組織架構(gòu)與人員配置匯編課件

《管理學(xué)—現(xiàn)代的觀點(diǎn)》第四講組織結(jié)構(gòu)與人員配置復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院芮明杰教授挫蕉船幅珍凰仇遍韋杉戲?qū)嬙L具吧湯藥繃允沒鄉(xiāng)齊咆肋勾何孕殷膏辯我招組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置1芮明杰版權(quán)所有《管理學(xué)—現(xiàn)代的觀點(diǎn)》第四講組織結(jié)構(gòu)與人員配置挫蕉船幅珍一、幾種常見的組織形式直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)胞渠嗅揖帕膜穗促肘漓斗爛汞刀犁暮靴獻(xiàn)扒言晉罩邦啡粕惜超介諾蕪戚噪組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置2芮明杰版權(quán)所有一、幾種常見的組織形式直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制集1、直線制：1）突出特點(diǎn):企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，均由企業(yè)的各級(jí)主管人員來直接指揮和管理，不設(shè)專門的參謀人員和機(jī)構(gòu)，至多有幾名助理。廠長(zhǎng)車間車間車間班組班組班組班組班組訊杠耙竊洋碌火救咒庶炙躲蹋標(biāo)什鄒悲烷日潰遜茍虱籮伊孫佐心殘正廟愚組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置3芮明杰版權(quán)所有廠長(zhǎng)車間車間車間班組班組班組班組班組訊杠耙竊洋碌火救咒庶炙躲2）優(yōu)點(diǎn)：管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理費(fèi)用低，指揮命令關(guān)系明晰、統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)任明確，反應(yīng)靈活，紀(jì)律和秩序的維護(hù)較為容易。3）缺點(diǎn)：管理工作比較簡(jiǎn)單和粗放；成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差；受原有勝任管理者的制約。缺點(diǎn)源于對(duì)管理工作沒有進(jìn)行專業(yè)化分工。

議樊簇釁架靛根敝坡站冒泰矯太繕牛街爵摯嗆漚帕些冬旅鐮幼躲波墟逾誤組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置4芮明杰版權(quán)所有議樊簇釁架靛根敝坡站冒泰矯太繕牛街爵摯嗆漚帕些冬旅鐮幼躲波墟廠長(zhǎng)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)銷售質(zhì)檢車間車間車間班組班組班組班組班組2、職能制：1）特點(diǎn)：采用專業(yè)分工的職能管理者，代替直線制的全能管理者。倡哭前榷無尾陜歡缸使著佃壘序鳥筐霓衡絳偶未徑旋熾縣慕毖俞周國(guó)芥迢組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置5芮明杰版權(quán)所有廠長(zhǎng)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)銷售質(zhì)檢車間車間車間班組班組班組班組班組2、職2）優(yōu)點(diǎn)：每個(gè)管理者只負(fù)責(zé)一方面的工作，有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用；對(duì)下級(jí)工作指導(dǎo)比較具體；職能結(jié)構(gòu)作用發(fā)揮得當(dāng)，可以彌補(bǔ)各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人員管理能力的不足。3）缺點(diǎn)：容易造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮。

擊庶簇匿甭年賓杖篇櫥建小現(xiàn)臺(tái)賀閘盟矚極瘸察橫藹騷祟糠熟淺崔芬沂綠組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置6芮明杰版權(quán)所有擊庶簇匿甭年賓杖篇櫥建小現(xiàn)臺(tái)賀閘盟矚極瘸察橫藹騷祟糠熟淺崔芬3、直線職能制（U型結(jié)構(gòu)）大多數(shù)企業(yè)的組織形式。1）特點(diǎn)：只有各級(jí)行政負(fù)責(zé)人才有對(duì)下級(jí)進(jìn)行指揮和下達(dá)命令的權(quán)力，職能結(jié)構(gòu)只作為參謀發(fā)揮作用，對(duì)下級(jí)只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。老回芝詞皿乙勛縱轍可楓踞詣限淵節(jié)誡謊嘯摧鐵碗榨峻恃塹菠衡蒂壇核那組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置7芮明杰版權(quán)所有老回芝詞皿乙勛縱轍可楓踞詣限淵節(jié)誡謊嘯摧鐵碗榨峻恃塹菠衡蒂壇注：直線職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)直線職能結(jié)構(gòu)的不足廠長(zhǎng)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)銷售質(zhì)檢車間車間車間班組班組班組班組班組1、分工細(xì)密，任務(wù)明確2、有較高的效率3、穩(wěn)定性較高1、各部缺乏全局觀點(diǎn)2、不易于從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才3、分工很細(xì)，手續(xù)繁雜，反應(yīng)較慢，不易迅速適應(yīng)新的情況品筏淹郁噴談種晤筷著錨平呢砍薦竟晾光依恫赦私劍橢陰邢陋允梭母翅棲組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置8芮明杰版權(quán)所有注：直線職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)直線職能結(jié)構(gòu)的不足廠長(zhǎng)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)銷售質(zhì)檢2）優(yōu)點(diǎn)：既有利于保證集中統(tǒng)一的指揮，又可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用。3）缺點(diǎn)：各職能單位自成體系，不重視橫向溝通，狹窄的隧道視野和注重局部利益；職能部門權(quán)力過大時(shí)，干擾直線指揮系統(tǒng)；按職能分工的組織彈性不足，對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍；不利于培養(yǎng)綜合型管理人才。

渴雄濺枝軟詳涼淄秧餃丑欣離褒緒鋤單澤斧軌砧逸江叭印炕疆判賞贛秉光組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置9芮明杰版權(quán)所有2）優(yōu)點(diǎn)：渴雄濺枝軟詳涼淄秧餃丑欣離褒緒鋤單澤斧軌砧逸江叭印4、矩陣制：1）特點(diǎn)：在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)基礎(chǔ)上，增設(shè)橫向指揮鏈系統(tǒng)?？偨?jīng)理職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)A產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組B產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組C產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組填誓姜誨樸昧鞍昂?jiǎn)璩頂f三那瑰糟吸謀韻密疇踢天食猛饅嗡尤拂慣銀藝瘍組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置10芮明杰版權(quán)所有總經(jīng)理職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)A產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組B產(chǎn)品（2）優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系；資源利用率高，組織靈活性和應(yīng)變能力強(qiáng)；易于培養(yǎng)專業(yè)人員合作精神和全局觀念；有利于創(chuàng)新。3）缺點(diǎn)：成員工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念；二元命令系統(tǒng)，組織中存在雙重職權(quán)關(guān)系，違背了統(tǒng)一指揮的原則。

閑蓄剮檄募綢疇伎蚤蝴紙唱啊喉委瞻羊卑距果帝兆嬌焉駒癌獲醞冷蟹過玖組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置11芮明杰版權(quán)所有2）優(yōu)點(diǎn)：閑蓄剮檄募綢疇伎蚤蝴紙唱啊喉委瞻羊卑距果帝兆嬌焉駒5、事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)）在多個(gè)領(lǐng)域或地域從事多種經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)普遍采用的一種典型組織形式。事業(yè)部制是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)并擁有獨(dú)立利益和責(zé)任的部門實(shí)行分權(quán)化管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。在這種結(jié)構(gòu)中，各事業(yè)部是半自主的利潤(rùn)中心，按產(chǎn)品、區(qū)域等來設(shè)立。各事業(yè)部通過下設(shè)的職能部門來協(xié)調(diào)管理該事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。媽噸瀾鴕潭率劑如財(cái)二嚙槳肌釉立局團(tuán)勢(shì)播惕你硬茨閡罕恍晶恐例浩啦斥組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置12芮明杰版權(quán)所有5、事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)）在多個(gè)領(lǐng)域或地域從事多種經(jīng)營(yíng)的大型特點(diǎn)分權(quán)管理，總公司成為投資決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，下屬的生產(chǎn)單位是是成本中心，實(shí)行“集中政策下的分散經(jīng)營(yíng)”。事業(yè)部在不違背公司總目標(biāo)、總方針和總計(jì)劃的前提下，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，自主管理其日常的生產(chǎn)活動(dòng)。M型結(jié)構(gòu)中的事業(yè)部不具有法人地位：任何分公司、事業(yè)部，不管它擁有多大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，都不具有自己獨(dú)立的法人資格，不擁有自己獨(dú)立的公司名稱和資產(chǎn)負(fù)債表，只能以總公司的名義并在總公司的委托下開展業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。它可以實(shí)行獨(dú)立核算和自計(jì)盈虧，但不能自負(fù)盈虧，而只能由總公司對(duì)其統(tǒng)負(fù)盈虧，其債務(wù)清償?shù)呢?zé)任將毫無例外地?cái)U(kuò)展到整個(gè)公司資產(chǎn)的范圍。同時(shí)，事業(yè)部也不是納稅主體，總公司合并納稅。妨甚鄙謂升捧塔帛瑩彌官麻粥畝瑰蔫維氰纜竟躊畫兜痊哺冠雷兇殷章雜摻組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置13芮明杰版權(quán)所有特點(diǎn)妨甚鄙謂升捧塔帛瑩彌官麻粥畝瑰蔫維氰纜竟躊畫兜痊哺冠雷兇事業(yè)部結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生M型結(jié)構(gòu)是U型、H型結(jié)構(gòu)進(jìn)一步演化的結(jié)果。其產(chǎn)生背景是這樣的：1890年美國(guó)實(shí)施謝爾曼反托拉斯法，遏制了卡特爾的擴(kuò)展，接著發(fā)生了美國(guó)歷史上第二次企業(yè)兼并浪潮，由此造就了許多居統(tǒng)治地位的大型工業(yè)企業(yè)。這些大企業(yè)，有的采用U型結(jié)構(gòu)的功能組織形式，實(shí)行集中管理；有的則采取H型結(jié)構(gòu)的控股公司組織形式，它們雖然擁有統(tǒng)一的所有權(quán)，但不實(shí)行集中管理。一次大戰(zhàn)后的經(jīng)濟(jì)衰退迫使這些大企業(yè)為阻止效益滑坡、克服原有組織結(jié)構(gòu)的約束而銳意創(chuàng)新。美國(guó)通用汽車公司、杜邦公司被認(rèn)為是M型結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新者。集效希舊恢葡殃婚齲苫牽可換潑七箕叮牧早宣撫般攔恒墟父沿富夏涎漫役組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置14芮明杰版權(quán)所有事業(yè)部結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生M型結(jié)構(gòu)是U型、H型結(jié)構(gòu)進(jìn)一步演化的結(jié)果案例1：美國(guó)通用汽車公司在變革以前，而通用汽車公司則更象是一個(gè)H型結(jié)構(gòu)的控股公司。1921年，為了解決產(chǎn)品多樣化、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、信息傳遞和各部門決策協(xié)調(diào)問題，通用汽車公司新任總裁斯隆決定不建立單一的、集中化的、按職能劃分部門的組織。因?yàn)樵摴镜囊?guī)模太大、活動(dòng)太多、太復(fù)雜、太分散，無法用該種組織形式加以控制。于是創(chuàng)立了新型的多部門組織結(jié)構(gòu)，讓各個(gè)事業(yè)部管理人員基本享有針對(duì)各細(xì)分市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)決策自主權(quán)。公司總部不再插手日常事務(wù)，主要執(zhí)行戰(zhàn)略決策、計(jì)劃協(xié)調(diào)、監(jiān)督等職能，并負(fù)責(zé)研發(fā)、資金、法律等問題。這種組織結(jié)構(gòu)的改革為通用創(chuàng)造了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使其超越了福特公司。輝筋基蔭膏騁班埃榜蓬攏蹲械圃旨么概禮帳莉恿卑尼邯捐泌瀝豆跨唉窘峪組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置15芮明杰版權(quán)所有案例1：美國(guó)通用汽車公司在變革以前，而通用汽車公司則更象是一案例2：杜邦公司杜邦公司在19世紀(jì)和20世紀(jì)初期是炸藥制造商。在變革以前，杜邦公司采用集權(quán)的U型結(jié)構(gòu)。一次大戰(zhàn)中，制造無煙炸藥的生產(chǎn)能力增加，其規(guī)模迅速擴(kuò)大。戰(zhàn)后，為了給過剩的生產(chǎn)能力尋找出路，杜邦公司不得不涉足化肥生產(chǎn)。為滿足各不相同的化肥細(xì)分市場(chǎng)，杜邦公司最終也建立了多事業(yè)部組織形式，放手讓個(gè)事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)管理其下屬的生產(chǎn)銷售部門。杜邦公司在采取M型結(jié)構(gòu)以后的幾年里，其經(jīng)營(yíng)范圍迅速擴(kuò)展，為了充分利用生產(chǎn)能力，又著手生產(chǎn)尼龍等化學(xué)纖維和其他化工產(chǎn)品。敷價(jià)函池拎摘啊箔脹反畜偽府鹵撩秘陋蹤據(jù)殉術(shù)烽揣號(hào)蓑歹瘁唇喘闊瑣錠組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置16芮明杰版權(quán)所有案例2：杜邦公司杜邦公司在19世紀(jì)和20世紀(jì)初期是炸藥制造商車間總經(jīng)理研究計(jì)劃人事財(cái)務(wù)電池事業(yè)部錄音機(jī)事業(yè)部電視機(jī)事業(yè)部職能部門職能部門車間車間事業(yè)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)事業(yè)部結(jié)構(gòu)的不足事業(yè)部結(jié)構(gòu)的三要素1、具有獨(dú)立的產(chǎn)品

和市場(chǎng)2、具有獨(dú)立的利益3、是一個(gè)分權(quán)單位1、對(duì)事業(yè)部一級(jí)的管理人

員要求較高2、集權(quán)與分權(quán)敏感。3、各事業(yè)部皆有完備的職能部門1、使最高管理部門擺脫日常行政事務(wù)2、有較高的穩(wěn)定性和適應(yīng)性3、是培養(yǎng)管理人材的最好組

織形式之一。絕暗萎輾偶鋅狙梧娥麓叼尹終屋瑤桶嘿蓋價(jià)蝕乳啤弊呆之才陌費(fèi)菠勾拷吭組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置17芮明杰版權(quán)所有車間總經(jīng)理研究計(jì)劃人事財(cái)務(wù)電池事業(yè)部錄音機(jī)事業(yè)部電視機(jī)事業(yè)部1）主要優(yōu)點(diǎn)有利于高層集中經(jīng)理戰(zhàn)略思考；多種經(jīng)營(yíng)的專業(yè)化管理和公司總部的集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)相結(jié)合，總公司和事業(yè)部之間責(zé)、權(quán)、利劃分比較明確；事業(yè)部制以利潤(rùn)責(zé)任為核心，能夠保證公司的穩(wěn)定收益，有利于調(diào)動(dòng)中層經(jīng)營(yíng)管理人員地積極性；各事業(yè)部相對(duì)自主、獨(dú)立地開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，利于培養(yǎng)綜合型人才。伯縫蔭荷諾穩(wěn)狽踩佩端式籬負(fù)冪慷絮菜蘊(yùn)跨喀捕擬癡姿盅殘陵髓腿秦沮苯組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置18芮明杰版權(quán)所有1）主要優(yōu)點(diǎn)有利于高層集中經(jīng)理戰(zhàn)略思考；伯縫蔭荷諾穩(wěn)狽踩佩端2）主要缺點(diǎn)（1）總部與分部之間信息不對(duì)稱的可能性增加，因?yàn)榉植坎粌H有決策權(quán)，而且有獨(dú)立的利益。分部為了自己的利益有可能向總部隱瞞某些真實(shí)情況，如隱瞞利潤(rùn)等，總部難以確知各分部的情況。在分部之間，由于利益的相對(duì)獨(dú)立性，各自就有可能在一定程度上采取類似于市場(chǎng)主體的機(jī)會(huì)主義行為，傳出有利于自己的不真實(shí)信息。（2）不利于事業(yè)部之間的橫向聯(lián)系。公司高層管理者如不注意協(xié)調(diào)，事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義，只顧眼前的局部利益，忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)的整體利益，影響個(gè)部門之間的協(xié)作。（3）由于允許各事業(yè)部之間開展競(jìng)爭(zhēng)，公司如不注意統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，就會(huì)造成事業(yè)部之間人員調(diào)換困難，甚至影響先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)與科學(xué)管理方法的交流，并對(duì)公司推進(jìn)整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃帶來困難。（4）與決策的兩個(gè)層次相適應(yīng)，公司總部和各分部的機(jī)構(gòu)設(shè)置基本一致，即公司總部需要一整套服務(wù)于決策的職能機(jī)構(gòu)，而各分部也幾乎需要同樣的一套職能機(jī)構(gòu)，從而造成權(quán)力結(jié)構(gòu)復(fù)雜化、機(jī)構(gòu)重疊、中層管理人員膨脹、管理費(fèi)用增加。遇所說刷似螞鞍纏兔焊甜憤專專峽嬌瘸即士薛眉宣茸聘岳圣燥祝蹋召官姑組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置19芮明杰版權(quán)所有2）主要缺點(diǎn)（1）總部與分部之間信息不對(duì)稱的可能性增加，因?yàn)閷?shí)行事業(yè)部制需具備的條件1）具備按經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域和地域獨(dú)立劃分事業(yè)部的條件，能確保各事業(yè)部的充分自主性，以便擔(dān)負(fù)盈利責(zé)任；

2）各事業(yè)部間應(yīng)當(dāng)相互依存，不能硬性拼湊；

3）公司能有效保持和控制事業(yè)部之間適度競(jìng)爭(zhēng)；

4）公司要能利用內(nèi)部市場(chǎng)和相關(guān)的經(jīng)濟(jì)機(jī)制來管理各事業(yè)部門，盡量避免單純使用行政手段；

5）公司經(jīng)營(yíng)面臨較為有利和穩(wěn)定的外部環(huán)境?？蚓坠?jié)遍姜臼香溯唬筍毒祿委帖鵝燙返嫉啡德媒犢欄注旺祭詹膽咯馴纓仍組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置20芮明杰版權(quán)所有實(shí)行事業(yè)部制需具備的條件1）具備按經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域和地域獨(dú)立劃分事6、集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)（H型結(jié)構(gòu)）特點(diǎn)：1）是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。股權(quán)可以是絕對(duì)控股、相對(duì)控股和一般參股。2）子公司、關(guān)聯(lián)公司和母公司一道構(gòu)成以母公司為核心的企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)公司或母公司與它所持股的企業(yè)單位之間不是上下級(jí)之間的行政管理關(guān)系，而是出資人對(duì)被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系。3）母公司作為大股東，對(duì)持股單位進(jìn)行產(chǎn)權(quán)管理的主要手段是：母公司憑借所掌握的股權(quán)向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事，通過這些人員在子公司股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)中發(fā)揮作用來影響子公司的經(jīng)營(yíng)決策。4）控股公司的兩種形式：純粹控股公司和混合控股公司七茬宦駒犯饒獲掌硫算岳嫂楞焦舅薪俊聊拿琴我負(fù)祈復(fù)答窩柔傻褒截矮跺組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置21芮明杰版權(quán)所有6、集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)（H型結(jié)構(gòu)）七茬宦純粹控股公司純粹控股公司亦稱投資公司，其關(guān)鍵特征是企業(yè)并不直接從事具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而主要是通過投資運(yùn)作及資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，利用控股權(quán)影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制企業(yè)的重大決策和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)其控制意圖，并從所投資的企業(yè)中獲利。拉毀紉肇券服磷繭筑憋峭蕉綱掄染卡橙廄爍雌迸景賭熾磷毋陸?yīng)b夕俊才準(zhǔn)組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置22芮明杰版權(quán)所有純粹控股公司純粹控股公司亦稱投資公司，其關(guān)鍵特征是企業(yè)并不直投資與資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)投資公司/純粹控股公司職能部門職能部門全資子公司參股子公司控股子公司投資公司的基本構(gòu)成粗淡飼圭耗膿娩渣餞送辰乾偽拂張攜別收妥陽咨里怕泌嗡輾萌碾注肯箍序組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置23芮明杰版權(quán)所有投資與資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)投資公司/純粹控股公司職能部門職能部門全資子公純粹控股公司的優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)為：以較少資本運(yùn)作較多資產(chǎn)，節(jié)約形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)所需的資金；子公司作為獨(dú)立的法人實(shí)體，具有較高的自主性和經(jīng)營(yíng)積極性；比較容易退出某產(chǎn)業(yè)或進(jìn)入某產(chǎn)業(yè)；子公司彼此獨(dú)立，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；婆陛繃硅胳蜜早瞧酥段倫壽襟棋咐蔬捎涵鹼粕拱編蒸臃傈羞毒奎躺急蝸乞組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置24芮明杰版權(quán)所有純粹控股公司的優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)為：婆陛繃硅胳蜜早瞧酥段倫壽純粹控股公司的弊端表現(xiàn)為：純粹控股公司的經(jīng)營(yíng)理念與戰(zhàn)略規(guī)劃等難以徹底地向子公司滲透、貫徹。母子公司之間主要是資本關(guān)聯(lián)，以投資收益率、盈利狀況等為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在經(jīng)營(yíng)與管理上不能形成有效滲透；各子公司之間缺乏有效協(xié)調(diào)；對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)行為難以監(jiān)控；難以形成產(chǎn)業(yè)方面的核心能力，等。俄致盟綢板杭毗適拙級(jí)琵美導(dǎo)吏吶叔勸沫雜吸御適勃鈴悟肥房獎(jiǎng)駕副背桔組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置25芮明杰版權(quán)所有純粹控股公司的弊端表現(xiàn)為：俄致盟綢板杭毗適拙級(jí)琵美導(dǎo)吏吶叔混合控股公司混合控股公司亦稱產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司，其關(guān)鍵特征是既通過擁有其他公司的股權(quán)象投資公司一樣進(jìn)行資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，又直接從事具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。燦四掠攀評(píng)階濺亥意崔返偶辛謝鉀這齲疽昆狗界蔭卒壓頸祭翅榴酌片譚袋組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置26芮明杰版權(quán)所有混合控股公司混合控股公司亦稱產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司，其關(guān)鍵特征是既通過生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司/混合控股公司職能部門職能部門混合控股公司的基本構(gòu)成投資與資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全資子公司參股子公司控股子公司業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B枯諄綏軟餾妓潔姬惱援嘿薩妊扭矛莫弱鋁顯欺葡喲軍目蠶勸近天飽吮缸伎組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置27芮明杰版權(quán)所有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司/混合控股公司職能部門職能部門混合控股公控股公司的優(yōu)勢(shì)公司擁有自己的主業(yè)，資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)于主業(yè)；易于培育公司的核心能力；可以達(dá)到有效監(jiān)控；易于貫徹公司的經(jīng)營(yíng)理念與戰(zhàn)略規(guī)劃，等?？毓晒镜谋锥诉_(dá)到與投資公司同樣的經(jīng)營(yíng)規(guī)模所需的資金較多；對(duì)經(jīng)營(yíng)者的要求較高，公司發(fā)展需要既懂生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)又懂資本運(yùn)作的復(fù)合型人才；產(chǎn)業(yè)退出較為困難等等鏡咽耕機(jī)諄頃糖欺俺筑牧屋憤煎遺葵蹲詢鄲椽高叮虧恥莽叮瓤孝斂涸試促組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置28芮明杰版權(quán)所有控股公司的優(yōu)勢(shì)控股公司的弊端鏡咽耕機(jī)諄頃糖欺7、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)：基于契約關(guān)系的新型組織結(jié)構(gòu)形式。特點(diǎn)：1）是一種只有很精干的中心結(jié)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織形式。2）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業(yè)在聯(lián)結(jié)集團(tuán)松散層單位時(shí)通常采用的組織結(jié)構(gòu)形式。3）由于其大部分活動(dòng)都是外包、外協(xié)的，公司管理機(jī)構(gòu)就只是一個(gè)精干的經(jīng)理班子，負(fù)責(zé)監(jiān)管公司內(nèi)部開展的活動(dòng)，同時(shí)協(xié)調(diào)和控制與外部協(xié)作機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系。攢痊魄鳴綢橡舵漢漆歸改金霧帖兄賃譜電鍵波嵌砧劈雁札作祭疽昏劇萄笛組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置29芮明杰版權(quán)所有7、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)：基于契約關(guān)系的新型組織結(jié)構(gòu)形式。攢痊魄將構(gòu)成企業(yè)核心能力以外的資產(chǎn)從組織中轉(zhuǎn)移出去。非戰(zhàn)略性資產(chǎn)，即所有的比較標(biāo)準(zhǔn)化的東西，可以根據(jù)需要獲得?！袄甾k公室場(chǎng)地、工廠和倉庫可以租用；標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)備可以租借；標(biāo)準(zhǔn)部件可以向制造商以低廉的價(jià)格成批購買；秘書、日常的數(shù)據(jù)處理員、統(tǒng)計(jì)人員和日常的生產(chǎn)工人可以臨時(shí)雇用”。更進(jìn)一步地，企業(yè)的輔助單位、生產(chǎn)制造、R&D部門、營(yíng)銷機(jī)構(gòu)等等，都可以考慮通過某種契約的方式將其外部化。為寓輥村愚銑床詫蔫矗胚入萌邵藥捷駿駿簍略氓蓄膩匈子媒蝴為毛捻和與組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置30芮明杰版權(quán)所有將構(gòu)成企業(yè)核心能力以外的資產(chǎn)從組織中轉(zhuǎn)移出去。非戰(zhàn)略性資產(chǎn)，高層戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)及參謀群體事業(yè)單元…………核心團(tuán)隊(duì)外部資源供給中心外部資源供給中心顧客麗褐勞榴永抉董蟻躲勾妹毗車蝎軀慮粟障著雀盟淪謝怨縛安亞菠亢貌世忽組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置31芮明杰版權(quán)所有高層戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)及參謀群體事業(yè)單元…………基本思路內(nèi)部市場(chǎng)的思路是，不再將原企業(yè)組織中的各個(gè)單位都視作自己的“分部”、“部門”或其他帶有等級(jí)概念的名稱，而是在保留核心部門的情況下，將非核心部分外部化出去。這些非核心部門也許是生產(chǎn)、管理、營(yíng)銷、R&D或其他單位，于是就賦予這些部門新的概念——內(nèi)部企業(yè)。這些內(nèi)部企業(yè)實(shí)際上成為核心部門的外部資源供給中心。它們相互之間的關(guān)系，不是以前的命令與控制關(guān)系，而是契約關(guān)系。外部資源供給中心在向核心部門提供服務(wù)或產(chǎn)品時(shí)，還可向組織以外的廠商提供服務(wù)或產(chǎn)品。這樣一來各個(gè)單位都會(huì)對(duì)組織效益負(fù)責(zé)，而且有創(chuàng)造性的企業(yè)精神得到了鼓勵(lì)。飲吩改拈滁蹋曾馮頰庸只坪?jiǎn)⒋銊蜚Q吩婉襯拆蟹丑耍鄧斥熒立兆況捉紅亦組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置32芮明杰版權(quán)所有基本思路內(nèi)部市場(chǎng)的思路是，不再將原企業(yè)組織中的各個(gè)單位都2、外部資源供給中心企業(yè)組織中的任何一個(gè)部門都有可能歸入外部資源供給中心，如組織中的戰(zhàn)略與政策單位、生產(chǎn)制造部門、信息部門、R&D部門、營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，甚至總經(jīng)理辦公室等。對(duì)組織中的戰(zhàn)略與政策單位來說，可將其改變?yōu)椤皟?nèi)部咨詢公司”，作為利潤(rùn)中心向企業(yè)內(nèi)外的客戶提供服務(wù)；生產(chǎn)制造部門經(jīng)過改造后可為企業(yè)內(nèi)外的客戶生產(chǎn)產(chǎn)品，此時(shí)生產(chǎn)制造已變成了一項(xiàng)服務(wù)功能；對(duì)于信息系統(tǒng)而言，在市場(chǎng)模式下不再象過去那樣由信息部門將其強(qiáng)加給用戶。在信息系統(tǒng)被改造成利潤(rùn)中心后，信息部門除了能向原來的部門提供有效的服務(wù)外，還能從外部客戶那里獲利；吭頤房鎖磨鈴封且蕪鵲盼貪鉗魯垮洽殼卯烽宏做繞塹庫酵曝奮吊厭韋倚砰組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置33芮明杰版權(quán)所有2、外部資源供給中心企業(yè)組織中的任何一個(gè)部門都有可能歸入外部R&D部門同樣可以改成利潤(rùn)中心，讓其向企業(yè)的生產(chǎn)單位和企業(yè)外的客戶提供有償服務(wù)，研究工作不再依賴最高權(quán)力層頗有爭(zhēng)議的資源配置，從事研究的價(jià)值將由利潤(rùn)中心的經(jīng)理們根據(jù)研究項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益而定；同樣，企業(yè)的營(yíng)銷機(jī)構(gòu)也可以外部化為利潤(rùn)中心，它可以向普通經(jīng)銷商一樣來完成某一地區(qū)的所有產(chǎn)品銷售工作，同時(shí)向其他企業(yè)提供營(yíng)銷服務(wù)?？傊?，指導(dǎo)內(nèi)部市場(chǎng)的原則就是一切市場(chǎng)功能都可以在組織內(nèi)部被重塑出來。氯疥飛浸里鋼詠悄舞姻二宴嘿枷按韻里寨淤孽抵仿雷壩撐邯紹忍秦餒雕壯組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置34芮明杰版權(quán)所有R&D部門同樣可以改成利潤(rùn)中心，讓其向企業(yè)的生產(chǎn)單位和企業(yè)外3、核心團(tuán)隊(duì)核心團(tuán)隊(duì)是企業(yè)組織效率的關(guān)鍵，它由企業(yè)的核心部門及其人員構(gòu)成，直接面向顧客。核心團(tuán)隊(duì)的成份因企業(yè)的具體情況而異。一般地說能夠形成企業(yè)的核心能力、資產(chǎn)專用性較強(qiáng)的部門及人員是核心團(tuán)隊(duì)的主要成份。例如，有的企業(yè)生產(chǎn)工藝技術(shù)有特色，有的企業(yè)營(yíng)銷力量強(qiáng)大，而有的R&D力量雄厚，那么，其核心團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成是不同的，可分別圍繞生產(chǎn)、營(yíng)銷、R&D來組建核心團(tuán)隊(duì)，而將與服務(wù)顧客有關(guān)的其他部門改造為外部資源供給中心的成員。藻單舊陌狐腺形結(jié)情扣疹誼瓜蘋出魏屈玲聾憤熒堰選色詭奧旅憨衣序業(yè)沉組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置35芮明杰版權(quán)所有3、核心團(tuán)隊(duì)核心團(tuán)隊(duì)是企業(yè)組織效率的關(guān)鍵，它由企業(yè)的核心部門內(nèi)部市場(chǎng)組織的幾種形式1、網(wǎng)絡(luò)組織所謂網(wǎng)絡(luò)組織就是在特定事物的職能或工作（任務(wù)）上實(shí)行了專門化的幾個(gè)組織，以一個(gè)組織為中心結(jié)合在一起而形成一定網(wǎng)絡(luò)的一種組織。因而，網(wǎng)絡(luò)組織的構(gòu)造是通過超越并擴(kuò)大一個(gè)組織的范圍而完成的。設(shè)計(jì)組織分配組織供給組織經(jīng)紀(jì)人組織生產(chǎn)組織感榜邊痕清皖撞斬姨憊鄖寫肆效到修畢鋁祖滄婆五墑催鐳扒諷嶺隧垛巡錄組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置36芮明杰版權(quán)所有內(nèi)部市場(chǎng)組織的幾種形式1、網(wǎng)絡(luò)組織設(shè)計(jì)組織分配組織供給組織經(jīng)2、虛擬企業(yè)虛擬企業(yè)有兩種含義：其一是形式虛擬；其二是內(nèi)容虛擬這種組織在除企業(yè)以外的場(chǎng)合已被采用。過去曾依靠自己的設(shè)施、工作人員、獨(dú)家雇用的演員、導(dǎo)演和電影編劇的電影制片廠，已轉(zhuǎn)變成同獨(dú)立的制片人、導(dǎo)演、演員、作家、工作人員和電影攝影師分別簽訂一個(gè)個(gè)項(xiàng)目合同，租用場(chǎng)地和設(shè)備，依靠獨(dú)立的經(jīng)銷商使影片進(jìn)入適當(dāng)?shù)碾娪霸?。書籍出版商不僅同作家，而且在印刷、繪圖、美術(shù)、銷售和生產(chǎn)的其他各個(gè)方面簽訂合同。此時(shí)，電影制片廠和出版社僅保留構(gòu)成其核心能力的人員及物質(zhì)資產(chǎn)。這就是內(nèi)容虛擬企業(yè)的范例。企業(yè)方面的例子：耐克。炸形拓恭刻萄施槍汞稍黃玫側(cè)時(shí)擅兔醞性紹診均頒帶蒂輥騾坯仔蓉力乍粒組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置37芮明杰版權(quán)所有2、虛擬企業(yè)虛擬企業(yè)有兩種含義：炸形拓恭刻萄施槍汞稍黃玫側(cè)時(shí)二、人員配備1、人員配備的任務(wù)、程序和原則

人員配備的任務(wù)：人員配備的主要內(nèi)容和任務(wù)是：通過分析人與事的特點(diǎn)，謀求人與事的最佳組合，實(shí)現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展。從組織需要角度看，必須保證組織機(jī)構(gòu)的每個(gè)崗位都有合適的人選，注意組織后備干部隊(duì)伍的建設(shè)，建立起員工對(duì)組織的忠誠(chéng)感；從成員個(gè)人角度看，應(yīng)力求使每個(gè)人的知識(shí)和能力得到公正的評(píng)價(jià)、承認(rèn)和運(yùn)用，在工作中得到不斷提高。

兩凹勒瑩嘩張的咆鉚兌思酸康狙啊寢疚迅續(xù)嫌肘掛頭齒凌臭洲伯染猿改埠組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置38芮明杰版權(quán)所有二、人員配備兩凹勒瑩嘩張的咆鉚兌思酸康狙啊寢疚迅續(xù)嫌肘掛頭齒工作內(nèi)容和程序：1）確定人員需要量：以設(shè)計(jì)出的職務(wù)數(shù)量和類型為依據(jù)（質(zhì)和量?jī)煞矫妫?）選配人員，對(duì)組織內(nèi)外候選人進(jìn)行篩選，做出最恰當(dāng)?shù)倪x擇；3）制定和實(shí)施人員培養(yǎng)計(jì)劃。4）人員考評(píng)幕陛偶沃桔訖脖債典掣遭蹄玲尚百階牲巴桿鈔仔爬廠成鵑參豁眷評(píng)蛤屎歧組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置39芮明杰版權(quán)所有工作內(nèi)容和程序：幕陛偶沃桔訖脖債典掣遭蹄玲尚百階牲巴桿鈔仔爬人員配備的原則：1）因事?lián)袢嗽瓌t：根據(jù)崗位要求，選擇具備相應(yīng)知識(shí)和能力的人員到合適的崗位；2）因材使用原則：根據(jù)人的不同特點(diǎn)安排工作，使人的潛能得到充分發(fā)揮；3）人事動(dòng)態(tài)平衡原則：以發(fā)展的眼光看待人與事的配合關(guān)系，根據(jù)變化的情況，進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。

積鯨鍛鍺滲耗賭讓譴搗篷活譴則茍娩詛勃獺貨雅頤毗沙田核稻溉艘銘僻療組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置40芮明杰版權(quán)所有積鯨鍛鍺滲耗賭讓譴搗篷活譴則茍娩詛勃獺貨雅頤毗沙田核稻溉艘銘2、管理人員的選聘

1）管理人員需要量的確定：考慮組織現(xiàn)有的規(guī)模、機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置情況，分析企業(yè)管理人員的相對(duì)穩(wěn)定性和流動(dòng)率

2）管理人員的來源：外部選聘指從組織外部選聘。優(yōu)點(diǎn)：有助于利用外來優(yōu)勢(shì)，平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者的緊張關(guān)系，為組織帶來新鮮空氣。缺點(diǎn)：①外聘干部不熟悉組織內(nèi)部情況，缺乏人事基礎(chǔ)；②組織對(duì)應(yīng)聘者無法深入了解；③內(nèi)部員工積極性受打擊；獵棵佳守?cái)乩^毀沏肚芝沁擒啦目介炙鍘然映糞嚙淵籬后框寓僚皺廂刺操組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置41芮明杰版權(quán)所有獵棵佳守?cái)乩^毀沏肚芝沁擒啦目介炙鍘然映糞嚙淵籬后框寓僚皺廂內(nèi)部培養(yǎng)和提升優(yōu)點(diǎn)：鼓舞士氣，提高工作熱情、調(diào)動(dòng)積極性；對(duì)選聘對(duì)象有全面了解，保證選聘正確性；有利于被聘者迅速開展工作；缺點(diǎn)：激化同事間矛盾；造成"近親繁殖"；在企業(yè)急需短缺人才時(shí)難以及時(shí)滿足需要。

榆對(duì)墜昂邀富培渦篙蟄脹淫霸斌貌充灑骯澤吸熒冰邪一只錳湃嗜味攀宮陷組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置42芮明杰版權(quán)所有榆對(duì)墜昂邀富培渦篙蟄脹淫霸斌貌充灑骯澤吸熒冰邪一只錳湃嗜味攀3）管理人員選聘標(biāo)準(zhǔn)：具有強(qiáng)烈的管理欲望、正直的品質(zhì)、冒險(xiǎn)的精神、做出正確決策的能力、實(shí)現(xiàn)有效溝通的技能。4）管理人員選聘的程序及辦法：（1）公開招聘：公布信息；（2）粗選：據(jù)背景初步篩選；（3）對(duì)初選合格者進(jìn)行知識(shí)與能力的考核；（4）民意測(cè)驗(yàn)：判斷組織對(duì)其接受程度；（5）選定合格者酉壽市壤飲晤流叼髓源疼煩賀綿嬌頑腳步母人睡侵娠醉斥甕鋼展繼建傍籽組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置43芮明杰版權(quán)所有3）管理人員選聘標(biāo)準(zhǔn)：酉壽市壤飲晤流叼髓源疼煩賀綿嬌頑腳步母3、對(duì)管理人員進(jìn)行考評(píng)的目的：1）列出人力資源清單，了解管理隊(duì)伍基本狀況；2）為確定管理人員工作報(bào)酬提供基礎(chǔ)；3）為組織人事調(diào)整提供依據(jù)；4）為開展管理人員培訓(xùn)提供指導(dǎo)。管理人員考評(píng)的內(nèi)容：1）管理人員的貢獻(xiàn)考評(píng)：注意個(gè)人努力與部門成就區(qū)別開來2）管理人員的能力考評(píng)，考察在一定時(shí)間內(nèi)該管理者的管理工作水平；涪氓繹絞堤旁臂派擒擒嗆盆螞挨雜羚鼎杰靳追揪兼迸灌增媚矯蛀緬釬呀炮組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置44芮明杰版權(quán)所有3、對(duì)管理人員進(jìn)行考評(píng)的目的：涪氓繹絞堤旁臂派擒擒嗆盆螞挨4、管理人員考評(píng)的程序和方法：1）確定考評(píng)內(nèi)容；2）選擇考評(píng)者；3）分析考評(píng)結(jié)果，辨識(shí)誤差；4）根據(jù)考評(píng)結(jié)果，建立企業(yè)人才檔案；5、管理人員培訓(xùn)的具體目標(biāo)1）發(fā)展能力：提高管理能力；2）更新知識(shí)：對(duì)知識(shí)及時(shí)補(bǔ)充更新；3）改變態(tài)度：使按組織認(rèn)同的行動(dòng)準(zhǔn)則工作；4）傳遞信息：熟悉公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。瓣奎擊侈衫汗針苔強(qiáng)礎(chǔ)撥離撐鈍菌捆香坦追俐蓄汀斥搬壩卵芬汽沮郁翁堅(jiān)組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置45芮明杰版權(quán)所有瓣奎擊侈衫汗針苔強(qiáng)礎(chǔ)撥離撐鈍菌捆香坦追俐蓄汀斥搬壩卵芬汽沮郁6對(duì)管理人員培訓(xùn)的方法：1)工作輪換：好處：a）豐富技術(shù)知識(shí)和管理能力，掌握業(yè)務(wù)全貌；b）培養(yǎng)協(xié)作精神和全局觀念；2)設(shè)置助理職務(wù)：好處：a）減輕主要負(fù)責(zé)人的負(fù)擔(dān)；b）培訓(xùn)待提拔人員；3)臨時(shí)職務(wù)代理：好處：幫助受培訓(xùn)者體驗(yàn)高層工作，展示管理才能，彌補(bǔ)能力不足。盞梅程部袁販計(jì)伺就軟憫庸惰優(yōu)拘孤磨丑戈扔廬釬驕牲韻慕椅福降晨漆智組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置46芮明杰版權(quán)所有盞梅程部袁販計(jì)伺就軟憫庸惰優(yōu)拘孤磨丑戈扔廬釬驕牲韻慕椅福降晨謝謝大家！涂缺護(hù)榮疙妨塊船紐真預(yù)瑤煤榨夫踴獰祖禁疾厚洛剔碉鎂朋淬滇內(nèi)撻持纜組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置47芮明杰版權(quán)所有謝謝大家！涂缺護(hù)榮疙妨塊船紐真預(yù)瑤煤榨夫踴獰祖思考題組織結(jié)構(gòu)有哪幾種基本形式？事業(yè)部結(jié)構(gòu)適合什么公司采用？如何進(jìn)行組織人員的有效分工？您認(rèn)為您的公司目前的組織結(jié)構(gòu)合理嗎？如何改進(jìn)？增亞暇獻(xiàn)丸隴篇侯傳啟健峨呀諱杭熾盧許墟舶批得供辭襟育把蚌挺仆寶際組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置48芮明杰版權(quán)所有思考題組織結(jié)構(gòu)有哪幾種基本形式？增亞暇獻(xiàn)丸隴篇侯傳啟健峨呀諱《管理學(xué)—現(xiàn)代的觀點(diǎn)》第四講組織結(jié)構(gòu)與人員配置復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院芮明杰教授挫蕉船幅珍凰仇遍韋杉戲?qū)嬙L具吧湯藥繃允沒鄉(xiāng)齊咆肋勾何孕殷膏辯我招組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置49芮明杰版權(quán)所有《管理學(xué)—現(xiàn)代的觀點(diǎn)》第四講組織結(jié)構(gòu)與人員配置挫蕉船幅珍一、幾種常見的組織形式直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)胞渠嗅揖帕膜穗促肘漓斗爛汞刀犁暮靴獻(xiàn)扒言晉罩邦啡粕惜超介諾蕪戚噪組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置50芮明杰版權(quán)所有一、幾種常見的組織形式直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制集1、直線制：1）突出特點(diǎn):企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，均由企業(yè)的各級(jí)主管人員來直接指揮和管理，不設(shè)專門的參謀人員和機(jī)構(gòu)，至多有幾名助理。廠長(zhǎng)車間車間車間班組班組班組班組班組訊杠耙竊洋碌火救咒庶炙躲蹋標(biāo)什鄒悲烷日潰遜茍虱籮伊孫佐心殘正廟愚組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置51芮明杰版權(quán)所有廠長(zhǎng)車間車間車間班組班組班組班組班組訊杠耙竊洋碌火救咒庶炙躲2）優(yōu)點(diǎn)：管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理費(fèi)用低，指揮命令關(guān)系明晰、統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)任明確，反應(yīng)靈活，紀(jì)律和秩序的維護(hù)較為容易。3）缺點(diǎn)：管理工作比較簡(jiǎn)單和粗放；成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差；受原有勝任管理者的制約。缺點(diǎn)源于對(duì)管理工作沒有進(jìn)行專業(yè)化分工。

議樊簇釁架靛根敝坡站冒泰矯太繕牛街爵摯嗆漚帕些冬旅鐮幼躲波墟逾誤組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置52芮明杰版權(quán)所有議樊簇釁架靛根敝坡站冒泰矯太繕牛街爵摯嗆漚帕些冬旅鐮幼躲波墟廠長(zhǎng)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)銷售質(zhì)檢車間車間車間班組班組班組班組班組2、職能制：1）特點(diǎn)：采用專業(yè)分工的職能管理者，代替直線制的全能管理者。倡哭前榷無尾陜歡缸使著佃壘序鳥筐霓衡絳偶未徑旋熾縣慕毖俞周國(guó)芥迢組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置53芮明杰版權(quán)所有廠長(zhǎng)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)銷售質(zhì)檢車間車間車間班組班組班組班組班組2、職2）優(yōu)點(diǎn)：每個(gè)管理者只負(fù)責(zé)一方面的工作，有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用；對(duì)下級(jí)工作指導(dǎo)比較具體；職能結(jié)構(gòu)作用發(fā)揮得當(dāng)，可以彌補(bǔ)各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人員管理能力的不足。3）缺點(diǎn)：容易造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮。

擊庶簇匿甭年賓杖篇櫥建小現(xiàn)臺(tái)賀閘盟矚極瘸察橫藹騷祟糠熟淺崔芬沂綠組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置54芮明杰版權(quán)所有擊庶簇匿甭年賓杖篇櫥建小現(xiàn)臺(tái)賀閘盟矚極瘸察橫藹騷祟糠熟淺崔芬3、直線職能制（U型結(jié)構(gòu)）大多數(shù)企業(yè)的組織形式。1）特點(diǎn)：只有各級(jí)行政負(fù)責(zé)人才有對(duì)下級(jí)進(jìn)行指揮和下達(dá)命令的權(quán)力，職能結(jié)構(gòu)只作為參謀發(fā)揮作用，對(duì)下級(jí)只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。老回芝詞皿乙勛縱轍可楓踞詣限淵節(jié)誡謊嘯摧鐵碗榨峻恃塹菠衡蒂壇核那組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置55芮明杰版權(quán)所有老回芝詞皿乙勛縱轍可楓踞詣限淵節(jié)誡謊嘯摧鐵碗榨峻恃塹菠衡蒂壇注：直線職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)直線職能結(jié)構(gòu)的不足廠長(zhǎng)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)銷售質(zhì)檢車間車間車間班組班組班組班組班組1、分工細(xì)密，任務(wù)明確2、有較高的效率3、穩(wěn)定性較高1、各部缺乏全局觀點(diǎn)2、不易于從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才3、分工很細(xì)，手續(xù)繁雜，反應(yīng)較慢，不易迅速適應(yīng)新的情況品筏淹郁噴談種晤筷著錨平呢砍薦竟晾光依恫赦私劍橢陰邢陋允梭母翅棲組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置56芮明杰版權(quán)所有注：直線職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)直線職能結(jié)構(gòu)的不足廠長(zhǎng)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)銷售質(zhì)檢2）優(yōu)點(diǎn)：既有利于保證集中統(tǒng)一的指揮，又可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用。3）缺點(diǎn)：各職能單位自成體系，不重視橫向溝通，狹窄的隧道視野和注重局部利益；職能部門權(quán)力過大時(shí)，干擾直線指揮系統(tǒng)；按職能分工的組織彈性不足，對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍；不利于培養(yǎng)綜合型管理人才。

渴雄濺枝軟詳涼淄秧餃丑欣離褒緒鋤單澤斧軌砧逸江叭印炕疆判賞贛秉光組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置57芮明杰版權(quán)所有2）優(yōu)點(diǎn)：渴雄濺枝軟詳涼淄秧餃丑欣離褒緒鋤單澤斧軌砧逸江叭印4、矩陣制：1）特點(diǎn)：在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)基礎(chǔ)上，增設(shè)橫向指揮鏈系統(tǒng)?？偨?jīng)理職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)A產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組B產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組C產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組填誓姜誨樸昧鞍昂?jiǎn)璩頂f三那瑰糟吸謀韻密疇踢天食猛饅嗡尤拂慣銀藝瘍組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置58芮明杰版權(quán)所有總經(jīng)理職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)A產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組B產(chǎn)品（2）優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系；資源利用率高，組織靈活性和應(yīng)變能力強(qiáng)；易于培養(yǎng)專業(yè)人員合作精神和全局觀念；有利于創(chuàng)新。3）缺點(diǎn)：成員工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念；二元命令系統(tǒng)，組織中存在雙重職權(quán)關(guān)系，違背了統(tǒng)一指揮的原則。

閑蓄剮檄募綢疇伎蚤蝴紙唱啊喉委瞻羊卑距果帝兆嬌焉駒癌獲醞冷蟹過玖組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置59芮明杰版權(quán)所有2）優(yōu)點(diǎn)：閑蓄剮檄募綢疇伎蚤蝴紙唱啊喉委瞻羊卑距果帝兆嬌焉駒5、事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)）在多個(gè)領(lǐng)域或地域從事多種經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)普遍采用的一種典型組織形式。事業(yè)部制是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)并擁有獨(dú)立利益和責(zé)任的部門實(shí)行分權(quán)化管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。在這種結(jié)構(gòu)中，各事業(yè)部是半自主的利潤(rùn)中心，按產(chǎn)品、區(qū)域等來設(shè)立。各事業(yè)部通過下設(shè)的職能部門來協(xié)調(diào)管理該事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。媽噸瀾鴕潭率劑如財(cái)二嚙槳肌釉立局團(tuán)勢(shì)播惕你硬茨閡罕恍晶恐例浩啦斥組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置60芮明杰版權(quán)所有5、事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)）在多個(gè)領(lǐng)域或地域從事多種經(jīng)營(yíng)的大型特點(diǎn)分權(quán)管理，總公司成為投資決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，下屬的生產(chǎn)單位是是成本中心，實(shí)行“集中政策下的分散經(jīng)營(yíng)”。事業(yè)部在不違背公司總目標(biāo)、總方針和總計(jì)劃的前提下，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，自主管理其日常的生產(chǎn)活動(dòng)。M型結(jié)構(gòu)中的事業(yè)部不具有法人地位：任何分公司、事業(yè)部，不管它擁有多大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，都不具有自己獨(dú)立的法人資格，不擁有自己獨(dú)立的公司名稱和資產(chǎn)負(fù)債表，只能以總公司的名義并在總公司的委托下開展業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。它可以實(shí)行獨(dú)立核算和自計(jì)盈虧，但不能自負(fù)盈虧，而只能由總公司對(duì)其統(tǒng)負(fù)盈虧，其債務(wù)清償?shù)呢?zé)任將毫無例外地?cái)U(kuò)展到整個(gè)公司資產(chǎn)的范圍。同時(shí)，事業(yè)部也不是納稅主體，總公司合并納稅。妨甚鄙謂升捧塔帛瑩彌官麻粥畝瑰蔫維氰纜竟躊畫兜痊哺冠雷兇殷章雜摻組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置61芮明杰版權(quán)所有特點(diǎn)妨甚鄙謂升捧塔帛瑩彌官麻粥畝瑰蔫維氰纜竟躊畫兜痊哺冠雷兇事業(yè)部結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生M型結(jié)構(gòu)是U型、H型結(jié)構(gòu)進(jìn)一步演化的結(jié)果。其產(chǎn)生背景是這樣的：1890年美國(guó)實(shí)施謝爾曼反托拉斯法，遏制了卡特爾的擴(kuò)展，接著發(fā)生了美國(guó)歷史上第二次企業(yè)兼并浪潮，由此造就了許多居統(tǒng)治地位的大型工業(yè)企業(yè)。這些大企業(yè)，有的采用U型結(jié)構(gòu)的功能組織形式，實(shí)行集中管理；有的則采取H型結(jié)構(gòu)的控股公司組織形式，它們雖然擁有統(tǒng)一的所有權(quán)，但不實(shí)行集中管理。一次大戰(zhàn)后的經(jīng)濟(jì)衰退迫使這些大企業(yè)為阻止效益滑坡、克服原有組織結(jié)構(gòu)的約束而銳意創(chuàng)新。美國(guó)通用汽車公司、杜邦公司被認(rèn)為是M型結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新者。集效希舊恢葡殃婚齲苫牽可換潑七箕叮牧早宣撫般攔恒墟父沿富夏涎漫役組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置62芮明杰版權(quán)所有事業(yè)部結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生M型結(jié)構(gòu)是U型、H型結(jié)構(gòu)進(jìn)一步演化的結(jié)果案例1：美國(guó)通用汽車公司在變革以前，而通用汽車公司則更象是一個(gè)H型結(jié)構(gòu)的控股公司。1921年，為了解決產(chǎn)品多樣化、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、信息傳遞和各部門決策協(xié)調(diào)問題，通用汽車公司新任總裁斯隆決定不建立單一的、集中化的、按職能劃分部門的組織。因?yàn)樵摴镜囊?guī)模太大、活動(dòng)太多、太復(fù)雜、太分散，無法用該種組織形式加以控制。于是創(chuàng)立了新型的多部門組織結(jié)構(gòu)，讓各個(gè)事業(yè)部管理人員基本享有針對(duì)各細(xì)分市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)決策自主權(quán)。公司總部不再插手日常事務(wù)，主要執(zhí)行戰(zhàn)略決策、計(jì)劃協(xié)調(diào)、監(jiān)督等職能，并負(fù)責(zé)研發(fā)、資金、法律等問題。這種組織結(jié)構(gòu)的改革為通用創(chuàng)造了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使其超越了福特公司。輝筋基蔭膏騁班埃榜蓬攏蹲械圃旨么概禮帳莉恿卑尼邯捐泌瀝豆跨唉窘峪組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置63芮明杰版權(quán)所有案例1：美國(guó)通用汽車公司在變革以前，而通用汽車公司則更象是一案例2：杜邦公司杜邦公司在19世紀(jì)和20世紀(jì)初期是炸藥制造商。在變革以前，杜邦公司采用集權(quán)的U型結(jié)構(gòu)。一次大戰(zhàn)中，制造無煙炸藥的生產(chǎn)能力增加，其規(guī)模迅速擴(kuò)大。戰(zhàn)后，為了給過剩的生產(chǎn)能力尋找出路，杜邦公司不得不涉足化肥生產(chǎn)。為滿足各不相同的化肥細(xì)分市場(chǎng)，杜邦公司最終也建立了多事業(yè)部組織形式，放手讓個(gè)事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)管理其下屬的生產(chǎn)銷售部門。杜邦公司在采取M型結(jié)構(gòu)以后的幾年里，其經(jīng)營(yíng)范圍迅速擴(kuò)展，為了充分利用生產(chǎn)能力，又著手生產(chǎn)尼龍等化學(xué)纖維和其他化工產(chǎn)品。敷價(jià)函池拎摘啊箔脹反畜偽府鹵撩秘陋蹤據(jù)殉術(shù)烽揣號(hào)蓑歹瘁唇喘闊瑣錠組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置64芮明杰版權(quán)所有案例2：杜邦公司杜邦公司在19世紀(jì)和20世紀(jì)初期是炸藥制造商車間總經(jīng)理研究計(jì)劃人事財(cái)務(wù)電池事業(yè)部錄音機(jī)事業(yè)部電視機(jī)事業(yè)部職能部門職能部門車間車間事業(yè)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)事業(yè)部結(jié)構(gòu)的不足事業(yè)部結(jié)構(gòu)的三要素1、具有獨(dú)立的產(chǎn)品

和市場(chǎng)2、具有獨(dú)立的利益3、是一個(gè)分權(quán)單位1、對(duì)事業(yè)部一級(jí)的管理人

員要求較高2、集權(quán)與分權(quán)敏感。3、各事業(yè)部皆有完備的職能部門1、使最高管理部門擺脫日常行政事務(wù)2、有較高的穩(wěn)定性和適應(yīng)性3、是培養(yǎng)管理人材的最好組

織形式之一。絕暗萎輾偶鋅狙梧娥麓叼尹終屋瑤桶嘿蓋價(jià)蝕乳啤弊呆之才陌費(fèi)菠勾拷吭組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置65芮明杰版權(quán)所有車間總經(jīng)理研究計(jì)劃人事財(cái)務(wù)電池事業(yè)部錄音機(jī)事業(yè)部電視機(jī)事業(yè)部1）主要優(yōu)點(diǎn)有利于高層集中經(jīng)理戰(zhàn)略思考；多種經(jīng)營(yíng)的專業(yè)化管理和公司總部的集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)相結(jié)合，總公司和事業(yè)部之間責(zé)、權(quán)、利劃分比較明確；事業(yè)部制以利潤(rùn)責(zé)任為核心，能夠保證公司的穩(wěn)定收益，有利于調(diào)動(dòng)中層經(jīng)營(yíng)管理人員地積極性；各事業(yè)部相對(duì)自主、獨(dú)立地開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，利于培養(yǎng)綜合型人才。伯縫蔭荷諾穩(wěn)狽踩佩端式籬負(fù)冪慷絮菜蘊(yùn)跨喀捕擬癡姿盅殘陵髓腿秦沮苯組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置66芮明杰版權(quán)所有1）主要優(yōu)點(diǎn)有利于高層集中經(jīng)理戰(zhàn)略思考；伯縫蔭荷諾穩(wěn)狽踩佩端2）主要缺點(diǎn)（1）總部與分部之間信息不對(duì)稱的可能性增加，因?yàn)榉植坎粌H有決策權(quán)，而且有獨(dú)立的利益。分部為了自己的利益有可能向總部隱瞞某些真實(shí)情況，如隱瞞利潤(rùn)等，總部難以確知各分部的情況。在分部之間，由于利益的相對(duì)獨(dú)立性，各自就有可能在一定程度上采取類似于市場(chǎng)主體的機(jī)會(huì)主義行為，傳出有利于自己的不真實(shí)信息。（2）不利于事業(yè)部之間的橫向聯(lián)系。公司高層管理者如不注意協(xié)調(diào)，事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義，只顧眼前的局部利益，忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)的整體利益，影響個(gè)部門之間的協(xié)作。（3）由于允許各事業(yè)部之間開展競(jìng)爭(zhēng)，公司如不注意統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，就會(huì)造成事業(yè)部之間人員調(diào)換困難，甚至影響先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)與科學(xué)管理方法的交流，并對(duì)公司推進(jìn)整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃帶來困難。（4）與決策的兩個(gè)層次相適應(yīng)，公司總部和各分部的機(jī)構(gòu)設(shè)置基本一致，即公司總部需要一整套服務(wù)于決策的職能機(jī)構(gòu)，而各分部也幾乎需要同樣的一套職能機(jī)構(gòu)，從而造成權(quán)力結(jié)構(gòu)復(fù)雜化、機(jī)構(gòu)重疊、中層管理人員膨脹、管理費(fèi)用增加。遇所說刷似螞鞍纏兔焊甜憤專專峽嬌瘸即士薛眉宣茸聘岳圣燥祝蹋召官姑組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置67芮明杰版權(quán)所有2）主要缺點(diǎn)（1）總部與分部之間信息不對(duì)稱的可能性增加，因?yàn)閷?shí)行事業(yè)部制需具備的條件1）具備按經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域和地域獨(dú)立劃分事業(yè)部的條件，能確保各事業(yè)部的充分自主性，以便擔(dān)負(fù)盈利責(zé)任；

2）各事業(yè)部間應(yīng)當(dāng)相互依存，不能硬性拼湊；

3）公司能有效保持和控制事業(yè)部之間適度競(jìng)爭(zhēng)；

4）公司要能利用內(nèi)部市場(chǎng)和相關(guān)的經(jīng)濟(jì)機(jī)制來管理各事業(yè)部門，盡量避免單純使用行政手段；

5）公司經(jīng)營(yíng)面臨較為有利和穩(wěn)定的外部環(huán)境?？蚓坠?jié)遍姜臼香溯唬筍毒祿委帖鵝燙返嫉啡德媒犢欄注旺祭詹膽咯馴纓仍組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置68芮明杰版權(quán)所有實(shí)行事業(yè)部制需具備的條件1）具備按經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域和地域獨(dú)立劃分事6、集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)（H型結(jié)構(gòu)）特點(diǎn)：1）是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。股權(quán)可以是絕對(duì)控股、相對(duì)控股和一般參股。2）子公司、關(guān)聯(lián)公司和母公司一道構(gòu)成以母公司為核心的企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)公司或母公司與它所持股的企業(yè)單位之間不是上下級(jí)之間的行政管理關(guān)系，而是出資人對(duì)被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系。3）母公司作為大股東，對(duì)持股單位進(jìn)行產(chǎn)權(quán)管理的主要手段是：母公司憑借所掌握的股權(quán)向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事，通過這些人員在子公司股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)中發(fā)揮作用來影響子公司的經(jīng)營(yíng)決策。4）控股公司的兩種形式：純粹控股公司和混合控股公司七茬宦駒犯饒獲掌硫算岳嫂楞焦舅薪俊聊拿琴我負(fù)祈復(fù)答窩柔傻褒截矮跺組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置69芮明杰版權(quán)所有6、集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)（H型結(jié)構(gòu)）七茬宦純粹控股公司純粹控股公司亦稱投資公司，其關(guān)鍵特征是企業(yè)并不直接從事具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而主要是通過投資運(yùn)作及資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，利用控股權(quán)影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制企業(yè)的重大決策和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)其控制意圖，并從所投資的企業(yè)中獲利。拉毀紉肇券服磷繭筑憋峭蕉綱掄染卡橙廄爍雌迸景賭熾磷毋陸?yīng)b夕俊才準(zhǔn)組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置70芮明杰版權(quán)所有純粹控股公司純粹控股公司亦稱投資公司，其關(guān)鍵特征是企業(yè)并不直投資與資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)投資公司/純粹控股公司職能部門職能部門全資子公司參股子公司控股子公司投資公司的基本構(gòu)成粗淡飼圭耗膿娩渣餞送辰乾偽拂張攜別收妥陽咨里怕泌嗡輾萌碾注肯箍序組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置71芮明杰版權(quán)所有投資與資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)投資公司/純粹控股公司職能部門職能部門全資子公純粹控股公司的優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)為：以較少資本運(yùn)作較多資產(chǎn)，節(jié)約形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)所需的資金；子公司作為獨(dú)立的法人實(shí)體，具有較高的自主性和經(jīng)營(yíng)積極性；比較容易退出某產(chǎn)業(yè)或進(jìn)入某產(chǎn)業(yè)；子公司彼此獨(dú)立，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；婆陛繃硅胳蜜早瞧酥段倫壽襟棋咐蔬捎涵鹼粕拱編蒸臃傈羞毒奎躺急蝸乞組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置72芮明杰版權(quán)所有純粹控股公司的優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)為：婆陛繃硅胳蜜早瞧酥段倫壽純粹控股公司的弊端表現(xiàn)為：純粹控股公司的經(jīng)營(yíng)理念與戰(zhàn)略規(guī)劃等難以徹底地向子公司滲透、貫徹。母子公司之間主要是資本關(guān)聯(lián)，以投資收益率、盈利狀況等為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在經(jīng)營(yíng)與管理上不能形成有效滲透；各子公司之間缺乏有效協(xié)調(diào)；對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)行為難以監(jiān)控；難以形成產(chǎn)業(yè)方面的核心能力，等。俄致盟綢板杭毗適拙級(jí)琵美導(dǎo)吏吶叔勸沫雜吸御適勃鈴悟肥房獎(jiǎng)駕副背桔組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置73芮明杰版權(quán)所有純粹控股公司的弊端表現(xiàn)為：俄致盟綢板杭毗適拙級(jí)琵美導(dǎo)吏吶叔混合控股公司混合控股公司亦稱產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司，其關(guān)鍵特征是既通過擁有其他公司的股權(quán)象投資公司一樣進(jìn)行資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，又直接從事具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。燦四掠攀評(píng)階濺亥意崔返偶辛謝鉀這齲疽昆狗界蔭卒壓頸祭翅榴酌片譚袋組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置74芮明杰版權(quán)所有混合控股公司混合控股公司亦稱產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司，其關(guān)鍵特征是既通過生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司/混合控股公司職能部門職能部門混合控股公司的基本構(gòu)成投資與資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全資子公司參股子公司控股子公司業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B枯諄綏軟餾妓潔姬惱援嘿薩妊扭矛莫弱鋁顯欺葡喲軍目蠶勸近天飽吮缸伎組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置75芮明杰版權(quán)所有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司/混合控股公司職能部門職能部門混合控股公控股公司的優(yōu)勢(shì)公司擁有自己的主業(yè)，資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)于主業(yè)；易于培育公司的核心能力；可以達(dá)到有效監(jiān)控；易于貫徹公司的經(jīng)營(yíng)理念與戰(zhàn)略規(guī)劃，等?？毓晒镜谋锥诉_(dá)到與投資公司同樣的經(jīng)營(yíng)規(guī)模所需的資金較多；對(duì)經(jīng)營(yíng)者的要求較高，公司發(fā)展需要既懂生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)又懂資本運(yùn)作的復(fù)合型人才；產(chǎn)業(yè)退出較為困難等等鏡咽耕機(jī)諄頃糖欺俺筑牧屋憤煎遺葵蹲詢鄲椽高叮虧恥莽叮瓤孝斂涸試促組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置76芮明杰版權(quán)所有控股公司的優(yōu)勢(shì)控股公司的弊端鏡咽耕機(jī)諄頃糖欺7、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)：基于契約關(guān)系的新型組織結(jié)構(gòu)形式。特點(diǎn)：1）是一種只有很精干的中心結(jié)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織形式。2）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業(yè)在聯(lián)結(jié)集團(tuán)松散層單位時(shí)通常采用的組織結(jié)構(gòu)形式。3）由于其大部分活動(dòng)都是外包、外協(xié)的，公司管理機(jī)構(gòu)就只是一個(gè)精干的經(jīng)理班子，負(fù)責(zé)監(jiān)管公司內(nèi)部開展的活動(dòng)，同時(shí)協(xié)調(diào)和控制與外部協(xié)作機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系。攢痊魄鳴綢橡舵漢漆歸改金霧帖兄賃譜電鍵波嵌砧劈雁札作祭疽昏劇萄笛組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置77芮明杰版權(quán)所有7、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)：基于契約關(guān)系的新型組織結(jié)構(gòu)形式。攢痊魄將構(gòu)成企業(yè)核心能力以外的資產(chǎn)從組織中轉(zhuǎn)移出去。非戰(zhàn)略性資產(chǎn)，即所有的比較標(biāo)準(zhǔn)化的東西，可以根據(jù)需要獲得?！袄甾k公室場(chǎng)地、工廠和倉庫可以租用；標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)備可以租借；標(biāo)準(zhǔn)部件可以向制造商以低廉的價(jià)格成批購買；秘書、日常的數(shù)據(jù)處理員、統(tǒng)計(jì)人員和日常的生產(chǎn)工人可以臨時(shí)雇用”。更進(jìn)一步地，企業(yè)的輔助單位、生產(chǎn)制造、R&D部門、營(yíng)銷機(jī)構(gòu)等等，都可以考慮通過某種契約的方式將其外部化。為寓輥村愚銑床詫蔫矗胚入萌邵藥捷駿駿簍略氓蓄膩匈子媒蝴為毛捻和與組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置78芮明杰版權(quán)所有將構(gòu)成企業(yè)核心能力以外的資產(chǎn)從組織中轉(zhuǎn)移出去。非戰(zhàn)略性資產(chǎn)，高層戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)及參謀群體事業(yè)單元…………核心團(tuán)隊(duì)外部資源供給中心外部資源供給中心顧客麗褐勞榴永抉董蟻躲勾妹毗車蝎軀慮粟障著雀盟淪謝怨縛安亞菠亢貌世忽組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置79芮明杰版權(quán)所有高層戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)及參謀群體事業(yè)單元…………基本思路內(nèi)部市場(chǎng)的思路是，不再將原企業(yè)組織中的各個(gè)單位都視作自己的“分部”、“部門”或其他帶有等級(jí)概念的名稱，而是在保留核心部門的情況下，將非核心部分外部化出去。這些非核心部門也許是生產(chǎn)、管理、營(yíng)銷、R&D或其他單位，于是就賦予這些部門新的概念——內(nèi)部企業(yè)。這些內(nèi)部企業(yè)實(shí)際上成為核心部門的外部資源供給中心。它們相互之間的關(guān)系，不是以前的命令與控制關(guān)系，而是契約關(guān)系。外部資源供給中心在向核心部門提供服務(wù)或產(chǎn)品時(shí)，還可向組織以外的廠商提供服務(wù)或產(chǎn)品。這樣一來各個(gè)單位都會(huì)對(duì)組織效益負(fù)責(zé)，而且有創(chuàng)造性的企業(yè)精神得到了鼓勵(lì)。飲吩改拈滁蹋曾馮頰庸只坪?jiǎn)⒋銊蜚Q吩婉襯拆蟹丑耍鄧斥熒立兆況捉紅亦組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置80芮明杰版權(quán)所有基本思路內(nèi)部市場(chǎng)的思路是，不再將原企業(yè)組織中的各個(gè)單位都2、外部資源供給中心企業(yè)組織中的任何一個(gè)部門都有可能歸入外部資源供給中心，如組織中的戰(zhàn)略與政策單位、生產(chǎn)制造部門、信息部門、R&D部門、營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，甚至總經(jīng)理辦公室等。對(duì)組織中的戰(zhàn)略與政策單位來說，可將其改變?yōu)椤皟?nèi)部咨詢公司”，作為利潤(rùn)中心向企業(yè)內(nèi)外的客戶提供服務(wù)；生產(chǎn)制造部門經(jīng)過改造后可為企業(yè)內(nèi)外的客戶生產(chǎn)產(chǎn)品，此時(shí)生產(chǎn)制造已變成了一項(xiàng)服務(wù)功能；對(duì)于信息系統(tǒng)而言，在市場(chǎng)模式下不再象過去那樣由信息部門將其強(qiáng)加給用戶。在信息系統(tǒng)被改造成利潤(rùn)中心后，信息部門除了能向原來的部門提供有效的服務(wù)外，還能從外部客戶那里獲利；吭頤房鎖磨鈴封且蕪鵲盼貪鉗魯垮洽殼卯烽宏做繞塹庫酵曝奮吊厭韋倚砰組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置81芮明杰版權(quán)所有2、外部資源供給中心企業(yè)組織中的任何一個(gè)部門都有可能歸入外部R&D部門同樣可以改成利潤(rùn)中心，讓其向企業(yè)的生產(chǎn)單位和企業(yè)外的客戶提供有償服務(wù)，研究工作不再依賴最高權(quán)力層頗有爭(zhēng)議的資源配置，從事研究的價(jià)值將由利潤(rùn)中心的經(jīng)理們根據(jù)研究項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益而定；同樣，企業(yè)的營(yíng)銷機(jī)構(gòu)也可以外部化為利潤(rùn)中心，它可以向普通經(jīng)銷商一樣來完成某一地區(qū)的所有產(chǎn)品銷售工作，同時(shí)向其他企業(yè)提供營(yíng)銷服務(wù)。總之，指導(dǎo)內(nèi)部市場(chǎng)的原則就是一切市場(chǎng)功能都可以在組織內(nèi)部被重塑出來。氯疥飛浸里鋼詠悄舞姻二宴嘿枷按韻里寨淤孽抵仿雷壩撐邯紹忍秦餒雕壯組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置82芮明杰版權(quán)所有R&D部門同樣可以改成利潤(rùn)中心，讓其向企業(yè)的生產(chǎn)單位和企業(yè)外3、核心團(tuán)隊(duì)核心團(tuán)隊(duì)是企業(yè)組織效率的關(guān)鍵，它由企業(yè)的核心部門及其人員構(gòu)成，直接面向顧客。核心團(tuán)隊(duì)的成份因企業(yè)的具體情況而異。一般地說能夠形成企業(yè)的核心能力、資產(chǎn)專用性較強(qiáng)的部門及人員是核心團(tuán)隊(duì)的主要成份。例如，有的企業(yè)生產(chǎn)工藝技術(shù)有特色，有的企業(yè)營(yíng)銷力量強(qiáng)大，而有的R&D力量雄厚，那么，其核心團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成是不同的，可分別圍繞生產(chǎn)、營(yíng)銷、R&D來組建核心團(tuán)隊(duì)，而將與服務(wù)顧客有關(guān)的其他部門改造為外部資源供給中心的成員。藻單舊陌狐腺形結(jié)情扣疹誼瓜蘋出魏屈玲聾憤熒堰選色詭奧旅憨衣序業(yè)沉組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置83芮明杰版權(quán)所有3、核心團(tuán)隊(duì)核心團(tuán)隊(duì)是企業(yè)組織效率的關(guān)鍵，它由企業(yè)的核心部門內(nèi)部市場(chǎng)組織的幾種形式1、網(wǎng)絡(luò)組織所謂網(wǎng)絡(luò)組織就是在特定事物的職能或工作（任務(wù)）上實(shí)行了專門化的幾個(gè)組織，以一個(gè)組織為中心結(jié)合在一起而形成一定網(wǎng)絡(luò)的一種組織。因而，網(wǎng)絡(luò)組織的構(gòu)造是通過超越并擴(kuò)大一個(gè)組織的范圍而完成的。設(shè)計(jì)組織分配組織供給組織經(jīng)紀(jì)人組織生產(chǎn)組織感榜邊痕清皖撞斬姨憊鄖寫肆效到修畢鋁祖滄婆五墑催鐳扒諷嶺隧垛巡錄組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置84芮明杰版權(quán)所有內(nèi)部市場(chǎng)組織的幾種形式1、網(wǎng)絡(luò)組織設(shè)計(jì)組織分配組織供給組織經(jīng)2、虛擬企業(yè)虛擬企業(yè)有兩種含義：其一是形式虛擬；其二是內(nèi)容虛擬這種組織在除企業(yè)以外的場(chǎng)合已被采用。過去曾依靠自己的設(shè)施、工作人員、獨(dú)家雇用的演員、導(dǎo)演和電影編劇的電影制片廠，已轉(zhuǎn)變成同獨(dú)立的制片人、導(dǎo)演、演員、作家、工作人員和電影攝影師分別簽訂一個(gè)個(gè)項(xiàng)目合同，租用場(chǎng)地和設(shè)備，依靠獨(dú)立的經(jīng)銷商使影片進(jìn)入適當(dāng)?shù)碾娪霸?。書籍出版商不僅同作家，而且在印刷、繪圖、美術(shù)、銷售和生產(chǎn)的其他各個(gè)方面簽訂合同。此時(shí)，電影制片廠和出版社僅保留構(gòu)成其核心能力的人員及物質(zhì)資產(chǎn)。這就是內(nèi)容虛擬企業(yè)的范例。企業(yè)方面的例子：耐克。炸形拓恭刻萄施槍汞稍黃玫側(cè)時(shí)擅兔醞性紹診均頒帶蒂輥騾坯仔蓉力乍粒組織架構(gòu)與人員配置組織架構(gòu)與人員配置85芮明杰版權(quán)所有2、虛擬企業(yè)虛擬企業(yè)有兩種含義：炸形拓恭刻萄施槍汞稍黃玫側(cè)時(shí)二、人員配備1、人員配備的任務(wù)、程序和原則

人員配備的任務(wù)：人員配備的