中糧運(yùn)作調(diào)研(食品)

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平臺(tái)的力量---

中糧運(yùn)營(yíng)模式調(diào)研

“任何一個(gè)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)新區(qū)域，必須先建立一個(gè)平臺(tái)，借助這個(gè)平臺(tái)和這個(gè)地方建立更多的聯(lián)系，更深入地了解這個(gè)地方的產(chǎn)業(yè)。……加強(qiáng)雙方的合作符

合甘肅的特點(diǎn)和中糧自身的戰(zhàn)略定位?！薄獙幐邔幱诟拭C投資可口可樂(lè)建廠后所述

一、中糧簡(jiǎn)介

中糧集團(tuán)有限公司成立于1949年，從最初的糧油食品貿(mào)易、加工起步，目前已延伸至種植養(yǎng)殖、物流儲(chǔ)運(yùn)、食品原料加工、品牌食品生

產(chǎn)銷售以及地產(chǎn)酒店、金融服務(wù)等領(lǐng)域，是目前國(guó)內(nèi)最大的農(nóng)產(chǎn)品及食品加工企業(yè)，同時(shí)還是可口可樂(lè)公司在中國(guó)大陸地區(qū)最大的合作伙伴。

從1994年開(kāi)始中糧連續(xù)15年名列美國(guó)《財(cái)富》雜志全球企業(yè)500強(qiáng)，2011年中糧集團(tuán)利潤(rùn)過(guò)百億，2012年銷售額在2000億左右，居中

國(guó)食品工業(yè)百?gòu)?qiáng)之首。在資本層面，中糧旗下?lián)碛衅呒疑鲜泄?，其中中?guó)食品、中糧控股、蒙牛乳業(yè)、中糧包裝，四家為香港上市公司，中

糧屯河、中糧地產(chǎn)和中糧生化三家為內(nèi)地上市公司。

二、經(jīng)營(yíng)理念

中糧的目標(biāo)是想建立跨國(guó)大糧食、大食品加工及貿(mào)易商的地位。其主要運(yùn)作思路是“實(shí)業(yè)銷售+資本并購(gòu)”的模式，即一方面通過(guò)建立分銷、

物流、加工體系，完善國(guó)內(nèi)貿(mào)易和食品主渠道位置；另一方面利用香港資本市場(chǎng)，促進(jìn)體制改革及通過(guò)融資并購(gòu)幫助進(jìn)入新領(lǐng)域。”

2005年之前，中糧還是以外貿(mào)為主的國(guó)企，自寧高寧入主中糧之后便開(kāi)始推行“集團(tuán)有限多元化，業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”的戰(zhàn)略模式，寧高寧

本人本譽(yù)為“中國(guó)的摩根”，擅長(zhǎng)通過(guò)資本運(yùn)作、并購(gòu)打造商業(yè)帝國(guó)，華潤(rùn)便是其得意之作。

從2009年開(kāi)始，中糧提出打造“全景產(chǎn)業(yè)鏈”的概念。所謂的“全景產(chǎn)業(yè)鏈“就是將糧油食品行業(yè)涉及農(nóng)業(yè)、加工業(yè)、制造業(yè)、流通、金

融等不同領(lǐng)域打造成高度關(guān)聯(lián)一體化的平臺(tái)。中糧通過(guò)全產(chǎn)業(yè)鏈這個(gè)開(kāi)放的動(dòng)態(tài)平臺(tái)，以參股、控股、聯(lián)盟、上下游整合、合作等諸多方式，

對(duì)上下游資源進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)鏈條的整體可控，最終把整個(gè)行業(yè)組織起來(lái)。所以為了盡快實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈的模式，中糧一直在通過(guò)并購(gòu)行業(yè)大佬，

達(dá)到壟斷競(jìng)爭(zhēng)的地位。從2008年開(kāi)始的十余項(xiàng)大型并購(gòu)，逐漸構(gòu)成了中糧航母的雛形。2008年入股美國(guó)最大生豬企業(yè)SmithField，成立中

糧肉食。2009年入主蒙牛成為第一大股東，同年收購(gòu)全球最大的豬頭加工集團(tuán)及歐洲最大的跨國(guó)食品集團(tuán)在華合資的企業(yè)萬(wàn)威客100%股權(quán)；

2011年收購(gòu)澳大利亞糖業(yè)公司；2012年6月接納歐洲乳業(yè)巨頭ArlaFoods成為蒙牛第二大股東，推動(dòng)管理升級(jí)；2013年3月并購(gòu)國(guó)內(nèi)三大

糧商之一的華糧，進(jìn)一步鞏固其在糧食產(chǎn)銷方面的地位。

三、組織架構(gòu)

中糧目前組織架構(gòu)由集團(tuán)九大職能部門加上十個(gè)業(yè)務(wù)群構(gòu)成，業(yè)務(wù)群下面又分若干分公司，在組織運(yùn)營(yíng)上執(zhí)行直線職能制。這種組織架構(gòu)

把中糧的管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類：一類是各個(gè)業(yè)務(wù)群，負(fù)責(zé)執(zhí)行各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，有必要的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，可以獨(dú)立運(yùn)作；另一類是職能部門，

作為業(yè)務(wù)群的參謀，不能直接發(fā)號(hào)施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和評(píng)價(jià)考核。這種直線職能制的優(yōu)點(diǎn)是，既能保證集團(tuán)企業(yè)管理的集中統(tǒng)一，又可

以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。缺點(diǎn)是職能部門之間配合度差，缺乏橫向管理機(jī)制，辦事效率不高，容易造

成責(zé)任不清。

目前，中糧在食品類產(chǎn)品的運(yùn)作上，按區(qū)域橫向劃分成九個(gè)大區(qū)，四個(gè)管理中心為主導(dǎo)的架構(gòu)，并將金帝、長(zhǎng)城、福臨門、五谷、悅活五

大主要業(yè)務(wù)公司已收歸中國(guó)食品有限公司統(tǒng)一管理，從生產(chǎn)營(yíng)銷到人員統(tǒng)籌上，進(jìn)行全面合并。這種按區(qū)域劃分的架構(gòu)讓中糧在與渠道的博弈

中更具有掌控力與話語(yǔ)權(quán)，在與賣場(chǎng)談判時(shí)，更容易發(fā)揮集團(tuán)產(chǎn)品群的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，降低運(yùn)營(yíng)成本。但經(jīng)過(guò)2012年一年的運(yùn)作發(fā)現(xiàn)，各品類產(chǎn)

品產(chǎn)供銷都需要跨部門協(xié)調(diào)，大量的協(xié)調(diào)工作造成效率低下等眾多問(wèn)題，據(jù)悉2013年中糧將建立各品類負(fù)責(zé)制，由各品類負(fù)責(zé)人總體負(fù)責(zé)產(chǎn)

供銷協(xié)調(diào)和決策支持。

四、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

中糧的產(chǎn)品分為食品類，非食品類和地產(chǎn)酒店類三大塊。其中食品類品牌又分為廚房食品類、休閑食品、快餐即食類、酒類、乳制品、保

健食品、飲品七個(gè)子板塊，涵蓋20余項(xiàng)產(chǎn)品，24個(gè)品牌。

在食品類產(chǎn)品中，中糧建立了以福臨門品牌為代表的四大核心食品體系，即酒類，飲料，糖果和小包裝食用糧油。

其中酒類產(chǎn)品分為葡萄酒、白酒和黃酒三塊，2012年酒類銷售38.86億港元，同比增長(zhǎng)5.2%，其中銷量最大的葡萄酒項(xiàng)目在2012年下半

年遭遇了較大的下滑，主要原因在于其內(nèi)部機(jī)構(gòu)調(diào)整導(dǎo)致大量中高層人員的離職。白酒類產(chǎn)品目前有徽酒、龍虎尊等，銷量在6000萬(wàn)左右，

影響力較小。

小包裝食用糧油產(chǎn)品主要有福臨門和滋采兩個(gè)作為全國(guó)性品牌運(yùn)作，其中滋采定位中高端，福臨門定位中端。除此外還有部分區(qū)域性品牌

如“五湖”“紅楓”等。目前福臨門品牌食用油在行業(yè)中排名第二，僅次于金龍魚(yú)，但10%的市場(chǎng)占有率與金龍魚(yú)的40%差距較大。

糖果產(chǎn)品有金帝巧克力和美滋滋軟糖，目前金帝巧克力在市場(chǎng)中占有率排名行業(yè)第二。

飲料產(chǎn)品以悅活果汁為主，總體規(guī)模較小，且面臨競(jìng)爭(zhēng)較為激烈，發(fā)展空間不大。

五、品牌策略

中糧的品牌策略有三個(gè)特點(diǎn)，一是產(chǎn)品和品牌交叉影響；二是建立子母品牌共同運(yùn)作；三是通過(guò)高端活動(dòng)樹(shù)形象。

一、產(chǎn)品和品牌交叉影響。先通過(guò)產(chǎn)品的暢銷帶動(dòng)品牌升值，再利用品牌的影響力跨行業(yè)帶動(dòng)新品銷售；在其主產(chǎn)業(yè)糧、油、肉等產(chǎn)業(yè)

中，中糧均采取了多品牌和產(chǎn)品交叉運(yùn)作的策略。其主打品牌“福臨門”就是先通過(guò)食用油打開(kāi)市場(chǎng)通路，創(chuàng)立品牌，隨后跨入大米行業(yè)、調(diào)

味料和糖業(yè)，進(jìn)而達(dá)到全面發(fā)展的典型。其他如“滋采”、“家佳康”“悅活”等均采取這種策略。

二、建立子母品牌共同運(yùn)作。從目前的市場(chǎng)動(dòng)作來(lái)看，中糧希望將其母品牌“中糧”打造成一種信譽(yù)和實(shí)力的標(biāo)志，通過(guò)母品牌強(qiáng)大背

書(shū)拉動(dòng)子品牌檔次升級(jí)。所以所有產(chǎn)品上“中糧出品”的LOGO通常只放在標(biāo)簽的一角甚至背面，并不喧賓奪主。相對(duì)于子品牌宣傳的大張旗

鼓，母品牌更顯得低調(diào)而深不可測(cè)，這種策略看似低調(diào)，但反而給消費(fèi)者一種更值得信賴的大品牌感覺(jué)。

三、通過(guò)高端活動(dòng)樹(shù)形象。通過(guò)對(duì)奧運(yùn)項(xiàng)目和世博會(huì)的贊助一方面樹(shù)立其高端綠色形象，另一方面也彰顯社會(huì)責(zé)任和公益行為。

六、運(yùn)作策略

中糧提倡的全產(chǎn)業(yè)鏈不僅是縱向形成產(chǎn)業(yè)鏈，抵御行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，更重要的是要多產(chǎn)業(yè)鏈在橫向上形成相關(guān)聯(lián)性，利用相關(guān)產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)

來(lái)幫助另外一個(gè)產(chǎn)業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。在實(shí)際操作中，中糧通過(guò)金融杠桿穩(wěn)定原料成本，通過(guò)資本運(yùn)作并購(gòu)項(xiàng)目建立平臺(tái)，通過(guò)外貿(mào)優(yōu)勢(shì)引進(jìn)國(guó)外最

先進(jìn)的產(chǎn)品和理念，都是各產(chǎn)業(yè)鏈間相互作用的結(jié)果。以下針對(duì)中糧在食品類產(chǎn)品的運(yùn)作策略做簡(jiǎn)要分析。期貨操作避風(fēng)險(xiǎn)因?yàn)橹屑Z所經(jīng)營(yíng)的基本都為民生產(chǎn)品，毛利率很低，企業(yè)主要是以走量取勝，同時(shí)原材料與國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境聯(lián)系緊密，易受波動(dòng)。因此，中

糧集團(tuán)下的中糧期貨公司通過(guò)套期保值業(yè)務(wù)將大豆、糖等原料中的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，企業(yè)通過(guò)穩(wěn)定的加工費(fèi)賺取利潤(rùn)，鎖定了利潤(rùn)鏈中固定的一環(huán)。

目前，國(guó)內(nèi)只有嘉里益海的金龍魚(yú)和中糧的福臨門有能力利用期貨工具來(lái)保障穩(wěn)定的利潤(rùn)水平。內(nèi)拓外延打市場(chǎng)

中糧旗下雖有眾多產(chǎn)業(yè)，但其主營(yíng)產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)率偏低，行業(yè)競(jìng)品壓力較大，發(fā)展空間有限是不爭(zhēng)的事實(shí)。從中糧近幾年的運(yùn)作動(dòng)作來(lái)看，為

了增加利潤(rùn)點(diǎn)，其走的是外拓內(nèi)延的路線，對(duì)內(nèi)通過(guò)并購(gòu)建廠蓋樓，在重點(diǎn)市場(chǎng)迅速建立平臺(tái)，以達(dá)到控制中上游資源，快速導(dǎo)入目標(biāo)區(qū)域的

目的；外延是通過(guò)與國(guó)際先進(jìn)企業(yè)合作，引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)產(chǎn)品和管理理念，甚至是現(xiàn)成的產(chǎn)品，以提升質(zhì)量服務(wù)能力和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力。

在并購(gòu)方面，除了近日并購(gòu)華糧，中糧集團(tuán)旗下中國(guó)食品總經(jīng)理也透露，其公司正在和兩個(gè)世界上比較著名的葡萄酒商洽談，并可能會(huì)成

為它們?cè)谥袊?guó)的獨(dú)家代理。“下一步也會(huì)考慮到澳大利亞和美國(guó)去收購(gòu)酒莊，相信今年和明年會(huì)有實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展?！?/p>

中糧之前更多進(jìn)口的是原材料，近幾年開(kāi)始，中糧對(duì)外的策略是“合股+代理”。在合股運(yùn)作方面，中糧旗下的蒙牛在2012年接納歐洲乳

業(yè)巨頭ArlaFoods成為蒙牛第二大股東之后，今年5月又通過(guò)合股建廠的模式，引進(jìn)居世界酸奶制品領(lǐng)先地位的達(dá)能，吸收達(dá)能的先進(jìn)研發(fā)

技術(shù)和品牌管理市場(chǎng)推廣能力。在提煉內(nèi)功的同時(shí)，中糧今年將大力進(jìn)口小包裝食品，并將選取其中部分代理國(guó)內(nèi)的經(jīng)銷權(quán)。主要原因是這兩

年進(jìn)口食品增長(zhǎng)非常快，但市場(chǎng)也很混亂，中糧希望利用這個(gè)自身品牌背書(shū)的影響力，在高端市場(chǎng)攫取豐厚利潤(rùn)?！蓖瑫r(shí)，中糧集團(tuán)還注冊(cè)了

一個(gè)名為“中糧海外直選”的商標(biāo)，未來(lái)凡是中糧銷售的進(jìn)口食品，都將貼上“中糧海外直選”的標(biāo)簽。中糧希望將其打造成消費(fèi)者心中認(rèn)可

度極高的進(jìn)口食品的認(rèn)證。渠道建設(shè)求突破中糧目前主要問(wèn)題在于下游渠道建設(shè)不力，銷售是整個(gè)集團(tuán)的瓶頸。其通過(guò)強(qiáng)大的資本在上游資源是控制的游刃有余，但在中下游銷售和

渠道建設(shè)方面一直處于短板。目前中糧食品類產(chǎn)品的銷售渠道主要集中在商超和專賣店以及部分的團(tuán)購(gòu)上，而主要的銷售渠道分為以下三種：

1、大客戶直供：中糧對(duì)于需求量達(dá)到一定規(guī)模的客戶，采取工廠直供的模式，通過(guò)簽訂全年合同保證訂單的穩(wěn)定性。目前，中糧大客戶約有

500余家，其中81家億元以上大客戶貢獻(xiàn)了36%的銷售額，10億級(jí)大客戶1家，千萬(wàn)級(jí)以上的客戶量占25%。在2011-2015的集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目

標(biāo)中，B2B的業(yè)務(wù)在中糧全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略中擔(dān)當(dāng)了超過(guò)一半的銷售額貢獻(xiàn)和利潤(rùn)貢獻(xiàn)。

2、渠道經(jīng)銷商：主要面對(duì)各種類型的商超及賣場(chǎng)，同時(shí)兼顧終各種終端客戶群體。應(yīng)該說(shuō)大型KA是福臨門目前的主要銷售渠道之一，而

對(duì)于KA的操作和維護(hù)，福臨門的也是行家老手。對(duì)于經(jīng)銷商渠道中糧目前主要政策動(dòng)作如下：

1）招商門檻提高，對(duì)于渠道經(jīng)銷商，中糧在2013年提高了招商的資金門檻，雖然其他要求暫未出臺(tái)，但就其一貫招商喜歡選大商，招紅

商的思路來(lái)看，應(yīng)該只會(huì)更嚴(yán)。中糧經(jīng)銷商2012、2013年任務(wù)門檻對(duì)比

城市類型省會(huì)/直轄地級(jí)市縣級(jí)市備注

首批貨款2012年2013年2012年2013年2012年2013年

首批貨款25萬(wàn)40萬(wàn)20萬(wàn)30萬(wàn)15萬(wàn)20萬(wàn)

年任務(wù)量

100萬(wàn)150萬(wàn)80萬(wàn)100萬(wàn)50萬(wàn)60萬(wàn)最低進(jìn)貨額

（不含基礎(chǔ)糧油）

保證金3萬(wàn)隨首貨款支付

2）市場(chǎng)支持模糊，中糧產(chǎn)品的返利政策根據(jù)不同產(chǎn)品有不同的政策，平均約占銷售任務(wù)的20%，市場(chǎng)投入這部分費(fèi)用也是因產(chǎn)品而異，政

策在10%左右。相對(duì)我司來(lái)看，中糧的支持政策較為靈活，如撫順專賣店是由廠家和經(jīng)銷商直接操作，投入78萬(wàn)建設(shè)，整體效果非常好。

3）產(chǎn)品渠道改革。中國(guó)食品對(duì)渠道模式做了調(diào)整，改變此前每個(gè)品類單獨(dú)渠道發(fā)展的模式，并針對(duì)不同產(chǎn)品線改變不同模式，同時(shí)在新

產(chǎn)品領(lǐng)域開(kāi)始推行扁平化渠道改革。如在葡萄酒領(lǐng)域，除在其華夏等產(chǎn)品線上繼續(xù)維持原有傳統(tǒng)層級(jí)銷售渠道外，其針對(duì)天賦、桑干等新產(chǎn)品

線已開(kāi)展以城市為單位的扁平化渠道操作模式。

3、自建銷售渠道：從2010年爆發(fā)康師傅退出家樂(lè)福事件之后，企業(yè)和大型KA渠道的摩擦愈加升級(jí)，利潤(rùn)也越來(lái)越薄，為了避免終端渠

道形成瓶頸，中糧通過(guò)開(kāi)設(shè)專賣店和電子商務(wù)網(wǎng)站來(lái)打通銷售通路。

1）在電子商務(wù)方面，中糧通過(guò)建立自己的網(wǎng)站“我買網(wǎng)”直接針對(duì)終端消費(fèi)者進(jìn)行銷售，但由于產(chǎn)品和線下實(shí)體店的基本相同，而且擔(dān)心

折扣力度過(guò)大會(huì)影響到實(shí)體店的銷售，同時(shí)米油等物流配送成本較大，所以“我買網(wǎng)”實(shí)際經(jīng)營(yíng)效果一般。最近中糧在淘寶商城也建立了自己

的旗艦店，傳統(tǒng)的糧油銷量一般，反而是小包裝的休閑食品銷量最大，另外在百元價(jià)位的葡萄酒方面也有一定的銷量。隨著中糧試水電商的不

斷深入，其在電商上的產(chǎn)品布局應(yīng)該會(huì)跟隨網(wǎng)上的消費(fèi)習(xí)慣逐漸進(jìn)行調(diào)整。

2）建立專賣店體系。中糧曾經(jīng)希望通過(guò)專賣店的建立徹底激活網(wǎng)上銷售戰(zhàn)略布局，同時(shí)作為其他渠道的有力補(bǔ)充，最終可以建成以專賣店

為核心的“1+N”模式，1就是中糧專賣店，N就是團(tuán)購(gòu)渠道，傳統(tǒng)零售和網(wǎng)絡(luò)渠道。目前中糧的專賣店主要是通過(guò)經(jīng)銷商自營(yíng)的形式，在一線

城市和省會(huì)城市進(jìn)行布局，暫未深入到二線市場(chǎng)，整體推進(jìn)速度并不快。

有的放矢做產(chǎn)品

缺乏明星產(chǎn)品是中糧面臨的主要問(wèn)題之一。雖然旗下“長(zhǎng)城”和“福臨門”的知名度較高，但是無(wú)論在行業(yè)排名，規(guī)模影響，銷售占比方

面都與競(jìng)品有著較大的差距。所以中糧將打造明星產(chǎn)品提升品牌形象，視為在品牌、渠道外今年重要的三件事之一，據(jù)其中糧高層透露計(jì)劃可

能從葡萄酒領(lǐng)域入手，打造超過(guò)10個(gè)億的單品。

中國(guó)食品同時(shí)還針對(duì)部分產(chǎn)品品類做了渠道區(qū)域收縮，減少了直營(yíng)比例，提高經(jīng)銷商經(jīng)銷能力。"比如對(duì)悅活、五谷道場(chǎng)等產(chǎn)品渠道沒(méi)有

足夠大，我們就沒(méi)有盲目推廣到全國(guó)。"中國(guó)食品銷售運(yùn)作部總經(jīng)理劉淼稱。據(jù)悉，五谷道場(chǎng)已聚焦到以北京為據(jù)點(diǎn)的七省市。

七、中糧的優(yōu)勢(shì)與不足

優(yōu)勢(shì)：中糧本身的行業(yè)地位和運(yùn)作能力決定了其固有的優(yōu)勢(shì)難以被撼動(dòng)。

1、家大業(yè)大來(lái)頭大，其強(qiáng)大的央企背景和旗下的七家上市公司對(duì)年銷售額2000億的中糧商業(yè)帝國(guó)起到了絕對(duì)了支撐作用。

2、跨國(guó)合作理念好，從近兩年不斷的吸收引進(jìn)國(guó)外龍頭企業(yè)資本，完善自身管理、制造流程的案例可以看出，中糧在先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)方面可以

說(shuō)是跨越式的直接和國(guó)際接軌。

3、中上游布局完整，通過(guò)大量的投資（20億元新疆林果業(yè)；40億元在天津建立糧油基地;177億元建設(shè)生豬產(chǎn)業(yè)鏈等），中糧在全國(guó)建立了

12個(gè)產(chǎn)業(yè)園，100多個(gè)加工工廠/生產(chǎn)基地，在東北產(chǎn)區(qū)擁有近40萬(wàn)畝水稻種植基地的規(guī)模，基本完成對(duì)中上游優(yōu)質(zhì)資源的覆蓋。

4、重點(diǎn)渠道優(yōu)勢(shì)明顯，大型商超渠道是中糧銷售的重要渠道，目前中糧已與國(guó)內(nèi)95%以上的一、二線商超建立了很好的合作關(guān)系。其糧油產(chǎn)

品占比商超營(yíng)業(yè)額的比例也愈加穩(wěn)定，在不少區(qū)域，中糧和大型商超的依存度達(dá)到高度統(tǒng)一的地步。

不足：中糧整體銷售在2012年出現(xiàn)了下滑，下滑的原因自然是多方面的，其中也暴露出中糧的一部分不足：

1、營(yíng)銷支持配備不足，這種支持不足體現(xiàn)在人員的配備方面，只在大城市或省會(huì)城市有營(yíng)銷人員做地面指導(dǎo)管理，二三線市場(chǎng)基本人很少。

如在黑龍江省，中國(guó)食品方面負(fù)責(zé)葡萄酒業(yè)務(wù)的只有兩個(gè)人。一個(gè)負(fù)責(zé)哈爾濱市場(chǎng)，另一個(gè)負(fù)責(zé)外埠(黑龍江省內(nèi)非哈爾濱地區(qū))。

2、跨界經(jīng)營(yíng)理念差距，中國(guó)食品目前的總經(jīng)理之前有可口可樂(lè)的任職經(jīng)歷，所以在做紅酒的時(shí)候，還是參照做可樂(lè)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)做，以為將長(zhǎng)城

的中高端產(chǎn)品價(jià)格降低就可以產(chǎn)生大面積的市場(chǎng)流通，但葡萄酒市場(chǎng)現(xiàn)在并非其想象中的成熟，這直接導(dǎo)致了經(jīng)銷商的對(duì)抗情緒，對(duì)葡萄酒的

銷售起到了很大的負(fù)面作用。

3、中下游銷售成集團(tuán)短板。目前中糧食品類銷售的傳統(tǒng)渠道主要依靠大型商超加上專賣店，渠道寬度過(guò)窄，利潤(rùn)水平受商超政策影響較大。

4、集團(tuán)跨品類整合難度大，中糧當(dāng)前的“全產(chǎn)業(yè)鏈”只不過(guò)是以資本來(lái)撬動(dòng)不同的產(chǎn)業(yè)，并沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)每個(gè)品類的縱向全產(chǎn)業(yè)鏈?？此品?/p>

榮的中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈”景象背后，其實(shí)暗藏著許多不確定的風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)。以五谷道場(chǎng)為例，這位國(guó)內(nèi)方便面行業(yè)曾經(jīng)的“黑馬”，在下嫁中糧

三年之后，已從年銷售額20億元左右的業(yè)績(jī)，下滑到現(xiàn)在年銷售額不足2億元，在賣場(chǎng)中已經(jīng)難覓其蹤。中糧的跨品類整合，其在國(guó)內(nèi)企業(yè)

中并沒(méi)有此前的案例和經(jīng)驗(yàn)，系統(tǒng)和團(tuán)隊(duì)勢(shì)的何時(shí)能磨合完善還有待觀察。

八、相關(guān)建議：

1、大客戶銷售需要高舉高打。中糧大客戶銷售的數(shù)據(jù)證明了這個(gè)模式的穩(wěn)定性，其實(shí)我們現(xiàn)在做的商務(wù)團(tuán)購(gòu)也是這樣的模式，但是中糧把這

個(gè)模式上升到集團(tuán)高度，他選擇行業(yè)中有代表性的企業(yè)進(jìn)行直接對(duì)接，通過(guò)高舉高打拿下重點(diǎn)客戶，建立穩(wěn)定利潤(rùn)源。

2、打造“洋河”母品牌形象。洋河本身是中高檔酒的代名詞，具有較高的品牌認(rèn)知度，是極其稀缺的品牌資源。我們不應(yīng)僅把洋河僅作為一

款產(chǎn)品來(lái)看待，而是要把“洋河”母品牌打造成一個(gè)白酒產(chǎn)業(yè)群的概念。這樣的好處一方面“洋河出品”的母品牌可以幫助子品牌迅速拉動(dòng)知

名度，啟動(dòng)市場(chǎng)；另一方面逐漸淡化白酒身份，為洋河實(shí)施多元化埋下伏筆。這方面最好的例子就是“蘇寧電器”改名為“蘇寧云商”，現(xiàn)在

所有“蘇寧電器”的門頭已統(tǒng)一更換為只有“蘇寧”二字，這為蘇寧的轉(zhuǎn)型升級(jí)鋪平了道路。

3、與中糧在一、二線城市的商超渠道進(jìn)行合