企業(yè)戰(zhàn)略管理定課件

第二章企業(yè)戰(zhàn)略管理1主要內(nèi)容：一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念二、企業(yè)戰(zhàn)略的重要性三、企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展及其特征四、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析2第一節(jié)戰(zhàn)略管理概述沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就象一艘沒有舵的船一樣只會在原地轉(zhuǎn)圈，它又象流浪漢一樣無家可歸?！獌S爾?羅斯和邁克爾?卡米不謀萬世者,不足謀一時;不謀全局者,不足謀一域。---[清]陳澹然《寤言二遷都建藩議》3一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念泛指企業(yè)重大的、帶有全局性和決定性的謀劃。4戰(zhàn)略基本問題

——宗教、哲學(xué)、倫理、戰(zhàn)略的基本問題比較宗教：人從何來？最終到哪去？為什么？哲學(xué)：人是什么？應(yīng)該是什么？為什么？倫理：道德是什么？應(yīng)該是什么？為什么？戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？為什么？說明：對于這些基本問題的思考都涉及人、事、物存在意義的探索，這是企業(yè)及人生存在的最本質(zhì)問題。5中國是戰(zhàn)略大國孫子兵法三十六計三國演義孔孟之道論持久戰(zhàn)小平理論科學(xué)發(fā)展觀6《辭海》：“軍事名詞，對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮?！薄吨袊蟀倏迫珪?、軍事卷》：“是指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的方略。即……”《韋氏新國際英語大詞典》：“軍事指揮官克敵制勝的科學(xué)與藝術(shù)?！薄逗喢鞑涣蓄嵃倏迫珪罚骸霸趹?zhàn)爭中利用軍事手段達(dá)到戰(zhàn)爭目的的科學(xué)和藝術(shù)?！庇蒍uliusCaesar和Alexauder發(fā)表的軍事學(xué)原理，還可以進(jìn)一步追溯到孫武的《孫子兵法》（公元前360年撰寫）毛主席：“戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性的東西?！薄皯?zhàn)略”的涵意7通俗的戰(zhàn)略說法（1）讓明天賣出好價錢到達(dá)幸福彼岸的最優(yōu)航線以現(xiàn)在決策未來的哲學(xué)迷霧中發(fā)現(xiàn)方向的指針和風(fēng)險博弈的游戲是上帝的眼睛，能看到看不見的財富實現(xiàn)組織夢想的途徑求得超額利潤的學(xué)問組織的方向、規(guī)則和動力8通俗的戰(zhàn)略說法（2）取得持續(xù)優(yōu)勢的學(xué)問根據(jù)現(xiàn)在運作未來的學(xué)問決定資金在未來更好流入的學(xué)問比競爭者先一步的學(xué)問發(fā)掘內(nèi)部潛力和環(huán)境潛力的學(xué)問贏得市場追隨者的學(xué)問用同一的規(guī)則達(dá)到不同凡響的效果淘金的技術(shù)、謀生的智慧持續(xù)發(fā)展、永葆不敗9通俗的戰(zhàn)略說法（3）對現(xiàn)狀的創(chuàng)造性的破壞10從廣義上說企業(yè)戰(zhàn)略包括了企業(yè)的意圖（Purpose）、企業(yè)的目標(biāo)（Goal）、企業(yè)的戰(zhàn)略（Strategy）和企業(yè)的政策（Policy）。前瞻性——戰(zhàn)略形成在經(jīng)營活動發(fā)生之前；主觀性——反映企業(yè)高層主管對未來行動的主觀愿望。11從狹義上說企業(yè)戰(zhàn)略僅僅是指企業(yè)實現(xiàn)其宗旨和一系列長期目標(biāo)的基本方法和具體計劃。更強調(diào)關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境，尤其是企業(yè)的產(chǎn)品構(gòu)成和目標(biāo)市場確定企業(yè)正在從事何種事業(yè)或決定企業(yè)將要進(jìn)入哪種行業(yè)，是企業(yè)戰(zhàn)略研究的中心議題12有關(guān)戰(zhàn)略管理的幾種觀點（一）安索夫的觀點（二）斯塔納的觀點（三）教材的定義13理解戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵戰(zhàn)略管理注重組織對環(huán)境變化的反應(yīng)戰(zhàn)略管理的“一個中心，兩個基本點”依托核心競爭能力創(chuàng)造顧客價值與競爭優(yōu)勢14二、企業(yè)戰(zhàn)略的重要性效率與效果中更強調(diào)相對于目標(biāo)而言的效果當(dāng)今國際管理理論與實踐最新的發(fā)展已經(jīng)在轉(zhuǎn)向以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向的管理理念勤奮產(chǎn)生小老板管理產(chǎn)生中老板戰(zhàn)略產(chǎn)生大老板15三、企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展及其特征企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)生美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家切斯特·巴納德（Q.Barnard）《經(jīng)營者的職能》，1938年首先使用了戰(zhàn)略這一概念企業(yè)戰(zhàn)略基本框架的初步構(gòu)成美國學(xué)者錢德勒，《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)、美國工業(yè)史的考證》，1962年美國學(xué)者安索夫發(fā)表，《企業(yè)戰(zhàn)略論》，1965年美國學(xué)者安東尼，《經(jīng)營管理學(xué)基礎(chǔ)》，1965年16企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略理論的實踐美國的弗雷德·博爾奇（FredBorch）在通用電氣公司（GeneralElectric）的實踐世界各國的實踐70年代后半期和80年代可以稱為西方企業(yè)的戰(zhàn)略管理時代17企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略的成熟和完善20世紀(jì)80年代主要表現(xiàn)（1）強調(diào)戰(zhàn)略思維的重要性，代表作是美國學(xué)者德魯克的《管理——任務(wù)、責(zé)任、實踐》等。（2）運用系統(tǒng)論的分析方法，代表作是美國著名的戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾﹒波特的《競爭優(yōu)勢》和《競爭戰(zhàn)略》等著作。（3）提倡企業(yè)的文化因素，代表作是美國學(xué)者肯尼迪與迪爾寫的《公司文化》、米勒的《美國精神》等。18企業(yè)戰(zhàn)略的主要特征（一）全局性（二）長遠(yuǎn)性（三）指導(dǎo)性（四）現(xiàn)實性（五）競爭性（六）風(fēng)險性（七）創(chuàng)新性（八）相對穩(wěn)定性（九）必須與企業(yè)管理模式項適應(yīng)（十）應(yīng)與戰(zhàn)術(shù)、策略、方法、手段相適應(yīng)19四、企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次1、企業(yè)總體戰(zhàn)略主要回答的問題：1）我們應(yīng)當(dāng)擁有什么樣的事業(yè)組合？2）每種事業(yè)組合在企業(yè)中的地位是什么？202、戰(zhàn)略管理的層次企業(yè)競爭戰(zhàn)略主要回答問題：在我們的每一項事業(yè)領(lǐng)域里應(yīng)當(dāng)如何競爭？213、企業(yè)職能戰(zhàn)略主要回答問題：我們?nèi)绾沃问聵I(yè)層戰(zhàn)略。22五、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程制定、實施和評價使組織能夠達(dá)到其目標(biāo)的，跨功能決策的藝術(shù)和科學(xué)（FredR.David,1996)23戰(zhàn)略管理的一般過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施24戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇資源與能力目標(biāo)愿景環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)設(shè)計戰(zhàn)略選擇基礎(chǔ)戰(zhàn)略評價和控制資源配置與控制戰(zhàn)略變革25GE三年戰(zhàn)略基本流程銷售部門財務(wù)部門CEO公司最高層各部門制定銷售/定單計劃匯總得到初步業(yè)績目標(biāo)銷售成本預(yù)算毛利預(yù)算初步業(yè)績目標(biāo)審核：并確定既定目標(biāo)初步業(yè)績目標(biāo)審核財務(wù)預(yù)算人力資源配置計劃三年遠(yuǎn)景人員配置計劃，粗線條市場戰(zhàn)略形成政策信息了解市場現(xiàn)有情況分析競爭對手分析新技術(shù)的走向參與人員：CEO，事業(yè)部經(jīng)理,業(yè)績目標(biāo)責(zé)任人,BD，Marketing部門產(chǎn)品戰(zhàn)略市場定位競爭戰(zhàn)略擴(kuò)張戰(zhàn)略發(fā)展方向業(yè)績目標(biāo)26第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)外環(huán)境分析一、一般環(huán)境分析（一）PEST分析法1．政治環(huán)境2．經(jīng)濟(jì)環(huán)境3．社會環(huán)境4．技術(shù)環(huán)境27（二）SWOT分析法優(yōu)勢劣勢機會威脅知己知彼內(nèi)部環(huán)境分析：優(yōu)勢（Strength)、劣勢（Weakness)外部環(huán)境分析：機會(Opportunities)、威脅（Threats)28表5-1企業(yè)內(nèi)部因素評價表關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)數(shù)分?jǐn)?shù)加權(quán)數(shù)產(chǎn)品質(zhì)量位于上游水平0.1840.72利潤率超過行業(yè)平均水平0.1030.30流動資金充足0.1530.45組織結(jié)構(gòu)不完善0.3010.30職工積極性不高0.2220.44缺少研究和開發(fā)人員0.0520.10總計1.002.3129表5-2企業(yè)外部因素分析表關(guān)鍵外部因素權(quán)數(shù)分?jǐn)?shù)加權(quán)數(shù)政府政策放寬0.3030.90貸款利息降低0.2010.20信息系統(tǒng)計算機化0.2040.80主要競爭對手采取擴(kuò)張戰(zhàn)略0.2020.40勞動力向東南沿海轉(zhuǎn)移0.1040.40加權(quán)總分?jǐn)?shù)1.002.7030SWOT矩陣分析法及其在戰(zhàn)略制定中的運用優(yōu)勢S弱點W機會O發(fā)揮優(yōu)勢，利用機會利用機會，克服弱點

威脅T利用優(yōu)勢，回避威脅減小弱點，回避威脅31二、行業(yè)環(huán)境分析（一）行業(yè)性質(zhì)企業(yè)首先要判斷自己所處行業(yè)是否存在發(fā)展的機會，根據(jù)行業(yè)壽命周期來判斷行業(yè)所處的發(fā)展階段，進(jìn)而判斷該行業(yè)的行業(yè)性質(zhì)是朝陽產(chǎn)業(yè)還是夕陽產(chǎn)業(yè)。行業(yè)壽命周期主要包括四個階段：導(dǎo)入期（Introductionstage）、成長期（Growthstage）、成熟期（Maturitystage）和衰退期（Declinestage）。32（二）行業(yè)能力分析——行業(yè)能力是指某個行業(yè)中每個競爭者所具有的能力的總和。1.行業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)分析弄清行業(yè)的發(fā)展與社會需求之間的關(guān)系2.行業(yè)技術(shù)狀況分析判斷行業(yè)的發(fā)展前景和行業(yè)能力的發(fā)展水平33（三）行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析

——波特五要素模型

競爭者間的競爭潛在加入者的威脅替代品的威脅客戶討價還價的能力供應(yīng)商討價還價的能力34潛在進(jìn)入者進(jìn)入障礙①規(guī)模經(jīng)濟(jì)②產(chǎn)品差異③資金需求④轉(zhuǎn)換成本⑤銷售渠道⑥其他因素現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)35供應(yīng)商討價還價能力行業(yè)中的集中程度交易量的大小產(chǎn)品差異化情況轉(zhuǎn)換供貨單位費用的大小一體化的程度信息的掌握程度36購買者討價還價的能力（1）購買者的購買能力集中，或購買者所購買的產(chǎn)品比較固定，則購買者的重要性就高。（2）購買者的交易費用占全部購買費用的比重大，購買者在價格和挑選余地上就會有優(yōu)勢。（3）購買者購買的是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或產(chǎn)品的差異性較小，在這種情況下，購買者就可以挑選供應(yīng)商，并造成供應(yīng)商之間的相互競爭，從而得利。（4）購買者的轉(zhuǎn)換成本不高，購買者不必固定于某個供應(yīng)商，侃價能力就會提高。37購買者討價還價的能力（5）購買者的盈利水平較高，購買者的注意力就不會只局限在價格上，對價格不會太敏感。（6）購買者采用后向一體化，就會在交易中取得優(yōu)勢地位，對供應(yīng)商造成威脅。（7）購買者充分掌握了有關(guān)市場需求、市場價格、供應(yīng)商制造本等詳盡的信息資料，就會具有較強的討價還價能力。38替代品的威脅替代品是指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品。在質(zhì)量相同的情況下，替代品的價格會比被替代品的價格更具競爭力。39現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭決定企業(yè)間競爭激烈程度的因素主要競爭者的數(shù)目競爭者之間的實力對比行業(yè)銷售水平的增長程度產(chǎn)品及服務(wù)的差異化程度企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)退出障礙40第三節(jié)企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇與實施一、企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的兩個核心問題二、戰(zhàn)略類型41一、企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的兩個核心問題如何選擇企業(yè)經(jīng)營的行業(yè)如何選擇企業(yè)在一個行業(yè)中的競爭地位42二、戰(zhàn)略類型（一）公司戰(zhàn)略（二）競爭戰(zhàn)略（三）藍(lán)海戰(zhàn)略43（一）公司戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略內(nèi)部增長外部擴(kuò)張穩(wěn)定型戰(zhàn)略無增長微增長防御型戰(zhàn)略收獲調(diào)整放棄清算44（二）競爭戰(zhàn)略及其選擇與實施邁克爾?波特的一般戰(zhàn)略1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2、差異化戰(zhàn)略3、集中化戰(zhàn)略451、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略內(nèi)涵：以低于行業(yè)平均成本的成本生產(chǎn)“標(biāo)準(zhǔn)”質(zhì)量的產(chǎn)品。低成本的來源：討論？46低成本的來源1）規(guī)模效應(yīng)2）經(jīng)驗曲線3）內(nèi)部管理47成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險1）過分強調(diào)效率會導(dǎo)致企業(yè)失去與顧客需求轉(zhuǎn)變的聯(lián)系。2）如果企業(yè)僅在價格上競爭，那么行業(yè)整體利潤水平會下降。3）許多形成低成本的方法是容易效仿的。482、差異化戰(zhàn)略內(nèi)涵：通過提供對買主來說在某些方面是唯一的產(chǎn)品或服務(wù)，以獲取高于行業(yè)平均利潤水平的利潤。關(guān)鍵：理解買主的需求以及研發(fā)的能力。49差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險：1）如果差異化易被模仿，則易轉(zhuǎn)變?yōu)閮r格競爭；2）基礎(chǔ)廣大的差異化可能被瞄準(zhǔn)某一特殊部分市場的專門企業(yè)所把握；3）如果戰(zhàn)略是以連續(xù)的產(chǎn)品革新為基礎(chǔ)，企業(yè)則冒這樣的風(fēng)險：巨大花費為其它企業(yè)追隨鋪路。4）如果企業(yè)忽略了差異化的成本消耗，則不會給企業(yè)帶來很好的利潤。503、集中化戰(zhàn)略內(nèi)涵：選擇行業(yè)中一個或一些細(xì)部，并滿足其要求，而且好于目標(biāo)更大的競爭者。風(fēng)險；1）細(xì)分市場的消失；2）其它企業(yè)的加入采取更集中的策略；3）由于產(chǎn)量的減少，導(dǎo)致成本的壓力。51（三）藍(lán)海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略（BlueOceanStrategy）最早是由W．錢·金（W.ChanKim）和勒妮?莫博涅（RenéeMauborgne）于2005年2月在二人合著的《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書中提出。1、內(nèi)涵：藍(lán)海戰(zhàn)略認(rèn)為，聚焦于紅海等于接受了商戰(zhàn)的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認(rèn)了商業(yè)世界開創(chuàng)新市場的可能。運用藍(lán)海戰(zhàn)略，視線將超越競爭對手移向買方需求，跨越現(xiàn)有競爭邊界，將不同市場的買方價值元素篩選并重新排序，從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場結(jié)構(gòu)本身轉(zhuǎn)變。522、藍(lán)海戰(zhàn)略的關(guān)鍵價值創(chuàng)新（ValueInnovation）是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石。價值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了基于競爭的傳統(tǒng)教條即價值和成本的權(quán)衡取舍關(guān)系，讓企業(yè)將創(chuàng)新與效用、價格與成本整合一體，不是比照現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)最佳實踐去趕超對手，而是改變產(chǎn)業(yè)景框重新設(shè)定游戲規(guī)則；不是瞄準(zhǔn)現(xiàn)有市場“高端”或“低端”顧客，而是面向潛在需求的買方大眾；不是一味細(xì)分市場滿足顧客偏好，而是合并細(xì)分市場整合需求。533、藍(lán)海戰(zhàn)略的制定哪些被產(chǎn)業(yè)認(rèn)定為理所當(dāng)然的元素需要剔除？

這個問題剔除產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競爭攀比的元素，這些元素經(jīng)常被認(rèn)為理所當(dāng)然，雖然他們不再具有價值。哪些元素的含量應(yīng)該被減少到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之下？

這個問題促使作出決定，看看現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)是否在功能上設(shè)計過頭，只為競比和打敗競爭對手，企業(yè)所給超過顧客所需并徒然增加成本。哪些元素的含量應(yīng)該被增加到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之上？

這個問題促使去發(fā)掘產(chǎn)業(yè)中消費者不得不作出的妥協(xié)。哪些產(chǎn)業(yè)從未有過的元素需要創(chuàng)造？

這個問題幫助發(fā)現(xiàn)買方價值的全新源泉，以創(chuàng)造新需求改變產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定價標(biāo)準(zhǔn)。544、原則藍(lán)海戰(zhàn)略原則之一：重建市場邊界

1）產(chǎn)業(yè)：跨越他擇產(chǎn)業(yè)看市場紅海思維：人云亦云為產(chǎn)業(yè)定界，并一心成為其中最優(yōu)。藍(lán)海觀點：一家企業(yè)不僅與自身產(chǎn)業(yè)對手競爭，而且與他擇（Alternatives）產(chǎn)品或服務(wù)的產(chǎn)業(yè)對手競爭。實例：日本電信運營商NTTDoCoMo于1999年推出i-mode手機一鍵上網(wǎng)，將只使用語音服務(wù)的顧客變?yōu)槭褂谜Z音和數(shù)據(jù)服務(wù)（音樂、圖片、資訊）的顧客。552）戰(zhàn)略集團(tuán)：跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略集團(tuán)看市場紅海思維：受制廣為接受的戰(zhàn)略集團(tuán)概念（例如豪華車、經(jīng)濟(jì)型車、家庭車），并努力在集團(tuán)中技壓群雄。藍(lán)海觀點：突破狹窄視野，搞清楚什么因素決定顧客選擇，例如高檔和低檔消費品的選擇。實例：曲線美健身俱樂部專為女性服務(wù)，剔除奢華設(shè)施，小型化社區(qū)布點，會員依次使用一組器械，每周三次，每次半小時完成，每月只需30美元。563）買方群體：重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體紅海思維：只關(guān)注單一買方，不關(guān)注最終用戶。藍(lán)海觀點：買方是由購買者、使用者和施加影響者共同組成的買方鏈條。實例：諾和諾德公司是一家胰島素廠商，將胰島素和注射筆整合創(chuàng)造出NovoLet注射裝置，便于病人隨身攜帶使用。

574）產(chǎn)品或服務(wù)范圍：跨越互補性產(chǎn)品和服務(wù)看市場紅海思維：雷同方式為產(chǎn)品服務(wù)的范圍定界。藍(lán)海觀點：互補性產(chǎn)品或服務(wù)蘊含著未經(jīng)發(fā)掘的需求，簡單方法是分析顧客在使用產(chǎn)品之前、之中、之后都有哪些需要。實例：北客公司發(fā)現(xiàn)市政府并非關(guān)注公交車本身價格而是維護(hù)費用，通過使用玻璃纖維車身，提高車價卻降低維護(hù)成本，創(chuàng)造了與市政府的雙贏。585）功能情感導(dǎo)向：跨越針對賣方的產(chǎn)業(yè)功能與情感導(dǎo)向紅海思維：接受現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)固化的功能情感導(dǎo)向。藍(lán)海觀點：市場調(diào)查反饋的往往是產(chǎn)業(yè)教育的結(jié)果，企業(yè)挑戰(zhàn)現(xiàn)有功能與情感導(dǎo)向能發(fā)現(xiàn)新空間，如果在情感層競爭，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。實例：快美發(fā)屋針對男性，取消按摩、飲料等情感元素，以“氣洗”替代“水洗”，專注剪發(fā)，使理發(fā)時間減到10分鐘，費用從3000降到1000日元。596）時間：跨越時間參與塑造外部潮流紅海思維：制定戰(zhàn)略只關(guān)注現(xiàn)階段的競爭威脅。藍(lán)海觀點：從商業(yè)角度洞悉技術(shù)與政策潮流如何改變顧客獲取的價值，如何影響商業(yè)模式。實例：蘋果公司通過iPod和iTunes提供正版音樂下載服務(wù)，提高海量音樂庫、高音質(zhì)、單曲下載及低費用（0.99美元/首）。60藍(lán)海戰(zhàn)略原則之二：注重全局而非數(shù)字藍(lán)