快遞XX公司排班管理與效能優(yōu)化教材

快遞XX企業(yè)排班管理與效能優(yōu)化教材快遞XX企業(yè)排班管理與效能優(yōu)化教材快遞XX企業(yè)排班管理與效能優(yōu)化教材快遞企業(yè)排班管理與效能優(yōu)化綜合思慮一、辦理中心、攬投部門的生產(chǎn)管理目標(biāo)分別是什么？二、如何把內(nèi)務(wù)辦理的效率效能提升上來？課前思慮1、如何優(yōu)化辦理中心、攬投部門的排班管理工作？2、如何化解人員流動(dòng)的難題？3、如何對(duì)付業(yè)務(wù)量不平衡、卡點(diǎn)核查、郵車嚴(yán)禁時(shí)的“矛盾”？4、如何提升人員、工時(shí)利用效能？5、哪些崗位環(huán)節(jié)可以交織作業(yè)？6、我們面對(duì)哪些生產(chǎn)平衡瓶頸？7、我們可以分享給的經(jīng)驗(yàn)還有哪些？8、關(guān)于攬投效能提升方面，我們經(jīng)常提到攬投員業(yè)務(wù)覆蓋面大、負(fù)責(zé)范圍廣的壓力，如何推進(jìn)片區(qū)業(yè)務(wù)增加來化解一個(gè)攬投員要負(fù)責(zé)大面積地域攬投的難題？有哪些詳盡方法？-1-第1章排班管理章節(jié)思慮1、生產(chǎn)機(jī)構(gòu)常用排班方法有哪些？2、如何進(jìn)一步優(yōu)化生產(chǎn)機(jī)構(gòu)的排班管理工作？3、如何化解人員流動(dòng)、業(yè)務(wù)量不平衡、卡點(diǎn)核查、郵車嚴(yán)禁時(shí)的難題？如何化解以上問題之間的“矛盾”？4、學(xué)習(xí)完以下排班方法后，有哪些方法借鑒可供本部門？第1節(jié)排班方法1.1重新認(rèn)識(shí)排班排班管理的目的就是經(jīng)過系統(tǒng)思慮、排列組合，推進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員共同努力，綜合利用好人力、物力、場(chǎng)所，優(yōu)化人力資源配置，從而實(shí)現(xiàn)成本最小化、效能最大化。1.2常用排班法1.2.1錯(cuò)峰排班法定義錯(cuò)峰排班法是基于不同樣時(shí)間段（時(shí)、日、周、月）的業(yè)務(wù)量顛簸變化規(guī)律，進(jìn)行排班的一種方法。應(yīng)用①業(yè)務(wù)淡季安排人員休年假、培訓(xùn)、技術(shù)比賽、黨團(tuán)活動(dòng)等，旺季減少休息休假；②淡季不滿編配員，旺季滿編配員（或：淡季標(biāo)準(zhǔn)配員，旺季加班或加臨時(shí)工）；③依照月、周業(yè)務(wù)顛簸規(guī)律高低峰配員（例：出口業(yè)務(wù)量較低的星期日、一低峰配員）；④依照白班、夜班業(yè)務(wù)顛簸規(guī)律高低峰配員（比方白班低峰配員，夜班巔峰配員）。1.2.2梯形排班法-2-定義梯型排班法是指依照作業(yè)量在不同樣時(shí)段分布，呈梯形規(guī)律動(dòng)向排班，使各時(shí)段員工數(shù)量與工作量相般配的一種作業(yè)形式，對(duì)“兩頭小中間大”的業(yè)務(wù)規(guī)律比較適用。應(yīng)用①排班表上人員休息時(shí)間呈斜線規(guī)律，比方，8月A員工1日休息，B員工2日休息??；②先上班者先下班，后上班者后下班，比方，A班：08:30-17:30，B班09:30-18:30；③適用：某一時(shí)段抵達(dá)辦理中心的郵件較少，但又必定有人值班進(jìn)行卸車、作業(yè)；④參照環(huán)節(jié)：白班進(jìn)口郵件辦理、郵件轉(zhuǎn)運(yùn)工作、白班出口郵件辦理。推行梯形排班法應(yīng)依照的四個(gè)原則：、、、。1.2.3平行搬動(dòng)法定義平行搬動(dòng)法是指同一班次不同樣環(huán)節(jié)的工作量巔峰、低谷存在互補(bǔ)性，將比較熟練的1組（個(gè)）人員負(fù)責(zé)2個(gè)或2個(gè)以登臺(tái)席（格口）工作的方法。應(yīng)用①適用：A時(shí)段的M業(yè)務(wù)量較大,但N業(yè)務(wù)量較??；B時(shí)段的M業(yè)務(wù)量較小,但N業(yè)務(wù)量較大；②舉例:發(fā)往南集的出口郵件分為航班郵件，和非航班郵件；深航出口部將一組人員先辦理航班郵件，辦理達(dá)成后整組人員移到分揀機(jī)對(duì)應(yīng)格口辦理非航班郵件；過渡環(huán)節(jié)1人先行切換。由于同屬南集郵件，業(yè)務(wù)熟練度、正確性不受影響。1.2.4交織作業(yè)法定義交織作業(yè)法是指兩個(gè)或以上的工種同時(shí)作業(yè)稱為交織作業(yè)。在郵件辦理中心作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，主要實(shí)踐方式是對(duì)卸車、轉(zhuǎn)運(yùn)、分揀、封發(fā)、裝車發(fā)運(yùn)等各環(huán)節(jié)進(jìn)行交織作業(yè)。應(yīng)用①要點(diǎn)：交織作業(yè)效益提升的要點(diǎn)點(diǎn)不僅需求同時(shí)睜開，還要求掌握流程瓶頸;②舉例：A.郵件接收與分揀封發(fā)交織作業(yè)；B.分揀封發(fā)與現(xiàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)運(yùn)交織作業(yè);C.卸車與總包開拆、上機(jī)、理包、分揀等環(huán)節(jié)同時(shí)作業(yè)；D.業(yè)務(wù)量較大的片區(qū)建設(shè)環(huán)形郵路，攬投公交化，攬投分揀封發(fā)兩不誤。責(zé)任包干制-3-定義責(zé)任包干制是指將某一部分工作交給一個(gè)小組或人員全面負(fù)責(zé)的作業(yè)分工體系。應(yīng)用①適用：將自由度較高的、缺少人機(jī)交互、工作量相對(duì)牢固的工作推行責(zé)任包干；將不飽和的若干工作環(huán)節(jié)整合起來，推行責(zé)任包干；②適用環(huán)節(jié)：卸車、上機(jī)、整理郵袋、制單、疑難郵件辦理等；內(nèi)務(wù)人員對(duì)某些工作包干；攬投員對(duì)某個(gè)攬投路段的業(yè)務(wù)包干。③延伸模式：業(yè)務(wù)外包。1.2.6彈性排班制定義彈性排班制是指依照業(yè)務(wù)的變動(dòng)情況進(jìn)行的工作時(shí)間和工作人數(shù)，防備出現(xiàn)巔峰人手不足，低峰人員悠閑的情況的一種制度，其顯然特點(diǎn)是有機(jī)動(dòng)人員，一般就是巔峰停休，低峰放班，或正常安排休息，但同時(shí)安排一波人員隨時(shí)開機(jī)，做到隨叫隨到。應(yīng)用①業(yè)界對(duì)彈性排班、錯(cuò)峰排班的看法定義是有必然重疊；②舉例:設(shè)置多能綜合崗位人員、機(jī)動(dòng)人員，借調(diào)外包人員（扎袋、上機(jī)、整理郵袋等）；成立兼職臨時(shí)工、黨團(tuán)骨干、積極分子、周邊住宿人員的聯(lián)系檔案。1.2.7綜合計(jì)時(shí)制定義綜合計(jì)時(shí)制是指以周、月、季或年等為周期，對(duì)加班（休息）時(shí)間遞延計(jì)算，綜合計(jì)算工作時(shí)間的一種工時(shí)制度。應(yīng)用①當(dāng)天加班安排補(bǔ)休也許增加計(jì)算工時(shí)；②當(dāng)周、月上班（請(qǐng)假）很多，次月增加（減少）休息時(shí)間；③排班注意：注意員工勞逸結(jié)合，的確保障員工的身體健康。1.2.8部分工時(shí)制定義部分工時(shí)制是指結(jié)合同天不同樣時(shí)段的規(guī)律，將現(xiàn)有正常工時(shí)縮短為若干部分，進(jìn)行累積計(jì)算的體系（增加了上下班頻次），是綜合計(jì)算工時(shí)的一種延伸。應(yīng)用①將在一個(gè)班次（8小時(shí)）中只有部分時(shí)間在運(yùn)行的崗位編制減小，分段累加計(jì)時(shí)；②橫向整合：將同一時(shí)間的不同樣環(huán)節(jié)（或格口）的崗位整合到一個(gè)（工作豐富化）；③縱向整合：將可以在分解在不同樣時(shí)段睜開的工作整合到一組（個(gè)）崗位人員負(fù)責(zé)。1.3不同樣排班法的優(yōu)缺點(diǎn)-4-名稱優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)①人員利用率提升；錯(cuò)峰排班法②人均辦理量增加；員工的單位勞動(dòng)強(qiáng)度會(huì)增加。③個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤的收入可能增加。梯形排班法①影響集中睜開班前會(huì)；①適應(yīng)遞加遞減式的郵件抵達(dá)規(guī)律；②員工共同生活話題變少；②節(jié)約業(yè)務(wù)初始階段、收尾階段的人力資源。③集體住宿的，增加宿舍管理工作。平行搬動(dòng)法①適應(yīng)不同樣環(huán)節(jié)工作量互補(bǔ)性強(qiáng)的工作；②綜合利用人力資源。對(duì)熟練人員需求增加。①減少瓶頸時(shí)間耗費(fèi)，提升郵件辦理效率；①人員技術(shù)有更高要求；②提升不同樣班組之間公正性；②對(duì)人員主動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)意識(shí)要求較高；

交織作業(yè)法③提升人員利用率，減少人員需求缺口；③對(duì)要吻合質(zhì)量監(jiān)控、責(zé)任管理要求，④解決分工過細(xì)、個(gè)別工時(shí)不飽和問題。部分崗位差錯(cuò)責(zé)任認(rèn)定難度增加。①提升人員責(zé)任意識(shí)；②提升團(tuán)隊(duì)合作與督查，增強(qiáng)積極性；

①對(duì)工作量解析要求較高；責(zé)任包干制③準(zhǔn)時(shí)間卡點(diǎn)達(dá)成辦理；

②簡(jiǎn)單碰到業(yè)務(wù)顛簸的困擾。④適用于自由度較高、人工為主、工作量相對(duì)穩(wěn)定的工作；①合理分配人員，防備巔峰人手不足，閑時(shí)人員空等的現(xiàn)象；①人員自由度降低；②有利于生產(chǎn)負(fù)荷管理，提升了生產(chǎn)效益；彈性排班制②生活節(jié)奏簡(jiǎn)單被打亂；③促進(jìn)人員綜合技術(shù)提升，增加待遇提升機(jī)遇；

③對(duì)人員技術(shù)有更高要求。④減少特別排班（固定在某輕松崗位的傾向）訴求；①適應(yīng)了多數(shù)辦理中心的業(yè)務(wù)特點(diǎn)；

①勞動(dòng)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)化較低；綜合計(jì)時(shí)制②提升了工作人員的年休假自由度；③提升工時(shí)效益。②質(zhì)量差錯(cuò)概率增加。①化整為零，精巧管理每日的工時(shí)；①上下班頻次增加；

部分工時(shí)制②減少規(guī)律性的長(zhǎng)時(shí)段的工時(shí)耗費(fèi)。②碰到交通、住宿條件限制。-5-第2節(jié)排班方法2.1優(yōu)化排班的意義思慮：優(yōu)化排班有什么意義？（1）（2）（3）2.2生產(chǎn)機(jī)構(gòu)的排班難點(diǎn)解析解決排班難題，可以經(jīng)過樹形解析法，先把全部困擾排班工作的要素找出來，解析排班難點(diǎn)，從而為追求解決方法供應(yīng)系統(tǒng)思路。2.3排班的主要難點(diǎn)及其對(duì)策人的需求已經(jīng)發(fā)生了變化，過分地重申專業(yè)化有不吻合人性的一面。那么，怎么去去解決專業(yè)、人性、高效之間的矛盾？我們可以經(jīng)過工作擴(kuò)大化、工作輪換與工作豐富化等方式追求解決這一矛盾。擴(kuò)大化與豐富化的差異在于，工作豐富化集中于滿足工人更高層次的需要上，而工作擴(kuò)大化集中于加入額外的任務(wù)，而使工人的工作更具多樣化。-6-為了提升人力資源綜合利用效益，我們可以激勵(lì)班組之間的互幫，并導(dǎo)入“無界線組織”的組織理念。在生產(chǎn)機(jī)構(gòu)，推行“無界線”就是減少部門的分工和縱向流程環(huán)節(jié)之間所產(chǎn)生的工作界線，并互相浸透，我們應(yīng)摒棄“那不是我的工作”的思想方式。2.4解決排班問題的多目標(biāo)優(yōu)化模型思慮：（1）排班優(yōu)化的目標(biāo)有哪些？（2）如何系統(tǒng)解析？（3）有哪些簡(jiǎn)化排版工作的工具可以應(yīng)用？（1）（2）（3）2.5排班優(yōu)化實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與應(yīng)用思慮：您有哪些排班優(yōu)化實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)可以分享？-7-第2章排班管理章節(jié)思慮1、生產(chǎn)機(jī)構(gòu)的效能管理目標(biāo)是什么？2、如何提升人員、工時(shí)利用效能？第1節(jié)優(yōu)化效能方法1.1如何成立組織效能優(yōu)勢(shì)思慮：如何成立組織效能優(yōu)勢(shì)？有哪些阻攔部門、崗位、環(huán)節(jié)間阻攔平均化的“墻”？思慮：如何減少組織界線？注：所謂“無界線組織”，主要指減少分工和縱向流程環(huán)節(jié)之間的工作界線，并互相浸透。1.2如何提升人員業(yè)務(wù)能力思慮：如何提升人員的業(yè)務(wù)能力？有哪些詳盡的方法？1.3團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方法方法：目標(biāo)激勵(lì)、數(shù)據(jù)激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)、成立典型、領(lǐng)導(dǎo)行為、關(guān)懷員工等。思慮：在實(shí)踐中，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方法的詳盡應(yīng)用有哪些？培訓(xùn)學(xué)習(xí)后，請(qǐng)進(jìn)一步補(bǔ)充。思慮：管理者關(guān)懷員工可以從哪些方面下手？-8-1.4成立互幫體系1.4.1部門（班組）互幫1.4.2崗位（工位）互幫思慮：互幫體系有什么意義？思慮：如何成立互幫體系？培訓(xùn)學(xué)習(xí)后，請(qǐng)進(jìn)一步補(bǔ)充。1.5推行看板文化模式：經(jīng)過宣傳欄宣告各種信息供員工閱覽。思慮：辦理中心、攬投部門有哪些看板？思慮：如何應(yīng)用好生產(chǎn)管理看板？培訓(xùn)學(xué)習(xí)后，請(qǐng)進(jìn)一步補(bǔ)充。1.6倡議互幫精神-9-思慮：為什么要倡議互幫精神？思慮：互幫與組織生產(chǎn)效能有什么關(guān)系？思慮：如何成立互幫的團(tuán)隊(duì)氛圍？培訓(xùn)學(xué)習(xí)后，請(qǐng)進(jìn)一步補(bǔ)充。第2節(jié)優(yōu)化效能工具2.1大野耐一圈解析方法前豐田汽車社長(zhǎng)大野耐一曾推行除掉浪費(fèi)的活動(dòng)，先在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的地上畫一個(gè)圈，爾后讓管理者站在其中，經(jīng)過“站在圈內(nèi)仔細(xì)觀察”，讓管理者找到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)存在的諸多浪費(fèi)現(xiàn)象。這就是被廣泛借鑒的“大野耐一圈”。該方法重申現(xiàn)場(chǎng)觀察的重要性，短則幾十分鐘，長(zhǎng)則幾小時(shí)，甚至連續(xù)幾天，直到找出生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)各種浪費(fèi)現(xiàn)象。依照現(xiàn)代工業(yè)工程的定義，我們可以把生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)分為6種：過分生產(chǎn)造成的浪費(fèi)、庫存浪費(fèi)、不良品浪費(fèi)、加工的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)、動(dòng)作的浪費(fèi)。思慮：本辦理中心/班組中，存在哪些浪費(fèi)？培訓(xùn)學(xué)習(xí)后，請(qǐng)進(jìn)一步補(bǔ)充。思慮：哪些動(dòng)作可以減少？思慮：哪些等待時(shí)間浪費(fèi)可以減少，或經(jīng)過什么方式綜合利用？2.2寫實(shí)記錄法-10-寫實(shí)記錄法是指針對(duì)辦理中心、營(yíng)業(yè)部（攬投部）的辦理現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行寫實(shí)備忘，找出等待浪費(fèi)現(xiàn)象、時(shí)點(diǎn)、環(huán)節(jié)，爾后追蹤解決。2.3人體科學(xué)解析方法在高效運(yùn)行的企業(yè)生產(chǎn)管理實(shí)踐中，人體工程學(xué)有廣泛的應(yīng)用，是減少動(dòng)作浪費(fèi)、提升工作效率、便利度和酣暢度的重要方法。思慮：結(jié)合人體科學(xué)，如何減少動(dòng)作浪費(fèi)？請(qǐng)分享您的經(jīng)驗(yàn)，培訓(xùn)學(xué)習(xí)后，請(qǐng)進(jìn)一步補(bǔ)充。崗位可視化管理法人類70%的意識(shí)都是從視覺開始的，可視化的崗位管理是減少鑒別反應(yīng)時(shí)間、提升生產(chǎn)效率的重要手段。比方，設(shè)置作業(yè)分區(qū)線、定點(diǎn)定置線??思慮：如何實(shí)現(xiàn)崗位可視化？請(qǐng)舉例說明有哪些詳盡工具？2.5“5W1H”技術(shù)“5W1H”是一種思想方式，也是現(xiàn)場(chǎng)管理中發(fā)現(xiàn)問題的技術(shù)圖解。針對(duì)各辦理環(huán)節(jié)、操作，可以從何事、何地、何時(shí)、何人、何因、何方法等6個(gè)角度提出問題，屢次思慮談?wù)?，找出現(xiàn)場(chǎng)浪費(fèi)環(huán)節(jié)，為解決浪費(fèi)問題鋪路。2.7PDCA優(yōu)化循環(huán)法PDCA循環(huán)又稱為戴明環(huán)，包括計(jì)劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）、行動(dòng)（Action）4個(gè)要素，是重要的質(zhì)量管理工具之一。在效能管理中，重視重申的是依照PDCA循環(huán)方法，針對(duì)效能問題進(jìn)行不斷循環(huán)優(yōu)化，特別必定認(rèn)同問題的存在，創(chuàng)立解決問題的動(dòng)力，爾后擬訂效能優(yōu)化計(jì)劃，睜開優(yōu)化工作，檢查發(fā)現(xiàn)沒有一次解決的問題，并推行從中獲得的優(yōu)化經(jīng)驗(yàn)。-11-第3章排班管理章節(jié)思慮1、所在生產(chǎn)機(jī)構(gòu)面對(duì)哪些生產(chǎn)平衡瓶頸？2、如何除掉生產(chǎn)平衡瓶頸？第1節(jié)生產(chǎn)線平衡理論1.1生產(chǎn)線平衡定義生產(chǎn)線平衡就是對(duì)生產(chǎn)的全部工序進(jìn)行平均化，調(diào)整作業(yè)負(fù)荷，以使各環(huán)節(jié)作業(yè)時(shí)間盡可能周邊的技術(shù)手段與方法。當(dāng)辦理中心的生產(chǎn)線達(dá)到平衡狀態(tài)時(shí)，郵件在各辦理環(huán)節(jié)的流動(dòng)將更加順暢﹐會(huì)減少等待或滯留現(xiàn)象。1.2生產(chǎn)線平衡目的思慮：追求生產(chǎn)線平衡的目的是什么？1.3生產(chǎn)線平衡圖解說明：請(qǐng)留意以下圖標(biāo)示，經(jīng)過培訓(xùn)課堂、排班指導(dǎo)手冊(cè)進(jìn)一步理解。筆錄：-12-1.4生產(chǎn)線平衡解析模型1.4.1優(yōu)先圖解析模型1.4.2瓶頸解析模型第2節(jié)生產(chǎn)線平衡實(shí)踐2.1生產(chǎn)線不平衡的常有情況【景一】業(yè)務(wù)低峰頻次依照巔峰配員，但業(yè)務(wù)量不足，造成人員冗余、等待；業(yè)務(wù)巔峰頻次存在人員缺口或緊張?！揪岸咳鄙贇v史數(shù)據(jù)解析利用，周期性規(guī)律掌握不夠精巧，依照感覺性經(jīng)驗(yàn)排班，造成人力資源不足也許浪費(fèi)。思慮：生產(chǎn)線不平衡的情況還有哪些？培訓(xùn)學(xué)習(xí)后，請(qǐng)進(jìn)一步補(bǔ)充。-13-2.2實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)線平衡的要點(diǎn)在流線生產(chǎn)作業(yè)模式中，限制產(chǎn)能的是瓶頸工站，一旦產(chǎn)生瓶頸,前工站的產(chǎn)品無法流下去，后工站無產(chǎn)品可做，就會(huì)造成短暫的停止,從而降低產(chǎn)能。培訓(xùn)筆錄：戰(zhàn)勝工位上的瓶頸應(yīng)堅(jiān)持的四個(gè)原則是什么？（1）（2）（3）（4）2.3生產(chǎn)線平衡改進(jìn)方向改進(jìn)生產(chǎn)線平衡的方向包括：環(huán)境、機(jī)器設(shè)備、物料、作業(yè)環(huán)境、作業(yè)方法，我們簡(jiǎn)稱只為5M。2.4生產(chǎn)線平衡改進(jìn)技巧思慮：從環(huán)境、機(jī)器設(shè)備、物料、作業(yè)環(huán)境、作業(yè)方法五個(gè)角度解析，請(qǐng)分別描述有哪些詳盡技巧？培訓(xùn)學(xué)習(xí)后，請(qǐng)進(jìn)一步補(bǔ)充。人員(Man)：調(diào)換作業(yè)者；增加作業(yè)者；多能工訓(xùn)練；新手防備工作負(fù)荷過重，利用作業(yè)員熟練程度的差異性，平衡作業(yè)流程。機(jī)器設(shè)備(Machine)：物料(Material)：作業(yè)方法(Method)：作業(yè)環(huán)境(MotherNature)：-14-【案例解析】A攬投站為某營(yíng)業(yè)部手下五個(gè)攬投站之一，該站設(shè)有1個(gè)攬投站長(zhǎng)，9名攬投員。