全面預算管理-廈門大學會計系（PPT129P）

全面預算管理廈門大學會計系一、全面預算管理的必要性母公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股東大會董事會信（任）－（委）托關系委托－代理關系委托－代理關系委托－代理關系公司治理結構委托－代理關系信息不對稱逆向選擇道德風險代理費用委托人監(jiān)督費用代理人擔保費用剩余損失集團公司財務控制的理論依據現(xiàn)代公司在產權安排和內部治理中存在的缺陷兩權分離所產生的多層委托－代理關系信息不對稱性和敗德行為委托代理關系所產生的利害沖突和代理成本投資者的對策母公司作為出資者必須作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理成本代理關系、控制與約束機制委托－代理關系需要設計一套對經理人員行為能夠進行有效激勵與約束的機制。約束機制公司法、公司章程、市場約束：資本市場、勞動力市場、產品市場會計約束：GAAP、CPA、內部審計代理關系、控制與約束機制激勵機制斯蒂格里茨認為：將部分股權售予高層管理人員使報酬更富刺激性加強業(yè)主對經理人員的監(jiān)督建立所有者與經理人員的長期合作關系集團公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股東大會董事會戰(zhàn)略控制管理控制經營控制二、確保集團公司戰(zhàn)略目標一致性:

戰(zhàn)略控制、管理控制與經營控制公司戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略產品戰(zhàn)略全面預算管理：管理控制不可或缺的一環(huán)戰(zhàn)略與目標預算計劃與資源配置員工激勵評價與適應管理控制系統(tǒng)全面預算管理的作用公司戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具資源合理配置的手段業(yè)務流程的行為規(guī)范績效管理的依據公司戰(zhàn)略有效執(zhí)行的工具戰(zhàn)略制定預算制定預算實施與評價公司戰(zhàn)略預算分析與獎懲預算實施年度預算戰(zhàn)略預算資源能力管理隊伍行業(yè)和外部環(huán)境優(yōu)勢機遇威脅劣勢預算分析反饋報告預算調整預算執(zhí)行預算編制組織保證全面預算管理公司戰(zhàn)略C產業(yè)戰(zhàn)略B產業(yè)戰(zhàn)略A產業(yè)戰(zhàn)略薪酬計計劃沒有預預算支支撐的的公司司戰(zhàn)略略是空空洞的的戰(zhàn)略略沒有戰(zhàn)戰(zhàn)略引引導為為基礎礎的公公司預預算是是沒有有目標標的預預算，，難以以提升升公司司的競競爭能能力和和價值值。2.資資源源合理理配置置的手手段公司戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略目目標預算算行動計計劃預算實實施戰(zhàn)略地圖平衡計分卡行動計劃流程：運營管理主題：地面周轉目標指標目標值行動方案預算·盈利性·收入增長·減少飛機·市場價值·座位收入·飛機租賃成本·30%CAGR·20%CAGR·5%CAGR·吸引和保持更多的客戶·航班準時·最低票價·回頭客數(shù)量·客戶數(shù)量·FAA準時到達率·客戶排序·70%·每年提高12%·第1名·第1名·實施CRM系統(tǒng)·質量管理客戶忠誠項目·$×××·$×××·$×××·快速地面周轉·降落時間·準時起飛·30分鐘·90%·周轉期最優(yōu)化·$×××·開發(fā)必要的技能·開發(fā)支持系統(tǒng)·地面員工與戰(zhàn)略協(xié)調一致·戰(zhàn)略工作準備度·信息系統(tǒng)可用性·戰(zhàn)略意識·地面員工持股比率·第1年70%第3年90%第5年100%·100%·100%·100%·地面員工培訓·完成員工安排系統(tǒng)·溝通項目·員工持股計劃·$×××·$×××·$×××·$×××預算總額$××××利潤和RONA吸引和保持更多的客戶服務準時快速地面周轉最低票價地面員工協(xié)調一致減少飛機收入增長戰(zhàn)略工作舷梯管理戰(zhàn)略系統(tǒng)員工安排資源合合理配配置的的手段段預算是是與整整合企企業(yè)實實物流流、資資金流流、信信息流流和人人力資資源流流要求求相一一致的的經營營指標標體系系（價值值指標標為主主體））以目標標利潤潤效益益為目目標、、以資資金流流量為為紐帶帶、以以成本本費用用控制制為重重點、、以責責任報報告信信息為為基礎礎，以以經營營、財財務預預算指指標為為依據據的企企業(yè)管管理模模式。3.業(yè)業(yè)務流流程的的的行行為規(guī)規(guī)范全面預預算管管理是是在公公司治治理結結構下下委托托－代代理雙雙方之之間的的“游游戲規(guī)規(guī)則””之一一。通過預預算明明確雙雙方各各自的的責任任和義義務，，規(guī)范范各自自的權權益與與行為為。www.ZQZL.cn中國最最大的的資料料庫下下載法人治治理結結構中中的權權力分分層與與預算算管理理股東大大會監(jiān)事會會董事會會CEO財務經經理審議批批準制定預預算組織實實施1）股股東大大會第一百百零三三條股股東東大會會行使使下列列職權權：（一））決定公公司的的經營營方針針和投投資計計劃；（二））選舉舉和更更換董董事，，決定定有關關董事事的報酬事事項；；（三）選舉舉和更換由由股東代表表出任的監(jiān)監(jiān)事，決定有關監(jiān)監(jiān)事的報酬酬事項；（四）審議議批準董事事會的報告告；（五）審議議批準監(jiān)事事會的報告告；1）股東大大會（六）審議批準公司的年度度財務預算算方案、決算方案；（七）審議議批準公司司的利潤分分配方案和和彌補虧損方案；；（八）對公公司增加或或者減少注注冊資本作作出決議；；（九）對發(fā)發(fā)行公司債債券作出決決議；（十）對公公司合并、、分立、解解散和清算算等事項作出決議；；（十一）修修改公司章章程。2）董事會會董事會對股股東大會負負責，行使使下列職權權：（一）負責責召集股東東大會，并并向股東大大會報告工工作；（二）執(zhí)行行股東大會會的決議；；（三）決定定公司的經經營計劃和和投資方案案（四）制訂公司的年度度財務預算算方案、決決算方案；；（五）制訂訂公司的利利潤分配方方案和彌補補虧損方案案；3）高層經經理人員第一百一十十九條股股份有限公公司設經理理，由董事事會聘任或或者解聘。。經理對董事事會負責，，行使下列列職權：（一）主持持公司的生生產經營管管理工作，，組織實施施董事會決議；；（二）組織實施公司年度經經營計劃和和投資方案案；（三）擬訂訂公司內部部管理機構構設置方案案；（四）擬訂訂公司的基基本管理制制度；（五）制定定公司的具具體規(guī)章；；企業(yè)中的游游戲規(guī)則《公司法》》《公司章程程》公司預算《董事會會專門委委員會實實施細則則》董事會下下設專門門委員會會：戰(zhàn)略委員員會提名委員員會審計委員員會薪酬與考考核委員員會預算線預警線整改線預警線整改線10%5%-5%-10%4.績效效管理的的依據公司應朝哪個方向走？我們怎樣才可以到達那里？我們需要在哪些方面做得成功？我們用什么樣的指標來評估？愿景戰(zhàn)略關鍵成功因素關鍵成功驅動力財務維顧客維流程維學習成長維預算管理理體系框框架根據據商業(yè)環(huán)環(huán)境和內內部能力力制訂訂公司戰(zhàn)戰(zhàn)略將戰(zhàn)略略轉化BSC根據BSC具體為目目標和考考核指標標為實現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略目目標和考考核指標標確認必必須執(zhí)行行的措施施，包括括業(yè)務流流程、相相應的成成本費用用、主要要的負責責部門根據確確認的執(zhí)執(zhí)行措施施編制預預算執(zhí)行將確認認的主要要的行動動及相應應的業(yè)績績考核指指標作為為目標數(shù)數(shù)據，并并與前述述制定的的戰(zhàn)略目目標和考考核指標標進行對對比修正正對預算算執(zhí)行情情況按月月進行檢檢查，并并將目標標數(shù)據和和實踐數(shù)數(shù)據進行行差異分分析，找找出問題題的原因因從而加加以改進進。流程改改進市場環(huán)境

BSC流程與KPI戰(zhàn)略目標／考核指標執(zhí)行措施（業(yè)務流程、成本、效益、KPI、負責人等）業(yè)務管理戰(zhàn)略業(yè)務計劃（3-5年）預算（1年）戰(zhàn)略控制主要流程KPI未來3個季度的滾動預測目標數(shù)據差異分析編制預算三、中國國企業(yè)預預算管理理中的問問題輕預算的的觀念預算制定定問題預算執(zhí)行行問題預算與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系預算編制與公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標和公司在各具體方面的基本策略為編制原則，以良好的組織架構自上而下、自下而上相結合的方式、明確的職責分工和權限劃分以及完善的工作流程為基礎。降低預算的復雜度和周期降低預算的復雜度和周期將大大降低預算制定所需的時間和成本，并降低對企業(yè)正常經營所造成的影響。設計有彈性的預算設計彈性預算，并及時對差異進行分析調整，從而使企業(yè)能夠更好的對市場的變化作出迅速的反應，如設計多情景預算等，但一般不頻繁調整預算，并應解釋調整的原因。協(xié)調與績效考核的關系預算執(zhí)行情況通過績效考核體系中的相應指標來反映，預算的執(zhí)行情況將會納入績效管理體系，但單純實現(xiàn)企業(yè)預算目標并不一定實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，以企業(yè)績效考核指標為首選目標，預算目標為第二位的目標。設計分配資源的程序企業(yè)內部資源分配上的競爭是不可避免的，企業(yè)必須設計資源分配的程序以支持企業(yè)的主要戰(zhàn)略。結合成本控制設計預算精確的成本信息是預算的基礎，大量精確的、容易得到的成本信息將大大提高預算的準確性和預算制定的速度。預算是關關于企業(yè)業(yè)在一定時時期內經經營、財務等方方面的總總體業(yè)務管理的的預測全球最佳佳實踐踐預算制定定全球最最佳實踐踐借鑒預算制定全球最佳實踐最佳實踐公司預算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系設計戰(zhàn)略性分配資源的流程將激勵機制與績效指標相聯(lián)系將成本控制與預算相聯(lián)系降低預算的復雜性及預算制定周期制定預算中要考慮的變化因素四、預算算的性質質與作用用1.預算算的性質質經營目標標的數(shù)字字化行為指南南權限委讓讓明細化化中長期計計劃具體體化經營姿態(tài)態(tài)的鏡子子化預算的意意義與功功能預算是將將未來某某一期間間的工作計劃劃以數(shù)字字的形式式表示出來來的管理制度度，由主管管與部屬屬雙方經經由磋商商確定而而得。預算的目目的在于于表達企企業(yè)的主主要目標標，以及及執(zhí)行工工作計劃劃的各種種活動與與必需的的支出。。預算的作作用涉及公司司所有分分、子公公司和部部門以及及各項經經營活動動，其有有效推行行為各分分、子公公司和部部門確定了具具體可行行的努力力目標，同時也也建立了他們必須須共同遵守守的行為為規(guī)范；預算是事事前、事事中、事事后控制制的有效效工具，，便于管管理層在在流程中中控制和和監(jiān)督業(yè)業(yè)務執(zhí)行行情況，，及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)執(zhí)行中中存在的的偏差并確定偏偏差的大大小，預預算是執(zhí)執(zhí)行流程程中進行行管理監(jiān)監(jiān)控的基基準和參參照；預算也是是分、子子公司和和部門績效考核核的基礎礎和比較較對象。。有計劃是是人在推事事，無計劃劃是事在推人人預算是““管理之之母”對影響企企業(yè)盈虧虧的重要要收支項項目做好好事前規(guī)規(guī)劃五、年度度經營計計劃的重重要性規(guī)劃的種種類規(guī)劃的過過程規(guī)劃的特特性戰(zhàn)略規(guī)劃劃的影響響因素戰(zhàn)略規(guī)劃劃的模式式有效的年年度經營營計劃戰(zhàn)略計劃劃－全面業(yè)務務計劃的的基石戰(zhàn)略計劃劃通過一組綜合的定定性和定量指指標來,經各層面高級管管理人員協(xié)商后確定的。戰(zhàn)略計劃的制制定：將公司長遠目標標和戰(zhàn)略轉化化為一整套詳詳細的總部以及可以分解解到各業(yè)務群的戰(zhàn)略目標的的過程。定性、定量目目標舉例：定性的目標：拓寬產品組合合、建立戰(zhàn)略略聯(lián)盟等目標定量的目標：“自由現(xiàn)金流增增長10%”、“占有25%的的市場份額”或“員工流失失率減少到到15%”等等戰(zhàn)略計劃流程程:需要提出4到到6個目標:在總部層面可向下追溯的。?？偛磕繕吮仨毷歉鶕獠渴袌鰣鲵寗拥脑瓌t則能分解到各業(yè)務務部門(這就是被稱稱作“至上而而下”的目標標分解法)。。戰(zhàn)略目標在相當程程度上包含業(yè)業(yè)務群提交總部審批批的自身的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標。業(yè)務群經營管管理層必須參參與總部戰(zhàn)略略計劃工作，取得他們的對總部戰(zhàn)略目目標的認可，推動總部目標標在集團范圍內內的溝通與目標分分解。規(guī)劃的性質規(guī)劃（Planning)是指企業(yè)管理理當局清楚地地界定出企業(yè)業(yè)為現(xiàn)實未來來一定時間的的經營成果而而應采取的行動方案（途途徑）。規(guī)劃的數(shù)字或或文字表達式式，即為“計計劃”(Plan)。。6、經營計劃－戰(zhàn)略計劃和預預算的橋梁經營計劃目的的:戰(zhàn)略計劃和高高層目標轉化化為可操作的的執(zhí)行計劃和和經營目標對戰(zhàn)略目標的的分解和轉化化，保證業(yè)務務行為與戰(zhàn)略略目標能夠緊密相連。經營計劃重點點：選擇確定戰(zhàn)略略舉措具體化化的戰(zhàn)術策略略，縮小當前前業(yè)績與目標標業(yè)績之間的的差距通過建立經營目標標(不僅僅是是財務目標)，將目標與激激勵機制連接接起來經營計劃－戰(zhàn)略計劃和預預算的橋梁經營計劃結果果:為業(yè)務群經理們提供了了一個有效的、有目的、有步步驟地管理自自己業(yè)務的指導經營計劃的執(zhí)執(zhí)行必須納入正式的執(zhí)行進展審閱與回顧，通過關關鍵進度節(jié)點點(里程碑)、計劃假設設以及各類風風險的比較與分析，評估業(yè)務經理執(zhí)行行經營計劃的的情況。監(jiān)控和持續(xù)性性地檢查和修正經營計劃經營計劃的作作用：協(xié)調各業(yè)務群建立總體業(yè)業(yè)務計劃，，并將業(yè)務部門有關的計劃劃任務分配到每一個業(yè)務單元。在業(yè)務群的總體業(yè)務務計劃完成成并批準后后，各業(yè)務群下屬業(yè)務單元元的具體目標標(具體到到足以控制制更低一層層次)只需需在總體計計劃完成后后進行。某公司銷售售目標與計計劃目標銷售（萬）利潤市場占有率產品123123123ABCDE6070504080759062481201101308072190608012040％44％50％說明：1公司司總目標（1）今后后5年內，，每年銷售售量增加10％（2）今后后5年內，，每年利潤潤額增加12％2行銷銷副總經理理目標與計計劃。3公司司銷售經理理的目標已已計劃：依地區(qū)或細細分市場，，將各產品品種類的銷銷售量及利利潤目標再再劃分4各地地區(qū)經理的的目標與計計劃：依每一業(yè)務務代表（推推銷員），，將公司銷銷售經理分分派到本地地區(qū)的目標標，再行劃劃分。5各業(yè)業(yè)務代表的的目標與計計劃：依每一主要要客戶，將將各地區(qū)經經理分派給給本人的產產品種類及及銷售目標標，再行劃劃分。5、目標導導向的預算算制度傳統(tǒng)預算的的缺失：預算是對將將來的收入入及費用的的計劃或預預估值(PlanorEstimatedValue).以過去的收收支為依據據，進行酌酌量提高或或降低改良方法：：目標管理理式的預算算編制運用目標自自上而下設設定，使所所有預算內內容的編制制完全有目目標設定的的結果而來來。目標導向的的預算制度度目標營運計劃預算預算編制程程序：制定企業(yè)目目標各單位根據據目標擬定定實現(xiàn)目標標的工作計計劃該工作計劃劃必須詳細細說明完成成工作的所所有細節(jié)及及步驟依據工作計計劃所列示示的所有工工作項目與與內容編制制預算，增增（減）的的人員及投投入（產出出）的金額額效果：預算內的所所有金額完完全根據行行動計劃或或各項活動動編制而來來，可將虛虛編或無助助于目標達達成的預算算項目及金金額排除，，避免犯預預算浮燥濫濫編的弊病病預算運作計計劃體系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃年度公司經經營計劃年度部門經營計劃年度部門經營計劃年度部門經營計劃年度預算目目標部門預算部門預算部門預算公司預算預算運作計計劃與預算算的割裂預算編制人人員的誤解解：戰(zhàn)略由公司司領導負責責運作計劃由由部門經理理負責我們可不明明白領導的的想法編制預算只只需憑以往往的經驗，，一般八九九不離十吧吧！現(xiàn)狀運作計劃與與預算處于于割裂狀態(tài)態(tài)如何彌合運運作計劃與與預算之間間的割裂建議在預算啟動動會議之前前公司管理層層應根據公公司戰(zhàn)略及及跨年度的的戰(zhàn)略行動動計劃，提提出本年度度戰(zhàn)略目標標和公司運運作計劃，，并在預算算啟動會議議時下達各部門在預預算編制時時部門經理首首先根據下下達的公司司運作計劃劃編寫本部部門的部門門運作計劃劃，作為預預算編制的的依據；部門預算編編制小組依依據部門運運作計劃編編制詳細預預算；部門經理對對預算數(shù)據據的合理性性進行研判判，并相應應修改部門門運作計劃劃；效果確保保預預算算與與運運作作計計劃劃協(xié)協(xié)同同一一致致克服服憑憑經經驗驗編編制制預預算算的的問問題題全面面預預算算與與制制定定部部門門工工作作計計劃劃？？價值導向部門年度工作目標行動計劃資源配置考核激勵公司年度目標是什么?怎么做?誰來做？需要什么樣的資源？如何獎勵和處罰？本部門哪幾件事是最重要的？本部門需要做哪些事去推動公司目標的實現(xiàn)？財務目標關鍵因素行動計劃部門人力資源需求部門費用預算其它部門支持部門關鍵因素部門績效提升部門職責定位財務指標分解關鍵因素及管理目標分解如何何讓讓部部門門年年度度工工作作計計劃劃切切實實可可行行？？確定部門年度工作目標目標制定要遵循SMRT原則明確的可衡量的可達到的有明確時間限制圍繞目標制定行動計劃明確的時間表關鍵控制點（里程碑）具體的責任人需要什么樣的資源匹配？人力資源費用預算其它部門的協(xié)作企業(yè)業(yè)通通過過改改進進經經營營預預測測的的質質量量、、強強化化發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的明明晰晰、、提提高高經經營營計計劃劃與與預預算算的的效效率率，，完完全全可可以以提提升升股股東東的的價價值值，，而而所所有有這這些些因因素素中中最最為為重重要要的的因因素素是是必必須須保保證證經經營營計計劃劃與與預預算算符符合合公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。關于預算算管理的的基本結結論回顧英國國Cranfield大學關于于預算管管理的調調查訪問問，得出出的結論論是———根據安達達信公司司“全球球最佳實實務數(shù)據據庫”（（GlobalBestPractice）中的定義義:“預算是是一種系系統(tǒng)的方方法，用用來分配企業(yè)的財財務、實實物及人人力等資源，以實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)既既定的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標。企業(yè)業(yè)可以通通過預算算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實實施進度度，有助于控制開支支，并預測企業(yè)業(yè)的現(xiàn)金金流量與與利潤。?！逼摺㈩A算算作業(yè)流流程與管管理7.1全全面預算算管理體體系銷售預算算長期銷售售預測期末存貨貨預算生產預算算直接材料料預算直接人工工預算制造費用用預算銷售及管管理費用用預算現(xiàn)金預算算新增固定定資產預算算預計損益益表預計資產產負債表表長期投資資及投資收益益預算經營預算資本預算算財務預算算業(yè)務收入入預算：：戰(zhàn)略規(guī)劃劃階段制定單位位：公公司的股股東大會會及董事事會制定時間間：第第二、三三季度制定內容容：根根據市場場狀況對對戰(zhàn)略行行動計劃劃進行修修訂，確確定業(yè)務務的發(fā)展展速度，分布布區(qū)域等等基本方方向業(yè)務計劃劃階段制定單位位：公公司業(yè)務務部門制定時間間：第第三季度度末、第第四季度度初制定內容容：根根據公司司總體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃制定本本部門次次年度工工作計劃劃，包括括各區(qū)域域的發(fā)展策策略，各各營業(yè)部部下年度度的客戶戶（大中中小戶比比例及交交易量））預算編制制階段編制單位位：公公司各部部門編制時間間：第第四季度度編制內容容：根根據業(yè)務務計劃及及對下年年度市場場情況的的預期調調整，按按照營業(yè)業(yè)部、區(qū)區(qū)域業(yè)務總總部、機機構管理理部的層層級編制制和匯總總業(yè)務收收入預算算業(yè)務收入入預算的的編制（（示例））7.2預預算編制制程序自上而下下模式自下而上上模式上下結合合模式預算編制制過程中中人員參參與的重重要性公司中、、高層管管理層都都應該參參與公司司的預算算編制：：在美國：：78％％的公司司要求管管理人員員參與預預算編制制在日本：：67％％的公司司要求管管理人員員參與預預算編制制基層人人員參參與預預算編編制的的優(yōu)勢勢：提高員員工的的積極極性使員工工宜于于接受受目標標將員工工的獎獎懲與與業(yè)績績更為為緊密密的結結合結合預預算對對員工工的影影響和和員工工對預預算的的影響響，激激發(fā)員員工的的積極極性，，同時時實現(xiàn)現(xiàn)組織織目標標。預算編編制過過程中中的道道德問問題利用專專業(yè)機機構或或企業(yè)業(yè)內部部研發(fā)發(fā)、市市場機機構進進行充充分市市場研研究，，提高高預估估的準準確性性貫徹公公司利利益最最大化化原則則使用內內部監(jiān)監(jiān)控等等措施施防止止人為為低估估收入入、高高估費費用的的做法法利用道道德教教育提提高員員工素素質和和專業(yè)業(yè)化程程度小案例例:GE公司（（通用用電器器）在在其員員工教教育手手冊中中這樣樣寫道道：如果工工作與與最高高道德德行為為規(guī)范范發(fā)生生沖突突，在在矛盾盾解決決之前前，員員工的的榮譽譽感來來指導導他們們的行行為。。一位身身為該該公司司航空空航天天器制制造部部門副副經理理的代代理人人說：：公司向向員工工傳遞遞一個個信息息，即即使完完成公公司業(yè)業(yè)績制制表的的壓力力不斷斷增加加，也也必須須遵守守公司司的道道德和和法規(guī)規(guī)行為為規(guī)范范。八、預預算審審查、、檢討討與評評估董事局局預算管管理委委員會會各責任任中心心預算管管理部部門制定集集團預預算方方針下達至至各級級財務務部門門制定預預算組組織方方案編制責責任中中心預預算草草案匯總各各責任任中心心預算算草案案審核預預算草草案，，提出出調整整意見見審核預算匯匯總表表YN審批預預算草草案，，提出出調整整意見見是否通通過YY確定年年度預預算案案年度預預算案案年度預預算案案注：預預算編編制方方針包包括：：（1））企業(yè)利利潤規(guī)規(guī)劃；；（2））生產經經營方方針；；（3））部門費費用預預算編編制方方針；；（4））投資與與研究究開發(fā)發(fā)方針針；（5））資本運運營方方針；；（6））集團公公司費費用分分攤基基準、、業(yè)績績評價價基準準等其其他基基準N8.1預算算審查查審查的的部門門部門主主管應應對自自編預預算進進行初初步審審查，，特別別注意意是否否遵照照公司司的經經營方方針及及預算算編制制準則則來編編制；；經過過審查查后的的預算算表格格送至至審查查單位位。審查單位根據據企業(yè)大小來來設置，主要要有兩種形式式：預算委員會預算主辦部門門審查方式審查預算的編編制是否符合合預算編制準準則預算編制是否否太保守或太太夸張是否依據工作作計劃或專案案編制預算一定金額以上上的費用預算算是否編制用用途說明表是否進行面對對面溝通與審審查審查與去年比比較有重大差差異的項目審查支出的合合理性，而不不是一味地刪刪減預算金額額。8.2預算執(zhí)執(zhí)行與檢討預算執(zhí)行預算檢討8.2.1預預算執(zhí)行組織實施協(xié)調經營活動動強化現(xiàn)金流量量的預算管理理按照授權審批批程序執(zhí)行預預算1）組織實施施緊緊圍繞資金金收支兩條線線，對人財物物、產供銷各各個環(huán)節(jié)疏而而不漏，全部部納入預算范范圍，并將編編制預算后確確定的目標層層層分解到各各分廠、車間間、部門、處處室。各部門在落實實到個人，使使每個員工都都對預算充分分了解，并真真正擔當起相相應的成本控控制責任。組織實施將預算指標層層層分解，落落實到各部部門、各單位位、各環(huán)節(jié)和和各崗位，形成全方位的的預算執(zhí)行責責任體系。預算指標層層層分解總經理部門1經理部門2經理業(yè)務單位1經經理業(yè)務單位2經經理2）協(xié)調各項項經營活動將年度預算細細分為月份和和季度預算，，以分期預算控控制確保年度度預算目標的的實現(xiàn)。12691231月預算2季度預算3季度預算4季度預算3）強化現(xiàn)金金流量的預算算管理細化和落實現(xiàn)現(xiàn)金流量預算算是預算執(zhí)行行和控制的關關鍵根據公司預算算制定各部門門的動態(tài)現(xiàn)金金流量預算，，按季、月、、周對各部門門的現(xiàn)金流量量制定分時段段的預算，據據此對其日常常現(xiàn)金流量進進行動態(tài)控制制。強化現(xiàn)金流量量的預算管理理利用收支兩條條線制度實現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)金控制按時組織預算算資金的收入入，嚴格控制預算算資金的支付付，調節(jié)資金收付付平衡，控制制支付風險。。3）強化現(xiàn)金金流量的預算算管理預算算內內的的資資金金撥撥付付按照照授授權權審審批批程程序序執(zhí)執(zhí)行行預算算外外的的項項目目支支出出應當當按按預預算算管管理理制制度度規(guī)規(guī)范范支支付付程程序序無合合同同、、無無憑憑證證、、無無手手續(xù)續(xù)的的項項目目支支出出不予予支支付付。。3））強強化化現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量的的預預算算管管理理實行行““現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量監(jiān)監(jiān)控控卡卡””制制度度，，加加強強現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量的的日日常?？乜刂浦瓢唇浗洜I營活活動動的的采采購購環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)、、付付款款環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)、、收收款款環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)、、費費用用開開支支和和財財務務投投融融資資業(yè)業(yè)務務，，確確定定現(xiàn)現(xiàn)金金流流動動中中的的主主要要控控制制環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)和和關關鍵鍵控控制制點點，，做做到到現(xiàn)現(xiàn)金金流流到到哪哪里里，，控控制制跟跟到到那那里里。。堅持持量量入入為為出出原原則則，，嚴嚴把把資資金金流流出出關關4））按按照照授授權權審審批批程程序序執(zhí)執(zhí)行行預預算算，，嚴嚴格格執(zhí)執(zhí)行行各各項項預預算算日常常控控制制中中：：健全全憑憑證證記記錄錄，，完完善善各各項項管管理理規(guī)規(guī)章章制制度度，，嚴格格執(zhí)執(zhí)行行生生產產經經營營月月度度計計劃劃和和成成本本費費用用的的定定額額、、定定率率標標準準，，加強強適適時時的的監(jiān)監(jiān)控控。。對預預算算執(zhí)執(zhí)行行中中出出現(xiàn)現(xiàn)的的異異常常情情況況，，企企業(yè)業(yè)有有關關部部門門應應及及時時查查明明原原因因，，提提出出解解決決辦辦法法。。授權權管管理理規(guī)規(guī)定定預算算執(zhí)執(zhí)行行的的全全過過程程管管理理預算算被被正正式式批批準準以以后后，，各各責責任任中中心心就就可可以以使使用用批批準準的的預預算算了了。。預算算的的實實際際使使用用應應經經過過一一定定的的程程序序：：立項項簽訂訂合合同同支付付決算算考核核立項項的的原原則則該項項目目是是為為完完成成本本責責任任中中心心的的工工作作任任務務所所必必需需的的。。材料料采采購購：：看看看看庫庫存存量量能能外部服務項目：論證是否可以由企業(yè)內部自行完成設備采購：查證其他責任中心（部門）是否有同類設備，論證能否共用、什么檔次的設備最適合工作的需要確認所推薦的實施方式對本企業(yè)是最有利的不準將項目化整為零，以繞過必要的審批手續(xù)。立項項要要求求由申申請請人人以以紙紙質質或或電電子子方方式式提提出出，，按按照照立立項項的的要要求求提提供供所所需需的的信信息息、、資資料料。。一般是由具具體項目負負責人提出出來如果一個項項目由多個個部門負責責，一般是是由牽頭部部門的人或或負責協(xié)調調的人提出出立項。對項目各方方面的情況況最熟悉的的人最符合合提出立項項的資格要要求。立項申請的的類型材料或設備備采購申請請單。服務（工程）采購申請請單。重大資本性性支出項目目申請單工程預算執(zhí)行的的要求年度、季度度、月度全全面預算下下達后，就就成為企業(yè)業(yè)生產經營營經濟運行行所應遵循循的基本準準則，在執(zhí)執(zhí)行過程中中要做到：：1）有效控控制權限由總經經理掌握，，控制月度各預算算項目實際發(fā)生值值與預算控控制計劃值值差額比例例在XX％之內；年度各預算算項目實際發(fā)生值值與預算控控制比例差差額比例在在XX％之內，如遇特殊突突發(fā)事件超超出年度預預算、月度度預算差額額控制比例例的開支項項目，則由由開支部門門提出書面面申請，按按程序逐級級申報并經經有權機構構審議通過過后實施。。預算執(zhí)行的的要求2）信息及及時反饋。。建立信息反反饋系統(tǒng)，，對各部門門執(zhí)行預算算的情況進進行跟蹤監(jiān)監(jiān)控，不斷斷調整執(zhí)行行偏差，確確保預算目目標的實現(xiàn)現(xiàn)。8.2.2預算檢查每月進行預預算檢討預算執(zhí)行與與檢討的要要點按月檢討執(zhí)執(zhí)行的情況況，收入、、成本不論論實際數(shù)與與預算數(shù)差差異多少，，而各項費費用實際數(shù)數(shù)比較預算算數(shù)差異10％以上上者，均應應作差異說說明及改善善對策。8.2.2預算檢查預算如有不不足支用，，應先以簽簽呈詳細說說明理由，，經核準追追加預算后后方可支用用，不得預預先超支。。每年7月下下旬全面檢檢討上半年年度預算執(zhí)執(zhí)行情況，，如有必要要，修訂下下半年度預預算。預算修訂的的作業(yè)流程程與預算編編制流程相相同：預算委員會會提議呈報總經理理、董事長長批準。預算執(zhí)行與與檢討的具具體執(zhí)行關于支出費費用預算每每月的追蹤蹤與檢討，，不管是制制造、銷售售還是管理理部門，均均適用“費費用預算控控制表”一般的控制制表指示將將當月或累累積的預算算與實際績績效作一比比較，以顯顯示兩者之之間差異的的金額。通過比較能能起預警作作用。當累計實際際支出占全全年預算的的一定百分分比時，就就可以發(fā)出出預警(prewarning)信號，避免免預算失控控；當發(fā)生預算算短支時也也要加以控控制，以防防止當用而而不用的預預算失控現(xiàn)現(xiàn)象發(fā)生。。預算控制每半年綜合合檢討一次次，甚至作作為修改下下半年預算算的依據，，對全年度度預算的控控制更具意意義。某公司年中中預算檢討討全年度營業(yè)業(yè)目標174909400070670500057586900095633000上半年營業(yè)業(yè)目標上半年實際際上半年營業(yè)業(yè)費用全年度目標標達成32.92%上半年目標標達成81.5%上半年營業(yè)業(yè)費用占營營業(yè)收入16.6%前兩年營業(yè)業(yè)費用占營營業(yè)收入分分別為：16.5%、25.6%8.3預算算調整控制制預算調整的的性質：剛性但不僵僵化；靈活活而不失控控預算調整的的內容?調整申請文文件化?調整審批流流程化?調整責任明明確化預算的調整整1）預算調調整原則下達的預算算，一般不不予調整。。預算調整的的基本條件件：市場環(huán)境、、經營條件件、政策法法規(guī)等發(fā)發(fā)生重大變變化：致使財務預預算的編制制基礎不成成立，或者將導致致財務預算算執(zhí)行結果果產生重大大偏差的預算的調整整2）預算內內調整－－－內部授權權機制對于不影響響預算目標標的業(yè)務預預算、資本本預算、籌籌資預算之之間的調整整，企業(yè)可可以按照內內部授權批批準制度執(zhí)執(zhí)行鼓勵預算預算的調調整3）預算算外調整整之程序序由預算執(zhí)執(zhí)行單位位逐級向向企業(yè)預預算委員員會提出出書面報報告闡述預算算執(zhí)行的的具體情情況、、客觀因素素變化情情況及其其對預算算執(zhí)行造造成的影影響程度度，提出預算算的調整整幅度。預算的調調整3）預算算外調整整之程序序財務管理理部門對預算執(zhí)執(zhí)行單位位的預算算調整報報告進行行審核分分析，集中編制制企業(yè)年年度預算算調整方方案，提交預預算委員員會以至至企業(yè)董董事會或或經理辦辦公會審審議批準準，然后下達達執(zhí)行。。預算的調調整4）預算算調整事事項應當當遵循的的原則：：不能偏離離企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略和年度度預算目目標；調整方案案應當在在經濟上上能夠實實現(xiàn)最優(yōu)優(yōu)化；調整重點點應當放放在預算算執(zhí)行中中出現(xiàn)的的重要的的、非正正常的、、不符合合常規(guī)的的關鍵性性差異方方面。8.4預預算分析析與反饋饋報告系系統(tǒng)定期召開開預算執(zhí)執(zhí)行分析析會議開展預算算執(zhí)行分分析定期組織織預算審審計預算報告告制度預算考核核8.4預預算分分析與反反饋報告告系統(tǒng)1）定期期召開預預算執(zhí)行行分析會會議預算委員員會負責責全面掌握握預算的的執(zhí)行情情況，，研究、落落實解決決預算執(zhí)執(zhí)行中存存在問題題的政策策措施，，糾正預算算的執(zhí)行行偏差。。8.4預預算分分析與反反饋報告告系統(tǒng)2）開展預算算執(zhí)行分分析由財務部部門及各各下屬單單位執(zhí)行行針對預算算的執(zhí)行行偏差，，充分、、客觀地地分析產產生的原原因，提出相應應的解決決措施施或建議議，提交董事事會或經經理辦公公會研究究決定。。8.4預預算分析析與反饋饋報告系系統(tǒng)3）定期期組織預預算審計計糾正預算算執(zhí)行中中存在的的問題，，發(fā)揮內部部審計監(jiān)監(jiān)督作用用，維維護預算算嚴肅性性。形成審計計報告，，直接提提交預算算委員會會以至董董事會或或者經理理辦公會會，作為為預算算調整、、改進內內部經營營管理和和績效考考核的一一項重要要參考。8.4預預算分析析與反饋饋報告系系統(tǒng)4）預算算報告制制度年終，預預算委員員會應向向董事會會或者經經理辦公公會報告告預算執(zhí)執(zhí)行情況況，并依據預算完完成情況和預預算審計情況況對預算執(zhí)行行單位進行考考核。年度全面預算算管理涉及的的決策/溝通平臺應當當統(tǒng)一和規(guī)范范化流程平臺名稱性質牽頭部門目的時間和頻率集團省地市年度目標設定總經理辦公會溝通/決策財務部由財務部牽頭、所有部門參見，審閱和批準年度預算編制的統(tǒng)一目標和假設：預測結果、戰(zhàn)略目標和主要舉措、規(guī)劃目標每年一次YY預算年度預算啟動大會溝通財務部預算布置。統(tǒng)一思想，明確本預算年度的工作方向和責任主體，下達年度預算編制指導綱要每年一次YYY年度預算平衡會溝通財務部在預算下達前對預算盤子的溝通每年一次YYY績效考核全面預算管理委員會會議或董事會的薪酬績效考核委員會會議溝通/決策財務部主要是指部門績效考核指標的分解和設定年度每季滾動目標調整YY報告經營分析會溝通/決策財務部主要是指預算執(zhí)行結果的分析和報告不定期或每月一次YYY8.4預算分分析與反饋報報告系統(tǒng)5）預預算考考核預算的的有關關數(shù)據據是關關鍵業(yè)業(yè)績考考核指指標的的數(shù)據據來源源和基基本參參照，，預算算的執(zhí)執(zhí)行情情況納納入績績效考考核管管理體體系。。將預算算執(zhí)行行情況況與預預算執(zhí)執(zhí)行單單位負負責人人的的獎懲懲掛鉤鉤，并并對此此作出出相應應獎懲懲。預算的的組織織及關關系目的及及意義義預算組組織是是基于于企業(yè)業(yè)的組組織結結構而而設計計的推推進企企業(yè)預預算執(zhí)執(zhí)行的的基礎礎組織織，也也是完完成預預算目目標制制定、、預算算編制制和修修訂、、預算算考核核及控控制的的主體體機構構。預算組組織的的設立立使得得預算算工作作處于于一個個有機機動態(tài)態(tài)的管管理系系統(tǒng)當當中，，為企企業(yè)預預算目目標的的貫徹徹和實實現(xiàn)提提供了了根本本保證證。構成要要素預算決決策機機構預算組組織機機構預算編編制執(zhí)執(zhí)行機機構預算監(jiān)監(jiān)控機機構預算考考評機機構全面預預算管管理的的組織織保證證1）企企業(yè)法法定代代表人人對企業(yè)業(yè)預算算的管管理工工作負負總責責。企業(yè)董董事會會或者者經理理辦公公會可可以根根據情情況設設立預預算委委員員會或或指定定財務務管理理部門門負責責預算算管理理事宜宜，并并對企企業(yè)法法定代代表人人負責責。2）預預算委委員會會—預算算決策策機構構預算管管理委委員會會應由由企業(yè)業(yè)最高高領導導親自自掛帥帥。預預算管管理委委員會會成員員可由由各部部門主主要領領導成成員組組成。。至少少，負負責財財務、、供、、產、、銷、、技術術、勞勞動人人事等等部門門的主主要領領導必必須是是預算算管理理委員員會的的成員員，其其中常常務委委員之之職可可由財財務經經理擔擔任，，其他他成員員可依依據工工作需需要適適時增增減調調整。。預算委委員會會的職職責根據董董事會會確定定的年年度經經營總總目標標確定定預算算目標標；審議、、確定定預算算目標標、預預算政政策與與程序序；審定定、、下下達達正正式式預預算算；；根據據需需要要，，調調整整甚甚至至修修訂訂預預算算；；收集集、、研研究究、、分分析析有有關關預預算算與與執(zhí)執(zhí)行行的的業(yè)業(yè)績績報報告告，，制制定定相相關關控控制制政政策策與與獎獎懲懲制制度度；；仲裁裁有有關關預預算算沖沖突突預算算管管理理委委員員會會的的活活動動確定定預預算算周周期期確定定分分期期預預算算的的周周期期確定定各各部部門門收收入入和和費費用用項項目目的的內內容容確定定預預算算分分項項目目的的具具體體內內容容頒布布預預算算指指南南表格格格格式式和和內內容容設設計計所使使用用的的假假設設條條件件編碼碼預算算管管理理委委員員會會的的活活動動審查查部部門門各各項項預預算算數(shù)數(shù)據據和和內內容容是是否否符符合合公公司司經經營營目目標標；；審查查部部門門各各項項預預算算數(shù)數(shù)據據和和內內容容的的真真實實性性和和可可行行性性；；向各各部部門門提提出出各各種種問問題題；；計算算各各種種可可能能出出現(xiàn)現(xiàn)問問題題的的影影響響程程度度，，并并提提出出和和評評估估問問題題的的解解決決方方案案；；匯總總并并編編制制公公司司總總預預算算；；協(xié)調解解決預預算匯匯總中中出現(xiàn)現(xiàn)的各各種問問題。。預算管管理委委員會會的活活動出現(xiàn)重重大問問題時時，預預算委委員會會必須須立即即給予予明確確指示示，或或召集集會議議討論論研究究具體體解決決方案案；如果問問題仍仍然無無法得得到滿滿意解解決，，必須須立即即修訂訂預算算；之后，，預算算管理理委員員會將將按照照年度度或業(yè)業(yè)務周周期繼繼續(xù)從從事下下一個個階段段的預預算工工作。。預算委委員會會的類類型單純智蘘議事機構有決策權限的機構審議通過有關利潤管理的政策、規(guī)定、制度等提出總公司年度預算總目標、總方針和預算編制基本要求，報董事會批準組織企業(yè)有關部門或聘請有關專家對目標利潤的確定進行預測審查總公司資本性投資與項目預算審議通過目標利潤、預算編制的方針和程序審議總公司（含子公司）的年度總預算，報董事會批準審查整體預算方案及各部門編制的預算草案，并就必要的改善對策提出建議提出預算組織、規(guī)劃、控制工作的改進意見在預算編制和執(zhí)行過程中，對分廠與部門、部門與部門之間可能發(fā)生或已經發(fā)生的分歧進行必要的協(xié)調協(xié)調、裁定總公司預算重大沖突將經過審查的預算提交董事會審批，董事會通過后下達正式預算批準預算工作組審議提交的預算調整、修正方案接受預算與實際比較的定期預算報告并予以審查、分析，提出改善的措施聽取預算工作組關于預算執(zhí)行情況及其分析報告，并發(fā)表意見根據需要，就預算的修正進行審議并作出決定審議財務部提交的總公司年度決算對全面預算管理過程中出現(xiàn)的矛盾或問題進行協(xié)調或仲裁審議預算工作組提出的預算獎懲辦法和方案，報董事會批準3）企企業(yè)財財務管管理部部門—預算算組織織機構構在預算算委員員會的的領導導下，，負責責綜合合、平平衡、、控制制、調調整各各部門門預算算草案案，并并匯總總各部部門預預算，，對所所有的的調整整事項項作出出書面面說明明，并并報預預算管管理委委員會會，以以確定定公司司的整整體預預算。。編制財財務預預算，，即利利潤預預算、、資產產負債債表預預算、、資金金預算算；編制本本部門門的費費用預預算；；匯總預預算執(zhí)執(zhí)行數(shù)數(shù)據，，進行行差異異分析析，形形成預預算執(zhí)執(zhí)行情情況的的相關關數(shù)據據和報報告，，向預預算管管理委委員會會和董董事會會反饋饋報告告；對超出出預算算的支支出項項目進進行初初步審審核。。提出改改進管管理的的措措施和和建議議。4）企企業(yè)內內部職職能部部門—預算編編制與與執(zhí)行行機構構根據預預算管管理委委員會會下達達的預預算目目標，，將公公司整整體預預算編編制要要求與與本單單位的的實際際情況況相結結合，，具體體制定定本部部門該該年度度的預預算計計劃，，并具具體分分解年年度預預算至至季度度預算算和月月度預預算；；對預算依據據、測算基基礎和計劃劃控制措施施進行詳細細說明在日常經營營活動中執(zhí)執(zhí)行綜合平平衡后的預預算，促進進生產經營營完成預算算任務，加加強預算自自律，嚴格格控制預算算外行為；；定期提供預預算實際執(zhí)執(zhí)行數(shù)據；；預算沖突上上報。其主要負責責人參與與企業(yè)預算算委員會的的工作，并并對本部門門預算執(zhí)行行結果承擔擔責任。5）企業(yè)所所屬基層單單位是企業(yè)主要要的預算執(zhí)執(zhí)行單位，，在企業(yè)財務務管理部門門的指導下下，負責本本單位現(xiàn)金金流量、經經營成果果和各項成成本費用預預算的編制制、控制、、分析工作作，接受企企業(yè)的檢查查、考核。。其主要負責責人對本單單位預算的的執(zhí)行結果果承擔責責任。十、預算的的編制方法法可以根據不不同的預算算項目，分分別采用相相應方法進進行編制。。主要方法法有：固定預算彈性預算滾動預算零基預算固定預算是根據預算算內正常的的、可實現(xiàn)現(xiàn)的某一業(yè)業(yè)務量水平平編制的預預算，一般般適用于固固定費用或或者數(shù)額比比較穩(wěn)定的的預算項項目。彈性預算是在按照成成本(費用用)習性分分類的基礎礎上，根據據量、本、、利之間的的依存關系系編制的預預算，一般般適用于與與預算執(zhí)行行單位業(yè)業(yè)務量有關關的成本(費用)、、利潤等預預算項目。。根據可預見見的不同業(yè)業(yè)務活動水水平，分分別規(guī)定相相應目標和和任務的預預算。彈性預算的的基本特征征它按預算內內某一相關關范圍內的的可預見的的多種業(yè)務務活動水平平確定不同同的預算額額，或可按按其實際業(yè)業(yè)務活動水水平調整其其預算額；；待實際業(yè)務務量發(fā)生后后，將實際際指標與實實際業(yè)務量量相應的預預算額進行行對比，使使預算執(zhí)行行情況的評評價與考核核建立在更更加客觀而而可比的基基礎上，更更好地發(fā)揮揮預算控制制作用。滾動預測性質又稱稱““連連續(xù)續(xù)預預算算””(ContinuousBudget)，，是一一種種經經常常穩(wěn)穩(wěn)定定保保持持一一定定期期限限(如如一一年年)的的預預算算。。基本本特特點點凡預預算算執(zhí)執(zhí)行行過過一一個個月月后后，，即即根根據據前前一一月月的的經經營營成成果果結結合合執(zhí)執(zhí)行行中中發(fā)發(fā)生生的的變變化化等等新新信信息息，，對對剩剩余余十十一一個個月月加加以以修修訂訂，，并并自自動動后后續(xù)續(xù)一一個個月月，，重重新新編編制制新新一一年年的的預預算算，，從從而而使使總總預預算算經經常常保保持持十十二二個個月月的的預預算算期期。。滾動動預預算算圖圖例例持續(xù)續(xù)計計劃劃與與預預測測建議議第第一一步步是是實實施施年年度度計計劃劃與與預預算算：：例如如，，每每年年回回顧顧5年年計計劃劃第1年年成成為為預預算算－－加加入入更更多多細細節(jié)節(jié)由財財務務控控制制流流程程但但是是每每個個領領域域提提供供他他自自己己的的數(shù)數(shù)據據使用用電電子子數(shù)數(shù)據據表表在開開發(fā)發(fā)計計劃劃與與預預算算時時財財務務保保障障不不同同業(yè)業(yè)務務領領域域之之間間的的協(xié)協(xié)調調由