總承包項目經(jīng)理責(zé)任制管理辦法

V:1.0精細(xì)整理，僅供參考總承包項目經(jīng)理責(zé)任制管理辦法日期：20xx年X月總承包項目經(jīng)理責(zé)任制管理辦法（試行稿）根據(jù)集團(tuán)公司《關(guān)于推行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的意見》和院積累的項目管理經(jīng)驗，擬對院總承包項目實施項目經(jīng)理目標(biāo)責(zé)任制考核，特制定本辦法。目前，總承包項目經(jīng)理目標(biāo)責(zé)任制考核擬采用兩種方式：方式一：基本保持目前運行方式，對項目經(jīng)理實行目標(biāo)考核管理，簽訂《項目目標(biāo)責(zé)任書》。《項目目標(biāo)責(zé)任書》對項目制定并細(xì)化8個考核目標(biāo)，其中成本考核采用《項目費用目標(biāo)控制指標(biāo)》及項目部管理費包干方式，8個目標(biāo)考核按季度考核，考核結(jié)果作為項目部管理費結(jié)算依據(jù)。方式二：鼓勵院屬各處、公司員工參與經(jīng)營拓展業(yè)務(wù)，承接項目自主承包。項目承接人自接到承接業(yè)務(wù)信息后，個人提出申請，經(jīng)院長辦公會評估后確認(rèn)，由項目承接人或院指定項目經(jīng)理與項目承接人共同責(zé)任承包，項目成本參照本辦法或由院長辦公會確定。1項目部管理費用1.1項目部管理費用內(nèi)容(1)項目現(xiàn)場發(fā)生的與項目管理人員有關(guān)的一切費用，包括但不限于項目現(xiàn)場辦公場地及設(shè)施的建設(shè)或者租賃費用、辦公費用、通信網(wǎng)絡(luò)費用、車輛使用費用、員工基本工資、績效工資(不含社會保險)、工地伙食與津貼、招待費用、協(xié)調(diào)費用等。(2)1.2項目管理費用標(biāo)準(zhǔn)項目部管理費用控制標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)總承包合同額及項目情況協(xié)商計算，總額內(nèi)由項目經(jīng)理包干使用。項目管理費用=((建筑、安裝、其它費用)×K1+設(shè)備購置費×K2)+M。其中：K1、K2為包干系數(shù)；M為調(diào)節(jié)值，原則上只調(diào)整特殊情況。(1)設(shè)備費占合同額10%以上的合同：K1取值為4%，K2取值為1%。(2)設(shè)備費占合同額10%以下的合同：K1取值為5%，K2取值為1%。(3)上述系數(shù)適用國內(nèi)電廠建設(shè)項目，送變電項目乘0.7系數(shù)，其它工程參照此辦法經(jīng)院長辦公會確認(rèn)后執(zhí)行。⑷項目部現(xiàn)場管理費為上述項目管理費60%,其余40%為間接參與項目管理費用，由項目主管部門領(lǐng)導(dǎo)掌握分配。1.3項目部人員基本工資、績效工資分配1.3.1項目實耗成本在項目部管理費用控制額度內(nèi)，由項目經(jīng)理制定員工基本工資、績效工資發(fā)放辦法，報承包項目管理處批準(zhǔn)后執(zhí)行。1.3.2項目部各階段項目管理費控制標(biāo)準(zhǔn)：項目建設(shè)過程中，項目管理費按已完成的可收費產(chǎn)值、財務(wù)收費、合同產(chǎn)值核算，總額控制：(1)每季結(jié)算額為可發(fā)生項目部管理費用80%；(2)年度結(jié)算額為可發(fā)生項目部管理費用85%；(3)項目達(dá)標(biāo)投產(chǎn)移交后，結(jié)算額為可發(fā)生項目部管理費用90%；(4)總、分包合同結(jié)算并收費完成，核算全部項目部管理費用，結(jié)算全部工資可發(fā)生項目部管理費＝【(已完成可收費產(chǎn)值+累計財務(wù)收費）÷2÷合同總額】×項目部管理費用×收費率【累計財務(wù)收費÷已完成可收費產(chǎn)值】-已發(fā)生費用1.3.3績效分配系數(shù)：項目經(jīng)理2.0～3.0，副經(jīng)理1.5～2.0，專工0.6～1.5，其他輔助生產(chǎn)人員0.4～0.8，如兼職可增加0.1～0.3。具體分配系數(shù)由項目經(jīng)理根據(jù)個人在項目中的作用、工作量、工作效率和效果確定，項目經(jīng)理系數(shù)根據(jù)項目規(guī)模由企業(yè)管理處會同承包項目管理處確定，在《項目目標(biāo)責(zé)任書》明確項目經(jīng)理每年安全文明施工、工期、收費風(fēng)險考核獎勵每項4萬共計12萬，按責(zé)任書工期目標(biāo)核算，不占用項目管理費控制指標(biāo)，年目標(biāo)考核發(fā)放。項目經(jīng)理總、分包合同結(jié)算、尾款收費風(fēng)險抵押5萬元，在項目完成結(jié)算時發(fā)放。1.3.4承包項目管理處組織的季度考核和抽樣檢查結(jié)果作為對項目評價的重要依據(jù)，將直接影響項目經(jīng)理績效和項目部員工績效1.3.5項目管理費控制指標(biāo)和項目部人員績效由項目部根據(jù)自控成本核算制表每季申報一次，承包項目管理處合同室、資產(chǎn)財務(wù)處工程財務(wù)室審核，綜合辦公室人力資源校核確認(rèn)，處領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，資產(chǎn)財務(wù)處分3次按月統(tǒng)一支付，個人所有收入依法納2項目部考核項目部考核按承包項目管理處考核管理制度執(zhí)行。3項目經(jīng)理考核項目經(jīng)理績效考核分為兩部分：（1）同級管理崗位績效30%，由承包項目管理處根據(jù)項目貢獻(xiàn)、項目管控效果、項目綜合評分考核、工作業(yè)績等綜合評價后確定發(fā)放。（2）另外70%績效按項目部現(xiàn)場人員及確定的系數(shù)等，由項目部分配，承包項目管理處監(jiān)督執(zhí)行。項目經(jīng)理采用綜合評分考核：承包項目管理處每季度對項目部定期考核占50%，項目部員工考核占20%，處綜合考核占30%；考核內(nèi)容為工期、質(zhì)量、進(jìn)度、費用與項目增值效益、安全、資料管理、信息管理、收費管理及與各方關(guān)系協(xié)調(diào)等。4項目成本核算與獎勵其它規(guī)定4.1處工程車輛管理：處工程汽車必須具有駕駛證和院內(nèi)準(zhǔn)駕證人員才準(zhǔn)予駕駛，并按使用天數(shù)核算扣減項目成本，CRV150元/天，皮卡、哈弗100元/天，駕駛員費用由使用人承擔(dān)；院車隊車輛按院車隊收費標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。4.2項目管理成本按全口徑統(tǒng)計、核算，包干使用，節(jié)約部分留項目部作為項目部員工績效。4.3應(yīng)嚴(yán)格控制現(xiàn)場設(shè)計變更及材料購買發(fā)生的費用，凡現(xiàn)場變更及材料購買應(yīng)明確發(fā)生的原因并以工程聯(lián)系單的方式申請?zhí)幹?。否則，視為現(xiàn)場管理發(fā)生費用。4.4項目部組織的設(shè)計優(yōu)化、施工控制措施降低的分包工程合同造價，按40%計提項目管理成本(含配合管理、采購、設(shè)計人員獎勵)。合同分解指標(biāo)因項目管理不善導(dǎo)致的超支部分，按超支部分的40%核減項目管理費用。4.5因合同延伸、索賠增加的企業(yè)利潤，項目部按盈利部分的60%提取項目部管理費。4.6確因外部原因引起連續(xù)停工，項目部應(yīng)積極采取應(yīng)對措施控制項目成本，連續(xù)停工2個月以上的，項目部應(yīng)及時向院匯報并研究后續(xù)工作方案，按決策方案對項目部實施成本補償(停工期間績效工資不超過正常施工期間的50%)。5項目費用目標(biāo)控制項目費用目標(biāo)控制指標(biāo)由企業(yè)管理處會商造價分公司、總承包項目管理處根據(jù)總承包合同協(xié)商情況和合同分解測算確定，院領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)執(zhí)行。《項目費用目標(biāo)控制指標(biāo)》作為《項目目標(biāo)責(zé)任書》的附件，《項目目標(biāo)責(zé)任書》由企業(yè)管理處處長代表院長與項目經(jīng)理簽訂并對院負(fù)責(zé)，總承包項目管理處監(jiān)督執(zhí)行。6設(shè)計、采購管理設(shè)計、采購管理為總承包項目管理內(nèi)容之一，所有工作由項目經(jīng)理統(tǒng)一協(xié)調(diào)與指揮，所有參與項目人員按對項目增效的貢獻(xiàn)，參與對項目激勵效益的二次分配。附件1：《項目目標(biāo)管理責(zé)任書》附件2：《總承包項目施工組織與管理指導(dǎo)原則》附件3：《總承包項目勘測設(shè)計控制管理辦法》

附件1：項目目標(biāo)管理責(zé)任書甲方：中國能建湖南省電力設(shè)計院有限公司乙方：項目部為規(guī)范項目管理，不斷完善激勵約束機(jī)制，確保全面完成項目部各項生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，最終實現(xiàn)本工程項目進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本、政工等各項控制目標(biāo)，特簽訂本責(zé)任書。1乙方項目管理責(zé)任目標(biāo)1.1經(jīng)營目標(biāo)⑴《項目費用目標(biāo)控制指標(biāo)》1-5項指標(biāo)偏差≦5%，企業(yè)利潤指標(biāo)≧目標(biāo)值。⑵財務(wù)收費率（累計財務(wù)收費÷已完成可收費產(chǎn)值）≧95%。⑶項目費用控制好，財務(wù)資金留存率≧15%。1.2項目其它控制指標(biāo)目標(biāo)⑴工期實際進(jìn)度≦項目一級網(wǎng)絡(luò)計劃控制目標(biāo)≦總承包合同工期，進(jìn)度偏差控制在合同范圍內(nèi)。⑵重傷、死亡事故為0，設(shè)備、輕傷及1萬元以下為0。⑶一般及以上質(zhì)量事故為0，機(jī)組質(zhì)量水平和主要技術(shù)指標(biāo)達(dá)到合同要求，竣工資料移交符合業(yè)主要求，竣工1年內(nèi)部發(fā)生責(zé)任原因?qū)е碌闹匾|(zhì)量缺陷。⑷業(yè)主回訪滿意度﹥95%。1.3政工目標(biāo)1)黨員領(lǐng)導(dǎo)干部和重要崗位工作人員違紀(jì)、違法事件為零2)員工對領(lǐng)導(dǎo)班子和支部滿意度≥85%3)影響企業(yè)和諧穩(wěn)定的責(zé)任事件為零4)違反計劃生育政策事件為零5)社會治安綜合治理案件為零2責(zé)任期限項目進(jìn)點至竣工移交。3考核管理與獎懲3.1乙方按照甲方的工作要求和所簽訂的責(zé)任書目標(biāo)，全面加強(qiáng)項目的生產(chǎn)經(jīng)營管理，確保完成各項考核目標(biāo)。3.2甲方按照企業(yè)相關(guān)規(guī)定對乙方進(jìn)行考核和獎懲。4附則4.1在責(zé)任書執(zhí)行期間，如遇重大不可預(yù)見因素而影響上述指標(biāo)完成的，乙方應(yīng)及時向甲方上報有關(guān)情況、擬采取的措施及調(diào)整申請等材料，甲方將根據(jù)情況，對責(zé)任目標(biāo)作適當(dāng)?shù)难a充說明及調(diào)整。4.2本責(zé)任書未盡事宜，按企業(yè)相關(guān)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。4.3本責(zé)任書一式兩份，由甲乙雙方各執(zhí)一份。

（本頁無正文）甲方： 乙方：院長（或代理人）： 項目經(jīng)理：年月日年月日

附件：項目費用目標(biāo)控制指標(biāo)編號分項內(nèi)容費用控制指標(biāo)備注限額指標(biāo)理想指標(biāo)上限指標(biāo)1建筑工程1.1施工費1.2主要材料費2安裝工程2.1施工費2.2主要材料費3設(shè)備3.1三大主機(jī)3.2輔機(jī)設(shè)備4重要材料5其它費用5.1設(shè)計費5.2項目管理費5.2.現(xiàn)場管理費5.2.2間接管理費5.3前期支持文件外圍費5.4項目外協(xié)費(外委)、5.5監(jiān)理5.6保險5.7調(diào)試費、性能試驗6企業(yè)利潤合計部門領(lǐng)導(dǎo)：項目經(jīng)理：經(jīng)營室：制表計算：

附件2：總承包項目施工組織與管理指導(dǎo)原則為規(guī)范院總承包項目施工組織與管理，結(jié)合院當(dāng)前實際情況，特制定本指導(dǎo)原則。1確定項目經(jīng)理根據(jù)項目規(guī)模和合同執(zhí)行的難易程度，由承包項目管理處提名項目經(jīng)理人選和項目主管部門，報院領(lǐng)導(dǎo)審批。2項目經(jīng)理職責(zé)2.1按院質(zhì)量體系文件和項目管理文件要求，根據(jù)其對項目經(jīng)理的授權(quán)，組建項目管理團(tuán)隊，對總承包項目負(fù)責(zé)全過程協(xié)調(diào)與管理。2.2參與總承包合同談判；合同分解、分包采購。2.3主持編寫項目管理計劃和項目實施計劃，并與承包項目管理處協(xié)商項目人力資源計劃和項目成本控制指標(biāo)。2.4對設(shè)計、施工、調(diào)試、試運與移交以及質(zhì)量保修全過程組織實施和協(xié)調(diào)。2.5在授權(quán)范圍內(nèi)正確行使職權(quán)，按項目責(zé)任制目標(biāo)完成項目目標(biāo)。2.6組織與協(xié)調(diào)合同分解、分包采購及合同簽訂。具體工作由承包項目管理處相關(guān)室協(xié)助完成。2.7根據(jù)項目組織結(jié)構(gòu)和承包項目管理處人力資源狀況提名項目管理團(tuán)隊人選，報承包項目管理處協(xié)商確定。3項目成本管理3.1項目成本由分包合同成本、項目部自行實施項目成本(未外委子項目)、總包項目部管理成本、項目準(zhǔn)備費成本、間接管理成本、設(shè)計費等六部分構(gòu)成，由企業(yè)管理處組織核定并在《項目目標(biāo)管理責(zé)任書》明確，總承包項目管理處組織考核。(1)分包合同成本系指按管理程序和資質(zhì)要求需要分包的工作成本，由合同室和采購室按規(guī)定程序通過招投標(biāo)、詢價議標(biāo)、競爭性談判等方式確定，項目經(jīng)理全過程參與并合同簽訂，合同簽訂后由正本由合同室歸檔，副本項目部1份其它副本由合同室存檔。(2)(3)總包項目部管理成本系指現(xiàn)場總承包項目部運行成本，包括辦公費、差旅費、通訊費、水電費、人工工資等。(4)項目準(zhǔn)備費成本系指項目預(yù)測可能發(fā)生的成本，實際發(fā)生時需要按相應(yīng)的審批程序申請執(zhí)行。3.2所有費用開支必須應(yīng)按程序文件要求執(zhí)行，必須執(zhí)行先申請、審核、批準(zhǔn)再執(zhí)行的原則，財務(wù)報銷必須附申請批準(zhǔn)表并按審批程序簽字后方可報銷票據(jù)。3.3合同分包、物資采購與批準(zhǔn)授權(quán)3.3.1施工、安裝、檢驗試驗、調(diào)試、設(shè)備、主要材料等與施工管理工程有關(guān)的分包合同必須按集團(tuán)公司要求，采購平臺招標(biāo)集中采購，合同管理按院合同控制程序辦理且滿足程序文件規(guī)定。所有采購計劃由項目部向總承包項目管理處采購室下達(dá)，招標(biāo)計劃由總承包項目管理處向采購處下達(dá)。3.3.2合同簽字權(quán)限規(guī)定：設(shè)備、材料合同額50萬元以下，建安及其它合同額100萬以下的合同由項目經(jīng)理或者項目經(jīng)理授權(quán)人簽訂，超過上述限額合同由院領(lǐng)導(dǎo)簽訂。3.3.3合同評審及審批權(quán)限規(guī)定：建安及其它合同金額在10萬元及以下的合同由項目部組織合同評審，項目主管部門領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)；10萬元以上至100萬元的合同由項目主管部門領(lǐng)導(dǎo)組織處級合同評審，主管院領(lǐng)導(dǎo)審批；100萬元以上由主管部門領(lǐng)導(dǎo)組織院級合同評審，院領(lǐng)導(dǎo)簽訂合同。設(shè)備、材料合同金額在10萬元及以下的合同由項目部或者采購部門組織部門合同評審，項目主管部門領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)；10萬元以上50萬元及以下的合同由項目主管部門領(lǐng)導(dǎo)組織處級合同評審，院領(lǐng)導(dǎo)審批；50萬元以上由項目主管部門組織院級合同評審，院領(lǐng)導(dǎo)簽訂合同。采購合同5萬元以下現(xiàn)場急需的單項材料采購可以采用緊急采購申請程序。現(xiàn)場需要完善的補充合同，由項目部起草，項目經(jīng)理組織完善合同評審程序，按授權(quán)審批。3.3.4工程用設(shè)備、材料的采購合同由采購室起草，合同室、設(shè)計專業(yè)人員會簽，項目經(jīng)理審定并簽訂，3.3.5為適應(yīng)項目部現(xiàn)場辦公、生活所需固定資產(chǎn)3.4項目總包合同成本控制：控制指標(biāo)(計劃)范圍內(nèi)，單項金額1萬元以內(nèi)且項目總金額30萬元以內(nèi)由項目經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行；單項金額1萬元以上或者整體項目零星采購、分包將超過30萬元并在分類控制范圍內(nèi)的由承包項目管理處領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)；單項金額超過5萬元或者整體項目零星采購、分包將超過分類計劃控制標(biāo)準(zhǔn)的由院領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。3.5項目部管理成本由項目經(jīng)理在核定范圍內(nèi)總額控制，內(nèi)部分項調(diào)節(jié)使用。項目部人工績效在項目執(zhí)行過程中按承包公司人事管理制度和薪酬辦法，由項目經(jīng)理考核核算，處總額監(jiān)控審核。項目經(jīng)理績效工資由處根據(jù)項目員工績效水平和處對項目季度考核結(jié)果核定薪酬，財務(wù)發(fā)放。項目部管理成本節(jié)約部分，由項目經(jīng)理確定發(fā)放辦法，超過控制成本時直接影響項目經(jīng)理薪酬。3.6鼓勵項目部私車公用,有意私車公用的由項目部提出申請,經(jīng)承包項目管理處綜合辦公室審核同意，處長批準(zhǔn)后執(zhí)行，私車公用按每月3000元/車補償;少于6個月的按100元/天補償。超過6個月的一般日常維修、保養(yǎng)、保險、運行費用計項目工程成本，大修費用車主承擔(dān)；按天計算補償?shù)闹粓箐N車輛正常運行費(油料、路橋)，其它費用車主承擔(dān)。4項目考核項目考核實行分層考核，分為承包項目管理處對項目部的考核和項目部內(nèi)部考核。項目管理處按季度考核項目部，與項目經(jīng)理個人業(yè)績掛鉤和項目部整體人工費成本掛鉤；項目經(jīng)理考核項目部員工，與員工個人績效掛鉤。項目考核內(nèi)容：現(xiàn)場環(huán)境安全文明、項目進(jìn)度控制、項目質(zhì)量控制、項目費用控制、項目合同管理、信息資料管理、項目各方關(guān)系協(xié)調(diào)管理(包括業(yè)主、監(jiān)理、分包方對項目部管理評價，與當(dāng)?shù)仃P(guān)系的處理與協(xié)調(diào))、項目團(tuán)隊建設(shè)、廉政建設(shè)。項目經(jīng)理薪酬由承包項目管理處根據(jù)每季度考核結(jié)果核算后由財務(wù)發(fā)放；項目部其它成員由項目經(jīng)理考核核算發(fā)放比例或者薪酬標(biāo)準(zhǔn)，財務(wù)統(tǒng)一發(fā)放。5特殊激勵措施5.1現(xiàn)場合理化建議與優(yōu)化得到采納，確實節(jié)約成本并給院帶來項目利潤的，項目部可以計列利潤40%為項目管理費用，由項目經(jīng)理制定其分配方式和辦法，報承包項目管理處批準(zhǔn)后由財務(wù)統(tǒng)一發(fā)放。5.2特殊貢獻(xiàn)獎勵:對項目管理中處理突發(fā)事件、重大問題有特殊貢獻(xiàn)的，由項目部申請，項目管理室核實審定，根據(jù)重要程度給予獎勵。5.3總包合同延伸的增補合同由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)完善并完成相應(yīng)工作，項目部可以在分包合同后合理利潤中提留60%的項目管理成本。6設(shè)計、采購管理項目經(jīng)理歸口管理和協(xié)調(diào)設(shè)計、采購工作，設(shè)計、采購工作計劃、工作量核定由承包項目管理處負(fù)責(zé)，所發(fā)生的費用按部門分類計入相應(yīng)項目管理成本，包括所有人工費。7項目發(fā)生重大責(zé)任事件或者事故的按院相關(guān)規(guī)定處理。8考評結(jié)果為員工評先、評優(yōu)和職務(wù)提升的重要依據(jù)。9附件：項目考核評分表考核扣分對個人考核責(zé)任權(quán)重參考表

附件：項目考核評分表項目名稱：考核內(nèi)容考核細(xì)則考核得分環(huán)境安全文明30分現(xiàn)場環(huán)境安全文明措施到位10分?，F(xiàn)場考核記錄整潔、完整10分，每發(fā)現(xiàn)1處不規(guī)范扣1分。現(xiàn)場無違章行為10分，考評或者隨機(jī)抽查時發(fā)現(xiàn)1次扣5分。發(fā)生安全事故隱患的每人次扣10分，發(fā)生一般安全事件的扣30分，發(fā)生安全事故的按安規(guī)處理，根據(jù)事故大小確定扣分周期次數(shù)進(jìn)度控制40分進(jìn)度計劃完善10分，每缺1項扣5分。一級進(jìn)度計劃執(zhí)行好10分，每節(jié)點滯后扣2分,提前加5分。考核節(jié)點采用趕工達(dá)到管理目標(biāo)的，每完成一個趕工節(jié)點加2分。進(jìn)度計劃及時調(diào)整10分，當(dāng)月計劃調(diào)整不扣分，超過15天未調(diào)整的扣5分，超過30天的扣10分，隨后每10天加扣5分，扣完40分為止。質(zhì)量控制30分

質(zhì)量驗收考評及時10分施工組織措施到位10分，每缺1項扣2分?，F(xiàn)場檢查無嚴(yán)重質(zhì)量缺陷10分，發(fā)現(xiàn)1項扣5分，扣完30分為止。費用控制40分項目部費用控制在核定指標(biāo)內(nèi)10分。每超過1萬元扣1分,每節(jié)約1萬元加1分。總包合同成本控制在核定內(nèi)10分。其它成本按程序控制好10分。項目費用索賠或者合同增補及時加10分，索賠事項發(fā)生未及時提出的每項每拖延15天扣5分。合同管理20分總包合同收費及時10分，分包合同執(zhí)行到位，無投訴，爭議及時處理無職責(zé)內(nèi)矛盾上交10分，每投訴或者上交責(zé)任內(nèi)矛盾1次扣2分。資料信息管理20分資料收發(fā)及時10分信息及時傳遞10分資料、檔案整齊規(guī)范10分項目協(xié)調(diào)40分與項目各參建單位、業(yè)主、監(jiān)理、地方關(guān)系處理好30分，每有一處可定性責(zé)任投訴扣5分。項目團(tuán)隊建設(shè)40分團(tuán)隊團(tuán)結(jié)和諧10分，內(nèi)部矛盾每起扣5分工會、支部活動10分業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)與團(tuán)隊人才培養(yǎng)10分廉政建設(shè)40分本項為一票否決，出現(xiàn)1次責(zé)任事件本項得分及為0總分合計說明：1、考核不能定量的按好、中、差考評，分別為10分，5分，0分。2、得到業(yè)主項目部獎勵(以文字依據(jù)為準(zhǔn))每次加5分；得到政府職能部門或者業(yè)主職能部門及以上部門獎勵的加10分。4、對項目部的考核每季度考核一次，考核組由處領(lǐng)導(dǎo)1人，辦公室領(lǐng)導(dǎo)1人，臨時指派在建項目經(jīng)理若干人組成(原則每個項目經(jīng)理每年參加考核1次)。

附件二：考核扣分對個人考核責(zé)任權(quán)重參考表考核內(nèi)容責(zé)任比例分配環(huán)境安全文明安環(huán)健經(jīng)理(1.0)、專業(yè)施工經(jīng)理(0.2)、項目經(jīng)理(0.1)質(zhì)量控制各專業(yè)施工經(jīng)理(1.0)、項目總工(0.3)、項目經(jīng)理(0.1)資料信息管理資料員(1.0)、各專業(yè)施工經(jīng)理、采購經(jīng)理、控制經(jīng)理(0.3)、項目總工(0.1)、項目經(jīng)理(0.1)進(jìn)度控制控制經(jīng)理(1.0)、各專業(yè)施工經(jīng)理、采購經(jīng)理(0.5)、項目經(jīng)理(0.2)費用控制費控經(jīng)理(1.0)、各專業(yè)施工經(jīng)理、采購經(jīng)理、控制經(jīng)理(0.2)、項目經(jīng)理(0.1)合同管理費控經(jīng)理(1.0)、各專業(yè)施工經(jīng)理、采購經(jīng)理、控制經(jīng)理(0.2)、項目經(jīng)理(0.1)項目協(xié)調(diào)項目經(jīng)理(1.0)、控制經(jīng)理(0.6)、其他人員(0.5)項目團(tuán)隊建設(shè)項目經(jīng)理(1.0)、其他人員(0.5)廉政建設(shè)一票否定注：1、兼職項目副經(jīng)理考核權(quán)重參照項目經(jīng)理權(quán)重執(zhí)行。2、兼職人員的績效考核系數(shù)由項目經(jīng)理在0.1～0.5之間根據(jù)實際兼職的工作量按月考核調(diào)整，報人力資源執(zhí)行。3、單項考核扣分在10分以上的相關(guān)責(zé)任人，項目部需要對責(zé)任人進(jìn)行任職資格評價，評價標(biāo)準(zhǔn)為稱職、基本稱職、不稱職三種。被評定為不稱職和基本稱職的需要進(jìn)行教育培訓(xùn)，經(jīng)教育培訓(xùn)仍不稱職的，解聘勞動合同；一年內(nèi)連續(xù)2次評定為不稱職的解聘勞動合同；3年內(nèi)3次評定為不稱職的解聘勞動合同。4、連續(xù)3次考評結(jié)果綜合分排在綜合排名最后3位的，薪酬定級下浮一級。連續(xù)2年排在最后1名的為不適合留用人員，應(yīng)解聘勞動合同。5、違反廉政建設(shè)規(guī)定的解聘勞動合同。

總承包項目勘測設(shè)計控制管理辦法為強(qiáng)化總承包項目的勘測設(shè)計控制管理，更好地協(xié)調(diào)勘測設(shè)計與項目管理的關(guān)系，切實發(fā)揮院總承包管理優(yōu)勢，有效控制項目的工程造價、質(zhì)量和工期，特制定本辦法。1總則1.1承包項目管理處負(fù)責(zé)院總承包項目的全面組織、實施、管理與控制，合理、有效利用院內(nèi)資源，確保項目實現(xiàn)各預(yù)定目標(biāo)。1.2在項目承接過程中，承包項目管理處應(yīng)根據(jù)市場競爭規(guī)律，對項目成本進(jìn)行預(yù)估、評價，對項目承接、合同協(xié)商提供技術(shù)支持。1.3在項目承接過程中，勘測設(shè)計生產(chǎn)部門應(yīng)對項目設(shè)計概算工程量的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)，以利于市場開發(fā)處、承包項目管理處對項目承接做出準(zhǔn)確判斷。1.4院承接總承包項目后，企業(yè)管理處以任務(wù)書形式向承包項目管理處下達(dá)工作任務(wù)，并組織進(jìn)行合同交底。院內(nèi)任務(wù)的分解、下達(dá)由承包項目管理處按院勘測設(shè)計管理流程執(zhí)行。1.5承包項目管理處對生產(chǎn)部門的總承包項目產(chǎn)值進(jìn)行核定和考核。對限額設(shè)計指標(biāo)范圍內(nèi)的考核按常規(guī)設(shè)計程序和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，對限額設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)節(jié)約部分實行特殊獎勵。2造價控制2.1指導(dǎo)思想在保證工程安全、質(zhì)量的前提下，總承包項目管理以限額設(shè)計為基礎(chǔ)，對工程設(shè)計造價進(jìn)行控制，切實為業(yè)主、為社會、為企業(yè)創(chuàng)造效益。在勘測設(shè)計開展前，根據(jù)總承包合同分解結(jié)果確定限額設(shè)計指標(biāo)；在設(shè)計過程中，開展設(shè)計優(yōu)化，實現(xiàn)項目社會效益和工程效益最大化。2.2總承包項目限額設(shè)計范圍總承包項目限額設(shè)計范圍分為A、B兩種類型，并根據(jù)難易程度和技術(shù)含量規(guī)定不同的獎勵標(biāo)準(zhǔn)。A類（技術(shù)創(chuàng)新與改進(jìn)類）：在項目設(shè)計過程中，對采用新技術(shù)、新工藝、精細(xì)化設(shè)計為業(yè)主和總承包方節(jié)約投資，并得到業(yè)主或者總承包認(rèn)可的。B類（項目管理創(chuàng)新類）：在項目實施過程中，對由總承包項目部根據(jù)現(xiàn)場實際情況，提出節(jié)約工程造價措施，并協(xié)調(diào)相關(guān)專業(yè)，通過合理的設(shè)計優(yōu)化，有效降低工程造價，為項目創(chuàng)造效益的。2.3總承包項目限額設(shè)計管理承包項目管理處會同設(shè)計部門，以單位工程為核算基準(zhǔn)，制訂施工圖限額設(shè)計工程量指標(biāo)，施工圖完成后根據(jù)施工圖工程量和限額設(shè)計目標(biāo)值的差異對設(shè)計部門進(jìn)行考核、獎懲。設(shè)計部門應(yīng)制訂配套考核、分配方案，經(jīng)承包項目管理處審核、院批準(zhǔn)后予以發(fā)放。⑴限額設(shè)計范圍內(nèi)的獎勵計算AJ=(S1-S2)×P×KJ其中，AJ：獎勵金額S1：限額設(shè)計工程量指標(biāo)S2：施工圖工程量（含設(shè)計變更）P：分包合同中單價KJ：獎勵系數(shù)為40%對于A類，該獎勵A(yù)J均作為設(shè)計部門獎勵。對于B類，如需設(shè)計修改的，該獎勵A(yù)J的40%作為設(shè)計部門獎勵，60%作為項目管理獎勵；如不需設(shè)計修改的，該獎勵A(yù)J均作為項目管理獎勵。⑵超限額設(shè)計的考核計算AF＝（S2-S1）×P×KF×K2其中，AF：考核金額S1：限額設(shè)計工程量指標(biāo)S2：施工圖工程量（含設(shè)計變更）P：分包合同中單價KF：考核系數(shù)為30%K2：設(shè)計承擔(dān)的責(zé)任系數(shù)2.4總承包項目限額設(shè)計實施程序2.4.1限額設(shè)計指標(biāo)由承包項目管理處會同設(shè)計部門根據(jù)以下方面提出：⑴總承包項目投標(biāo)或者議標(biāo)時設(shè)計確定的概算工程量；⑵總承包合同價格和成本分解控制參數(shù)；⑶建筑、安裝招標(biāo)工作量或合同工作量。2.4.2限額設(shè)計相關(guān)指標(biāo)（含設(shè)計責(zé)任系數(shù)K2）由總工辦組織會審確認(rèn)、主管院長批準(zhǔn)后發(fā)布執(zhí)行。2.4.3設(shè)計優(yōu)化獎勵：由專業(yè)室提出，工作量經(jīng)專業(yè)主任師、主管總工兩級審定后，由設(shè)總報承包項目管理處項目經(jīng)理組織審核與結(jié)算。2.4.4設(shè)計優(yōu)化獎勵審批⑴項目經(jīng)理組織項目費控、現(xiàn)場專業(yè)工程師核算節(jié)約合同成本；⑵項目經(jīng)理審查后報合同室進(jìn)行合同成本復(fù)核，經(jīng)承包項目管理處分管處長確認(rèn)、處長審核后，報主管院長批準(zhǔn)。2.4.5經(jīng)批準(zhǔn)后的獎勵方案由項目經(jīng)理發(fā)相關(guān)部門，并按績效工資分配方式制表、審核，資產(chǎn)財務(wù)處組織發(fā)放，發(fā)放結(jié)果報企業(yè)管理處備案，成本計入項目管理人工費。2.4.6為做好項目總體成本控制和設(shè)計優(yōu)化，防范專業(yè)間優(yōu)化不平衡導(dǎo)致整體項目成本控制失衡，設(shè)