流程管理業(yè)務(wù)流程問題診斷的方法

第六章、業(yè)務(wù)流程問題診斷方法

一、魚骨分析法(逐層分解法)

1、定義是一種有效的識別流程病癥，找尋流程哪些沒有達到理想狀態(tài)，需要得到改進的方法。分析流程現(xiàn)狀或影響與潛在原因的關(guān)系。當流程運行到一定時間后，由于組織行為慣性和職業(yè)心理因素的影響，造成流程效率低下，企業(yè)資源浪費管理人員發(fā)現(xiàn)不了，使用此方法2、5W+2HWhat：做什么，要達到什么目標？Why:為什么要做？做這樣的計劃，有什么作用和意義？When：什么時候開始？預(yù)計什么時候結(jié)束？Where:在什么地點、什么環(huán)境下做這樣的計劃？Who:誰來執(zhí)行這樣一項計劃？誰為這樣一項計劃負責？How：怎樣完成這樣一項計劃？采取什么措施？步驟？HowMuch：投入多少錢？預(yù)算是多少？計劃HowMuchHowWhereWhatWhoWhenWhy案例1某醫(yī)藥公司10%的發(fā)貨出現(xiàn)了客戶抱怨某醫(yī)藥公司為上市控股企業(yè)，生產(chǎn)銷售國家級新藥和國家中藥等多種產(chǎn)品。10%的發(fā)貨出現(xiàn)了客戶抱怨，原因如下：

魚骨分析圖內(nèi)外溝通人力資源態(tài)度很差低渠道效率交叉執(zhí)行主體文件傳輸執(zhí)行力適度存在流程頻率統(tǒng)計分析10%的發(fā)貨出現(xiàn)客戶投訴直觀、清晰反映出發(fā)貨管理中存在的幾個方面的突出問題，流程管理：流程執(zhí)行是否到位？文件傳輸是否順利？流程作業(yè)的執(zhí)行主體是否明確？流程作業(yè)是否存在交叉、重疊現(xiàn)象？人力資源管理層面：發(fā)貨崗位的工作人員其知識背景是否不足以勝任？公司是否對發(fā)貨環(huán)節(jié)的有關(guān)規(guī)范和技能缺乏有效的培訓(xùn)？發(fā)貨崗位的工作人員的敬業(yè)精神是否存在問題？考核管理是否流于形式，不能對工作錯誤或失誤形成有效的約束？結(jié)論：存在兩個方面管理制度層面、流程層面流程作業(yè)任務(wù)交叉、執(zhí)行主體不明、文件傳輸混亂、有關(guān)人員執(zhí)行力不足。請畫出魚骨圖：我們以某建筑公司工程質(zhì)量問題為例：在調(diào)查原因方面，人的因素，施工人員沒有認真按規(guī)程作業(yè)，偷工減料，或是施工管理不到位，或是施工人員的技術(shù)水平的問題等；材料問題，材料不合格，材料的使用方法錯誤，材料來源非正常渠道獲得，因此沒有到達業(yè)主要求等；機械方面，機械故障頻率高，影響進度，機械器具不夠用等；環(huán)境因素，現(xiàn)場作業(yè)環(huán)境條件差，為來達到施工標準，資金沒有到位或是管理不到位，沒有按標準要求做保溫防凍措施，成品保護等；施工手段，作業(yè)過于簡單，方法落后等。每一個方面的因素應(yīng)該給予考慮。

二、基于活動的成本分析方法1、定義：主要運用給予活動的成本分析方法來幫助管理者進行經(jīng)營過程和流程體系的持續(xù)改進，是基于活動的管理的重要方面.2、步驟：1）確定活動中心和具體作業(yè)，并將資源費用歸結(jié)到活動中心和具體作業(yè)上去。人力資源部門培訓(xùn)新員工，活動中心為提高其職業(yè)技能，具體產(chǎn)生成本的作業(yè)（如培訓(xùn)師的講課費用，培訓(xùn)學(xué)院的學(xué)習費用）。2）從成本角度對作業(yè)任務(wù)進行分析，判斷每一項作業(yè)的增值性，確定哪項作業(yè)時浪費、不合理的。3）進行一個導(dǎo)入程序以展現(xiàn)流程問題，做好事最難實施或費用成本最高部門開始。爭取管理部門支持。(Activity-basedManagement,ABC)3、注意地方：1）成本分析要清晰、簡單、明了、切忌聯(lián)系過多，盤根錯節(jié)2）有一個穩(wěn)定的、高素質(zhì)、來自不同專業(yè)咨詢項目小組。包括財務(wù)（成本會計）、人力資源管理（績效考核管理、薪酬管理人員）、豐富實踐經(jīng)驗的咨詢顧問們。3）要抓住重點、分析“嚴重”問題。從流程表現(xiàn)最差，浪費最嚴重，最能獲得成功的部門開始。案例、診斷某郵政企業(yè)普通信函投遞流程1、確認主要作業(yè)，建立作業(yè)中心：交寄中心、理信蓋銷中心、出口分揀中心、搬運裝卸中心、轉(zhuǎn)運中心、長途運輸中心、交換郵件中心、轉(zhuǎn)運中心、進口分揀中心、投遞中心2、歸集資源費用到各個作業(yè)中心:工資、職工福利費、折舊費、郵件運輸費、修理費、低值易耗品攤銷。3、評價作業(yè)的有效性，據(jù)成本效益原則，選擇相對比較重要的作業(yè)進行分析出口分揀中心：分揀機完成，可通過提高設(shè)備的利用率長途運輸中心：充分考慮里程、運輸效率、班期正常與否和利用價值等因素，按照自辦和委辦相結(jié)合，通信效果最好，運輸成本較低。4）作業(yè)動因分析-判斷作業(yè)的增值性作業(yè)動因指被消耗的直接原因，是進一步將作業(yè)成本庫中的費用分配到各項產(chǎn)出上去的標的通過作業(yè)管理使各個作業(yè)之間的等待、延誤達到最小。結(jié)論：通過成本分析理清收寄、封發(fā)、運輸、投遞各流程作業(yè)任務(wù)成本，揭示流程作業(yè)環(huán)節(jié)問題是虧損的真正原因。三、質(zhì)量功能配制思想1、是一種客戶需求驅(qū)動的方法論，從顧客的需求出發(fā)，分解并融合到產(chǎn)品開發(fā)和身產(chǎn)的各個步驟和職能部門，比較流程現(xiàn)狀，從而診斷出流程問題。(日本在70年代產(chǎn)生）2、步驟首先利用一定的市場調(diào)查工具，取得顧客信息，并分析歸納；然后將顧客需求的實現(xiàn)過程配制到開發(fā)和制造流程中；比較現(xiàn)有各部門流程作業(yè)任務(wù)的執(zhí)行情況，從而診斷現(xiàn)有流程問題。1、市場調(diào)查和分析市場調(diào)查是獲取顧客需求信息的主要渠道，顧客需求是質(zhì)量功能配制診斷流程問題的基礎(chǔ)信息，決定產(chǎn)品設(shè)計制造的整個流程。1）選擇適合的調(diào)查對象，如年齡、工作與教育背景、家庭狀況、收入特征等。2）確定適當?shù)恼{(diào)查方法。要考慮到組織成本、時間、經(jīng)費投入、調(diào)查規(guī)模等。3）組織市場調(diào)查，包括調(diào)查程序的設(shè)計、人員的組織和培訓(xùn)、調(diào)查表格的設(shè)計，按照要求組織收集顧客需要。4）初步整理調(diào)查信息：消除偽信息和偽數(shù)據(jù)，調(diào)查結(jié)束后，（1）總結(jié)顧客需求。（2）綜合顧客要求，顧客需求數(shù)最好控制在25個以下。2、顧客需求的分解通過質(zhì)量功能配置矩陣（質(zhì)量屋)將顧客需求逐步展開為流程層和產(chǎn)品的特性.下圖是客戶需求分解過程與流程問題診斷

逐步展開客戶服務(wù)流程獲取化妝品的流程顧客要求反應(yīng)流程得到日用品的地點庫房立即反映情況產(chǎn)品送達滿意率產(chǎn)品分類作業(yè)對待顧客評估在收款臺等待的時間產(chǎn)品背景知識提供高質(zhì)量、快捷的客戶服務(wù)信息購買及時性能否及時告知產(chǎn)品庫存ⅹ能否及時告知可否購買特定產(chǎn)品能否及時告知產(chǎn)品購買日期ⅹ獲取質(zhì)量信息便捷性能告知產(chǎn)品生產(chǎn)廠家等及時找到產(chǎn)品ⅹ能得知產(chǎn)品的特性和功能產(chǎn)品系列的有關(guān)情況ⅹ3、流程診斷對顧客需求不斷進行分解，對比流程中的關(guān)鍵作業(yè)，發(fā)現(xiàn)流程問題，對上圖分析發(fā)現(xiàn)1）庫房庫存信息反應(yīng)不及時2）現(xiàn)場購買顧客不能及時找到分類日用品，產(chǎn)品分類存在嚴重問題3）經(jīng)銷商以及顧客均不能及時獲得產(chǎn)品系列的背景信息4）顧客不能高知可以購得產(chǎn)品的具體日期，付款等待時間過長。四、時間動作研究在流程中側(cè)重對作業(yè)任務(wù)的研究，就動作的時間和成本進行分析，清晰展現(xiàn)流程中各個活動是否是增值活動，顯示不增值活動所在環(huán)節(jié)。某企業(yè)領(lǐng)取物品時間動作表序號流程作業(yè)增值活動非增值活動檢查（對數(shù)量和質(zhì)量檢查輸送（代表人員、物料、文件及信息移動耽擱（存貯時間操作者1取多聯(lián)申領(lǐng)單O2申領(lǐng)人2查找物件代碼O1申領(lǐng)人3填寫多聯(lián)申請單O5申領(lǐng)人4送本部門經(jīng)理批準O5申領(lǐng)人5審查申領(lǐng)單O1本部門經(jīng)理6簽字O1本部門經(jīng)理7送申領(lǐng)單到倉庫O10倉庫部門經(jīng)理8審查申領(lǐng)單O10倉庫部門經(jīng)理9簽字O1倉庫部門經(jīng)理10送申請單到財務(wù)主管部門O10申領(lǐng)人11審查申領(lǐng)單O10財務(wù)部門經(jīng)理12簽字O1財務(wù)部門經(jīng)理13核實物品費用,登記部門預(yù)算O10財務(wù)部門14送申領(lǐng)單到倉庫O10申領(lǐng)人15檢查簽字和申領(lǐng)單內(nèi)容O5文具庫16列入出貨清單O5文具庫17庫房出貨O10文具庫18捆綁領(lǐng)取物品O5文具庫19等待所有物品捆綁完畢O10文具庫20將物品記入部門帳戶O2申領(lǐng)人21等待物品登記O10財務(wù)部門22將申請一聯(lián)存檔O1申領(lǐng)人23送物品和申請二聯(lián)給申請人O10文具庫24申領(lǐng)人得到物品文具庫步驟合計114422時間合計(分鐘)4335262011135此表格記錄了流程作業(yè)、持續(xù)時間以及流程作業(yè)對整個流程所做的貢獻，如何人使用戶盡快得到文具，最大限度降低流程成本最重要，通過分析審查申領(lǐng)單和審批不僅多次、無必要重復(fù)，同時耗用了大量的時間，致使流程運行不暢。改進：1)、合并經(jīng)理審批程序，按照權(quán)限由不同的經(jīng)理審批。2)、從目錄中查找物品代碼3)、打電話到文具庫，告知所需文具4）、倉庫接受訂單，申請人領(lǐng)用。五、帕累托圖（二八原理）1、定義：按照發(fā)生頻率進行等級排序的直方圖，（關(guān)鍵的少數(shù)與次要的多數(shù)，80%的價值是來自20%的因子，20%的價值來自80%的因子。）是19世紀意大利著名經(jīng)濟學(xué)家維弗雷德、帕累托發(fā)現(xiàn)的頻數(shù)累計%排列圖帕累托圖(排列圖)50%80%89%97%沒有即使返折扣發(fā)貨延遲貨件數(shù)量錯誤發(fā)貨文件錯誤其他此圖顯示(SPSS軟件繪制），該企業(yè)發(fā)貨流程存在兩個方面的嚴重問題，一是沒有及時給銷售商返還折扣，占50%，二、有28%的銷售商對發(fā)貨延遲不滿，這兩項占客戶報告總量的78%1、來自企業(yè)最高層的阻力原因是再造是一種權(quán)力、利益和責任的最新分配。2、來自企業(yè)中層的阻力原因是對中層職位的絕對威脅。3、來自一般員工的阻力原因是一般員工所面臨的競爭壓力。六、業(yè)務(wù)流程再造的阻力1、抵制是自然的，無可避免的，必須認真對待。2、抵制有多種偽裝和表象，必須抓住要害。3、抵制的動機是復(fù)雜的，必須理解這些動機。4、對付抵制要因人而異。5、要治本不能治標。七、克服阻力的五項原則案例-物資采購計劃申請與審核供電所計劃員制定本供電所的項目物資采購計劃草案，交供應(yīng)科科長審核供應(yīng)科科長從技術(shù)的角度考慮是否批準該采購計劃，在1天內(nèi)作出批復(fù)如果供應(yīng)科科長審批通過，則報供電所所長簽字；如果通不過則返回計劃員并向其提出修改意見所長審批需要半天所長簽字后，交供電公司對口職能部門在3天內(nèi)從技術(shù)角度對采購計劃進行審核如果審核不通過則返回供電所；如果審核通過則由辦公室將采購計劃匯總平衡后交供電公司總經(jīng)理簽字供電公司總經(jīng)理一般在3天內(nèi)簽字確認，然后交電力公司歸口部門審核電力公司歸口部門主要從資金、技術(shù)方面進行考慮，通常在1周內(nèi)審核通過后交由辦公室進行匯總平衡電力公司總經(jīng)理在1周內(nèi)審核辦公室平衡匯總過的采購計劃電力公司總經(jīng)理審核通過的正式采購計劃傳真給物資公司實施采購找出流程本身存在的問題尋求通過信息技術(shù)系統(tǒng)的應(yīng)用提高流程效率的機會制定速效方案解決當務(wù)之急在流程繪制過程中,我們不僅應(yīng)該理解現(xiàn)有的流程,更要識別流程改進的機會,建議的步驟如下:流程改進原則缺少關(guān)鍵步驟重復(fù)勞動(一個流程內(nèi)或是跨部門)不必要的文書工作不完全或冗余的審查過程不必要的延誤與其它流程、部門、顧客或供應(yīng)商的接口不夠清晰流程圖繪制完畢后，可以開始分析流程改進的機會，典型的流