企業(yè)戰(zhàn)略分析(沃爾瑪為例)課件

沃爾瑪戰(zhàn)略分析

小組人員：XXXXXXXXXXXX沃爾瑪戰(zhàn)略分析小組人員：XXXXXXXXX1背景資料介紹沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施效果沃爾瑪?shù)男蝿?shì)分析策略與建議背景資料介紹2背景資料介紹1962年山姆·沃爾頓在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店1969年10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司1970年在阿肯色州的本頓維爾鎮(zhèn)成立了公司總部和第一家配送中心1972年沃爾瑪公司股票獲準(zhǔn)在紐約證券交易所上市(紐約證券交易所代碼：WMT)背景資料介紹31983年在俄克拉荷馬州的中西部市開設(shè)了第一家山姆會(huì)員商店1988年首家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)在密蘇里州的華盛頓開業(yè)1990年沃爾瑪成為美國(guó)第一大零售商1991年向海外進(jìn)軍，墨西哥城sam（山姆）俱樂(lè)部1992年山姆·沃爾頓獲得由美國(guó)總統(tǒng)喬治·布什頒發(fā)的自由勛章，這是美國(guó)公民的最高榮譽(yù)。1997年沃爾瑪公司股票成為道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)股票1983年在俄克拉荷馬州的中西部市開設(shè)了第一家山姆會(huì)員商店42001年沃爾瑪在全球設(shè)立24個(gè)采購(gòu)點(diǎn)，將全球采購(gòu)總部由香港搬到深圳。2002年停止采購(gòu)?fù)獍?，年銷售額1900億美元的商品全部交給深圳這個(gè)全球采購(gòu)總部及所屬的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)。開始進(jìn)軍龐大的日本市場(chǎng)。將收購(gòu)日本第五大連鎖超市西友百貨公司（SeiyuLtd）最高2/3的股權(quán)。2001年沃爾瑪在全球設(shè)立24個(gè)采購(gòu)點(diǎn)，將全球采購(gòu)總部由香港5背景資料介紹沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施效果沃爾瑪?shù)男蝿?shì)分析策略與建議背景資料介紹6沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略7競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)類型戰(zhàn)略目標(biāo)范圍價(jià)格比其他企業(yè)低差異性被顧客認(rèn)同成本優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略把人、財(cái)、物資源集中投入特定市場(chǎng)以爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。

價(jià)格——集中

差別化——集中在特定市場(chǎng)建立價(jià)格優(yōu)勢(shì)地位取勝的戰(zhàn)略特定市場(chǎng)建立差別化優(yōu)勢(shì)地位取勝的戰(zhàn)略以整個(gè)企業(yè)的廣泛市場(chǎng)為目標(biāo)，采取低價(jià)策略，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不同的產(chǎn)品性能、系列、渠道、服務(wù)等被顧客認(rèn)同，形成優(yōu)勢(shì)整個(gè)產(chǎn)業(yè) 特定部分廣義的目標(biāo) 狹義的目標(biāo)

8競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

——全面成本領(lǐng)先

連鎖經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是把現(xiàn)代化工業(yè)大生產(chǎn)的原理運(yùn)用于商業(yè)，努力實(shí)現(xiàn)商業(yè)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化（商品、服務(wù)、店名、店貌等）、專業(yè)化（采購(gòu)、配送、銷售、管理等職能分離）、統(tǒng)一化（商品采購(gòu)、物流配送、信息匯集、廣告宣傳、員工培訓(xùn)等）和單純化（使各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)崗位的商業(yè)活動(dòng)盡可能簡(jiǎn)單和規(guī)范，減少經(jīng)驗(yàn)等因素對(duì)經(jīng)營(yíng)的影響），從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的目的。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

——全面成本領(lǐng)先連鎖經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)9投資低價(jià)格策略借規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低價(jià)格保持收益和持續(xù)優(yōu)勢(shì)維持市場(chǎng)占有率成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的良性循環(huán)投資低借規(guī)模經(jīng)濟(jì)保持收益維持市場(chǎng)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的良性循環(huán)10沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略11●收縮出售/剝離扭轉(zhuǎn)俘虜公司破產(chǎn)/清算●成長(zhǎng)集中縱向成長(zhǎng)橫向成長(zhǎng)多元化同心離心●穩(wěn)定暫停/謹(jǐn)慎前進(jìn)無(wú)變 利潤(rùn)公司方向戰(zhàn)略●收縮●成長(zhǎng)●穩(wěn)定12沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略13職能戰(zhàn)略

——核心能力沃爾瑪?shù)暮诵哪芰Γ?/p>

良好的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化。薄利多銷；顧客滿意；不斷創(chuàng)新，追求卓越；尊重個(gè)人；注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；職能戰(zhàn)略

——核心能力沃爾瑪?shù)暮诵哪芰Γ?4薄利多銷定位在中低收入群；“只賺可賺利潤(rùn)的一半，用另一半吸引多出3倍的顧客”的經(jīng)營(yíng)理念;EveryDayLowPrice（天天廉價(jià)）；“永遠(yuǎn)比對(duì)手節(jié)約”；薄利多銷定位在中低收入群；15顧客滿意“顧客就是老板”ServicetoOurCustomers（為廣大客戶服務(wù)）ExceedingCustomerExpectations“永遠(yuǎn)提供超出顧客預(yù)期的服務(wù)”顧客滿意“顧客就是老板”16不斷創(chuàng)新，追求卓越StriveforExcellenceSwimupstream尊重個(gè)人RespectfortheIndividual注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益

不斷創(chuàng)新，追求卓越17職能戰(zhàn)略

——營(yíng)銷戰(zhàn)略供應(yīng)鏈的兩種運(yùn)作方式：1、推動(dòng)式。以制造商為核心，產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)后從分銷商逐級(jí)推向顧客。2、拉動(dòng)式。沃爾瑪采用拉動(dòng)式供應(yīng)鏈，以最終顧客的需求為驅(qū)動(dòng)力。整個(gè)供應(yīng)鏈的集成度較高，反應(yīng)敏捷。職能戰(zhàn)略

——營(yíng)銷戰(zhàn)略供應(yīng)鏈的兩種運(yùn)作方18背景資料介紹沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施效果沃爾瑪?shù)男蝿?shì)分析策略與建議背景資料介紹19沃爾瑪如何實(shí)施人力資源戰(zhàn)略？人力資源政策的基點(diǎn)：“如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工?！痹诳傮w決策過(guò)程中，盡量吸納不同層次的員工參與其中。公司向員工征求建議的態(tài)度十分誠(chéng)懇，并且?guī)缀趺恳粭l合理化的建議都得以試用。沃爾瑪如何實(shí)施人力資源戰(zhàn)略？人力資源政策的基點(diǎn)：“如果你20重視對(duì)員工的精神鼓勵(lì)?？偛亢透鱾€(gè)商店的櫥窗中，都懸掛著先進(jìn)員工的照片。各個(gè)商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標(biāo)志，站在店門口迎接顧客，不時(shí)有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也滿足了老員工的一種精神慰藉。重視對(duì)員工的精神鼓勵(lì)。21培訓(xùn)體系健全。1、公司成立了沃爾頓研究院，盡可能給員工最佳的培訓(xùn)。2、從入職前到入職后的培訓(xùn)內(nèi)容相當(dāng)完善。例如：中國(guó)員工入職前的培訓(xùn)量一般都不少于３個(gè)月。例如：交叉培訓(xùn)，在內(nèi)部建立“飛鷹行動(dòng)”計(jì)劃。讓所有管理層接受收銀培訓(xùn)，確保在任何需要的時(shí)候都能放下手中的活，在第一時(shí)間飛到前臺(tái)，上崗收銀。培訓(xùn)體系健全。22實(shí)行扁平結(jié)構(gòu)的管理體制。公司總部下設(shè)四個(gè)事業(yè)部，分別管理著購(gòu)物廣場(chǎng)（含折扣店）、山姆會(huì)員店、國(guó)際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)。兩個(gè)商店管理事業(yè)部，通過(guò)事業(yè)部總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理四個(gè)層次，直接對(duì)店鋪的選址、開辦、進(jìn)貨、庫(kù)存、銷售、財(cái)務(wù)、促銷、培訓(xùn)、廣告、公關(guān)等各項(xiàng)事務(wù)進(jìn)行管理。實(shí)行扁平結(jié)構(gòu)的管理體制。23沃爾瑪如何實(shí)施信息系統(tǒng)戰(zhàn)略？80年代初期對(duì)其進(jìn)行的自動(dòng)化改造。1983年，沃爾瑪花全年資金預(yù)算的1／4(2400萬(wàn)美元)購(gòu)買了一套衛(wèi)星系統(tǒng)，1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，到1989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安置了衛(wèi)星發(fā)射機(jī)這樣高效率的物流系統(tǒng)。沃爾瑪先后花費(fèi)６億多美元建起了目前的電腦與衛(wèi)星系統(tǒng)。在其總部的信息中心，1.2萬(wàn)平米的空間裝滿了電腦，僅服務(wù)器就有200多個(gè)。最近，沃爾瑪選擇IBM為供應(yīng)商建立基于Web的EDI系統(tǒng)。沃爾瑪如何實(shí)施信息系統(tǒng)戰(zhàn)略？80年代初期對(duì)其進(jìn)行的自動(dòng)化改24企業(yè)戰(zhàn)略分析(沃爾瑪為例)課件25背景資料介紹沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施效果沃爾瑪?shù)男蝿?shì)分析策略與建議背景資料介紹26成本價(jià)格方面創(chuàng)新方面物流管理方面信息化建設(shè)方面與供應(yīng)商關(guān)系方面財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)成本價(jià)格方面27

1988年銷售收入（百萬(wàn)）分銷成本（百萬(wàn)）分銷成本占銷售收入百分比西爾斯$30256$25135.0%凱馬特273019563.5%沃爾瑪206492631.3%美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯通博士對(duì)美國(guó)零售企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)

1988年銷售收入（百萬(wàn)）分銷成本（百萬(wàn)）分銷成本占銷售收28商品

沃爾瑪

AEON

可口可樂(lè)（355毫升）

1.6元

1.9元

百威（355毫升）

17.6元

21.0元

花王洗衣粉（1.5kg）

29.0元

30.5元

2002年5月13日美國(guó)《商業(yè)周刊》：瑞銀華寶有限公司的經(jīng)濟(jì)學(xué)家列舉最近的調(diào)查報(bào)告表明，在沃爾瑪?shù)馁?gòu)物中心與傳統(tǒng)的超市連鎖店展開價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的一些地方，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的食品雜貨價(jià)格要比沃爾瑪公司高27%－39%，且沃爾瑪公司的存在還迫使其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降低價(jià)格，即價(jià)格比沒(méi)有沃爾瑪公司網(wǎng)點(diǎn)的市場(chǎng)大約低13%。商品沃爾瑪AEON可口可樂(lè)（355毫升）1.6元129凱瑪特的廣告宣傳占到了總運(yùn)營(yíng)費(fèi)用的10.6%，沃爾瑪則只占到0.4%。2001年第三季度，凱瑪特的管理及總務(wù)費(fèi)用在銷售費(fèi)用中的比例是22.7%，而沃爾瑪只有17.3%。凱瑪特的廣告宣傳占到了總運(yùn)營(yíng)費(fèi)用的10.6%，沃爾瑪則只占到30成本價(jià)格方面創(chuàng)新方面物流管理方面信息化建設(shè)方面與供應(yīng)商關(guān)系方面財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)成本價(jià)格方面31沃爾瑪?shù)耐馓?hào)：ALearningCompany(不斷學(xué)習(xí)的公司）四種零售業(yè)態(tài)的效果。例：超級(jí)市場(chǎng)。滿足一站式購(gòu)物的需求。與平價(jià)商場(chǎng)最大的區(qū)別，在于超級(jí)市場(chǎng)可以在同一個(gè)地方同時(shí)賣雜貨與其他商品，而且價(jià)格低廉。除一般商品外，超級(jí)市場(chǎng)還賣面包、肉類、蔬菜、牛奶以及冷凍商品，另外還賣特色商品，提供特色服務(wù)，如汽車修理、發(fā)稿件、發(fā)廊、照相、銀行、職業(yè)介紹所等。沃爾瑪?shù)耐馓?hào)：ALearningCompany(不斷學(xué)習(xí)32例：“山姆會(huì)員店”，這個(gè)會(huì)員店是一種會(huì)員制的商店，沒(méi)有柜臺(tái)，所有商品以更低價(jià)格的批發(fā)形式出售，這種方式使沃爾瑪基本上沒(méi)有多少利潤(rùn)，卻將大批消費(fèi)者牢牢地吸引在它的周圍，令對(duì)手無(wú)可奈何，“山姆會(huì)員店”光是營(yíng)業(yè)額就超過(guò)了100多億。迎合了小商店對(duì)于日用品的需求，并且還為內(nèi)部使用供應(yīng)商品。例：“山姆會(huì)員店”，這個(gè)會(huì)員店是一種會(huì)員制的商店，沒(méi)33本土化經(jīng)營(yíng)。例：96年，沃爾瑪剛來(lái)中國(guó)時(shí)，員工都是美國(guó)人，現(xiàn)在1.2萬(wàn)名在華員工中，只有10名美國(guó)人。

本土化經(jīng)營(yíng)。34成本價(jià)格方面創(chuàng)新方面物流管理方面信息化建設(shè)方面與供應(yīng)商關(guān)系方面顧客滿意度方面財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)成本價(jià)格方面35整個(gè)公司銷售商品的85％由配送中心供應(yīng)，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有約50－65％的商品集中配送，凱馬特只有５％。比如在后勤方面的“連續(xù)裝卸”，通過(guò)配送中心對(duì)貨物的一系列安排，使沃爾瑪?shù)靡栽?8小時(shí)或更短的時(shí)間內(nèi)從一個(gè)裝卸碼頭運(yùn)抵另一個(gè)碼頭。與中央采購(gòu)體系相配合，可以達(dá)到cross-docking(“交叉裝卸法”,庫(kù)存不超過(guò)一天)、milkrun(配貨滿足第二天的需求，即完全在車上配貨)，高一級(jí)的物流層次———trackingsystem(全程跟蹤系統(tǒng))。整個(gè)公司銷售商品的85％由配送中心供應(yīng)，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有約536成本價(jià)格方面創(chuàng)新方面物流管理方面信息化建設(shè)方面與供應(yīng)商關(guān)系方面財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)成本價(jià)格方面37全球4000多家門店通過(guò)全球網(wǎng)絡(luò)可在１小時(shí)之內(nèi)對(duì)每種商品的庫(kù)存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍，并通知貨車司機(jī)最新的路況信息，調(diào)整車輛送貨的最佳線路。全球4000多家門店通過(guò)全球網(wǎng)絡(luò)可在１小時(shí)之內(nèi)對(duì)每種商品的庫(kù)38成本價(jià)格方面創(chuàng)新方面物流管理方面信息化建設(shè)方面與供應(yīng)商關(guān)系方面財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)成本價(jià)格方面39例：寶潔公司成為通過(guò)計(jì)算機(jī)與沃爾瑪連網(wǎng)的第一批廠商之一，寶潔在本頓維爾設(shè)了一個(gè)70人的小組來(lái)管理其出售給沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品，到1993年，沃爾瑪已經(jīng)成為寶潔公司最大的客戶，每年經(jīng)營(yíng)大約30億美元的業(yè)務(wù)，約為寶潔公司總收入的10%。寶潔公司對(duì)中國(guó)國(guó)內(nèi)各商家的供貨價(jià)格是一致的，但作為寶潔公司的最大客戶，沃爾瑪每年均可在美國(guó)寶潔總部取得可觀的采購(gòu)傭金。例：寶潔公司成為通過(guò)計(jì)算機(jī)與沃爾瑪連網(wǎng)的第一批廠商之一，寶潔40成本價(jià)格方面創(chuàng)新方面物流管理方面信息化建設(shè)方面與供應(yīng)商關(guān)系方面財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)成本價(jià)格方面41沃爾瑪?shù)呢?cái)務(wù)數(shù)據(jù)1960年

1970年

1980年

1990年

1994年

1999年2000年2001年2002年銷售收入（美元）140萬(wàn)3100萬(wàn)12億260億670億1376億1650億1913.29億2178億凈利潤(rùn)（美元）11.2萬(wàn)120萬(wàn)

4100萬(wàn)10億23億44.3億53.77億62.95億66.71億商店數(shù)量

932276152821363603399641894414沃爾瑪?shù)呢?cái)務(wù)數(shù)據(jù)1960年1970年1980年199042成本價(jià)格方面創(chuàng)新方面物流管理方面信息化建設(shè)方面與供應(yīng)商關(guān)系方面財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)成本價(jià)格方面43股票價(jià)格年均增長(zhǎng)率高達(dá)27％；整個(gè)80年代，銷售額年均增長(zhǎng)速度在20％以上。全美投資回報(bào)率最高的企業(yè)之一，投資回報(bào)率為46%，即使在1991年不景氣時(shí)期也達(dá)32%。近年來(lái)一直雄踞世界500強(qiáng)前10名之列。1979年，完成10億美元的銷售需要一年，到1993年，只需一周，而到2001年，只需一天。股票價(jià)格年均增長(zhǎng)率高達(dá)27％；44In2002,Wal-MartbecameNo.1ontheFORTUNE500list。2189.12億美元的銷售收入。年銷售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和。在《華爾街日?qǐng)?bào)》評(píng)選的全球100家最高市值上市公司中，去年位居第六的沃爾瑪今年列第三，市值高達(dá)2177億美元。是世界第二大零售商家樂(lè)福的大約四倍。在2002年2月，最新的美國(guó)福布斯全球富豪排行榜中，沃爾瑪公司有五位家族成員占據(jù)了前十名的位置,財(cái)富總和是1029億美元。In2002,Wal-MartbecameNo.145競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)質(zhì)量好價(jià)格低服務(wù)好社會(huì)形象好連鎖經(jīng)營(yíng)信息系統(tǒng)成本低物流配送與供應(yīng)商的良好關(guān)系反向擴(kuò)張不斷創(chuàng)新逆流而上注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益尊重個(gè)人店堂設(shè)計(jì)十英尺態(tài)度員工滿意為顧客服務(wù)人力資源政策追求卓越嚴(yán)格檢驗(yàn)穩(wěn)健發(fā)展四種業(yè)態(tài)參與上游生產(chǎn)計(jì)劃收集意見(jiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)質(zhì)量好價(jià)格低服務(wù)好社會(huì)形象好連鎖經(jīng)營(yíng)信息系統(tǒng)成本低物46背景資料介紹沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施效果沃爾瑪?shù)男蝿?shì)分析策略與建議背景資料介紹47優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化企業(yè)實(shí)力信息化建設(shè)成本優(yōu)勢(shì)服務(wù)與供應(yīng)商的關(guān)系優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化48劣勢(shì)沃爾瑪海外業(yè)務(wù)比較薄弱。2001年沃爾瑪?shù)匿N售額中約有16.3％來(lái)自國(guó)外零售店。來(lái)自國(guó)外的利潤(rùn)為14.6億美元，占總銷售利潤(rùn)的14.2%。1、海外發(fā)展歷史較短。91年2、覆蓋國(guó)家和地區(qū)較少。

劣勢(shì)沃爾瑪海外業(yè)務(wù)比較薄弱。49企業(yè)戰(zhàn)略分析(沃爾瑪為例)課件503、沃爾瑪在海外開展的并不順利。例1：中國(guó)市場(chǎng)沃爾瑪最早希望進(jìn)入的是華東地區(qū)的上海，在與合作者的談判失敗后移師深圳。這一移師從戰(zhàn)略上說(shuō)使沃爾瑪失去了一個(gè)中國(guó)最大的城市市場(chǎng)，因?yàn)閺牡赜蛭恢蒙险f(shuō)，上海是最容易進(jìn)行中路突破（長(zhǎng)江走廊），兩翼齊飛（南下北上）的商業(yè)戰(zhàn)略要地。同時(shí)，南方地區(qū)多為規(guī)模較小的供應(yīng)商，在理念和實(shí)力上很難配合沃爾瑪進(jìn)行全國(guó)市場(chǎng)的布局。2001年，沃爾瑪計(jì)劃當(dāng)年新開8家分店，結(jié)果也成了水中花。01年底廣東東莞沃爾瑪銷售“地下食品”被依法查處。迄今沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)虧損。3、沃爾瑪在海外開展的并不順利。51沃爾瑪?shù)碾娮由虅?wù)效果不佳。沃爾瑪網(wǎng)站曾一度在全球零售網(wǎng)站排名中淪落到第43位，甚至被有些人稱為“電子商務(wù)領(lǐng)域的侏儒”。沃爾瑪在美國(guó)的消費(fèi)者不是以大城市居民為主。家樂(lè)福最早起步于大城市，對(duì)城市消費(fèi)群的把握力很強(qiáng)。沃爾瑪?shù)碾娮由虅?wù)效果不佳。52機(jī)會(huì)海外市場(chǎng)的廣闊天地美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)格局的變化機(jī)會(huì)海外市場(chǎng)的廣闊天地53威脅美國(guó)經(jīng)濟(jì)的一大支柱——零售業(yè)開始步入蕭條。沃爾瑪、Target等多家美國(guó)大型零售商的銷售收入均未達(dá)到華爾街預(yù)期。著名研究公司ConferenceBorad進(jìn)行的消費(fèi)者信心調(diào)查結(jié)果顯示，九月份美國(guó)消費(fèi)者情緒連續(xù)第五個(gè)月下跌，消費(fèi)者情緒指數(shù)跌至九年來(lái)最低水平。在過(guò)去10年里，美國(guó)零售店的面積猛增了75%，總面積已累計(jì)達(dá)到56億平方英尺(1英尺約合30.5厘米)，最直接的后果就是業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。威脅美國(guó)經(jīng)濟(jì)的一大支柱——零售業(yè)開始步入蕭條。沃爾瑪、Tar54來(lái)自業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅美國(guó)——塔格特(Target)、考斯特柯(Costco)、普爾斯瑪特和西爾斯(Sears)。國(guó)際——法國(guó)：家樂(lè)福（Carrefour），歐尚集團(tuán)德國(guó)：麥德龍(MetroAG)西班牙：DIA公司英國(guó)：特斯科（TESCO）日本：伊藤忠、伊藤洋華堂、佳士客、大榮、7－11、依宏(AEON)來(lái)自業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅55主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：1、家樂(lè)福（Carrefour）世界第二大零售商，在法國(guó)有4000家連鎖店，占零售市場(chǎng)銷售額的30％；在31個(gè)國(guó)家擁有9200多家連鎖店，國(guó)際化程度最高的零售企業(yè)。是西班牙、葡萄牙和希臘最大規(guī)模的零售店，但沃爾瑪在這些國(guó)家連一家分店也沒(méi)有。家樂(lè)福在巴西以無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)搶占了20％的市場(chǎng)份額。主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：56家樂(lè)福首席執(zhí)行官DanielBernard明確提出，家樂(lè)福要在2010年在全球零售市場(chǎng)上取代沃爾瑪，成為全球第一大零售商。1995年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，采取多點(diǎn)進(jìn)入的策略，短時(shí)間在北京、上海和深圳三地開設(shè)大超市。之后家樂(lè)福用兩年的時(shí)間完成了內(nèi)地市場(chǎng)的導(dǎo)入和調(diào)整，包括對(duì)涉及到公司的商品組合和管理體系。初步調(diào)整完成后，從1997年開始，家樂(lè)福迅速在中國(guó)的大城市鋪開攤子，在15個(gè)城市開設(shè)了28家店鋪，速度驚人。而且贏利。家樂(lè)福獨(dú)特的店長(zhǎng)權(quán)限體制和應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的速度和靈活性。家樂(lè)福首席執(zhí)行官DanielBernard明確提出，572：麥德龍(MetroAG)麥德龍的特色。營(yíng)銷理念是只針對(duì)專業(yè)客戶，比如小型企業(yè)、零售商、餐館、機(jī)關(guān)團(tuán)體、政府部門等等。不在市中心，并且還實(shí)行會(huì)員制。麥德龍目前在中國(guó)有15家分店，2002年底計(jì)劃開3家，2003年計(jì)劃再開8家。麥德龍一開始的策略是以上海為中心，依次以500公里、1000公里、1500公里、2000公里為半徑，作扇形的區(qū)域發(fā)展。1999年麥德龍一改穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略，采取了擴(kuò)張策略，力圖四處開花。2：麥德龍(MetroAG)58專業(yè)銷售店:藥品流通業(yè)的ZOEELLIG建材流通業(yè)的Kingfisher和百安居（B＆Q）電器零售商Bestbuy服裝零售商Gap中國(guó)家電連鎖：國(guó)美、蘇寧新的銷售方式的沖擊：直銷、電子購(gòu)物專業(yè)銷售店:59背景資料介紹沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施效果沃爾瑪?shù)男蝿?shì)分析策略與建議背景資料介紹60WT經(jīng)營(yíng)1、同電子商務(wù)網(wǎng)站合作2、挖掘其他公司優(yōu)秀管理人才ST戰(zhàn)略1、加大公益事業(yè)投入威脅（T）1、零售業(yè)的發(fā)展2、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手3、電子商務(wù)、直銷2、社會(huì)公眾的關(guān)注WO戰(zhàn)略1、開展國(guó)際物流業(yè)務(wù)2、嘗試新的擴(kuò)張策略3、在海外市場(chǎng)開展并購(gòu)SO戰(zhàn)略1、大力開拓海外市場(chǎng)2、占領(lǐng)凱馬特原市場(chǎng)份額3、開展價(jià)格、服務(wù)戰(zhàn)

機(jī)會(huì)（O）1、海外市場(chǎng)容量2、美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)格局的變化弱點(diǎn)（W）1、海外市場(chǎng)開發(fā)2、電子商務(wù)開展不好3、對(duì)城市消費(fèi)群的把握優(yōu)勢(shì)（S）1、經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化2、企業(yè)實(shí)力3、信息化建設(shè)4、成本優(yōu)勢(shì)5、服務(wù)6、與供應(yīng)商的關(guān)系企業(yè)內(nèi)部因素企業(yè)外部環(huán)境WT經(jīng)營(yíng)ST戰(zhàn)略威脅（T）WO戰(zhàn)略SO戰(zhàn)略機(jī)會(huì)（O）弱點(diǎn)61積極開辟海外市場(chǎng)

1、中國(guó)市場(chǎng)（1）普華永道亞太地區(qū)14個(gè)國(guó)家和地區(qū)零售及消費(fèi)品行業(yè)調(diào)查報(bào)告：中國(guó)已經(jīng)成為亞洲零售消費(fèi)業(yè)最具增長(zhǎng)潛力的國(guó)家。中國(guó)國(guó)內(nèi)的消費(fèi)群已超越美國(guó)與歐洲的總和，成為全球最具增長(zhǎng)潛力的單一消費(fèi)市場(chǎng)。（2）倉(cāng)儲(chǔ)超市業(yè)態(tài)非常適合中國(guó)的消費(fèi)層次。據(jù)調(diào)查，大型綜合超市可以滿足居民60%到70%的需求。積極開辟海外市場(chǎng)62

（3）根據(jù)WTO的有關(guān)條款，中國(guó)的分銷和零售業(yè)都將在加入WTO三年后允許外資全部控股。（4）家樂(lè)福中國(guó)的名聲并不是太好。2001年初，家樂(lè)福涉嫌非正當(dāng)途徑進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，向中國(guó)政府道歉，放慢開店的速度。不到一個(gè)月，沃爾瑪就拿到了中央政府在國(guó)內(nèi)一些城市的開店許可證。家樂(lè)福構(gòu)建中央采購(gòu)體系的計(jì)劃流產(chǎn),近日解散了56家全國(guó)采購(gòu)的供應(yīng)商。

《宰你沒(méi)商量——揭開“家樂(lè)?！焙谏杖雰?nèi)幕》

63（5）中國(guó)是沃爾瑪實(shí)行國(guó)際化戰(zhàn)略的第六站。1996年沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)，沃爾瑪就在深圳投資建立了沃爾瑪山姆會(huì)員店和洪湖購(gòu)物廣場(chǎng)。沃爾瑪又先后在深圳開了福星店、中山花園店、華僑城店和蛇口店，并積極拓展全中國(guó)市場(chǎng)，先后在東莞、昆明、大連、福州、汕頭、廈門、沈陽(yáng)和哈爾濱開設(shè)分店?？偼顿Y達(dá)到11億人民幣。（5）中國(guó)是沃爾瑪實(shí)行國(guó)際化戰(zhàn)略的第六站。1996年沃爾64加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的建設(shè)；進(jìn)一步樹立良好的公眾形象；加大公益事業(yè)的投入挖掘其他公司優(yōu)秀管理人才；開展價(jià)格、服務(wù)戰(zhàn)；嘗試新的擴(kuò)張策略?！稗r(nóng)村包圍城市”和“中心開花”相結(jié)合加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的建設(shè)；65ThankYou!ThankYou!66沃爾瑪戰(zhàn)略分析

小組人員：XXXXXXXXXXXX沃爾瑪戰(zhàn)略分析小組人員：XXXXXXXXX67背景資料介紹沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施效果沃爾瑪?shù)男蝿?shì)分析策略與建議背景資料介紹68背景資料介紹1962年山姆·沃爾頓在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店1969年10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司1970年在阿肯色州的本頓維爾鎮(zhèn)成立了公司總部和第一家配送中心1972年沃爾瑪公司股票獲準(zhǔn)在紐約證券交易所上市(紐約證券交易所代碼：WMT)背景資料介紹691983年在俄克拉荷馬州的中西部市開設(shè)了第一家山姆會(huì)員商店1988年首家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)在密蘇里州的華盛頓開業(yè)1990年沃爾瑪成為美國(guó)第一大零售商1991年向海外進(jìn)軍，墨西哥城sam（山姆）俱樂(lè)部1992年山姆·沃爾頓獲得由美國(guó)總統(tǒng)喬治·布什頒發(fā)的自由勛章，這是美國(guó)公民的最高榮譽(yù)。1997年沃爾瑪公司股票成為道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)股票1983年在俄克拉荷馬州的中西部市開設(shè)了第一家山姆會(huì)員商店702001年沃爾瑪在全球設(shè)立24個(gè)采購(gòu)點(diǎn)，將全球采購(gòu)總部由香港搬到深圳。2002年停止采購(gòu)?fù)獍?，年銷售額1900億美元的商品全部交給深圳這個(gè)全球采購(gòu)總部及所屬的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)。開始進(jìn)軍龐大的日本市場(chǎng)。將收購(gòu)日本第五大連鎖超市西友百貨公司（SeiyuLtd）最高2/3的股權(quán)。2001年沃爾瑪在全球設(shè)立24個(gè)采購(gòu)點(diǎn)，將全球采購(gòu)總部由香港71背景資料介紹沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施效果沃爾瑪?shù)男蝿?shì)分析策略與建議背景資料介紹72沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略73競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)類型戰(zhàn)略目標(biāo)范圍價(jià)格比其他企業(yè)低差異性被顧客認(rèn)同成本優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略把人、財(cái)、物資源集中投入特定市場(chǎng)以爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。

價(jià)格——集中

差別化——集中在特定市場(chǎng)建立價(jià)格優(yōu)勢(shì)地位取勝的戰(zhàn)略特定市場(chǎng)建立差別化優(yōu)勢(shì)地位取勝的戰(zhàn)略以整個(gè)企業(yè)的廣泛市場(chǎng)為目標(biāo)，采取低價(jià)策略，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不同的產(chǎn)品性能、系列、渠道、服務(wù)等被顧客認(rèn)同，形成優(yōu)勢(shì)整個(gè)產(chǎn)業(yè) 特定部分廣義的目標(biāo) 狹義的目標(biāo)

74競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

——全面成本領(lǐng)先

連鎖經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是把現(xiàn)代化工業(yè)大生產(chǎn)的原理運(yùn)用于商業(yè)，努力實(shí)現(xiàn)商業(yè)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化（商品、服務(wù)、店名、店貌等）、專業(yè)化（采購(gòu)、配送、銷售、管理等職能分離）、統(tǒng)一化（商品采購(gòu)、物流配送、信息匯集、廣告宣傳、員工培訓(xùn)等）和單純化（使各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)崗位的商業(yè)活動(dòng)盡可能簡(jiǎn)單和規(guī)范，減少經(jīng)驗(yàn)等因素對(duì)經(jīng)營(yíng)的影響），從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的目的。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

——全面成本領(lǐng)先連鎖經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)75投資低價(jià)格策略借規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低價(jià)格保持收益和持續(xù)優(yōu)勢(shì)維持市場(chǎng)占有率成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的良性循環(huán)投資低借規(guī)模經(jīng)濟(jì)保持收益維持市場(chǎng)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的良性循環(huán)76沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略77●收縮出售/剝離扭轉(zhuǎn)俘虜公司破產(chǎn)/清算●成長(zhǎng)集中縱向成長(zhǎng)橫向成長(zhǎng)多元化同心離心●穩(wěn)定暫停/謹(jǐn)慎前進(jìn)無(wú)變 利潤(rùn)公司方向戰(zhàn)略●收縮●成長(zhǎng)●穩(wěn)定78沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略79職能戰(zhàn)略

——核心能力沃爾瑪?shù)暮诵哪芰Γ?/p>

良好的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化。薄利多銷；顧客滿意；不斷創(chuàng)新，追求卓越；尊重個(gè)人；注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；職能戰(zhàn)略

——核心能力沃爾瑪?shù)暮诵哪芰Γ?0薄利多銷定位在中低收入群；“只賺可賺利潤(rùn)的一半，用另一半吸引多出3倍的顧客”的經(jīng)營(yíng)理念;EveryDayLowPrice（天天廉價(jià)）；“永遠(yuǎn)比對(duì)手節(jié)約”；薄利多銷定位在中低收入群；81顧客滿意“顧客就是老板”ServicetoOurCustomers（為廣大客戶服務(wù)）ExceedingCustomerExpectations“永遠(yuǎn)提供超出顧客預(yù)期的服務(wù)”顧客滿意“顧客就是老板”82不斷創(chuàng)新，追求卓越StriveforExcellenceSwimupstream尊重個(gè)人RespectfortheIndividual注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益

不斷創(chuàng)新，追求卓越83職能戰(zhàn)略

——營(yíng)銷戰(zhàn)略供應(yīng)鏈的兩種運(yùn)作方式：1、推動(dòng)式。以制造商為核心，產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)后從分銷商逐級(jí)推向顧客。2、拉動(dòng)式。沃爾瑪采用拉動(dòng)式供應(yīng)鏈，以最終顧客的需求為驅(qū)動(dòng)力。整個(gè)供應(yīng)鏈的集成度較高，反應(yīng)敏捷。職能戰(zhàn)略

——營(yíng)銷戰(zhàn)略供應(yīng)鏈的兩種運(yùn)作方84背景資料介紹沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施效果沃爾瑪?shù)男蝿?shì)分析策略與建議背景資料介紹85沃爾瑪如何實(shí)施人力資源戰(zhàn)略？人力資源政策的基點(diǎn)：“如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工?！痹诳傮w決策過(guò)程中，盡量吸納不同層次的員工參與其中。公司向員工征求建議的態(tài)度十分誠(chéng)懇，并且?guī)缀趺恳粭l合理化的建議都得以試用。沃爾瑪如何實(shí)施人力資源戰(zhàn)略？人力資源政策的基點(diǎn)：“如果你86重視對(duì)員工的精神鼓勵(lì)?？偛亢透鱾€(gè)商店的櫥窗中，都懸掛著先進(jìn)員工的照片。各個(gè)商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標(biāo)志，站在店門口迎接顧客，不時(shí)有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也滿足了老員工的一種精神慰藉。重視對(duì)員工的精神鼓勵(lì)。87培訓(xùn)體系健全。1、公司成立了沃爾頓研究院，盡可能給員工最佳的培訓(xùn)。2、從入職前到入職后的培訓(xùn)內(nèi)容相當(dāng)完善。例如：中國(guó)員工入職前的培訓(xùn)量一般都不少于３個(gè)月。例如：交叉培訓(xùn)，在內(nèi)部建立“飛鷹行動(dòng)”計(jì)劃。讓所有管理層接受收銀培訓(xùn)，確保在任何需要的時(shí)候都能放下手中的活，在第一時(shí)間飛到前臺(tái)，上崗收銀。培訓(xùn)體系健全。88實(shí)行扁平結(jié)構(gòu)的管理體制。公司總部下設(shè)四個(gè)事業(yè)部，分別管理著購(gòu)物廣場(chǎng)（含折扣店）、山姆會(huì)員店、國(guó)際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)。兩個(gè)商店管理事業(yè)部，通過(guò)事業(yè)部總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理四個(gè)層次，直接對(duì)店鋪的選址、開辦、進(jìn)貨、庫(kù)存、銷售、財(cái)務(wù)、促銷、培訓(xùn)、廣告、公關(guān)等各項(xiàng)事務(wù)進(jìn)行管理。實(shí)行扁平結(jié)構(gòu)的管理體制。89沃爾瑪如何實(shí)施信息系統(tǒng)戰(zhàn)略？80年代初期對(duì)其進(jìn)行的自動(dòng)化改造。1983年，沃爾瑪花全年資金預(yù)算的1／4(2400萬(wàn)美元)購(gòu)買了一套衛(wèi)星系統(tǒng)，1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，到1989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安置了衛(wèi)星發(fā)射機(jī)這樣高效率的物流系統(tǒng)。沃爾瑪先后花費(fèi)６億多美元建起了目前的電腦與衛(wèi)星系統(tǒng)。在其總部的信息中心，1.2萬(wàn)平米的空間裝滿了電腦，僅服務(wù)器就有200多個(gè)。最近，沃爾瑪選擇IBM為供應(yīng)商建立基于Web的EDI系統(tǒng)。沃爾瑪如何實(shí)施信息系統(tǒng)戰(zhàn)略？80年代初期對(duì)其進(jìn)行的自動(dòng)化改90企業(yè)戰(zhàn)略分析(沃爾瑪為例)課件91背景資料介紹沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施效果沃爾瑪?shù)男蝿?shì)分析策略與建議背景資料介紹92成本價(jià)格方面創(chuàng)新方面物流管理方面信息化建設(shè)方面與供應(yīng)商關(guān)系方面財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)成本價(jià)格方面93

1988年銷售收入（百萬(wàn)）分銷成本（百萬(wàn)）分銷成本占銷售收入百分比西爾斯$30256$25135.0%凱馬特273019563.5%沃爾瑪206492631.3%美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯通博士對(duì)美國(guó)零售企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)

1988年銷售收入（百萬(wàn)）分銷成本（百萬(wàn)）分銷成本占銷售收94商品

沃爾瑪

AEON

可口可樂(lè)（355毫升）

1.6元

1.9元

百威（355毫升）

17.6元

21.0元

花王洗衣粉（1.5kg）

29.0元

30.5元

2002年5月13日美國(guó)《商業(yè)周刊》：瑞銀華寶有限公司的經(jīng)濟(jì)學(xué)家列舉最近的調(diào)查報(bào)告表明，在沃爾瑪?shù)馁?gòu)物中心與傳統(tǒng)的超市連鎖店展開價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的一些地方，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的食品雜貨價(jià)格要比沃爾瑪公司高27%－39%，且沃爾瑪公司的存在還迫使其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降低價(jià)格，即價(jià)格比沒(méi)有沃爾瑪公司網(wǎng)點(diǎn)的市場(chǎng)大約低13%。商品沃爾瑪AEON可口可樂(lè)（355毫升）1.6元195凱瑪特的廣告宣傳占到了總運(yùn)營(yíng)費(fèi)用的10.6%，沃爾瑪則只占到0.4%。2001年第三季度，凱瑪特的管理及總務(wù)費(fèi)用在銷售費(fèi)用中的比例是22.7%，而沃爾瑪只有17.3%。凱瑪特的廣告宣傳占到了總運(yùn)營(yíng)費(fèi)用的10.6%，沃爾瑪則只占到96成本價(jià)格方面創(chuàng)新方面物流管理方面信息化建設(shè)方面與供應(yīng)商關(guān)系方面財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)成本價(jià)格方面97沃爾瑪?shù)耐馓?hào)：ALearningCompany(不斷學(xué)習(xí)的公司）四種零售業(yè)態(tài)的效果。例：超級(jí)市場(chǎng)。滿足一站式購(gòu)物的需求。與平價(jià)商場(chǎng)最大的區(qū)別，在于超級(jí)市場(chǎng)可以在同一個(gè)地方同時(shí)賣雜貨與其他商品，而且價(jià)格低廉。除一般商品外，超級(jí)市場(chǎng)還賣面包、肉類、蔬菜、牛奶以及冷凍商品，另外還賣特色商品，提供特色服務(wù)，如汽車修理、發(fā)稿件、發(fā)廊、照相、銀行、職業(yè)介紹所等。沃爾瑪?shù)耐馓?hào)：ALearningCompany(不斷學(xué)習(xí)98例：“山姆會(huì)員店”，這個(gè)會(huì)員店是一種會(huì)員制的商店，沒(méi)有柜臺(tái)，所有商品以更低價(jià)格的批發(fā)形式出售，這種方式使沃爾瑪基本上沒(méi)有多少利潤(rùn)，卻將大批消費(fèi)者牢牢地吸引在它的周圍，令對(duì)手無(wú)可奈何，“山姆會(huì)員店”光是營(yíng)業(yè)額就超過(guò)了100多億。迎合了小商店對(duì)于日用品的需求，并且還為內(nèi)部使用供應(yīng)商品。例：“山姆會(huì)員店”，這個(gè)會(huì)員店是一種會(huì)員制的商店，沒(méi)99本土化經(jīng)營(yíng)。例：96年，沃爾瑪剛來(lái)中國(guó)時(shí)，員工都是美國(guó)人，現(xiàn)在1.2萬(wàn)名在華員工中，只有10名美國(guó)人。

本土化經(jīng)營(yíng)。100成本價(jià)格方面創(chuàng)新方面物流管理方面信息化建設(shè)方面與供應(yīng)商關(guān)系方面顧客滿意度方面財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)成本價(jià)格方面101整個(gè)公司銷售商品的85％由配送中心供應(yīng)，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有約50－65％的商品集中配送，凱馬特只有５％。比如在后勤方面的“連續(xù)裝卸”，通過(guò)配送中心對(duì)貨物的一系列安排，使沃爾瑪?shù)靡栽?8小時(shí)或更短的時(shí)間內(nèi)從一個(gè)裝卸碼頭運(yùn)抵另一個(gè)碼頭。與中央采購(gòu)體系相配合，可以達(dá)到cross-docking(“交叉裝卸法”,庫(kù)存不超過(guò)一天)、milkrun(配貨滿足第二天的需求，即完全在車上配貨)，高一級(jí)的物流層次———trackingsystem(全程跟蹤系統(tǒng))。整個(gè)公司銷售商品的85％由配送中心供應(yīng)，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有約5102成本價(jià)格方面創(chuàng)新方面物流管理方面信息化建設(shè)方面與供應(yīng)商關(guān)系方面財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)成本價(jià)格方面103全球4000多家門店通過(guò)全球網(wǎng)絡(luò)可在１小時(shí)之內(nèi)對(duì)每種商品的庫(kù)存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍，并通知貨車司機(jī)最新的路況信息，調(diào)整車輛送貨的最佳線路。全球4000多家門店通過(guò)全球網(wǎng)絡(luò)可在１小時(shí)之內(nèi)對(duì)每種商品的庫(kù)104成本價(jià)格方面創(chuàng)新方面物流管理方面信息化建設(shè)方面與供應(yīng)商關(guān)系方面財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)成本價(jià)格方面105例：寶潔公司成為通過(guò)計(jì)算機(jī)與沃爾瑪連網(wǎng)的第一批廠商之一，寶潔在本頓維爾設(shè)了一個(gè)70人的小組來(lái)管理其出售給沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品，到1993年，沃爾瑪已經(jīng)成為寶潔公司最大的客戶，每年經(jīng)營(yíng)大約30億美元的業(yè)務(wù)，約為寶潔公司總收入的10%。寶潔公司對(duì)中國(guó)國(guó)內(nèi)各商家的供貨價(jià)格是一致的，但作為寶潔公司的最大客戶，沃爾瑪每年均可在美國(guó)寶潔總部取得可觀的采購(gòu)傭金。例：寶潔公司成為通過(guò)計(jì)算機(jī)與沃爾瑪連網(wǎng)的第一批廠商之一，寶潔106成本價(jià)格方面創(chuàng)新方面物流管理方面信息化建設(shè)方面與供應(yīng)商關(guān)系方面財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)成本價(jià)格方面107沃爾瑪?shù)呢?cái)務(wù)數(shù)據(jù)1960年

1970年

1980年

1990年

1994年

1999年2000年2001年2002年銷售收入（美元）140萬(wàn)3100萬(wàn)12億260億670億1376億1650億1913.29億2178億凈利潤(rùn)（美元）11.2萬(wàn)120萬(wàn)

4100萬(wàn)10億23億44.3億53.77億62.95億66.71億商店數(shù)量

932276152821363603399641894414沃爾瑪?shù)呢?cái)務(wù)數(shù)據(jù)1960年1970年1980年1990108成本價(jià)格方面創(chuàng)新方面物流管理方面信息化建設(shè)方面與供應(yīng)商關(guān)系方面財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)成本價(jià)格方面109股票價(jià)格年均增長(zhǎng)率高達(dá)27％；整個(gè)80年代，銷售額年均增長(zhǎng)速度在20％以上。全美投資回報(bào)率最高的企業(yè)之一，投資回報(bào)率為46%，即使在1991年不景氣時(shí)期也達(dá)32%。近年來(lái)一直雄踞世界500強(qiáng)前10名之列。1979年，完成10億美元的銷售需要一年，到1993年，只需一周，而到2001年，只需一天。股票價(jià)格年均增長(zhǎng)率高達(dá)27％；110In2002,Wal-MartbecameNo.1ontheFORTUNE500list。2189.12億美元的銷售收入。年銷售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和。在《華爾街日?qǐng)?bào)》評(píng)選的全球100家最高市值上市公司中，去年位居第六的沃爾瑪今年列第三，市值高達(dá)2177億美元。是世界第二大零售商家樂(lè)福的大約四倍。在2002年2月，最新的美國(guó)福布斯全球富豪排行榜中，沃爾瑪公司有五位家族成員占據(jù)了前十名的位置,財(cái)富總和是1029億美元。In2002,Wal-MartbecameNo.1111競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)質(zhì)量好價(jià)格低服務(wù)好社會(huì)形象好連鎖經(jīng)營(yíng)信息系統(tǒng)成本低物流配送與供應(yīng)商的良好關(guān)系反向擴(kuò)張不斷創(chuàng)新逆流而上注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益尊重個(gè)人店堂設(shè)計(jì)十英尺態(tài)度員工滿意為顧客服務(wù)人力資源政策追求卓越嚴(yán)格檢驗(yàn)穩(wěn)健發(fā)展四種業(yè)態(tài)參與上游生產(chǎn)計(jì)劃收集意見(jiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)質(zhì)量好價(jià)格低服務(wù)好社會(huì)形象好連鎖經(jīng)營(yíng)信息系統(tǒng)成本低物112背景資料介紹沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施效果沃爾瑪?shù)男蝿?shì)分析策略與建議背景資料介紹113優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化企業(yè)實(shí)力信息化建設(shè)成本優(yōu)勢(shì)服務(wù)與供應(yīng)商的關(guān)系優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化114劣勢(shì)沃爾瑪海外業(yè)務(wù)比較薄弱。2001年沃爾瑪?shù)匿N售額中約有16.3％來(lái)自國(guó)外零售店。來(lái)自國(guó)外的利潤(rùn)為14.6億美元，占總銷售利潤(rùn)的14.2%。1、海外發(fā)展歷史較短。91年2、覆蓋國(guó)家和地區(qū)較少。

劣勢(shì)沃爾瑪海外業(yè)務(wù)比較薄弱。115企業(yè)戰(zhàn)略分析(沃爾瑪為例)課件1163、沃爾瑪在海外開展的并不順利。例1：中國(guó)市場(chǎng)沃爾瑪最早希望進(jìn)入的是華東地區(qū)的上海，在與合作者的談判失敗后移師深圳。這一移師從戰(zhàn)略上說(shuō)使沃爾瑪失去了一個(gè)中國(guó)最大的城市市場(chǎng)，因?yàn)閺牡赜蛭恢蒙险f(shuō)，上海是最容易進(jìn)行中路突破（長(zhǎng)江走廊），兩翼齊飛（南下北上）的商業(yè)戰(zhàn)略要地。同時(shí)，南方地區(qū)多為規(guī)模較小的供應(yīng)商，在理念和實(shí)力上很難配合沃爾瑪進(jìn)行全國(guó)市場(chǎng)的布局。2001年，沃爾瑪計(jì)劃當(dāng)年新開8家分店，結(jié)果也成了水中花。01年底廣東東莞沃爾瑪銷售“地下食品”被依法查處。迄今沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)虧損。3、沃爾瑪在海外開展的并不順利。117沃爾瑪?shù)碾娮由虅?wù)效果不佳。沃爾瑪網(wǎng)站曾一度在全球零售網(wǎng)站排名中淪落到第43位，甚至被有些人稱為“電子商務(wù)領(lǐng)域的侏儒”。沃爾瑪在美國(guó)的消費(fèi)者不是以大城市居民為主。家樂(lè)福最早起步于大城市，對(duì)城市消費(fèi)群的把握力很強(qiáng)。沃爾瑪?shù)碾娮由虅?wù)效果不佳。118機(jī)會(huì)海外市場(chǎng)的廣闊天地美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)格局的變化機(jī)會(huì)海外市場(chǎng)的廣闊天地119威脅美國(guó)經(jīng)濟(jì)的一大支柱——零售業(yè)開始步入蕭條。沃爾瑪、Target等多家美國(guó)大型零售商的銷售收入均未達(dá)到華爾街預(yù)期。著名研究公司ConferenceBorad進(jìn)行的消費(fèi)者信心調(diào)查結(jié)果顯示，九月份美國(guó)消費(fèi)者情緒連續(xù)第五個(gè)月下跌，消費(fèi)者情緒指數(shù)跌至九年來(lái)最低水平。在過(guò)去10年里，美國(guó)零售店的面積猛增了75%，總面積已累計(jì)達(dá)到56億平方英尺(1英尺約合30.5厘米)，最直接的后果就是業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。威脅美國(guó)經(jīng)濟(jì)的一大支柱——零售業(yè)開始步入蕭條。沃爾瑪、Tar120來(lái)自業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅美國(guó)——塔格特(Target)、考斯特柯(Costco)、普爾斯瑪特和西爾斯(Sears)。國(guó)際——法國(guó)：家樂(lè)福（Carrefour），歐尚集團(tuán)德國(guó)：麥德龍(MetroAG)西班牙：DIA公司英國(guó)：特斯科（TESCO）日本：伊藤忠、伊藤洋華堂、佳士客、大榮、7－11、依宏(AEON)來(lái)自業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅121主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：1、家樂(lè)福（Carrefour）世界第二大零售商，在法國(guó)有4000家連鎖