭線工作任務分工表反映一個單位內部各部門(或個人)的任務分工靜態(tài)符號(主辦、協(xié)辦、配合)管理職能分工表反映單位的項目管理班子內部的管理職能分工靜態(tài)字母(表示管理職能)1.3建設設工工程程項項目目策策劃劃1.3.1建設設工工程程項項目目策策劃劃概述述1.3.2建設設工工程程項項目目策劃劃的內容容1.3.1建設設工程程項項目目策策劃劃概述述1.定義義：在充充分分占占有有信信息息的的基基礎礎上上，，針對對決策策和和實實施施的的問題題，進行行組織織、、管管理理、、經濟濟和和技技術術等等方方面面的的科學學分析和和論論證證。2.策劃劃的的目的的：為項項目目建設設的的決決策策和和實實施施增值值策劃劃需需要要整整合合的的知知識識：：四類類知知識識：組組織織、管管理理、、經經濟濟、、技技術術3.策劃劃過過程程的的實質質：知知識識管管理理的的過過程程。。即：：專家家知知識識的組組織織和和集集成成，，及及信息息的組組織織和和集集成成的的過過程程。。四類類經經驗驗：設設計計、、施施工工、、項項目目管管理理、、項項目目策策劃劃1.3.1建設設工工程程項項目目策策劃劃概述述4.建設設項項目目策策劃劃與與管管理理的的主要要任任務務5.建設設項項目目策策劃劃的的主要要內內容容環(huán)境境調查查和和分分析析項目目定義義和目標標論證證組織織策劃劃管理理策劃劃合同同策劃劃經濟濟策劃劃技術術策劃劃風險險分析析決策階段主要任務實施階段主要任務定義義項目目開開發(fā)或或建建設設的的任任務務和和意意義義確定定如何何組組織織該項項目目的的開開發(fā)發(fā)或或建建設設項目目策策劃劃確定定項項目目的的定定義義通過過管管理理使使項項目目的的目目標標得得以以實實現(xiàn)現(xiàn)項目目管管理理1.3.2建設設工工程程項項目目策策劃劃的的內容容決策策階段段策策劃劃實施施階段段策策劃劃自然環(huán)境1.環(huán)境境調調查查和分分析析宏觀經濟環(huán)境市場環(huán)境政策環(huán)境建設環(huán)境(能源、基礎實施等)建筑環(huán)境(風格、主色調等)1.3.2建設設工工程程項項目目策策劃劃的的內容容決策策階段段策策劃劃實施施階段段策策劃劃2.項目目定定義義和和論論證證2.規(guī)模模、組組成成、、功功能能和和標標準準3.總投資資4.開發(fā)發(fā)或建建設設周周期期1.開發(fā)發(fā)或建建設設目目的的/宗宗旨旨/指指導導思思想想1.投資資目目標標分分解解和和論論證證，，并并編編制制項目目投資資總總體體規(guī)規(guī)劃劃2.進度度目目標標論論證證，，并并編制制項目目建建設設總總進進度度規(guī)劃劃3.項目目功功能能分分解解4.建筑筑面面積積分分配配5.確定定項項目目質質量量目目標標。。1.3.2建設設工工程程項項目目策策劃劃的的內容容決策策階段段策策劃劃實施施階段段策策劃劃3.組織織策策劃劃1.項目目組組織織結結構構分分析析2.決策策期的的組組織織結構構3.決策策期的的任任務務分分工工以及及管管理理職能能分工工4.決策策期的的工工作作流程程5.實施施期組組織織總總體體方方案案6.編碼碼體系系分分析析1.業(yè)主方項目管理班班子的組織結構2.任務分工和管理職職能分工3.項目管理工作流程4.建立編碼體系系項目經理具備的條件，設計、施工和物資采購項目管理班子的組織結構1.3.2建設工程項目目策劃的內容決策階段策劃實施階段策劃4.管理策劃1.項目實施期管理總體方案2.運營期設施管理總體方案案3.運營期經營管理總體方案案1.確定項目實施施各階段（五五個階段）項項目管理工作作內容（三控控兩管一協(xié)調調）2.確定項目風險險管理與工程程保險方案1.3.2建設工程項目目策劃的內容決策階段策策劃實施階段策策劃5.合同策劃1.決策期的合合同結結構2.決策期的合合同內內容和和文本本3.建設期的合合同結結構總總體方方案1.確定各種合同類型（確定定方案設設計競競賽的的組織，，確定定項目管管理委委托、、設計計、施施工、、物資資采購購的合同結結構方方案））2.確定各種合合同文本的采用用1.3.2建設工工程項項目策策劃的的內容決策階段策策劃實施階段策策劃6.經濟策劃1.開發(fā)或建設設成本本分析析2.開發(fā)或建設設效益益分析析3.融資方案4.資金需需求量量計劃劃1.編制資金需需求量量計劃劃2.融資方案的的深化化分析析1.3.2建設工程項項目策劃的的內容決策階段策劃實施階段策劃7.技術策劃1.技術方案分分析和論證證2.關鍵技術分析和和論證3.技術標準和規(guī)范范的應用和和制定1.技術方案的的深化分析析和論證2.關鍵技術的的深化分析析和論證3.技術標準和和規(guī)范的應應用和制定定1.3.2建設工程項項目策劃的的內容8.風險策劃政治風險風險分析政策風險技術風險經濟風險組織風險管理風險1.4建設工程項項目采購模模式1.4.1項目管理委委托的模式1.4.2設計任務委委托的模式1.4.3物資采購的的模式1.4.4項目總承包的模式1.4.5施工任務委托的的模式1.4.1項目管理委托的模式式業(yè)主方自行項目管理；；業(yè)主方委托項目管理咨咨詢公司承承擔全部業(yè)業(yè)主方項目目管理的任任務；業(yè)主方委托項目管管理咨詢公公司和業(yè)主主方人員共同進行項項目管理，業(yè)主方方從事項目目管理的人員在項目管理理咨詢公司司委派的項項目經理的領導下工作。自己管別人管別人管自己己思考題：項目管理理咨詢公司司的性質？？1.4.2設計任務委托的模式式1.設計單位的的組織體系我國：綜合設計院院國際：專業(yè)設計事事務所2.設計任務的的委托方式我國：設計招標標國際：設計競賽賽3.設計任務的的委托模式委托一家設設計總負責責單位平行發(fā)包建筑師事務所往往起著主導作用競賽結果僅限于評獎1.4.3物資采購的模式工程建設物物資指的是是建筑材料、、建筑構配配件和設備備。工程建設物物資采購模式：業(yè)主方自行采購；與承包商約定某些物資的的指定供貨商商；承包商采購。甲供甲招乙購乙購業(yè)主不得指定生產廠、供應商1.4.4項目總承包包的模式1.基本出發(fā)點點設計施工分離導致投資增加設計施工不協(xié)調影響建設進度設計施工集成化一體化節(jié)約投資利于協(xié)調2.總承包的核核心通過設計施工過過程的組織集成，促進結合合，達到增值的目的。3.委托模式設計-施工總承包包DB設計-采購-施工總承包包EPC1.4.4項目總承包包的模式4.招標模式國際上，民民用項目總總承包的招招標多數(shù)采用項目功能描述的方式。項目總承包包方編制設設計建議書書的依據(jù)是項目建設綱要或設計綱要。5.我國關于工工程總承包包的法律規(guī)規(guī)定發(fā)包方可以以將(勘察/設計/施工/采購)一項或多項項一起發(fā)包包；不得肢解發(fā)發(fā)包；全過程(勘察/設計/采購/施工/試運行)或若干階段承包；總包對業(yè)主主負責，分分包隊總包包負責1.4.4項目總承包包的模式6.工程總承包包的范圍項目決策方案競賽初步設計技術設計施工圖設計計施工項目總承包包1項目總承包包2項目總承包包3項目總承包包4施工總承承包由誰承擔設計和施施工總承承包任務務？實行項目目總承包時需要明確確的幾個關鍵鍵問題：二何時開始總承包以以及承包包的范圍是什么？？三是如何進行總承承包的招標、投標和評標？1.4.5施工任務務委托的模式施工總承包—業(yè)主委托托一個施工總包單位位，經業(yè)主同同意，總承包包單位可可以將部分施工任務務進行分分包。施工管理理總承包—指業(yè)主委委托一個個施工總總承包管管理單位位，業(yè)主主另委托其他施工工單位作作為分包包單位進進行施工工。平行發(fā)包—發(fā)包方根據(jù)建建設項目目的特點、項目進展情況況和控制目標標的要求等等因素，將建設設項目按按照一定定原則分分解，將將施工任務務分別發(fā)包包給不同的施施工單位位，并與之之簽訂合合同。施工任務務委托模式式三種施工工委托模模式的項項目開展順序序對比MC招投標施工圖設計方案設計初步設計施工施工分包招投標縮短的建設周期施工工程設計招投標工程設計施工招標投標施工總總承承包施工總承承包管理理平行行發(fā)發(fā)包包不同施工工任務委托模式式合同關系系業(yè)主項目總承包單位勘察單位設計單位施工單位供貨單位項目總承包模式下的合同結構圖施工總承包模式下的合同結構圖業(yè)主施工總承包單位分包單位供貨單位設計單位分包單位供貨單位施工總承包管理模式下的合同結構圖業(yè)主施工總承包管理單位設計單位分包商i分供貨商i平行發(fā)包模式下的合同結構圖業(yè)主設計單位承包商2承包商m承包商1項目總承承包與施施工總承承包的區(qū)區(qū)別施工總承包模式項目總承包模式施工工施工+設計+采購任務務施工階段段實施階段段的全過過程涉及階段施工方的的三控+安全目標標總包方的的三控+業(yè)主方的的總投資目標+建設安全全目標目標標施工計劃劃、方案案增加了設設計管理理、采購購管理策劃/計劃施工圖設設計完成成后才招招標介入早，，貫穿實施期全過程進度控制制對施工成成本目標標負責對總包方方的成本本控制負負責對總投資資負有重重要責任任成本控制制對施工質質量目標標負責對項目功功能負責責，須實現(xiàn)項項目功能能要求質量控制制部分施工工分包方方、設計、勘察與業(yè)主簽合同施工分包包方、設計計、勘察與總承包方方簽訂合同同合同關系系施工總承包與施工總承包管理理的異同施工總承包管理施工總承包任務管而“不施”，若想承擔部分構成施工，需要通過競標管而“又施”開展程序完成部分施工圖即可招標，能縮短建設周期先設計后招標再施工建設周期長分包選擇業(yè)主選定，MC單位認可總包選定，業(yè)主認可合同管理與業(yè)主或授權的MC單位簽合同；業(yè)主簽訂合同較多，招標及合同管理工作量大分包與總包簽合同；業(yè)主只需一次招標即可分包款支付業(yè)主支付，MC單位認可。或MC單位支付，分包款由總包支付投資控制1.投資額分批確定，較有依據(jù)；2.分包招標的合同價低,且合同價對業(yè)主是透明的，利于節(jié)約投資。3.MC合同中只確定總包管理費。1.投標報價有依據(jù)；2.可能引發(fā)索賠；3.施工前合同價已明確，利于總投資控制總分包的的價差？？施工任務務委托模模式的特點—基于業(yè)主主立場施工平行發(fā)包施工總承包施工總承包管理費用控制施工圖報價競爭強早期不利;總體有利施工圖報價；早期有利；易發(fā)生索賠，總體不利分包施工圖報價總包定總包管理費早期不利；總體有利進度控制邊設計邊施工可以縮短周期先設計后施工；對進度控制不利邊設計邊施工，可縮短周期質量控制質量控制有利；但合同管理界面多質量取決于總包，對總包依賴大質量控制有利；合同管理界面總包負責合同管理招標工作量大；合同管理工作量大招標工作量?。缓贤芾砉ぷ髁啃≌袠斯ぷ髁看?；但合同管理工作量少組織協(xié)調組織協(xié)調工作量大對業(yè)主不利組織協(xié)調工作量小對業(yè)主有利組織協(xié)調工作量小、對業(yè)主有利1.5建設工程程項目管管理規(guī)劃劃1.5.1項目管理理規(guī)劃概述1.5.2項目管理理規(guī)劃的的內容1.5.3項目管理理規(guī)劃的的編制方法法性質：指導項項目管理理工作的的綱領性文文件所屬范疇疇：屬于業(yè)主方的項目目管理范范疇涉及階段段：涉及項項目管理理整個實施階段1.5.1建設工程項目目管理規(guī)劃劃概述為什么要進行項項目管理理；Why項目管理理需要做做什么工作；What怎樣進行項目目管理；；How誰做項目管管理哪方方面的工工作；Who什么時候做哪些項目管管理工作；When項目的總投資；Howmuchcost項目的總進度。Howlong1.5.2項目管理規(guī)劃劃的內容一概況一組織1.項目概述2.項目管理的組織三個分析（目、采、技技）3.項目的目標分析和論證4.采購和合同結構分析5.技術路線和關鍵技技術分析四個控制手段段（三控+信息）6.投資控制的方法和手段7.進度控制的方法和和手段8.質量控制的方法和手段9.信息管理的方法和和手段兩個過程管理（施工+技術）10.設計過程的管理11.施工過程的管理兩個策略（安全+風險）一價值12.HSE管理的策略14.價值工程的應用13.風險管理的策略1.5.3項目管理規(guī)劃劃的編制方法GB/T50326——2006規(guī)定項目管理規(guī)劃大綱：由組織管理層或委托的項目目管理單位編編制項目管理實施規(guī)劃：由項目經理組織編制先編制"規(guī)劃大綱"再以其為依據(jù)據(jù)之一編制"實施規(guī)劃"內容：項目概況+12個“規(guī)劃”內容：概況+12個“計劃”+圖/措施/指標投標時編中標后編項目管理實施規(guī)劃在執(zhí)行中隨變化進行動態(tài)調整1.6施工組織設計計1.6.1施工組織設計計的基本內容1.6.2施工組織設計計的分類及其內容1.6.3施工組織設計計的編制和審批1.6.4施工組組織設設計的的動態(tài)管管理1.6施工組組織設設計施工組組織設設計是是以施工項項目為對象編制的的，用用于指指導施施工的的技術、經濟和管理的綜合合性文文件。。作用：是對施工工活動動實行行科學學管理理的重重要手手段，，具有有戰(zhàn)略部部署和戰(zhàn)術安安排的雙重重作用用。要求：應從從施工工全局局出發(fā)發(fā)，充充分反反映客客觀實實際，，符合合國家家或合合同要要求，，統(tǒng)籌籌安排排施工工活動，，合理布布置施施工現(xiàn)現(xiàn)場，，確保保文明明施工工安全全施工工。1.6.1施工組組織設設計的的基本內內容基本內內容工程概概況施工部部署及及施工工方案案施工進進度計計劃施工平平面圖圖主要技技術經經濟指指標核心時間空間施工進進度計計劃反映了了最佳佳施工工方案案在時間上上的安排排施工平平面圖圖是施工工方案案及施施工進進度計計劃在在空間上上的全面面安排排。1.6.2施工組組織設設計的的分類及及其內內容施工組織總設計單位工程施工組織設計施工方案編制對象群體工程特大型項目單位工程分部(分項)工程專項工程1工程概況工程概況工程概況2總體施工部署施工部署施工安排3施工總進度計劃施工進度計劃施工進度計劃4總體施工準備施工準備計劃施工準備計劃主要資源配置計劃資源配置計劃資源配置計劃5主要施工方法主要施工方案施工方法及工藝要求6施工總平面圖設計施工現(xiàn)場平面布置7施工管理計劃：進度、質量、安全、環(huán)境、成本及其他GB/T50502-20091.6.3施工組組織設設計的編制和和審批批1.編制施工組組織設設計應應由項目負負責人人主持編編制。2.審批(1)施工組織總設計計應由總承包包單位位技術負負責人人審批；(2)單位工工程施工組組織設設計應應由施工單單位技術負負責人人或其授權的技術術人員員審批；；(3)施工方案應由項目技術負負責人人審批；；(4)重點、難點分部分分項工工程和和專項項工程程施工工方案案組織織相關專家評審，，施工單單位技術負負責人人批準。1.6.3施工組組織設設計的編制和和審批批2.審批(5)危險性性較大大的分部部工程程編制制專項項施工工方案案，并并附具具安全全驗算算結果果，經經施工單單位技術負負責人人、總監(jiān)理理工程程師簽字后后實施。。深基坑坑、地下暗暗挖工工程、高大模模板工程的的專項項施工工方案案，施施工單位還應當當組織專專家進進行論論證、、審查查。(6)專業(yè)承承包單位施施工的的分部分分項工工程或專項項工程程的施施工方方案，，應由由專業(yè)承承包單單位技術負負責人人或其授權的技術術人員員審批批；總承包單單位項目技技術負責人人核準準備案案。(7)規(guī)模較大的分部分分項工工程和專項項工程程的施施工方方案應應按單單位工工程施工組組織設設計進進行編制和和審批批。1.6.4施工組組織設設計的動態(tài)管管理設計重大修改法律/法規(guī)/規(guī)范/標準改變主要施工方法有重大調整主要施工資源配置有重大調整施工環(huán)境有重大改變動態(tài)管管理的的情形經修改改或補補充的的施工工組織織設計計應重新審審批后實施施。1.7建設工工程項項目目目標的的動態(tài)態(tài)控制制1.7.1項目目目標動動態(tài)控控制概述1.7.2動態(tài)控控制的的工作作程序1.7.3動態(tài)控控制的的糾偏措施1.7.4動態(tài)控控制在在進度度控制制中應用1.7.5動態(tài)控控制在在投資控控制中應用用1.7.1項目目目標動動態(tài)控控制概述有必要要進行項項目管管理有可能能進行項項目管管理項目管管理學學科的的哲學思想變是絕對對的，，不變是相對對的不平衡衡是永恒恒的，，平衡是暫時時的有干擾擾是必然然的，無干擾擾是偶然然的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論項目目管管理理的的核核心心任任務務：：目標標控控制制1.7.1項目目目目標標動動態(tài)態(tài)控控制制概述述主動動控控制制與與被被動動控控制制首先先分分析析、、估估計計目目標標偏偏離離的的可可能能性性決策：采取預防措施發(fā)生生了了偏偏離離后后分析原因決策：采取糾偏措施主動

控制被動

控制分析析預預測測目標標偏偏離離預防措施再分析預測再預防……糾偏措施目標再偏離再糾偏……1.7.1項目目目目標標動動態(tài)態(tài)控控制制概述述項目目管管理理的的基基本本原原理理：：PDCA循環(huán)環(huán)確立立目目標標制定定計計劃劃總量量目標標目標標分分解解實際際值值與與計計劃劃值值比較較吻合合：：規(guī)規(guī)范范化化不吻吻合合糾偏偏措措施施調整整目目標標實施施計計劃劃持續(xù)續(xù)改改進進有限限循循環(huán)環(huán)P(計劃)D(實施)C(檢查)A(處置)1.7.2動態(tài)態(tài)控控制制的工作作程程序序偏差差工程程進進展展收集實際數(shù)據(jù)YesNo實際際值值人力力物力力財力力采取控制措施

調節(jié)器比較計劃值與實際值測量器80h或兩周動態(tài)態(tài)控控制制原原理理圖圖1.7.1動態(tài)態(tài)控控制制的工作作程程序序動態(tài)態(tài)控控制制的工作作程序序：分解解目標標，，確定定計劃劃值值收集集目目標標的實際際值計劃劃值和和實實際際值比較較采取取糾偏偏措施施糾偏偏必要要時，調整整目標標偏差？否工程進展(持續(xù)動態(tài)控制)是核心1.7.3動態(tài)態(tài)控控制制的的糾偏偏措措施施組織織措措施施技術術措措施施經濟濟措措施施管理理措措施施合同同措措施施成立立組組織織機機構構、、配配備備相相應應的的人人員員、、職職責責分分工工、、制制定定相相應應的的制制度度、、工工作作流流程程組組織織等多方案案比比選選、““四四新新””設計計+施工工資金金需需求求計計劃劃，，資資金金供供應應條條件件，，經經濟濟激激勵勵措措施施；；管理理思思想想、、方法法和和手段段、、承承發(fā)發(fā)包包模模式式、、風風險險優(yōu)選選合合同同類類型型，，完完善善合合同同條條款款，成本本+合同同正確確處處理理工工程程變變更更和和索索賠賠事事件件。(二、、六六)人材料料、、機機械械投投入入最重要最明顯方案錢萬能措施或∑會議1.7.4動態(tài)控制制在進度控制制中應用不同深度進度計劃劃工程總進進度規(guī)劃（綱要））工程總進進度計劃項目子系統(tǒng)進度計劃劃子項目工程進度度計劃總進度綱要要確定里程碑事事件，里程碑碑事件確確定進度目標，是進度度控制的的重要依據(jù)?？刂浦芷谄谝话沩椖磕浚涸轮匾椖磕浚貉蛑芪覈糠址中袠I(yè)稱稱之為““節(jié)點””1.7.5動態(tài)控制制在投資控制制中應用控制周期期：一般為月投資控制制設計過程的投投資控制制施工過程的投投資控制制更為重要設計過程的比較投資規(guī)劃劃工程概算算工程預算算施工過程程的比較概算預算合同價價款支付付決算×計劃值值與實際際值是是相對的1.8施工企企業(yè)項項目經經理1.8.1項目經理的的工作作性質1.8.2項目經理的的責任1.8.3項目參與各各方的的溝通1.8.4項目人人力資資源管理1.8.1項目經經理的的工作性性質工作性質我國—施工企業(yè)法法定代代表人的代表人人對工程程項目目施工工過程程全面負負責國際—企業(yè)任任命的一個個項目目的管管理班班子負責人人僅限于從從事項項目管管理工工作項目經經理建造師師區(qū)別建造師師—專業(yè)人人士，，執(zhí)業(yè)業(yè)資格格聯(lián)系：：大中型型工程程的項目經經理必必須由由建造造師擔擔任建造師師是否否擔任任項目目經理理由企企業(yè)自主決決定。項目經經理—管理崗崗位項目經經理由由于主觀原因或或工作作失誤政府主主管部部門追追究：：法律責責任施工企企業(yè)追追究：：經濟責責任責任？？1.8.2項目經經理的的責任履行項目管管理目標責責任書書規(guī)定的的職責；主持編制項目管管理實施規(guī)規(guī)劃，對項目目標進行系系統(tǒng)管理；；對資源進行動動態(tài)管理；建立各種專專業(yè)管理體體系并組織織實施；進行授授權范范圍內內利益分配，收集工程資料，準備結結算資資料，參與工程竣工驗驗收；接受審計，處理項目經經理部部解體體的善后工工作；協(xié)助組織進進行項項目的的檢查、鑒定和評獎申報工工作.1.項目經經理的的職責（GB/T50326-2006）1.8.2項目經經理的的責任2.項目經經理的的權限（GB/T50326-2006）參與招標、投標和合同簽簽訂；參與組組建項目經理部部；參與選選擇并使用用具有有相應應資質質的分包人人；參與選選擇物資供供應單單位；主持項目經經理部部的工作；決定授權范范圍內內項目資資金的的投入和使用；制定內部計酬辦辦法；授權的的范圍圍內協(xié)調與項目目有關關的內外部部關系系；法定代代表人人授予的其他權權力。1.8.3項目參參與方方之間間的溝通1.定義溝通是人與人人之間間、人人與群群體之之間思思想與與感情情的傳遞和和反饋的的過程，，以求求思想達達成一一致和和感情情的通通暢。。2.溝通的的要素素李克強強總理理在人民大會堂堂現(xiàn)場場回答中外記者提問溝通主體溝通環(huán)境溝通渠道溝通客體溝通介體處于主導地位溝通的出發(fā)點和落腳點溝通的內容和方法1.8.3項目參與方方之間的溝通3.溝通過程的的分析信息編碼信息傳遞接受信息解碼理解發(fā)送者接受者反饋1.8.3項目參與方方之間的溝通4.溝通能力溝通能力表達能力爭辯能力傾聽能力設計能力判斷尺度恰如其分溝通效益構成因素思維清晰表達貼切溝通層面思維交流語言交流1.8.3項目參與方方之間的溝通5.溝通障礙溝通障礙發(fā)送者的障礙接受者的障礙溝通通道的障礙1.8.3項目參與方方之間的溝通6.溝通的技巧巧悉心傾聽：不打斷對方,眼睛不躲閃,全神貫注地用心來聽.勇敢講出：坦白講出出自已的內內心感受、、想法和期望.不能口出惡惡言：惡言傷人人，就是所所謂的“禍從口出出”.對事不對人人理性溝通，，有情緒時時避免溝通敢于認錯，，勇于承擔擔責任要有耐心，，也要有智慧學會拒絕1.8.4項目人力資資源管理1.目的調動所有項目參參與人的積極性，在項目目承擔組織織的內部和和外部建立有效的工作作機制，以實現(xiàn)項項目目標。。2.項目人力資資源管理的的全過程人力資源管管理計劃控制考核—需求計劃、配置計劃、培訓計劃—人力資源的的選擇、訂訂立勞務分分包合同、、教育培訓訓和考核—對人力資源源的管理方法、組織規(guī)劃、制度建設、團隊建設、使用效率、成本管理的分析和考核。1.8.4項目人力資資源管理3.勞動用工管管理辦手續(xù)續(xù)簽合同同用工監(jiān)督—應按規(guī)定辦理用工手手續(xù)，不得使用零零散工，不得允許許未簽合同的勞動者在現(xiàn)場從事施工活活動。—自用工之日起按照勞動動合同法規(guī)規(guī)的規(guī)定訂訂立書面勞勞動合同。。勞動者所在工地應保留留一份勞動合同備查。—加強對勞務分包包企業(yè)的監(jiān)督，不得允許勞務分分包企業(yè)使使用未簽訂訂勞動合同同的勞動者者。建立檔案—施工管理、作業(yè)業(yè)人員勞務務檔案中有關情況應應在當?shù)亟ㄖI(yè)業(yè)企業(yè)信息息管理系統(tǒng)統(tǒng)中按規(guī)定定如實填報報。人員發(fā)發(fā)生變更的，應當在變更更后7個工作日內，，在建筑業(yè)企業(yè)信信息管理系統(tǒng)統(tǒng)中作相應變更。1.8.4項目人力資源源管理4.工資支付管理理不得克扣每月支付發(fā)給本人—施工企業(yè)不得以工工程款被拖欠欠、結算糾紛紛、墊資施工工等理由克扣勞動者工資。—至少每月對勞動者應得得的工資進行行核算并支付付一次工資(且不得低于當?shù)刈畹偷凸べY標準，，每季度末結清剩余工資資)，并由勞動者本人簽簽字?！獞獙⒐べY直接發(fā)放給勞勞動者本人，不得將工資資發(fā)放給包工工頭或不具備用工資格的組組織或個人。出勤記錄—應對對勞動動者者的的出出勤勤情情況況進進行行記記錄錄，，作作為為發(fā)發(fā)放放工工資資的的依依據(jù)據(jù)，按按照照支支付付周期期編編制制工工資資支支付付表。。延期期支支付付—并經與與工工會會或或職職工工代代表表協(xié)協(xié)商商一一致致后后，，可可以以延延期期支支付付工工資資，，但但最長長不不得得超超過過30日。終終止止或或解除除勞勞動動合合同同時時，，應應同同時時一一次次性性付清清勞勞動動者者工工資資。1.9建設設工工程程項項目目風風險險管理理1.9.1工程程項項目目風險險管理理的的內內涵涵1.9.2工程程項項目目常常見見風風險險類類型型1.9.3項目目風風險險的的工工作作流流程程1.9.1工程程項項目目風風險險管管理理的的內涵涵風險險：：指的是損損失的不不確定性性。是指可能能出現(xiàn)現(xiàn)的影響目目標實現(xiàn)的的不不確定定因素素。量化風險量量：是指不確定定的損失程度和損失發(fā)發(fā)生的概率。風險等級評評估3452342131.9.1工程項項目風風險管管理的的內涵風險區(qū)區(qū)C風險區(qū)區(qū)D風險區(qū)區(qū)B風險區(qū)區(qū)A損失量概率風險等等級極小中等很大輕度中度重大1—可忽略略風險2—可容許許風險3—中度風險4—重大風險5—不容許許風險1.9.2建設工工程項項目常常見風險類類型常見風風險組織風險經濟與與管理理風險工程環(huán)環(huán)境風險技術風險組織結結構模式工作流流程組織任務分工和管理理職能能分工業(yè)主方方人員的構成成和能能力設計人員和監(jiān)理的能力力承包方方管理理人員和技工的能力力機械操操作人員的能力力和經經驗損失控控制和和安全全管理理人員的資歷歷和能能力[關鍵詞]組織論、人1.9.2建設工工程項項目常常見風險類類型宏觀和和微觀觀經濟情況工程資金供應的的條件件合同風險防火設設施的的可用用性及及其數(shù)數(shù)量事故防防范措措施和和計劃人身安安全控控制計劃信息安安全控控制計劃常見風風險組織風險經濟與與管理理風險工程環(huán)環(huán)境風險技術風險[關鍵詞]經濟/合同/計劃1.9.2建設工工程項項目常常見風險類類型自然災害巖土地質條件水文地質條件氣象條件引起火災的因素素引起爆炸的因素素常見風風險組織風險經濟與與管理理風險工程環(huán)環(huán)境風險技術風險[關鍵詞]環(huán)境1.9.2建設工工程項項目常常見風險類類型工程勘測資料和和有關關文件件工程設計文件工程施施工方案工程物資工程機械常見風風險組織風險經濟與與管理理風險工程環(huán)環(huán)境風險技術風險[關鍵詞]設計/方案物資/機械1.9.3項目風風險的的工作流程風險識識別風險評評估風險響響應風險控控制定性找找風險險收集信息確定風險因素編制風險識識別報告風險量化確定風險概率確定損失量確定風險量確定風險等級應對措施規(guī)避減輕自留轉移組合形成風險管理理計劃過程控制收集信息分析信息預測風險監(jiān)控風險提出預警風險控制的措措施級別大小風險控制的措施1可忽略不采取措施且不必保留文件記錄2可容許不需要另外的控制措施，應考慮投資效果更佳的解決方案或不增加額外成本的改進措施，需要監(jiān)視來確保控制措施得以維持3中度應努力降低風險，但應測定并限定預防成本，并在規(guī)定的時間內實施降低風險的措施。在中度風險與嚴重傷害后果相關的場合，必須進一步評價，以更準確地確定傷害的可能性，以確定是否需要改進控制措施4重大直至風險降低后才能開始工作；為降低風險有時必須配合大量的資源；當風險涉及正在進行中的工作時，就應采取應急措施5不容許只有當風險已經降低時，才能開始或繼續(xù)工作；如果無限的資源投入也不能降低風險，則必須禁止工作風險控制案例例【案例】某工業(yè)項目，經過風險識別、評評價，按風險量的大小將該項目的風險歸納為大大、中、小三三類。根據(jù)項目的具體情況，業(yè)主對風險事件提出出了風險對策，，并制定了相相應的風險控制措施。序號風險事件風險對策控制措施1通貨膨脹風險轉移與承包商簽訂固定總價合同2承包商技術、管理水平低風險回避出現(xiàn)問題向承包商索賠3承包商違約風險轉移要求承包商提供履約保函4昂貴設備運輸過程中的出現(xiàn)意外風險轉移從現(xiàn)金凈收入中支出5第三方責任風險自留建立非基金儲備【問題】1.針對業(yè)主提出出的風險轉移、、風險回避和和風險自留三種風險對策策，指出各自的適用對象（（指風險量大大小）。2.分析在表中提出的的各項風險控控制措施是否否正確？說明明理由。正確：固定總價合同同對業(yè)主無風風險錯誤：應選擇技術管管理水平高的的承包商正確：承包商提供履約保函可轉轉移風險錯誤：從現(xiàn)金凈收入入中支出屬風風險自留(或應購買保險)正確：出現(xiàn)風險損失失，從非基金金儲備中支付付，有應對措措施1.10建設工程監(jiān)理理1.10.1監(jiān)理的工作性性質1.10.2監(jiān)理的工作任任務1.10.3監(jiān)理的工作方法1.10.1監(jiān)理的工作性質1.性質是一種高智能的有償技術服務。國際上—工程咨詢（工工程顧問）服服務。在我國—屬于業(yè)主方方項目管理理的范疇。2.特點服務性—受業(yè)主委托，，提供的是服服務。不保證項目的的目標一定實現(xiàn)，不承擔不是他的責任而導致項目目標的失控?？茖W性—用科學的思想想、組織、方方法和手段參與管理理。獨立性—不依附性，不得得與監(jiān)理對象有有利害關系。。公平性—維護業(yè)主利益益時，不損害承承包商的合法權益。《建筑法》：對承包單位在施工質量、建建設工期和建設資金使用用等方面，代表表建設單位實施監(jiān)督。監(jiān)督依據(jù)：法律、法規(guī)及技術術標準、設計文文件和工程承包合合同（≠監(jiān)理合同）。1.10.2監(jiān)理的工作任務質量責任—《建設工程質量量管理條例》1.對施工質量實施施監(jiān)理，并對施工質量承承擔監(jiān)理責任。2.應選派具有資格的總監(jiān)和監(jiān)理工工程師，未經監(jiān)理簽字，材料、構配件件和設備不得使用，不得進行下下一道工序；未經總監(jiān)簽字，建設單位不付款，不進進行竣工驗收。3.應當按照監(jiān)理理規(guī)范的要求，采取旁站、巡視和平行檢驗等形式對建設工程實施監(jiān)理。1.10.2監(jiān)理的工作任務安全責任—《建設工程安全全生產管理條條例》1.應當審查施工工組織設計中中黨的安全技技術措施或者者專項施工方案案是否符合強制性標準。2.應當按照法律、法法