績效考核指標(biāo)體系設(shè)計課件

績效考核指標(biāo)體系設(shè)計績效考核指標(biāo)體系設(shè)計11、績效管理概念制定員工的績效目標(biāo)并收集與員工有關(guān)的信息，定期對員工的績效目標(biāo)完成情況作出評價和反饋，以改善員工工作績效并最終提高企業(yè)整體績效的制度化過程。

績效管理=績效計劃+績效溝通+績效考核+績效反饋1、績效管理概念22、績效管理流程確定工作目標(biāo)設(shè)計績效考核指標(biāo)體系考核評價績效審核績效反饋考核申訴考核應(yīng)用薪酬晉升崗位配置培訓(xùn)思考：這個流程中哪個環(huán)節(jié)最重要又最難做？2、績效管理流程確考績績考考薪酬晉升崗位配置培訓(xùn)思考：這個流3思考題：如何評價一個學(xué)生是否是個好學(xué)生？如何對一個班的學(xué)生的好壞做出評價？績效考核是注重工作的過程還是結(jié)果？績效考核信息是否全部是客觀的？有主觀性嗎？指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)包含“行為指標(biāo)”和“成果指標(biāo)”。成果指標(biāo)，重在業(yè)績的改進和提升，要求全部量化；行為指標(biāo)包含員工工作崗位所要求的核心技能和企業(yè)的價值觀的體現(xiàn)，側(cè)重在長期表現(xiàn)，大多為定性判別。思考題：如何評價一個學(xué)生是否是個好學(xué)生？43、績效考核指標(biāo)體系績效考核指標(biāo)體系包括：

考評要素（考核項目）考評標(biāo)志（考核項目的具體表現(xiàn)）考評標(biāo)度（考核的等級劃分，評分）指標(biāo)權(quán)重（各個考核項目的分值比重）3、績效考核指標(biāo)體系績效考核指標(biāo)體系包括：5考核要素考評標(biāo)志考評標(biāo)度協(xié)作性1、合作意識2、和上下級的人際關(guān)系優(yōu)優(yōu)良良中中差差考核要素考評標(biāo)志考評標(biāo)度協(xié)作性1、合作意識2、和上下級的人際關(guān)系1~5分1~10分考核要素考評標(biāo)志考評標(biāo)度協(xié)作性1、合作意識優(yōu)良中差考核要素考6考核要素（考核項目）（一級指標(biāo)、二級指標(biāo)及其指標(biāo)權(quán)重）考核標(biāo)志考核等級評分工作能力（能）（20%）知識、技能（10%）必要的營銷知識；營銷技巧；優(yōu)秀100；良好80中等70；差60100協(xié)調(diào)能力（90%）和上司、同事合作共事，保持良好的人際關(guān)系優(yōu)秀100；良好80中等70；差6080合計16.4工作態(tài)度（德、勤）（10%）紀(jì)律性（10%）服從命令聽指揮；有無違法亂紀(jì)行為優(yōu)秀100；良好80中等70；差60勤奮性（10%）任勞任怨實干精神優(yōu)秀100；良好80中等70；差60工作績效（績）（70%）銷售收入增長率（10%）銷售收入增長率達到10%優(yōu)秀100；良好80中等70；差60應(yīng)收款回收率（10%）應(yīng)收款回收率85%優(yōu)秀100；良好80中等70；差60合計考核要素（考核項目）考核標(biāo)志考核等級評分工作能力知識、技能必7考核方面權(quán)重優(yōu)(100)良(75)中(50)差(0)部門協(xié)調(diào)能力主動協(xié)調(diào)相關(guān)部門，全面開展各項工作，流程運作非常順利能夠協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展各項工作，流程運作沒有嚴(yán)重問題基本能協(xié)凋相關(guān)部門開展各項工作，流程運作有較少問題無法協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展工作，流程無法運作關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)注重后輩人材的發(fā)掘，有計劃、有針對性地提供培訓(xùn)、鍛煉機會，定期充實關(guān)鍵崗位人材資源儲備庫能夠提供后輩人材的培訓(xùn)、鍛煉機會，基本能滿足關(guān)鍵崗位人才需求不能按計劃地開展后輩人材的培訓(xùn)、鍛煉，關(guān)鍵崗位人材培養(yǎng)發(fā)展不均衡不能提供培訓(xùn)、鍛煉機會，造成后輩人料的短缺考核方面權(quán)重優(yōu)(100)良(75)中(50)差(0)部門協(xié)調(diào)84、績效考核指標(biāo)確定的常用思路MBO(managementbyobjectives)：目標(biāo)管理法KPI(keyperformanceindication)：關(guān)鍵績效指標(biāo)法BSC(balancedscore-card)：平衡計分卡4、績效考核指標(biāo)確定的常用思路MBO(management9MBO一個組織中上下級管理人員以及員工共同制定組織目標(biāo)，然后把組織目標(biāo)分解具體展開到組織中每個部門、每個個人，同時確定與目標(biāo)相聯(lián)系的責(zé)任和權(quán)力，并用這些措施來進行管理、評價和決定每個部門和人員的貢獻和報酬的一整套系統(tǒng)化的管理方式。MBO一個組織中上下級管理人員以及員工共10目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系+自我控制和管理

(1)強調(diào)以目標(biāo)為中心的管理，建立目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系(2)強調(diào)以人為中心的主動式管理，強調(diào)“自我控制”、“自我評估”，促使權(quán)力下放的參與式管理辦法(3)重視成果為主，過程的監(jiān)督控制為輔目標(biāo)管理（MBO）的實質(zhì)目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系+自我控制和管理目標(biāo)管理（MBO）的實質(zhì)11目標(biāo)管理的價值確認(rèn)了績效考核指標(biāo)要由上下級共同決定，提高了可執(zhí)行性提出了績效考核體系的特點提出了績效考核指標(biāo)設(shè)計的SMART原則目標(biāo)管理的價值確認(rèn)了績效考核指標(biāo)要由上下級共同決定，提高了可121.績效指標(biāo)的層次性2.績效指標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性3.績效指標(biāo)的多樣性4.績效指標(biāo)的動態(tài)性1.績效指標(biāo)的層次性13組織的宗旨和使命戰(zhàn)略目標(biāo)Goal多個具體目標(biāo)Objectives（分公司）部門目標(biāo)組織成員個人的目標(biāo)高層管理人員中層管理人員基層管理人員組織的宗旨和使命戰(zhàn)略目標(biāo)多個具體目標(biāo)（分公司）部門目標(biāo)組織成14總體目標(biāo)：建成亞洲一流的傳定裝置研制銷售中心某廠2003年的考核指標(biāo)體系圖（部分）高層考核指標(biāo)中層考核指標(biāo)總體目標(biāo)：建成亞洲一流的傳定裝置研制銷售中心某廠2003年的15考核指標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)體系包裝設(shè)計規(guī)劃銷售規(guī)劃廣告與推銷規(guī)劃廣告實施規(guī)劃產(chǎn)品的商品化已核準(zhǔn)的產(chǎn)品設(shè)想產(chǎn)品研究規(guī)劃生產(chǎn)工程規(guī)劃制造規(guī)劃分配和倉庫儲存規(guī)劃市場調(diào)查規(guī)劃招聘推銷員規(guī)劃推銷員培訓(xùn)規(guī)劃開展銷售規(guī)劃考核指標(biāo)的包裝銷售廣告與推銷規(guī)劃廣告實施規(guī)劃產(chǎn)品的商品化已核161.考核指標(biāo)的層次性2.考核指標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性3.考核指標(biāo)的多樣性4.考核指標(biāo)的動態(tài)性考核的內(nèi)容應(yīng)該是多方面的，包括能力、行為和結(jié)果等等。但對不同的崗位，績效考核的內(nèi)容應(yīng)有所側(cè)重。生產(chǎn)人員—產(chǎn)品的質(zhì)量數(shù)量；管理人員—行為的考核；技術(shù)人員—科研能力。1.考核指標(biāo)的層次性考核的內(nèi)容應(yīng)該是多方面的，包括能力、行為171.考核指標(biāo)的層次性2.考核指標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性3.考核指標(biāo)的多樣性4.考核指標(biāo)的動態(tài)性考核指標(biāo)體系要隨著環(huán)境的變化而調(diào)整，但不能變動太頻繁，否則會導(dǎo)致員工無所適從。1.考核指標(biāo)的層次性考核指標(biāo)體系要隨著環(huán)境的變化而調(diào)整，但18SMART原則：具體的，而且科學(xué)的（specific）可衡量的，盡量量化和可描述的（measurable）可達成的，起到激勵作用的（achievable）相互關(guān)聯(lián)的（relevant）有時間限制的（time-bound）。

績效考核指標(biāo)制定的原則SMART原則：績效考核指標(biāo)制定的原則19例：打字員的考核考核項目考核細(xì)則接稿禮貌接待，無不文明舉止文稿質(zhì)量文稿的出錯率每篇不得高于千分之一版面質(zhì)量版面大方美觀，令人賞心悅目，修改次數(shù)不能多于3次及時性在客戶要求的時間內(nèi)完成例：打字員的考核考核項目考核細(xì)則接稿禮貌接待，無不文明舉止文20目標(biāo)管理的局限容易導(dǎo)致過分強調(diào)短期目標(biāo)的短視行為對人性的假設(shè)過于樂觀導(dǎo)致管理的挫折，只適用于素質(zhì)高的員工

提出了績效管理的基本思路，但對考核指標(biāo)體系的確定不夠明確或過于寬泛目標(biāo)管理的局限容易導(dǎo)致過分強調(diào)短期目標(biāo)的短視行為對人性的假設(shè)21市場方面市場占有率，市場范圍，地域銷售額等技術(shù)改進和發(fā)展方面新產(chǎn)品的開發(fā)、技術(shù)改造的數(shù)量和質(zhì)量等提高生產(chǎn)力方面原材料的有效利用，提高產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量物質(zhì)和金融資源方面物質(zhì)和金融資源的獲得渠道、數(shù)量及其有效利用利潤方面利潤，銷售額，利潤率等人力資源方面人力資源的結(jié)構(gòu)、獲得、培訓(xùn)和發(fā)展員工積極性發(fā)揮方面報酬和福利，員工滿意度等社會責(zé)任方面環(huán)境保護，員工權(quán)益，社區(qū)貢獻等市場方面市場占有率，市場范圍，地域銷售額等技術(shù)改進和發(fā)展方面22KPI方法1979年的一項研究描述了改進管理控制和信息系統(tǒng)的一種新方法，提出了一個被稱為CSF(關(guān)鍵成功因素)的新概念。KPI的理論基礎(chǔ)是二八原理，即一個企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體。二八原理為績效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在關(guān)鍵的結(jié)果和關(guān)鍵的過程上。KPI方法1979年的一項研究描述了改進管理控制和信息系統(tǒng)的23KPI績效管理系統(tǒng)的實現(xiàn)過程公司級KPI部門KPI管理指標(biāo)或制度管理實施定期監(jiān)控季/年度評價考核形成員工績效考核成績季/年度評價職能組KPI成績利用薪酬晉升末位淘汰培訓(xùn)員工KPI總經(jīng)理的管理思想和公司經(jīng)營目標(biāo)360度評價KPI績效管理系統(tǒng)的實現(xiàn)過程公司級KPI部門KPI管理指標(biāo)或24KPI指標(biāo)的層層分解公司級KPI部門級KPI個人級KPI凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)負(fù)債率營業(yè)額增長率生產(chǎn)計劃完成率主打產(chǎn)品的市場占有率員工素質(zhì)提高財務(wù)部門：資產(chǎn)負(fù)債率人力資源部：員工素質(zhì)的提高培訓(xùn)主管：1、員工培訓(xùn)要達到50人次2、員工培訓(xùn)的滿意度要達到95%分解化分解化銷售部門：營業(yè)額增長率；主打產(chǎn)品市場占有率；生產(chǎn)部門：生產(chǎn)計劃完成率KPI指標(biāo)的層層分解公司級KPI部門級KPI個人級KPI凈資25KPI指標(biāo)體系的建立①根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與部門職責(zé)確定每一部門的工作職責(zé)；②提取工作要項（關(guān)鍵成功因素）。工作要項指各部門和各崗位的工作中所包含的重要職責(zé)，由管理者、被管理者和專家通過商討共同確定哪些工作作為工作要項。③建立關(guān)鍵績效指標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)。每一個工作要項就是一個關(guān)鍵績效指標(biāo)。設(shè)定基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)的描述形式依據(jù)實情確定是定性描述或是定量描述。④確定不同指標(biāo)的權(quán)重，即確定不同方面的績效指標(biāo)在總體績效中所占的比重。⑤審核關(guān)鍵績效指標(biāo)

KPI指標(biāo)體系的建立①根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與部門職責(zé)確定每一部26如何確定關(guān)鍵成功因素？（1）標(biāo)桿基準(zhǔn)法（2）成功關(guān)鍵分析法如何確定關(guān)鍵成功因素？（1）標(biāo)桿基準(zhǔn)法27（1）標(biāo)桿基準(zhǔn)法這是企業(yè)以同行業(yè)最強企業(yè)當(dāng)期的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為基準(zhǔn)，通過對其戰(zhàn)略的比較分析，從其關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系中選擇本企業(yè)當(dāng)期KPI指標(biāo)體系的一種方法。其成功的關(guān)鍵在于尋找同行之中當(dāng)期關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)作為參考的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。該法可以選擇不同的參照對象，如戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)、職能、個體行為、流程等。優(yōu)點：有利于績效改進。缺點：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)獲取有一定難度；可能受到企業(yè)中政治、文化因素的干預(yù)。（1）標(biāo)桿基準(zhǔn)法28（2）成功關(guān)鍵分析法該法要求對企業(yè)的某一時期的成功關(guān)鍵因素（CSF）進行魚骨圖分析，通過這樣的分析提煉出關(guān)鍵業(yè)績模塊→關(guān)鍵要素→詳細(xì)指標(biāo)。同時往往和頭腦風(fēng)暴法結(jié)合使用。魚骨圖（Fish-bone）分析法陳述問題，并置于右邊的方框內(nèi)朝方框左邊畫一水平箭頭在箭頭上、下寫上因素類型名稱，用直線連到箭頭線上在各主要的類型范圍內(nèi)，集思廣益并列出所有可能引起問題發(fā)生的因子進一步優(yōu)化：對各種詳細(xì)列出的因子再列出其輸入變量（2）成功關(guān)鍵分析法29魚骨圖擴大市場區(qū)域銷售部門售后服務(wù)部門生產(chǎn)部門人力資源部門市場占有率銷售額與銷售部門的協(xié)調(diào)性售后服務(wù)質(zhì)量人員培訓(xùn)人員招聘新工藝開發(fā)生產(chǎn)流程重整產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)量魚骨圖擴大市場區(qū)域銷售部門售后服務(wù)部門生產(chǎn)部門人力資源部門市30績效考核指標(biāo)體系設(shè)計課件31平衡計分卡（BSC:balancedscorecard）產(chǎn)生的背景傳統(tǒng)績效考核的弊端：1、偏重有形資產(chǎn)的評估和管理，對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評估和管理顯得無力2、以收益為基礎(chǔ)的財務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向；由于不重視非財務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì)、員工滿意度等)的評估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強勁的財務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化。平衡計分卡（BSC:balancedscorecard32一種革命性的評估管理體系

——平衡記分卡（BSC）哈佛大學(xué)財會學(xué)教授羅伯特·卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維·諾頓在積累了大量實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，1992年寫作《TheBalancedScorecard:TranslatingStrategyintoAction》在全球500強當(dāng)中已經(jīng)有70%的企業(yè)使用了平衡計分卡。在美國，大大小小的企業(yè)加起來60%的企業(yè)使用了平衡計分卡。在歐洲，是50%。在亞太地區(qū)的新加坡已經(jīng)有70%的企業(yè)使用了平衡計分卡。（2005）一種革命性的評估管理體系

33平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想客戶方面為了實現(xiàn)愿景，應(yīng)該在顧客方面如何表現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)方面為了滿足股東和顧客，必須擅長哪些業(yè)務(wù)過程學(xué)習(xí)和成長為了實現(xiàn)愿景，應(yīng)該如何保持變革和改進的能力財務(wù)方面為獲得財務(wù)成功，應(yīng)當(dāng)給股東提供什么愿景和戰(zhàn)略財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)管理目標(biāo)管理目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)結(jié)果目標(biāo)過程目標(biāo)過程目標(biāo)過程目標(biāo)滯后目標(biāo)先導(dǎo)目標(biāo)先導(dǎo)目標(biāo)先導(dǎo)目標(biāo)外部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo)長期目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)長期目標(biāo)平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想客戶方面內(nèi)部業(yè)務(wù)方面學(xué)習(xí)和成長財務(wù)方34實現(xiàn)了企業(yè)的均衡發(fā)展財務(wù)目標(biāo)—非財務(wù)目標(biāo)外部目標(biāo)—內(nèi)部目標(biāo)長期目標(biāo)—短期目標(biāo)滯后目標(biāo)—先導(dǎo)目標(biāo)結(jié)果目標(biāo)—過程目標(biāo)管理目標(biāo)—經(jīng)營目標(biāo)利益相關(guān)者的利益都得以體現(xiàn)實現(xiàn)了企業(yè)的均衡發(fā)展財務(wù)目標(biāo)—非財務(wù)目標(biāo)35財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利非財務(wù)性績效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：銷售收入的增長、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用等平衡記分卡的四個層面：財務(wù)面財務(wù)客戶內(nèi)部營運學(xué)習(xí)與成長傳統(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)平衡記分卡的四個36平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶（包括內(nèi)部客戶和外部客戶）相關(guān)的目標(biāo)和要點企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡的四個層面：客戶面財務(wù)客戶內(nèi)部營運學(xué)習(xí)與成長傳統(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶（包括內(nèi)部客37平衡記分卡的四個層面：內(nèi)部營運面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運營面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：1)改良/創(chuàng)新過程、2)生產(chǎn)流程、3)售后服務(wù)過程、4)供應(yīng)鏈流程的改進和優(yōu)化財務(wù)客戶內(nèi)部營運學(xué)習(xí)與成長傳統(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡的四個層面：內(nèi)部營運面建立平衡記分卡的順序，通常是38平衡記分卡的四個層面：學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：1)員工的能力提高、2)激勵、授權(quán)與鼓勵創(chuàng)新的文化、3）知識共享程度財務(wù)客戶內(nèi)部營運學(xué)習(xí)與成長傳統(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡的四個層面：學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個39平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián)

學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場價值財務(wù)面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率結(jié)果指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)(+)(+)平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián)結(jié)內(nèi)部營運面客戶面財務(wù)40指標(biāo)數(shù)量過多，如何取舍按照Kap－klan的說法，合適的指標(biāo)數(shù)目是20-25個。其中，財務(wù)角度5個，客戶角度5個，內(nèi)部流程角度8-10個，學(xué)習(xí)與成長角度5個。選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)。指標(biāo)數(shù)量過多，如何取舍41績效考核指標(biāo)體系設(shè)計課件42實施成本大平衡計分卡要求企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實施，并為每個方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。在對戰(zhàn)略的深刻理解外,需要消耗大量精力和時間把它分解到部門,并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)(一個崗位一套評價指標(biāo))。一份典型的平衡計分卡需要3-6個月去做，另外還需要幾個月去調(diào)整，使其規(guī)范化。從而總的開發(fā)時間經(jīng)常需要一年或更長的時間。

實施成本大43總結(jié)平衡計分卡要以企業(yè)已經(jīng)建立起某種戰(zhàn)略為前提；這四個層面只能多不能少，比如可以增加“創(chuàng)新層面”；每個層面上最多3-5個指標(biāo)；每個指標(biāo)的權(quán)重在15%—40%之間；有些指標(biāo)可以歸入“內(nèi)部流程面”，也可以納入“客戶面”，只要不重復(fù)歸入就行；如：招聘流程的改善。要注意跨部門之間的銜接指標(biāo)要厘清責(zé)任。總結(jié)445、指標(biāo)權(quán)重的確定經(jīng)驗法（或文獻法）ABC分類加權(quán)法德爾菲法層次分析法對偶分析法具體參看：蕭鳴政,現(xiàn)代績效考評技術(shù)及其應(yīng)用，北京大學(xué)出版社，2007年5、指標(biāo)權(quán)重的確定45有效績效考核體系的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確性：把考核標(biāo)準(zhǔn)和組織目標(biāo)管理結(jié)合起來，要有素質(zhì)條件、過程和結(jié)果三個方面指標(biāo)獨立性：考核指標(biāo)在同一層次上相互獨立，沒有交叉完備性：考核指標(biāo)要能全面的反映考核對象的主要特征敏感性：考核體系應(yīng)具備有效區(qū)分工作效率高與工作效率低員工的能力一致性：兩層含義。一是指不同的考核人對同一人考核用同一標(biāo)準(zhǔn)。二是指對相同或相近崗位員工用相同的標(biāo)準(zhǔn)。實用性：一是考核成本必須是企業(yè)可承受的。實力強的企業(yè)可以采用復(fù)雜的手段；實力弱的企業(yè)要采取相對簡單的辦法。二是考核標(biāo)準(zhǔn)必須可行、可操作?？山邮苄裕嚎己梭w系要得到管理人員和員工的支持才能推行有效績效考核體系的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確性：把考核標(biāo)準(zhǔn)和組織目標(biāo)管理結(jié)合起46下次課堂內(nèi)容布置1、績效考核指標(biāo)設(shè)計課堂演示組：

招榜天下這次實驗需要4個組來演示，沒有做過的組可以自愿報名喔！下次課堂內(nèi)容布置1、績效考核指標(biāo)設(shè)計招榜天下這次實驗需471、有事業(yè)的峰巒上，有汗水的溪流飛淌；在智慧的珍珠里，有勤奮的心血閃光。2、人們走過的每一個足跡，都是自己生命的留言；留給今天翻過的日歷，留給未來永久的歷史。3、人生是一座可以采掘開拓的金礦，但總是因為人們的勤奮程度不同，給予人們的回報也不相同。4、理想之風(fēng)扯滿人生的帆；奮斗之桿舉起理想之旗。5、人應(yīng)該學(xué)會走自己的路，但更應(yīng)該掌握手中的羅盤。6、不能因為人生的道路坎坷，就使自己的身軀變得彎曲；不能因為生活的歷程漫長，就使求索的腳步遲緩。7、人生的意義在理想的光輝中閃爍；生命的價值在創(chuàng)造的生活中閃現(xiàn)。8、只有走完平凡的路程，才能達到偉大的目標(biāo)。9、奮斗目標(biāo)是人生的精神支柱。10、共同的事業(yè)，共同的斗爭，可以使人們產(chǎn)生忍受一切的力量?！獖W斯特洛夫斯基11、屬于每個人的道路，都在每個人的足下；屬于每個人的歷史，都在每個人的身后。12、終于有一天，海水和淚都是甜的。13、有志者自有千方百計，無志者只有千難萬難。14、貧不足羞，可羞是貧而無志。——呂坤15、人，只要有一種信念，有所追求，什么艱苦都能忍受，什么環(huán)境也都能適應(yīng)。——丁玲16、人生的途程是遙遠(yuǎn)的，只要雙腳不息地前行，道路就會向遠(yuǎn)方延伸。17、理想是人生的堅實支柱，如果失去了生活的理想，精神也就會隨之而癱瘓。18、目標(biāo)不是都能達到的，但它可以作為瞄準(zhǔn)點。28、我學(xué)習(xí)了一生，現(xiàn)在我還在學(xué)習(xí)，而將來，只要我還有精力，我還要學(xué)習(xí)下去?！獎e林斯基

29、任何時候我也不會滿足，越是讀書，就越是深刻的感到不滿足，越是感到自己的知識貧乏?！R克思

30、外國語是人生斗爭的一種武器?！R克思

31、學(xué)習(xí)這件事不在乎有沒有人教你，最重要的是在于你自己有沒有覺悟和恒心。——法布爾

32、筆落驚風(fēng)雨,詩成泣鬼神?！鸥?/p>

33、別裁偽體親風(fēng)雅,轉(zhuǎn)益多師是汝師?！鸥?8、我學(xué)習(xí)了一生，現(xiàn)在我還在學(xué)習(xí)，而將來，只要我還有精力，我還要學(xué)習(xí)下去?！獎e林斯基

29、任何時候我也不會滿足，越是讀書，就越是深刻的感到不滿足，越是感到自己的知識貧乏。——馬克思

30、外國語是人生斗爭的一種武器?！R克思

31、學(xué)習(xí)這件事不在乎有沒有人教你，最重要的是在于你自己有沒有覺悟和恒心。——法布爾

32、筆落驚風(fēng)雨,詩成泣鬼神?！鸥?/p>

33、別裁偽體親風(fēng)雅,轉(zhuǎn)益多師是汝師?！鸥?、有事業(yè)的峰巒上，有汗水的溪流飛淌；在智慧的珍珠里，有勤奮48績效考核指標(biāo)體系設(shè)計績效考核指標(biāo)體系設(shè)計491、績效管理概念制定員工的績效目標(biāo)并收集與員工有關(guān)的信息，定期對員工的績效目標(biāo)完成情況作出評價和反饋，以改善員工工作績效并最終提高企業(yè)整體績效的制度化過程。

績效管理=績效計劃+績效溝通+績效考核+績效反饋1、績效管理概念502、績效管理流程確定工作目標(biāo)設(shè)計績效考核指標(biāo)體系考核評價績效審核績效反饋考核申訴考核應(yīng)用薪酬晉升崗位配置培訓(xùn)思考：這個流程中哪個環(huán)節(jié)最重要又最難做？2、績效管理流程確考績績考考薪酬晉升崗位配置培訓(xùn)思考：這個流51思考題：如何評價一個學(xué)生是否是個好學(xué)生？如何對一個班的學(xué)生的好壞做出評價？績效考核是注重工作的過程還是結(jié)果？績效考核信息是否全部是客觀的？有主觀性嗎？指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)包含“行為指標(biāo)”和“成果指標(biāo)”。成果指標(biāo)，重在業(yè)績的改進和提升，要求全部量化；行為指標(biāo)包含員工工作崗位所要求的核心技能和企業(yè)的價值觀的體現(xiàn)，側(cè)重在長期表現(xiàn)，大多為定性判別。思考題：如何評價一個學(xué)生是否是個好學(xué)生？523、績效考核指標(biāo)體系績效考核指標(biāo)體系包括：

考評要素（考核項目）考評標(biāo)志（考核項目的具體表現(xiàn)）考評標(biāo)度（考核的等級劃分，評分）指標(biāo)權(quán)重（各個考核項目的分值比重）3、績效考核指標(biāo)體系績效考核指標(biāo)體系包括：53考核要素考評標(biāo)志考評標(biāo)度協(xié)作性1、合作意識2、和上下級的人際關(guān)系優(yōu)優(yōu)良良中中差差考核要素考評標(biāo)志考評標(biāo)度協(xié)作性1、合作意識2、和上下級的人際關(guān)系1~5分1~10分考核要素考評標(biāo)志考評標(biāo)度協(xié)作性1、合作意識優(yōu)良中差考核要素考54考核要素（考核項目）（一級指標(biāo)、二級指標(biāo)及其指標(biāo)權(quán)重）考核標(biāo)志考核等級評分工作能力（能）（20%）知識、技能（10%）必要的營銷知識；營銷技巧；優(yōu)秀100；良好80中等70；差60100協(xié)調(diào)能力（90%）和上司、同事合作共事，保持良好的人際關(guān)系優(yōu)秀100；良好80中等70；差6080合計16.4工作態(tài)度（德、勤）（10%）紀(jì)律性（10%）服從命令聽指揮；有無違法亂紀(jì)行為優(yōu)秀100；良好80中等70；差60勤奮性（10%）任勞任怨實干精神優(yōu)秀100；良好80中等70；差60工作績效（績）（70%）銷售收入增長率（10%）銷售收入增長率達到10%優(yōu)秀100；良好80中等70；差60應(yīng)收款回收率（10%）應(yīng)收款回收率85%優(yōu)秀100；良好80中等70；差60合計考核要素（考核項目）考核標(biāo)志考核等級評分工作能力知識、技能必55考核方面權(quán)重優(yōu)(100)良(75)中(50)差(0)部門協(xié)調(diào)能力主動協(xié)調(diào)相關(guān)部門，全面開展各項工作，流程運作非常順利能夠協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展各項工作，流程運作沒有嚴(yán)重問題基本能協(xié)凋相關(guān)部門開展各項工作，流程運作有較少問題無法協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展工作，流程無法運作關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)注重后輩人材的發(fā)掘，有計劃、有針對性地提供培訓(xùn)、鍛煉機會，定期充實關(guān)鍵崗位人材資源儲備庫能夠提供后輩人材的培訓(xùn)、鍛煉機會，基本能滿足關(guān)鍵崗位人才需求不能按計劃地開展后輩人材的培訓(xùn)、鍛煉，關(guān)鍵崗位人材培養(yǎng)發(fā)展不均衡不能提供培訓(xùn)、鍛煉機會，造成后輩人料的短缺考核方面權(quán)重優(yōu)(100)良(75)中(50)差(0)部門協(xié)調(diào)564、績效考核指標(biāo)確定的常用思路MBO(managementbyobjectives)：目標(biāo)管理法KPI(keyperformanceindication)：關(guān)鍵績效指標(biāo)法BSC(balancedscore-card)：平衡計分卡4、績效考核指標(biāo)確定的常用思路MBO(management57MBO一個組織中上下級管理人員以及員工共同制定組織目標(biāo)，然后把組織目標(biāo)分解具體展開到組織中每個部門、每個個人，同時確定與目標(biāo)相聯(lián)系的責(zé)任和權(quán)力，并用這些措施來進行管理、評價和決定每個部門和人員的貢獻和報酬的一整套系統(tǒng)化的管理方式。MBO一個組織中上下級管理人員以及員工共58目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系+自我控制和管理

(1)強調(diào)以目標(biāo)為中心的管理，建立目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系(2)強調(diào)以人為中心的主動式管理，強調(diào)“自我控制”、“自我評估”，促使權(quán)力下放的參與式管理辦法(3)重視成果為主，過程的監(jiān)督控制為輔目標(biāo)管理（MBO）的實質(zhì)目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系+自我控制和管理目標(biāo)管理（MBO）的實質(zhì)59目標(biāo)管理的價值確認(rèn)了績效考核指標(biāo)要由上下級共同決定，提高了可執(zhí)行性提出了績效考核體系的特點提出了績效考核指標(biāo)設(shè)計的SMART原則目標(biāo)管理的價值確認(rèn)了績效考核指標(biāo)要由上下級共同決定，提高了可601.績效指標(biāo)的層次性2.績效指標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性3.績效指標(biāo)的多樣性4.績效指標(biāo)的動態(tài)性1.績效指標(biāo)的層次性61組織的宗旨和使命戰(zhàn)略目標(biāo)Goal多個具體目標(biāo)Objectives（分公司）部門目標(biāo)組織成員個人的目標(biāo)高層管理人員中層管理人員基層管理人員組織的宗旨和使命戰(zhàn)略目標(biāo)多個具體目標(biāo)（分公司）部門目標(biāo)組織成62總體目標(biāo)：建成亞洲一流的傳定裝置研制銷售中心某廠2003年的考核指標(biāo)體系圖（部分）高層考核指標(biāo)中層考核指標(biāo)總體目標(biāo)：建成亞洲一流的傳定裝置研制銷售中心某廠2003年的63考核指標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)體系包裝設(shè)計規(guī)劃銷售規(guī)劃廣告與推銷規(guī)劃廣告實施規(guī)劃產(chǎn)品的商品化已核準(zhǔn)的產(chǎn)品設(shè)想產(chǎn)品研究規(guī)劃生產(chǎn)工程規(guī)劃制造規(guī)劃分配和倉庫儲存規(guī)劃市場調(diào)查規(guī)劃招聘推銷員規(guī)劃推銷員培訓(xùn)規(guī)劃開展銷售規(guī)劃考核指標(biāo)的包裝銷售廣告與推銷規(guī)劃廣告實施規(guī)劃產(chǎn)品的商品化已核641.考核指標(biāo)的層次性2.考核指標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性3.考核指標(biāo)的多樣性4.考核指標(biāo)的動態(tài)性考核的內(nèi)容應(yīng)該是多方面的，包括能力、行為和結(jié)果等等。但對不同的崗位，績效考核的內(nèi)容應(yīng)有所側(cè)重。生產(chǎn)人員—產(chǎn)品的質(zhì)量數(shù)量；管理人員—行為的考核；技術(shù)人員—科研能力。1.考核指標(biāo)的層次性考核的內(nèi)容應(yīng)該是多方面的，包括能力、行為651.考核指標(biāo)的層次性2.考核指標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性3.考核指標(biāo)的多樣性4.考核指標(biāo)的動態(tài)性考核指標(biāo)體系要隨著環(huán)境的變化而調(diào)整，但不能變動太頻繁，否則會導(dǎo)致員工無所適從。1.考核指標(biāo)的層次性考核指標(biāo)體系要隨著環(huán)境的變化而調(diào)整，但66SMART原則：具體的，而且科學(xué)的（specific）可衡量的，盡量量化和可描述的（measurable）可達成的，起到激勵作用的（achievable）相互關(guān)聯(lián)的（relevant）有時間限制的（time-bound）。

績效考核指標(biāo)制定的原則SMART原則：績效考核指標(biāo)制定的原則67例：打字員的考核考核項目考核細(xì)則接稿禮貌接待，無不文明舉止文稿質(zhì)量文稿的出錯率每篇不得高于千分之一版面質(zhì)量版面大方美觀，令人賞心悅目，修改次數(shù)不能多于3次及時性在客戶要求的時間內(nèi)完成例：打字員的考核考核項目考核細(xì)則接稿禮貌接待，無不文明舉止文68目標(biāo)管理的局限容易導(dǎo)致過分強調(diào)短期目標(biāo)的短視行為對人性的假設(shè)過于樂觀導(dǎo)致管理的挫折，只適用于素質(zhì)高的員工

提出了績效管理的基本思路，但對考核指標(biāo)體系的確定不夠明確或過于寬泛目標(biāo)管理的局限容易導(dǎo)致過分強調(diào)短期目標(biāo)的短視行為對人性的假設(shè)69市場方面市場占有率，市場范圍，地域銷售額等技術(shù)改進和發(fā)展方面新產(chǎn)品的開發(fā)、技術(shù)改造的數(shù)量和質(zhì)量等提高生產(chǎn)力方面原材料的有效利用，提高產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量物質(zhì)和金融資源方面物質(zhì)和金融資源的獲得渠道、數(shù)量及其有效利用利潤方面利潤，銷售額，利潤率等人力資源方面人力資源的結(jié)構(gòu)、獲得、培訓(xùn)和發(fā)展員工積極性發(fā)揮方面報酬和福利，員工滿意度等社會責(zé)任方面環(huán)境保護，員工權(quán)益，社區(qū)貢獻等市場方面市場占有率，市場范圍，地域銷售額等技術(shù)改進和發(fā)展方面70KPI方法1979年的一項研究描述了改進管理控制和信息系統(tǒng)的一種新方法，提出了一個被稱為CSF(關(guān)鍵成功因素)的新概念。KPI的理論基礎(chǔ)是二八原理，即一個企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體。二八原理為績效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在關(guān)鍵的結(jié)果和關(guān)鍵的過程上。KPI方法1979年的一項研究描述了改進管理控制和信息系統(tǒng)的71KPI績效管理系統(tǒng)的實現(xiàn)過程公司級KPI部門KPI管理指標(biāo)或制度管理實施定期監(jiān)控季/年度評價考核形成員工績效考核成績季/年度評價職能組KPI成績利用薪酬晉升末位淘汰培訓(xùn)員工KPI總經(jīng)理的管理思想和公司經(jīng)營目標(biāo)360度評價KPI績效管理系統(tǒng)的實現(xiàn)過程公司級KPI部門KPI管理指標(biāo)或72KPI指標(biāo)的層層分解公司級KPI部門級KPI個人級KPI凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)負(fù)債率營業(yè)額增長率生產(chǎn)計劃完成率主打產(chǎn)品的市場占有率員工素質(zhì)提高財務(wù)部門：資產(chǎn)負(fù)債率人力資源部：員工素質(zhì)的提高培訓(xùn)主管：1、員工培訓(xùn)要達到50人次2、員工培訓(xùn)的滿意度要達到95%分解化分解化銷售部門：營業(yè)額增長率；主打產(chǎn)品市場占有率；生產(chǎn)部門：生產(chǎn)計劃完成率KPI指標(biāo)的層層分解公司級KPI部門級KPI個人級KPI凈資73KPI指標(biāo)體系的建立①根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與部門職責(zé)確定每一部門的工作職責(zé)；②提取工作要項（關(guān)鍵成功因素）。工作要項指各部門和各崗位的工作中所包含的重要職責(zé)，由管理者、被管理者和專家通過商討共同確定哪些工作作為工作要項。③建立關(guān)鍵績效指標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)。每一個工作要項就是一個關(guān)鍵績效指標(biāo)。設(shè)定基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)的描述形式依據(jù)實情確定是定性描述或是定量描述。④確定不同指標(biāo)的權(quán)重，即確定不同方面的績效指標(biāo)在總體績效中所占的比重。⑤審核關(guān)鍵績效指標(biāo)

KPI指標(biāo)體系的建立①根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與部門職責(zé)確定每一部74如何確定關(guān)鍵成功因素？（1）標(biāo)桿基準(zhǔn)法（2）成功關(guān)鍵分析法如何確定關(guān)鍵成功因素？（1）標(biāo)桿基準(zhǔn)法75（1）標(biāo)桿基準(zhǔn)法這是企業(yè)以同行業(yè)最強企業(yè)當(dāng)期的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為基準(zhǔn)，通過對其戰(zhàn)略的比較分析，從其關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系中選擇本企業(yè)當(dāng)期KPI指標(biāo)體系的一種方法。其成功的關(guān)鍵在于尋找同行之中當(dāng)期關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)作為參考的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。該法可以選擇不同的參照對象，如戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)、職能、個體行為、流程等。優(yōu)點：有利于績效改進。缺點：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)獲取有一定難度；可能受到企業(yè)中政治、文化因素的干預(yù)。（1）標(biāo)桿基準(zhǔn)法76（2）成功關(guān)鍵分析法該法要求對企業(yè)的某一時期的成功關(guān)鍵因素（CSF）進行魚骨圖分析，通過這樣的分析提煉出關(guān)鍵業(yè)績模塊→關(guān)鍵要素→詳細(xì)指標(biāo)。同時往往和頭腦風(fēng)暴法結(jié)合使用。魚骨圖（Fish-bone）分析法陳述問題，并置于右邊的方框內(nèi)朝方框左邊畫一水平箭頭在箭頭上、下寫上因素類型名稱，用直線連到箭頭線上在各主要的類型范圍內(nèi)，集思廣益并列出所有可能引起問題發(fā)生的因子進一步優(yōu)化：對各種詳細(xì)列出的因子再列出其輸入變量（2）成功關(guān)鍵分析法77魚骨圖擴大市場區(qū)域銷售部門售后服務(wù)部門生產(chǎn)部門人力資源部門市場占有率銷售額與銷售部門的協(xié)調(diào)性售后服務(wù)質(zhì)量人員培訓(xùn)人員招聘新工藝開發(fā)生產(chǎn)流程重整產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)量魚骨圖擴大市場區(qū)域銷售部門售后服務(wù)部門生產(chǎn)部門人力資源部門市78績效考核指標(biāo)體系設(shè)計課件79平衡計分卡（BSC:balancedscorecard）產(chǎn)生的背景傳統(tǒng)績效考核的弊端：1、偏重有形資產(chǎn)的評估和管理，對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評估和管理顯得無力2、以收益為基礎(chǔ)的財務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向；由于不重視非財務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì)、員工滿意度等)的評估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強勁的財務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化。平衡計分卡（BSC:balancedscorecard80一種革命性的評估管理體系

——平衡記分卡（BSC）哈佛大學(xué)財會學(xué)教授羅伯特·卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維·諾頓在積累了大量實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，1992年寫作《TheBalancedScorecard:TranslatingStrategyintoAction》在全球500強當(dāng)中已經(jīng)有70%的企業(yè)使用了平衡計分卡。在美國，大大小小的企業(yè)加起來60%的企業(yè)使用了平衡計分卡。在歐洲，是50%。在亞太地區(qū)的新加坡已經(jīng)有70%的企業(yè)使用了平衡計分卡。（2005）一種革命性的評估管理體系

81平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想客戶方面為了實現(xiàn)愿景，應(yīng)該在顧客方面如何表現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)方面為了滿足股東和顧客，必須擅長哪些業(yè)務(wù)過程學(xué)習(xí)和成長為了實現(xiàn)愿景，應(yīng)該如何保持變革和改進的能力財務(wù)方面為獲得財務(wù)成功，應(yīng)當(dāng)給股東提供什么愿景和戰(zhàn)略財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)管理目標(biāo)管理目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)結(jié)果目標(biāo)過程目標(biāo)過程目標(biāo)過程目標(biāo)滯后目標(biāo)先導(dǎo)目標(biāo)先導(dǎo)目標(biāo)先導(dǎo)目標(biāo)外部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo)長期目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)長期目標(biāo)平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想客戶方面內(nèi)部業(yè)務(wù)方面學(xué)習(xí)和成長財務(wù)方82實現(xiàn)了企業(yè)的均衡發(fā)展財務(wù)目標(biāo)—非財務(wù)目標(biāo)外部目標(biāo)—內(nèi)部目標(biāo)長期目標(biāo)—短期目標(biāo)滯后目標(biāo)—先導(dǎo)目標(biāo)結(jié)果目標(biāo)—過程目標(biāo)管理目標(biāo)—經(jīng)營目標(biāo)利益相關(guān)者的利益都得以體現(xiàn)實現(xiàn)了企業(yè)的均衡發(fā)展財務(wù)目標(biāo)—非財務(wù)目標(biāo)83財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利非財務(wù)性績效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：銷售收入的增長、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用等平衡記分卡的四個層面：財務(wù)面財務(wù)客戶內(nèi)部營運學(xué)習(xí)與成長傳統(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)平衡記分卡的四個84平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶（包括內(nèi)部客戶和外部客戶）相關(guān)的目標(biāo)和要點企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡的四個層面：客戶面財務(wù)客戶內(nèi)部營運學(xué)習(xí)與成長傳統(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶（包括內(nèi)部客85平衡記分卡的四個層面：內(nèi)部營運面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運營面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：1)改良/創(chuàng)新過程、2)生產(chǎn)流程、3)售后服務(wù)過程、4)供應(yīng)鏈流程的改進和優(yōu)化財務(wù)客戶內(nèi)部營運學(xué)習(xí)與成長傳統(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡的四個層面：內(nèi)部營運面建立平衡記分卡的順序，通常是86平衡記分卡的四個層面：學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：1)員工的能力提高、2)激勵、授權(quán)與鼓勵創(chuàng)新的文化、3）知識共享程度財務(wù)客戶內(nèi)部營運學(xué)習(xí)與成長傳統(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡的四個層面：學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個87平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián)

學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場價值財務(wù)面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率結(jié)果指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)(+)(+)平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián)結(jié)內(nèi)部營運面客戶面財務(wù)88指標(biāo)數(shù)量過多，如何取舍按照Kap－klan的說法，合適的指標(biāo)數(shù)目是20-25個。其中，財務(wù)角度5個，客戶角度5個，內(nèi)部流程角度8-10個，學(xué)習(xí)與成長角度5個。選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)。指標(biāo)數(shù)量過多，如何取舍89績效考核指標(biāo)體系設(shè)計課件90實施成本大平衡計分卡要求企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實施，并為每個方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。在對戰(zhàn)略的深刻理解外,需要消耗大量精力和時間把它分解到部門,并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)(一個崗位一套評價指標(biāo))。一份典型的平衡計分卡需要3-