簡答及技能題

35/36簡答題1、在工作分析時，職員常由于擔心工作分析對其已熟悉的工作環(huán)境帶來變化或者引起自身利益的損失，而有意提供不真實信息。假如遇到此種情況，你將采取什么樣的方法來應對？答：1）盡可能將職員及其代表納入到工作分析的過程之中；2）在工作分析開始之前，向職員解決清晰實施工作分析的緣故、工作分析小組的構(gòu)成、所提供的信息資料的重要性、工作分析結(jié)果將帶來的阻礙等；3）在必要的時候，做出可不能有損工當前利益的書面承諾；4）在工作分析實施過程中，要求上級主管參與協(xié)調(diào)；5）注意運用多種方法收集工作分析信息；6）公布工作分析日程表，及時反饋時期性成果和最終結(jié)果。2、內(nèi)部招聘和外部招聘各自有什么優(yōu)勢和不足？在哪些情況下更適合進行內(nèi)部招聘？答：內(nèi)部招聘的顯著優(yōu)點是：它減少了公司的人力資源成本，而且由于其為公司的職員提供了一個晉級升遷的機會，會大大提高他們的工作積極性和士氣，職員會更加努力地工作以求取得好的工作業(yè)績。此外，由于對內(nèi)部人員更了解，選擇的準確性相對更高。因此內(nèi)部招聘也有它的缺點：某些職員的晉升可能會阻礙其他職員的士氣和工作業(yè)績；缺少新奇血液的注入阻礙到公司的整體制造力。這表明，必須實現(xiàn)內(nèi)部招聘工作的合理化、治理的規(guī)范化，并建立完整的職員開發(fā)體系，才能取得明顯的成效，否則，就有可能出現(xiàn)“近親生殖”“怨聲載道”的不良局面。外部招聘的顯著優(yōu)點是：有著巨大的可供選擇的潛在人力資源市場，更有利于招到高素養(yǎng)的人才；從外部招聘而來的職員能夠為公司帶來新思想、新方法，有利于借機樹立、推廣企業(yè)形象。同時，外部招聘也有它的缺點：招聘成本大；從外部招聘到的職員可能需要相當長的一段時刻來適應新的公司、新的工作，包括公司的文化、價值觀、運作規(guī)則、人際關(guān)系等；外部招聘會對公司內(nèi)部職員的士氣產(chǎn)生阻礙，尤其是那些認為自己同樣能夠勝任該崗位的職員。若一個職位要求職員熟悉企業(yè)情況，盡快進入角色適應工作，而組織亦希望借助招聘行為來鼓舞士氣，激勵職員進取，同時招聘預算較低時，比較適合采納內(nèi)部招聘。3、實施結(jié)構(gòu)化大面試的一般程序是如何樣的？和一般面試相比，結(jié)構(gòu)化面試具有哪些顯著的特點？答：實施結(jié)構(gòu)化面試的一般程度：1）測評人員就位，分發(fā)結(jié)構(gòu)化面試評價材料。2）引導員將考生引入考場，相互介紹。3）主考官開始與考生輕松地交談，以消除考生的顧慮。4）主考官講明總體時刻和問題數(shù)，希望考生操縱好時刻。5）測評人員按程序與考生進行面試談話，考生回答完每個問題后，講明“回答完畢”。6）測評人員依照考生回答問題的質(zhì)量進行評分。7）考生退場，核分員收取評分表，統(tǒng)計評分結(jié)果。與一般面試相比，結(jié)構(gòu)化面試的全然特點是具備嚴謹?shù)慕Y(jié)構(gòu)：考官的構(gòu)成有結(jié)構(gòu)；測評的要素有結(jié)構(gòu)；測評的標準有結(jié)構(gòu)；面試的程序和時刻安排有結(jié)構(gòu)。這種嚴謹?shù)慕Y(jié)構(gòu)有利于較好地減少主觀因素對考官評分過程的阻礙。引外，結(jié)構(gòu)化面試所獲得的信息更為豐富、完整和深入；收集到的資料的可靠性更高，結(jié)果也更于統(tǒng)計、分析和比較。4、為培訓對象提供一套與課程內(nèi)容一致的教材需要考慮什么問題？答：1）培訓課程開發(fā)的教材必須是事先精心預備的，符合實際需要并能反映該領(lǐng)域最新進展趨勢的培訓資料。2）培訓教材中的印刷材料是最常見、最可靠，也是最廉價的教學材料，常常包括：學員手冊、教師手冊、測試問卷、培訓效果評估問卷等等。3）打破傳統(tǒng)的教科書體系，從單一的文字材料擴充到聲、像、網(wǎng)絡以及其他可利用的媒體。提高培訓效率，使學員更容易也更情愿同意培訓的內(nèi)容。4）讓培訓對象參與到培訓教材的設(shè)計中來，培訓對象本人的經(jīng)歷和感受往往能夠起到對培訓教材進行補充或擴展的作用。課程設(shè)計者能夠配合教學模式和方法的設(shè)計，為培訓的參與者留出制造空間，發(fā)揮學員的主動性，使培訓教材變得更靈活，更具備互動性。5、在進行培訓評估的過程中要關(guān)注哪些問題？答：1）由誰來實施評估；2）評估信息從何處收集（本人、上級、下級、客戶、同事……）；3）由誰來分析數(shù)據(jù)、解釋數(shù)據(jù)；4）由誰來實施后續(xù)的評估；5）由誰對評估流程負責，有權(quán)對流程進行調(diào)整或更改。6、依照職業(yè)進展理論，在職員進入組織之后，企業(yè)的職業(yè)生涯治理能夠分為幾個時期；相應地包括哪些要緊任務？答：1）進入組織時期：招聘、選拔和配置，組織上崗培訓，考察評定新職員。2）早期職業(yè)時期：發(fā)覺職員的才能，關(guān)心職員建立和進展職業(yè)錨。3）中期職業(yè)時期：關(guān)心職員渡過中期職業(yè)時期的危險期；分類指導，為其指示和開通事業(yè)進展的職業(yè)通道。4）后期職業(yè)時期：鼓舞、關(guān)心職員接著發(fā)揮熱情和智慧；關(guān)心職員做好退休的心理預備和退休后的安排；預備相應的人事調(diào)整打算。7、企業(yè)中的職員個人、部門主管以及人力資源部治理者在職業(yè)生涯治理中各自充當什么樣的角色？答：職員主管人力資源部基于工作需求和個人的優(yōu)點，配合選用提供自我資料，爭取晉升機會；界定某一工作所需的技能、知識和其他專門資格條件，面試和甄選候選人，并作最佳的配置；協(xié)調(diào)、指引工作分析，并提供工作概況信息，對主管和職員提出忠告，確定甄選升遷標準。績效規(guī)劃和評估規(guī)劃個人目標，請求和同意反饋，完成進展打算書從整體的策略動身，為職員提供持續(xù)的反饋和指導，以正式或非正式的方式，評估其方案。監(jiān)督和評價各種量表，并確保其一致性和公平，訓練主管人員教導和評估職員。個人生涯進展，營造開放和真誠的環(huán)境，溝通生涯興趣與生涯目標負起自我生涯進展的責任，查找并獲得有關(guān)自我和生涯取向的真實信息，界定和溝通自身進展的興趣，完成進展打算書。引導開放和真誠的討論，提供真實的反饋資料，提供信息，鼓舞和支持進展。評價每一職員的潛力和另一工作指派的預備，使其與公司的進展需求相配合，同時能確保組織的效能和持續(xù)成長。生涯進展評估通告主管自身進展的興趣并與主管討論進展的需求，進行自我的認識與自我評估；基于目前的績效、潛力和職員的生涯興趣評價職員，和其他主管溝通信息，確認機會和問題，推銷并執(zhí)行進展打算；協(xié)調(diào)、關(guān)心和維持過程；有職位空缺或新增時，通告主管人員，通告其他部門合適的人選。8、績效面談是績效治理中進行考核評價后必不可少的工作內(nèi)容。治理者在績效面談時要關(guān)注哪幾個方面的技巧問題？答：1）治理者一定要擺好自己與職員的位置，雙方應當是具有共同目標的交流者，具有同向關(guān)系，治理者不是評價者或推斷者，雙方是完全平等的交流者。2）通過正面鼓舞或者反饋，關(guān)注和確信職員的長處。3）要提早向職員提供他評結(jié)果，強調(diào)客觀事實。特不是提請職員注意在目標設(shè)計中，雙方達成一致的內(nèi)容，提示職員事先的承諾，包括關(guān)于結(jié)果指標和行為指標的承諾。4、應當鼓舞職員參與討論，發(fā)表自己的意見和看法，以核對考核評價結(jié)果是否合適。5、針對職員行為評價的結(jié)果，為職員考慮本年度的（培訓）進展打算。9、薪本市市場調(diào)查的一般工作程序是如何樣的？為保證調(diào)查數(shù)據(jù)的可靠性、時效性要緊應注意哪些方面的問題？答：1）薪酬市場調(diào)查的四個要緊步驟：確定調(diào)查目的(首先應清晰調(diào)查的目的和調(diào)查結(jié)果的用途，再開始組織薪酬調(diào)查)、確定調(diào)查范圍（確定調(diào)查的企業(yè)、崗位、數(shù)據(jù)、時刻段）、選擇調(diào)查方式（一些明確、簡單、規(guī)范的崗位只需簡單的信息就能夠?qū)崿F(xiàn)目標，可選擇使用簡單的調(diào)查方法，如企業(yè)之間相互調(diào)查、托付調(diào)查、調(diào)查公開的信息；反之，則需要使用較為復雜的方法才能實現(xiàn)薪酬調(diào)查的目的，如調(diào)查問卷）、統(tǒng)計分析調(diào)查數(shù)據(jù)（薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)一定要真實、可靠）。2）能夠清晰地回答以下7項中的5項：①對職位描述是否清晰，職位層次是否清晰；②選擇的調(diào)查對象（勞動力市場、企業(yè)）是否與本企業(yè)（或周邊勞動力市場）具有可比性；③提供薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的政府部門或調(diào)查機構(gòu)是否具有權(quán)威性；④數(shù)據(jù)采集的方法如何樣，是否通過大規(guī)模取樣得到；⑤數(shù)據(jù)是通過什么樣的方式分析處理的；⑥平均數(shù)、中位數(shù)、25P、75P之間的關(guān)系如何；⑦是否有多年數(shù)據(jù)的支持，每年參加調(diào)查的對象是否一致。10、阻礙薪酬策略制定的企業(yè)因素要緊有哪些？在企業(yè)進展的不同時期，各應采取什么樣的薪酬策略？答：1）阻礙薪酬策略制定的各種因素：企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)運營狀況、企業(yè)進展時期、高級治理者的薪酬哲學等。2）企業(yè)進展開創(chuàng)時期適合采納低差不多工資、高獎金、低福利的薪酬策略；成長時期適合采納有競爭力的差不多工資、高獎金、低福利的薪酬策略；成熟時期適合采納有競爭力的差不多工資、獎勵和福利；穩(wěn)定時期適合采納高差不多工資、低獎金、高福利的的薪酬策略；衰退時期適合采納高差不多工資、無獎金、高福利的薪酬策略。11、離職面談的要緊內(nèi)容是什么？在進行離職面談時應遵循的原則是什么？答：離職面談的要緊內(nèi)容要緊圍繞以下幾方面展開：1）對原來公司的意見。包括對公司制度（培訓、薪酬制度、績效考核制度等）、工作本身、工作環(huán)境、上級主管及同事的意見。2）探究離職的緣故。3）新舊工作的比較。4）改進意見等。在面談過程中要遵循實效性原則、真誠性原則、開放性原則和暢所欲言的原則。12、在績效治理的目標設(shè)計中，與職員達成一致是一個特不重要的方面。請問，領(lǐng)導者在與職員通過討論就績效目標達成一致時應注意哪些問題？答：1）要向職員概述績效治理目標設(shè)計的目的，講明部門和職員的要緊任務及其考核指標以及對職員本人的期望。2）要鼓舞職員參與并提出建議。3）和職員就每一項考核目標進行討論并達成一致。4）就行動打算、所需的支持和資源達成共識。5）對討論的結(jié)果進行總結(jié)，并確認在以后的治理過程中跟進、檢查和反饋的方式和時刻。13、職業(yè)后期是指職員45歲以后的時期，請分析：處于那個時期的職員在職業(yè)生活進展中的優(yōu)勢和問題是什么？作為人力資源治理者應當采取哪些措施來關(guān)懷他們？答：1）那個時期的優(yōu)勢要緊體現(xiàn)在治理經(jīng)驗、專業(yè)技能方面；2）那個時期職員所遇到的問題職員所遇到的問題要緊有：進取心顯著下降，容易安于現(xiàn)狀，自我意識上升，易懷舊；在個人職業(yè)特征方面，需要面對權(quán)力、責任下降的現(xiàn)實，自身也能感到競爭力、挑戰(zhàn)能力和職業(yè)能力水平在下降。3）應關(guān)心他們學會同意權(quán)力、責任和中心地位下降的現(xiàn)實，同意差不多競爭力和進取心下降的現(xiàn)狀，并同意和進展自己的新角色。4）妥善安置好職位下降或面臨退休的職員，并制造適合他們接著進展的機會。關(guān)于立即退休的職員，關(guān)心他們學會如何應付“空巢”，做好退休之際的工作銜接，選好接班人，順利地實施交接工作。14、在人力資源治理中，不論是招聘、崗位評價、依舊績效考核中的行為評價，都會涉及評分的準確性問題。請簡要講明，如何樣才能幸免評分誤差？答：1）選擇合適的評價工具。2）評價后能及時反饋，講明對被評價者職業(yè)進展的意義，消除其不必要的顧慮。3）選擇合適的評價人，盡量幸免與被評價者有競爭或親友關(guān)系的職員參與評價。4）對評分方法進行講解，講明評分的重點在于被評價者的相對位置。5）要注意幸免評分中的誤差，如順序效應、光環(huán)效應、從眾阻礙等等。圖表分析題1、請依照下表中的數(shù)據(jù)結(jié)果，對甲、乙、丙三人進行錄用（配置）評估。1）假如錄用其中兩人入崗位1，請通過計算確定應錄用哪兩人。2）假如三人全部錄用，具每個崗位各分配1人，請通過計算，確定如何分配最好。專業(yè)技術(shù)能力學歷打算組織能力宏觀決策能力解決問題能力合作精神甲的得分110.50.510.5乙的得分0.5110.510.5丙的得分0.50.5110.51權(quán)重崗位1W1201515102020崗位2W2301015102015崗位3W3101520201520答：1）計算甲、乙、丙各自的加權(quán)分。依照崗位1的權(quán)重值計算。甲為77.5，乙為75，丙為72.5。因此，應該錄用甲和乙。2）分不計算甲、乙、丙三者的得分。結(jié)果如下：崗位1崗位2崗位3甲77.58070乙7572.575丙72.57080能夠看出,甲在崗位1和崗位2上得分均最高，丙在崗位3上得分最高。在崗位1上，甲和乙差2.5；在崗位2上，甲和乙差7.5分。依照題目要求，則崗位1錄用乙，崗位2錄用甲，崗位3錄用丙。2、某公司客戶部經(jīng)理的360度反饋評價結(jié)果如下圖所示，該部門經(jīng)理的直接主管正預備依照那個結(jié)果對其進行績效面談。1）請對360度反饋評價的結(jié)果進行分析。答：總體來看，下級與同事的評價相對較高，而上級評價相對較低，自我評價除主動性外，也相對較低。需要注意的問題有：①在授權(quán)、應變和主動性方面做的較好，應接著發(fā)揚這些長處。②在應變和授權(quán)方面?zhèn)€人自評與他人評價，尤其是下級評價差異較大，應認清自我，樹立信心，努力提高工作水平。③在激勵、客戶服務等方面有所差距，需要再接再厲，提高這方面的素養(yǎng)與技能，以取得更大的成績。2）請問，對該職員在培訓與進展方面提出建議時應注意哪些問題？答：在提高培訓與進展建議時應注意如下問題：①應就需要提高的能力與職員達成一致。②應了解職員是否有提高與進一步進展的意愿。③應就激勵、客戶服務以及專業(yè)基礎(chǔ)方面的培訓進行討論，確定可能采取的方式，如參加專業(yè)知識方面的培訓，進行公關(guān)禮儀方面的培訓，參加現(xiàn)代治理及領(lǐng)導能力方面的培訓。④應就培訓與進展所需要的資源進行討論。3、某企業(yè)針對不同職員的薪酬結(jié)構(gòu)如下圖所示，其中差不多工資依照數(shù)量化的職位評價結(jié)果確定。請指出其中存在的問題，并講明什么緣故。答：1）存在的問題：辦公一般職員的差不多工資所占比重太低，短期激勵薪酬和長期激勵薪酬的比重則過大，尤其是后者；高層直線治理人員的差不多工資所占比重太高，短期激勵薪酬和長期激勵薪酬的比重均過低。2）治理職位更強調(diào)非數(shù)量因素，因此以職位評價結(jié)果來確定其差不多工資，具有相當大的主觀性；治理人員尤其是高級治理人員的績效更明顯地與組織的成果緊密聯(lián)系。短期激勵薪酬和長期激勵薪酬雙低的消極后果是高層治理人員既不關(guān)懷企業(yè)的近期經(jīng)營狀況也不關(guān)懷長期的可持續(xù)進展。3）辦公室一般職員的工作績效以通過客觀的指標來衡量。辦公一般職員激勵薪酬太高的消極后果是其過分關(guān)注與績效指標直接相關(guān)的工作任務而忽視其他同樣重要的日常工作，且容易使其產(chǎn)生工作不安全感。4）從目前的實際情況看，治理人員尤其是高級治理人員的酬勞更傾向于強調(diào)績效獎金，同時后者的長期激勵薪酬的比重要明顯高于前者，違反這種現(xiàn)實容易產(chǎn)生外部不公平。4、請認真觀看下圖，分析A企業(yè)的薪酬體系特點和可能存在的問題。答：1）特點：①該企業(yè)低薪酬等級的薪酬較市場一般水平高，而高薪酬等級則明顯低于市場水平；②該企業(yè)薪酬等級越低的崗位，薪酬幅度越大。2）可能存在的問題：①容易導致高層次人才跳槽；②容易導致高層次人才積極性不高；③容易造成低層崗位人員產(chǎn)生內(nèi)部不公平。5、下圖是三個處于成熟期企業(yè)的薪設(shè)計示意圖，其中豎軸表示薪酬等級水平的高低，橫軸表示崗位等級的差異。請回答下列問題：1）分不講明三個企業(yè)薪酬設(shè)計的特點。答：各企業(yè)的特點描述①企業(yè)1的特點是高級不崗位與低級不工作崗位的薪酬水平差距小，各等級職員的薪酬水平有較大的重疊，各薪酬等級內(nèi)部各檔次之間的差距相等。②企業(yè)2的特點是高級薪水平明顯高于低級不崗位，各等級之間薪酬水平有適度的重疊，不同薪酬等級內(nèi)部各檔次之間的差距相等。③企業(yè)3的特點是高級不崗位的薪酬水平明顯高于低級不崗位。各等級之間職員的薪酬水平有一定的重疊，低等級崗位之間的重疊部分較大，等級內(nèi)各檔次之間的差距相等，且相對較小，而高等級崗位之間重疊部分較小，等級內(nèi)檔次數(shù)相對較少，各檔次之間差距不等且檔次差距相對較大。2）對這三種薪酬設(shè)計的優(yōu)劣進行分析。答：綜合分析①由于崗位級不越高，崗位之間勞動差不越大，工作價值的差不越大，因此，高級不崗位之間的薪酬級差要大一些，而低級不崗位之間的薪酬級差要小一些。通常情況下，企業(yè)3相對合理。②企業(yè)1所對應的薪酬設(shè)計容易導致“大鍋飯”的平均主義，不管是在各薪酬等級之間依舊各薪等級內(nèi)部，均無法對職員有足夠的激勵作用。③企業(yè)2的薪酬設(shè)計在各薪酬等級內(nèi)無法對職員產(chǎn)生足夠的激勵作用。6、通過薪酬調(diào)查，到得A、B、C、D四個規(guī)模大小相似的同類生產(chǎn)企業(yè)的薪酬曲線圖。請分析各企業(yè)在薪酬治理方面的特點，闡述其優(yōu)勢和不足是什么？答：1）企業(yè)A：薪酬水平全面顯著高于其他同類企業(yè)的平均水平，基層職員之間薪酬差距較大，而高層崗位間差距較小。這可能導致人工成本太高，不利于企業(yè)取得競爭優(yōu)勢，較低等級崗位之間薪酬水平差距大，而中高級崗位之間反而較小，不利于激發(fā)高層人才的工作積極性。2）企業(yè)B：基層職員的薪酬水平低于市場一般薪酬水平。中高級職員的薪酬水平高于市場一般薪酬水平，等級低的崗位和等級高的崗位之間的薪酬差距相同，中高級崗位之間的差距拉不開，可能會阻礙相應職員的工作積極性。3）企業(yè)C：基層職員的薪酬水平高于市場一般薪酬水平，中高級職員的薪酬水平低于市場一般薪酬水平，等級低的崗位和等級高的崗位之間的薪酬差距相同?；鶎訊徫缓椭懈邔又g的薪酬差距專門小。這不利于留住中高級人才，平均主義的色彩比較濃厚。4）企業(yè)D：薪酬水平全面顯著低于同類企業(yè)的平均水平，崗位評價等級高的崗位之間的薪酬差距較大，而等級低的崗位之間差距較小。由于薪酬水平太低，容易導致人才流失。但從其薪酬等級及級差來看，有利于激勵職員尤其是中高級職員的工作積極性。改錯題1、下面是對結(jié)果評估的一段描述：結(jié)果評估的目標能夠包括對每個項目的行為方式在多大程度上得到改變。這種評估是由培訓師來進行的，在短期內(nèi)就能有結(jié)果。常見的評估方式有角色扮演、360度反饋評價等等。評估的目的是為了衡量學員對培訓內(nèi)容的汲取和掌握程度。請指出錯誤的地點，并予以改正。答：1、結(jié)果評估不是對行為方式進行評估。2、結(jié)果評估是由學員的單位主管來進行。3、結(jié)果評估專門難在短期內(nèi)有結(jié)果。4、角色扮演不是結(jié)果評估的評估方法。5、結(jié)果評估是為了衡量培訓給公司帶來的阻礙。2、下面是一段關(guān)于勞動爭議調(diào)解申請和受理的敘述：勞動爭議發(fā)生后，當事人雙方都能夠自明白或應當明白其權(quán)利被侵害之日起的15日內(nèi)，以口頭或書面的形式向調(diào)解委員會提出申請，并填寫《勞動爭議調(diào)解申請書》。調(diào)解委員會在征徇對方當事人的意見后，進行審查并做出受理或不予受理的決定。調(diào)解委員會中用人單位的代表的人數(shù)不得超過委員總數(shù)的1/2。委員會主任由用人單位代表擔任，調(diào)解委員會的辦事機構(gòu)設(shè)在企業(yè)的紀律檢查委員會。主任或調(diào)解員主持調(diào)解會議，在查明事實、分清是非的基礎(chǔ)上，依照法律、法規(guī)及依法制定的企業(yè)規(guī)章制度和勞動合同公正調(diào)解。調(diào)解委員會調(diào)解勞動爭議的期限為15日，到期未結(jié)束的，視為調(diào)解不成。請指出錯誤的地點，并予以改正。答：1）當事人雙方都能夠自明白或應當明白其權(quán)利被侵害之日起30日內(nèi)，以口頭或書面的形式向調(diào)解委員會提出申請。2）調(diào)解委員會中用人單位代表人數(shù)不得超過委員總數(shù)的1/3。3）委員會主任由工會代表擔任。4）調(diào)解委員會的辦事機構(gòu)設(shè)在企業(yè)的工會委員會。5）調(diào)解委員會調(diào)解勞動爭議的期限為30日。3、劉剛在某鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中擔任人事主管，負責與本單位職工簽訂集體合同。下面描述的是劉剛在負責這項工作時的一些具體活動：劉剛首先通知了廠工會，讓他們選舉出兩名工會代表為集體合同協(xié)商做預備。同時與負責生產(chǎn)和行政治理的兩位副總組成了三人小組，那個小組將代表企業(yè)和選舉出的兩位工會代表對合同的各項事宜進行協(xié)商，劉剛擔任協(xié)商過程的記錄員。通過雙方的討論和修訂以及兩位工會代表的確認，雙方在合同上簽字。10天后，劉剛將簽字的集體合同文本一式三份及講明材料報送到該企業(yè)所在的鄉(xiāng)勞動部門審核。請指出上述集體合同簽訂過程中存在的問題，并加以改正。答：1）各方集體合同協(xié)商代表的人數(shù)不能少于3名，工會代表應當再增加1名。2）劉剛是協(xié)商代表，不能擔任記錄員，記錄員應當在協(xié)商代表之外指派。3）經(jīng)修訂的集體合同要提交到職工代表大會或職工會議審議通過才能簽字。4）集體合同簽訂后要在7日內(nèi)報送。5）集體合同必須報送到縣級以上的政府勞動部門。4、以下是星云公司（甲方）和職員張云（乙方）簽訂的勞動合同的內(nèi)容，請指出合同中缺少些法定條款：一、乙方的職務為內(nèi)部網(wǎng)絡維護工程師，要緊負責公司內(nèi)部網(wǎng)數(shù)據(jù)規(guī)劃和建設(shè)；負責內(nèi)部網(wǎng)的安全和維護。二、乙方正常工作時刻為每日8小時。三、甲方依照工作需要要求乙方加班時，乙方除不可抗拒的緣故，應予配合。四、乙方需要遵守《職員手冊》中規(guī)定的各項勞動紀律。五、甲方應按月支付乙方酬勞，乙方的工資待遇為2000元/月。六、本合同一式兩份，甲、乙雙方各執(zhí)一份，經(jīng)雙方簽章后于2003年8月1日起生效。七、本合同為長期合同，甲、乙雙方若不特不聲明，本合同持續(xù)有效。八、甲、乙雙方在履行本合同的過程中發(fā)生爭議，同意以勞動局為第一審理機關(guān)。答：1）長期勞動合同應明確合同期限；2）應列出勞動愛護和勞動條件：3）應列出社會保險項目；4）應列出勞動合同終止的條件；5）應列出違反勞動合同的責任。5、以下是某公司設(shè)置的一些業(yè)績考核指標，請指出不符合量化標準的指標，并予以修改。1）及時收回貨款；2）有效地使用時刻；3）產(chǎn)品A一季度的銷售量達到13000件；4）每兩周更新一次市場數(shù)據(jù)；5）節(jié)約部門的開支；6）把部門的辦公用品費用操縱在5000元以下；7）擴大市場占有率；8）保證數(shù)據(jù)的準確性。答：1）“及時收回貨款”，“及時”不明確，改為“發(fā)貨后__天內(nèi)收回全部貨款”2）“有效地使用時刻”，“有效”不明確，改為“將A流程時刻縮短__個工作日”；3）“節(jié)約部門的開支”，“節(jié)約”不明確，改為“把部門的預算減少__%”；4）“擴大市場占有率”，“擴大”不明確，改為“市場的占有率提高到__%”；5）“保證數(shù)據(jù)的準確性”，“準確性”不明確，改為“數(shù)據(jù)的準確率達到__%以上”。綜合分析題1、北山醫(yī)藥集團是一家民營企業(yè)，從1990年建廠以來，在短短的十幾年時刻里，企業(yè)由原來僅有20多名職員的小作坊式工廠進展成為一個擁有3000多名職員，年銷售額達十多億的現(xiàn)代化制藥集團。然而，隨著企業(yè)的進展壯大，特不是近些年制藥行業(yè)的競爭加劇，企業(yè)面臨的人力資源治理方面的問題日益突出；企業(yè)的業(yè)務在迅速地擴展，如企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)層次在不斷地提升，經(jīng)營開始走向多元化，現(xiàn)有的人員差不多無法滿足新增業(yè)務對技能方面的要求，特不是有經(jīng)驗的技術(shù)人員與治理干部缺乏，嚴峻地阻礙了業(yè)務的進展。然而，正是在那個時候，卻又有幾個特不重要的核心職員被競爭對手挖去，使企業(yè)進展蒙受聘巨大的損失。高層領(lǐng)導開始意識到，假如那個總是不認真加以解決，企業(yè)在今后更為激勵的市場競爭中將會敗下陣來。為此，企業(yè)聘請人力資源治理咨詢專家進行了大規(guī)模的調(diào)查研究。調(diào)查結(jié)果表明，該企業(yè)職員關(guān)于自己的工資與福利待遇較為中意；企業(yè)的高層次人才多采納校園招聘的形式，但招聘人才的條件與專業(yè)卻是由人力資源部依照情況確定的，職員的工作安排隨意性較大，專業(yè)不對口的現(xiàn)象較為普遍。此外，企業(yè)內(nèi)部的調(diào)動特不頻繁，升遷多由高層治理者倉促任命；而企業(yè)的培訓多依照現(xiàn)有的環(huán)境與條件安排，不得阻礙生產(chǎn)，因此，職員對自己的職業(yè)進展的中意度不高，許多人有了離職“跳槽”的方法。問題：從人力資源治理職能角度來看，北山醫(yī)藥集團在治理方面的要緊癥結(jié)是什么：具體表現(xiàn)在哪些方面？您認為應該從哪幾方面來著手解決這些問題？答：1）該企業(yè)的人力資源治理方面的問題較多，要緊的癥結(jié)在于缺乏有效的人力資源規(guī)劃。具體來講，要緊表現(xiàn)為：①從企業(yè)外部來講，企業(yè)缺乏合理的外部人力資源的補充打算。②從企業(yè)內(nèi)部來看，由于缺乏晉升打算、職員的培訓開發(fā)與職業(yè)進展打算，使職員的內(nèi)部補充渠道不暢，培訓開發(fā)與職業(yè)進展嚴峻不足或流于形式。③缺乏企業(yè)人員資源的合理配置。④企業(yè)缺乏關(guān)于人力資源，特不是核心人才的必要保留打算。2）解決問題建議：①在對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析以及人力資源供給與需求的預測基礎(chǔ)上，制定切實可行的外部人員補充打算，查明需要補充的空缺職位所要求的人員數(shù)量和類型、招聘的可能來源，以及吸引優(yōu)秀人才的方法。②依照企業(yè)的人員分布狀況和層級結(jié)構(gòu)，制定人員的提升政策與規(guī)劃。將有能力的人提升到適合其能力發(fā)揮的崗位上，激發(fā)職員的工作動機，以使組織獲得更大效益。③依照“人--職”匹配的原則，制定切實可行的人力資源的配置制度與政策，充分發(fā)揮職員的特長與能力。④對培訓以及職業(yè)前景的不滿是職員跳槽的要緊緣故，企業(yè)需要依照自己的中長期進展整體規(guī)劃，制定培訓開發(fā)與職員職業(yè)生涯進展規(guī)劃。培訓的形式除了考慮新雇員適應崗位、學習差不多技能和知識之外，還要考慮使職員達到期望的績效標準的技術(shù)與工作能力方面的要求，有助于以后進展的培訓，此外，還應考慮后備職員填補職位窯的培訓。⑤定期進行職員的態(tài)度調(diào)查。了解職員對公司的忠誠度，對工作、工作、職業(yè)進展機會、組織等因素的中意程度，然后通過規(guī)劃的形式，制定應對的措施，以最大限度地保留人才，尤其是那些對企業(yè)進展至關(guān)重要的人才。2、李某1975年3月參加工作，1995年5月調(diào)入機電廠工作，1998年李某與機電廠簽訂了8年期的勞動合同。2000年3月李某患神經(jīng)萎縮癥住院治療一個月后回廠上班，但為了鞏固治療效果，每周需去醫(yī)療針炙兩次。2000年7月，該廠以李某患病，不能從事正常工作為由解除李某的勞動合同。請分析機電廠的做法合法嗎？什么緣故？答：機電廠的做法違反了《勞動法》等法律法規(guī)的規(guī)定，侵犯了李某的合法權(quán)益?！秳趧臃ā返?9條第2款規(guī)定，勞動者患病或者非因工負傷在規(guī)定的醫(yī)療期限內(nèi)的，用人單位不得依據(jù)本法第26條、第27條的規(guī)定解除勞動合同。《勞動法》第26條規(guī)定，勞動者患病或者非因工負傷，醫(yī)療期滿后，不能從事原工作也不能從事用人單位另行安排的工作的，用人單位提早30天以書面形式通知勞動者本人能夠解除勞動合同。依照原勞動部1994年12月1日公布的《企業(yè)職工患病或非因工負傷醫(yī)療期規(guī)定》第二、三條規(guī)定，醫(yī)療期是指企業(yè)職工因患病或非因工負傷停止工作治病休息不得解除勞動合同的時限。企業(yè)職工因患病或非因工負傷，需要停止工作醫(yī)療時，依照本人實際參加工作年限和在本單位工作年限，給予3個月至24個月的醫(yī)療期。本案中，李某實際工作年限差不多25年，在本單位工作年限達5年以上，按照法規(guī)規(guī)定可享受9個月的醫(yī)療期，醫(yī)療期累計計算則分不延長6個月。李某患病后實際住院治療休息的時刻為1個月，出院后每周去醫(yī)院治療兩次，李某所休病假與其享受的醫(yī)療期相差甚遠。另外，李某患病經(jīng)治療差不多能夠從事原工作，只是為了鞏固療效才接著治療，因此，該公司解除其勞動合同違反了《勞動法》等法律、法規(guī)的規(guī)定。3、某高新技術(shù)企業(yè)按業(yè)務的分類，成立了三個針對不同產(chǎn)品的事業(yè)部，各事業(yè)部下設(shè)銷售團隊、技術(shù)支持團隊和研發(fā)團隊。各部門的業(yè)務收入和成本差不多上獨立核算的，但需要平攤后勤部門（行政部、人力資源部、財務部）所產(chǎn)生的成本。目前，公司共有職員134人，其中三個事業(yè)部100人，后勤部門30人，高層領(lǐng)導4人。由于成立時刻不到3年，客戶資源還不夠穩(wěn)定，所承接的業(yè)務量波動較大。因此，在工作任務繁忙時有些職員，尤其是研發(fā)和技術(shù)人員，會抱怨壓力過大，各事業(yè)部經(jīng)理也會抱怨合格人手太少，招聘來的人不能立即適應項目的工作需要；但在工作任務相對清淡的時期，經(jīng)理們雙雙會抱怨本部門的人力成本太高，導致利潤下降。請回答以下問題：1）繪制該公司的組織結(jié)構(gòu)圖。總總經(jīng)理事業(yè)部一事業(yè)部二事業(yè)部三行政部人力資源部財務部銷售團隊技術(shù)支持團隊研發(fā)團隊銷售團隊技術(shù)支持團隊研發(fā)團隊銷售團隊技術(shù)支持團隊研發(fā)團隊2）該公司在人員供需狀況上遇到了什么問題？請為該公司提供解決問題的建議。答：問題分析和建議：⑴該公司要緊面對的是人員供求平衡的問題，存在人員緊缺（供不應求）和人員冗余（供大于求）兩種不同情況。⑵從總體上講，首先要掌握人員供求關(guān)系在時刻上變化的大致規(guī)律，在時刻上要提早為供需變化做預備。⑶應對人員緊缺時采取的措施：①修改招聘的標準，增加某些崗位全面適應的要求。②制定臨時人員雇用打算，但這些人應有一定的穩(wěn)定性，熟悉公司的開發(fā)流程，能盡快進入角色。③平常加強跨專業(yè)技術(shù)培訓，提高他們的應變能力。④將技術(shù)人員和研發(fā)人員相互作為對方的人才儲備庫，平常在培訓上要注意兩類職位的相互替補性，能臨時適應對方的工作要求。⑤短缺情況不嚴峻時可用加班的方式來處理，但要制定延長工時增加酬勞的方式。⑥改進項目治理方法。從治理機制的角度來提高效率。⑦將項目外包，在外尋求合作伙伴。⑷應對人員冗余時采取的措施：①改進人員評估方法，永久性辭退能力差、工作表現(xiàn)差的職員。②操縱公司的相對規(guī)模，其他服務后勤部門的編制過于冗余，增加了治理成本，可考慮服務性外包或合并精減這些部門人員。③在業(yè)務相對清淡的時期，對職員進行針對性的業(yè)務培訓。④在業(yè)務相對清淡的時期，減少職員的工作時刻，適當降低工作水平。⑤在業(yè)務相對清淡的時期，采納多個職員分擔一個或幾個人的工作任務，減少職員的工作量，降低工資成本。4、今年，A公司對所有職能部門實施了績效治理制度，強調(diào)了對職員績效的量化考核，并依照績效評估的結(jié)果，對原有的薪酬結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，將績效考核結(jié)果與浮動工資直接掛鉤。此外，在銷售部門和研發(fā)部門還實行了末位淘汰制（即連續(xù)三個季