績效管理實(shí)務(wù)內(nèi)訓(xùn)教材

195/195★課程意義——什么緣故要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性）

企業(yè)生存的關(guān)鍵是要有良好的效益，職員進(jìn)展的關(guān)鍵是要有突出的業(yè)績，人力資源治理的核心問題是治理業(yè)績。關(guān)于中國的企業(yè)來講，如何找到能鑒不職員的能力，激勵(lì)職員的潛力，發(fā)揮職員的聰慧才智，代表先進(jìn)治理理念的業(yè)績治理技術(shù)，是企業(yè)人力資源治理所面臨的最大挑戰(zhàn)。

☆本課程將向您介紹現(xiàn)代績效治理流程、方法、操作技巧以及治理模式，并通過互動(dòng)的形式和您一起分析績效治理中常見的誤區(qū)與克服方法?！镎n程目標(biāo)——通過學(xué)習(xí)本課程，您將實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變1.了解現(xiàn)代績效治理流程

2.掌握常用的績效考評方法

3.有效幸免績效治理工作中常見的誤區(qū)

4.熟悉績效治理模式

5.設(shè)定高超的績效考核目標(biāo)6.掌握績效考評實(shí)務(wù)操作技巧7.正確利用考評結(jié)果★課程對象——誰需要學(xué)習(xí)本課程

★

企業(yè)高層經(jīng)理人★

企業(yè)中層經(jīng)理人★

企業(yè)基層主管★

企業(yè)人力資源治理工作人員★課程提綱——通過本課程，您能學(xué)到什么？

第一講績效治理如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢1.績效考核和績效治理概述2.績效治理系統(tǒng)為職員、經(jīng)理、公司帶來的好處

第二講困擾現(xiàn)有績效治理系統(tǒng)種種問題及其應(yīng)對方法1.職員什么緣故要離職2.績效考核比較“煩”

第三講績效考核流程1.績效考核的大流程2.績效考核的小流程

第四講績效考核中人力資源部和直線經(jīng)理角色的劃分1.部門經(jīng)理和人力資源經(jīng)理指南2.績效考核培訓(xùn)的策劃及實(shí)施3.績效考核的三大類型

第五講常用的績效考評方法（一）1.常用的績效考評方法——排序法2.常用的績效考評方法——平行比較法3.常用的績效考評方法——硬性分布法4.常用的績效考評方法——尺度評價(jià)法5.常用的績效考評方法——定位等級評價(jià)

第六講績效考評常用的方法（二）6.常用的績效考評方法——行為觀看量表7.常用的績效考評方法——關(guān)鍵事件法

第七講績效考評常用的方法（三）8.常用的績效考評方法——目標(biāo)治理（MBO）

第八講績效考評中常見的十大誤區(qū)（一）1.像我2.暈輪效應(yīng)3.政治壓力4.寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差5.相比錯(cuò)誤

第九講績效考評中常見的十大誤區(qū)（二）6.盲點(diǎn)7.近期行為偏見8.從眾心理9.趨中趨勢10.定勢

第十講如何做好績效考評前的預(yù)備工作1.考評前的預(yù)備工作2.考評中的工作3.考評后的工作

第十一講績效考核的推舉模式和設(shè)定高超的目標(biāo)（一）1.績效考核的模式2.設(shè)定高超的目標(biāo)之一

第十二講如何設(shè)定高超的目標(biāo)（二）1.設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)2.設(shè)定目標(biāo)應(yīng)注意的要點(diǎn)3.目標(biāo)設(shè)定的表格與實(shí)例

第十三講如何在考評中進(jìn)行有效的反饋1.給予反饋的技巧2.同意反饋的技巧

第十四講如何在考評中做技能評估1.技能評估概述2.硬性技能與軟性技能的評估

第十五講設(shè)定職員的進(jìn)展打算及推斷成功績效治理的方法1.如何依照技能評估設(shè)定職員的進(jìn)展規(guī)劃2.如何推斷績效治理是否成功

第十六講考評結(jié)果的利用1.考評結(jié)果的統(tǒng)計(jì)2.考評結(jié)果的分析3.績效考評結(jié)果的處理方法4.如何樣對待考評成績好的人5.如何樣對待考評成績不行的人6.績效治理實(shí)務(wù)課程總結(jié)

第1講績效治理如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢

【本講重點(diǎn)】什么緣故職員的表現(xiàn)不盡人意績效治理如何關(guān)心企業(yè)增加競爭優(yōu)勢績效治理如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢

【本講重點(diǎn)】什么緣故職員的表現(xiàn)不盡人意績效治理如何關(guān)心企業(yè)增加競爭優(yōu)勢什么緣故職員的表現(xiàn)不盡人意

【治理名言】成就感是人的最高需要。我們走訪企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)理或部門經(jīng)理等直線經(jīng)理時(shí)，會(huì)聽見他們有種種埋怨，其中埋怨最多的確實(shí)是：“這些職員的表現(xiàn)總是不能讓我中意，他如何就不按照我的意愿辦事呢”？走訪了幾百家企業(yè)都會(huì)聽到一線經(jīng)理們有這種抱怨。

【自檢】請簡單描述你在企業(yè)中的身份：假如你在企業(yè)的經(jīng)理層，請你考慮是否有過面對“職員表現(xiàn)不盡人意”的經(jīng)歷。請簡述這段經(jīng)歷的過程。你認(rèn)為是什么緣故造成職員表現(xiàn)不盡人意？你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)如何調(diào)整？不管你現(xiàn)在如何理解、如何回答，通過學(xué)習(xí)下面的內(nèi)容后，你一定會(huì)有明確的答案。

【案例分析】Ｍ公司是一家有名的培訓(xùn)公司，這家公司用了五年的時(shí)刻，走訪了世界各地各種類型的幾百家公司，招集了幾乎所有的部門經(jīng)理，研究“什么緣故職員表現(xiàn)不盡人意”，而且不能回答只講“動(dòng)力”這兩個(gè)字。因?yàn)?，?dòng)力是比較模糊、摸不透的概念?；卮鸬姆绞?，比如：職員家里出問題了，他的表現(xiàn)就有可能不盡人意了；職員遇到糾紛，他的表現(xiàn)就可能不盡人意等等。將問題具體化后，部門經(jīng)理們的思路就被打開了，大伙兒滔滔不絕講出專門多種緣故。調(diào)查結(jié)果出來后，Ｍ公司發(fā)覺，世界各地的部門經(jīng)理們總結(jié)出來的緣故特不集中，分為兩類：一類是職員開始工作之前的緣故，另一類是職員開始工作之后的緣故。

職員開始工作之前的緣故◆他們不明白該做什么◆他們不明白如何做◆他們不明白什么緣故做◆他們認(rèn)為你的方法可不能奏效◆他們認(rèn)為他們的方法更好◆他們認(rèn)為其他的情況更重要◆他們預(yù)測到做這件事的負(fù)面結(jié)果◆他們預(yù)測到有超出他們操縱范圍的情況◆私人問題◆個(gè)人能力限制◆也許全然沒有人能做這件事

職員開始工作之后的緣故◆他們認(rèn)為他們是在做事◆做這項(xiàng)工作對他們沒有好處◆出現(xiàn)他們不能操縱的障礙◆他們認(rèn)為其他的情況更重要◆他們認(rèn)為做了該做的事反而受到懲處◆沒做這件事卻得到確信◆情況做得不行也沒有負(fù)面阻礙◆私人問題◆個(gè)人能力限制

預(yù)防性治理Ｍ公司走訪了世界各地幾百家公司，通過對成千上萬的部門經(jīng)理進(jìn)行調(diào)查，合并整理出16種要緊緣故。那我們什么緣故不設(shè)計(jì)一個(gè)好的績效治理系統(tǒng)，把這些隱患扼殺在搖籃里，這就需要做預(yù)防性治理。預(yù)防性治理是什么？確實(shí)是吸取不人的教訓(xùn)，防止你公司再出現(xiàn)這類似情況，這就叫預(yù)防性治理。而這恰恰是一個(gè)好的績效治理系統(tǒng)能給企業(yè)帶來的優(yōu)勢。

績效治理如何關(guān)心企業(yè)增加競爭優(yōu)勢

績效治理帶給企業(yè)的六大競爭優(yōu)勢績效治理如何關(guān)心企業(yè)增加競爭優(yōu)勢，我們逐一作分析。六大競爭優(yōu)勢提高工作績效作出正確的雇傭決策降低職員流失率發(fā)覺企業(yè)中存在的問題做好人力資源規(guī)劃改善上級和職員間的溝通第一，能夠關(guān)心整個(gè)公司、整個(gè)職員提高工作績效。第二，能關(guān)心公司作出加薪，升職，解雇，降級，調(diào)動(dòng)，培訓(xùn)等正確的雇傭決策等。第三，能夠關(guān)心公司降低職員的流失率。職員流失率是指：今年1月1日來的所有的職員數(shù)加上年末12月31號存在的職員數(shù)，除以2是一年的平均數(shù)。然后，將這一年里企業(yè)走了的人數(shù)，除以那個(gè)平均數(shù)，確實(shí)是職員流失率。它分主動(dòng)流失和被動(dòng)流失。主動(dòng)流失是指職員自己辭職走的；被動(dòng)流失是指由于那個(gè)職員的績效不理想，企業(yè)把他解雇、辭退。我們需要保持一定的流失比率，不能讓它為零。企業(yè)每年一定要淘汰一些績效不合格的職員，如此才能保證總有循環(huán)血液，總有活力。第四，通過績效治理系統(tǒng)，發(fā)覺企業(yè)中存在的問題。第五，是關(guān)心你的企業(yè)做好人力資源規(guī)劃。第六，能改善上級和職員間的溝通。

績效考核和績效治理介紹兩個(gè)概念：一個(gè)是績效考核；另一個(gè)是績效治理。這是兩個(gè)不同的層面。我們先介紹績效考核。1．績效考核（1）績效考核出現(xiàn)于20世紀(jì)７0年代，它被稱為結(jié)果趨向的評估。即績效考核最終是要考評職員為公司做了什么。它混入了對公司整體目標(biāo)的協(xié)定，還有對目標(biāo)結(jié)果的評估。（2）評估被用于公司整體的績效，同時(shí)要跟職員個(gè)體的目標(biāo)結(jié)合起來。（3）考核將有助于雇員改進(jìn)績效，通過確認(rèn)能力和不足，來確定雇員如何最有效地在組織內(nèi)使用并指導(dǎo)其如何改進(jìn)缺點(diǎn)。因此，績效考核是治理的一個(gè)點(diǎn)的問題，確實(shí)是給職員打分。通過考核，如何利用那個(gè)分提高他們的能力。那么什么是治理的面呢？確實(shí)是績效治理。2．績效治理（1）是將組織的和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系或整合，以獲得組織效率的一種過程；（2）是對所要達(dá)到的目標(biāo)建立共同理解的過程，也是治理和開發(fā)人的過程，以增加實(shí)現(xiàn)短期和長期目標(biāo)的可能性，使你公司整體的績效不斷的進(jìn)步。

績效治理與績效考評的要緊區(qū)不績效治理績效考評·一個(gè)完整的治理過程·治理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段·側(cè)重于信息溝通與績效提高·側(cè)重于推斷和評估·伴隨治理活動(dòng)的全過程·只出現(xiàn)在特定的時(shí)期·事先的溝通與承諾·事后的評估績效治理系統(tǒng)的益處

【自檢】你覺得績效考核治理系統(tǒng)對誰好處最大呢？有哪些好處？什么緣故？

小竅門：“攻心術(shù)”任何的治理系統(tǒng)，包括考核系統(tǒng)、培訓(xùn)系統(tǒng)、職員關(guān)系治理系統(tǒng)等，只要是同人有關(guān)的系統(tǒng)，當(dāng)談及對誰的好處最大時(shí)，你要想盡方法把它講成對職員的好處最大。什么緣故呢？你要永久記住，你面對的職員差不多上成年人。成年人有自己的特點(diǎn)，確實(shí)是看到這件情況對自身有好處，他才認(rèn)同，這確實(shí)是成年人的特點(diǎn)。對我沒好處的情況，你講得天花亂墜我全然不聽，那是你的事兒跟我沒關(guān)系。我們想方法把考核的好處，講成對個(gè)人的利益最大化，是以你為本的，是關(guān)心你進(jìn)步的。只有如此，職員就會(huì)特不認(rèn)可這種考核的概念，在學(xué)術(shù)上，叫它“攻心術(shù)”。

【忠告】本著以人為本的理念，我們不妨把對個(gè)人的好處想的多一些。1．對個(gè)人的利益———BenefitstoIndividual（1）認(rèn)同感，有價(jià)值感（2）對其技能及行為給予反饋（3）激勵(lì)性（４）導(dǎo)向性（5）參與目標(biāo)設(shè)定的機(jī)會(huì)（6）討論職員的觀點(diǎn)及抱怨的機(jī)會(huì)（７）討論、打算職員進(jìn)展及職業(yè)生涯的機(jī)會(huì)（8）理解職職員作的重要性，理解其表現(xiàn)如何樣被衡量2．對經(jīng)理的利益———BenefitstoManager（1）對治理方式的反饋（2）改進(jìn)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)（3）對團(tuán)隊(duì)打算及目標(biāo)的投入（４）對團(tuán)隊(duì)成員更好的理解（5）更好地利用培訓(xùn)時(shí)刻和預(yù)算（6）確定如何利用其團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢3．對公司的利益———BenefitstoCompany（1）不斷改進(jìn)學(xué)習(xí)（2）減免不良行為（3）使正確的人做正確的工作（４）人才梯隊(duì)打算（5）獎(jiǎng)勵(lì)及留住表現(xiàn)最好的職員【自檢】你是否發(fā)覺在年底時(shí)是跳槽高峰期。你一問職員，職員會(huì)講，“哎呀，考核系統(tǒng)考得不行，不如不考”。經(jīng)理會(huì)講，“你考核人家越嚴(yán)，他跑得越快”。你認(rèn)為，什么緣故會(huì)產(chǎn)生如此的講法？

【參考答案】因?yàn)榭冃Э己讼到y(tǒng)設(shè)計(jì)不合理。

【本講總結(jié)】本講要緊介紹職員表現(xiàn)不盡人意的緣故，分不對職員開始工作之前和職員開始工作之后，表現(xiàn)不盡人意的緣故進(jìn)行探討，并總結(jié)出績效治理，如何樣關(guān)心企業(yè)增加競爭優(yōu)勢，介紹了績效考核與績效治理的定義。一個(gè)好的、公平的績效治理系統(tǒng)和績效考核的方法，將會(huì)給企業(yè)、組織、個(gè)人帶來巨大的競爭優(yōu)勢。

困擾現(xiàn)有績效治理系統(tǒng)的問題及應(yīng)對方法

【本講重點(diǎn)】職員什么緣故要離職績效考核什么緣故“煩”職員什么緣故要離職

企業(yè)競爭優(yōu)勢———發(fā)掘和留住人才

【治理名言】權(quán)，然后知輕重；度，然后知長短。物皆然；心為甚?？匆粋€(gè)企業(yè)能不能贏，有沒有競爭優(yōu)勢，一般認(rèn)為有兩點(diǎn)。一是成本領(lǐng)先。確實(shí)是你公司成本低，比同類產(chǎn)品賣的廉價(jià)，你公司就有了競爭優(yōu)勢。二是產(chǎn)品有特色。你的產(chǎn)品有特色，能夠賣得專門貴。公司能夠在市場上站穩(wěn)腳跟，企業(yè)競爭優(yōu)勢強(qiáng)。然而，這兩種特色是誰制造出來的？是人！而能夠吸引、進(jìn)展和保留人的企業(yè)才是最有競爭力的。介紹一位人力治理資源的鼻祖，DAVEULRICH。他提出了HR，確實(shí)是人力資源（英文）。DAVEULRICH寫了一本專門有名的書，是人力資源的開篇，叫《人力資源冠軍》。在這本書里他講：什么樣的企業(yè)能贏，不是你的成本領(lǐng)先，不是你產(chǎn)品有特色，而是那些善于吸引、進(jìn)展和保留人的企業(yè)。成功的商家將是那些善于吸引、進(jìn)展和保留具有必要技能、眼光和經(jīng)驗(yàn)的人才并以此推進(jìn)全球業(yè)務(wù)的公司。人才：全球性的挑戰(zhàn)在那個(gè)不斷變化著的、高科技驅(qū)使下的商業(yè)環(huán)境下，發(fā)掘和留住人才將成為競爭的戰(zhàn)場。正如體育團(tuán)體積極網(wǎng)絡(luò)最佳隊(duì)員一樣，以后的商業(yè)組織也將為獲得最佳人才而展開激烈競爭。成功的商家將是那些善于吸引、進(jìn)展和保留具有必要技能、眼光和經(jīng)驗(yàn)的人才并以此推進(jìn)全球業(yè)務(wù)的公司。引自DAVEULRICH：《人力資源冠軍》

提高競爭優(yōu)勢的人力資源治理實(shí)踐在外企公司，大伙兒都會(huì)遇到一個(gè)共同的問題：到底什么樣的緣故使職員離職？【自檢】請你想一想，你什么緣故選擇你所在的公司？你所在的公司有哪些競爭優(yōu)勢會(huì)吸引人才？Ｍ公司通過多年的調(diào)查、匯總，總結(jié)出十幾個(gè)要緊的緣故：◆地域性的差異。你甚至要考慮選擇地點(diǎn)，那個(gè)公司是不是在地鐵沿線、交通方便不方便、有沒有班車等?！艟蜆I(yè)安全感。哪家公司給你提供了就業(yè)安全感，那這家企業(yè)就有競爭優(yōu)勢。比如，某些傳統(tǒng)的日本企業(yè)，職員一旦受雇，他能夠一輩子平平穩(wěn)穩(wěn)的生活工作。因此，在現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)形勢下那個(gè)就業(yè)的安全感也是越來越消退了?！舾吖べY。比如講福利不行，然而給專門高的薪水，他也情愿去你的公司?！艄善逼跈?quán)。現(xiàn)在是不是最時(shí)髦的激勵(lì)方法，給股票我也情愿去?！魠⑴c授權(quán)。有我講話、參與的地點(diǎn)，我也情愿去?！粲袥]有培訓(xùn)和技能開發(fā)的機(jī)會(huì)?！魞?nèi)部晉升的機(jī)會(huì)?！粽衅笗r(shí)的選擇過程，直接導(dǎo)致著應(yīng)聘者愿不情愿來公司。◆績效獎(jiǎng)金。激勵(lì)機(jī)制與職員的表現(xiàn)是否掛鉤?！艄緝?nèi)部的信息是不是能夠分享。是只傳小道消息，依舊講公司有健康的途經(jīng)讓大伙兒分享信息。這也是導(dǎo)致職員認(rèn)為企業(yè)有沒有競爭優(yōu)勢的一個(gè)因素?！魣F(tuán)隊(duì)合作如何樣?！粲袥]有機(jī)會(huì)被交叉使用。確實(shí)是講崗位輪換，有沒有機(jī)會(huì)參加交叉培訓(xùn)?！艄镜拈L期策略?！艄窘y(tǒng)一的理念如何樣，也直接導(dǎo)致有沒有競爭優(yōu)勢。

提高競爭優(yōu)勢的人力資源治理實(shí)踐方法◆就業(yè)安全感◆高工資◆股票期權(quán)◆參與授權(quán)◆培訓(xùn)和技能開發(fā)◆內(nèi)部晉升◆招聘時(shí)的選擇◆績效獎(jiǎng)金◆信息分享◆團(tuán)隊(duì)及工作再設(shè)計(jì)◆交叉使用和交叉培訓(xùn)◆長期策略◆公司統(tǒng)一的理念

職員離職的兩大因素那么，還有兩點(diǎn)最重要的因素，而這兩點(diǎn)因素正是導(dǎo)致職員從企業(yè)離職的導(dǎo)火索。

【自檢】在你的職業(yè)生涯中，是否有主動(dòng)離職的經(jīng)歷？緣故是什么？你認(rèn)為是哪兩大因素最終導(dǎo)致職員的離職？

職員離職的兩大因素同一線經(jīng)理不合不合理的績效考核系統(tǒng)依照統(tǒng)計(jì)，60%～７0%的職員離職，專門大程度上是跟最直接的一線經(jīng)理，或者講業(yè)務(wù)經(jīng)理、部門經(jīng)理不合造成的。職員離職因素之一：一線經(jīng)理導(dǎo)致職員離職一線經(jīng)理是一個(gè)中層屏障，上傳下達(dá)，因此是特不重要的。這也是企業(yè)什么緣故花那么大的精力，將培訓(xùn)的時(shí)刻、預(yù)算、都放在培訓(xùn)中層治理層上。確實(shí)是因?yàn)樗麄兲匾?，他們是?dǎo)致離職的第一大因素。那么，假如一線經(jīng)理專門得力，考核系統(tǒng)也專門公平，公司競爭優(yōu)勢也專門強(qiáng)，職員什么緣故還會(huì)離職？職員回答講，是因?yàn)镃EO的理念，總經(jīng)理的長期策略不專門好。但經(jīng)驗(yàn)告訴我們，假如一線經(jīng)理溝通水平不夠、治理技巧不高，既使CEO的理念、公司的理念再好，職員仍然會(huì)離職，其緣故依舊一線經(jīng)理造成的。

職員離職因素之二：績效考核系統(tǒng)不合理確實(shí)是講，職員在企業(yè)里不能受到公平的對待，即績效治理系統(tǒng)反饋不及時(shí)，職員做的好得不到表揚(yáng)，職員技能有不足得不到及時(shí)培訓(xùn)，從而導(dǎo)致職員離職?？冃Э己耸裁淳壒省盁?/p>

每個(gè)系統(tǒng)都有比較苦惱的地點(diǎn)，培訓(xùn)也好、招聘也好。為了關(guān)心企業(yè)，我們要進(jìn)行預(yù)防性的治理，通過問卷調(diào)查了解，做一個(gè)全體職員的民意測驗(yàn)，公司的績效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)得如何樣。那個(gè)調(diào)查針對公司現(xiàn)有的考核系統(tǒng)，出幾十道題，讓職員填中意度，專門快就得出企業(yè)的績效考核系統(tǒng)，在職員內(nèi)心是什么位置了。專門多公司都采納這種職員意見調(diào)查，參加調(diào)查的人有部門經(jīng)理、人力資源部還有職員。看看下面列出的關(guān)于績效考核的投訴，每一條投訴的是誰？究竟是誰比較煩呢？

投訴的是誰？Ａ部門經(jīng)理Ｂ人力資源部Ｃ員工“全然沒有機(jī)會(huì)評論他們的評分和投訴，只能忍著”。

“沒有通過什么評估人的培訓(xùn)，就讓我們直接去打分了”。

“沒有關(guān)于如何填寫憑證表格的書面講明”。

“不配合工作，總講沒有時(shí)刻，無法溝通”。

“評估人缺乏反饋技巧和觀看技能”。

“不情愿在考評上投入足夠的時(shí)刻”。

“經(jīng)常獎(jiǎng)勵(lì)的是資歷老和忠誠的職員，而不是績效”。

【忠告】企業(yè)中的溝通技巧培訓(xùn)課，一定是跨部門的。把部門拆散，拆得越散越好，讓大伙兒一塊參與溝通，如此的溝通技巧會(huì)更好一些。

小竅門給你考評系統(tǒng)起一個(gè)漂亮的名字，讓職員有認(rèn)同感。同時(shí)做個(gè)特不精美、簡明、扼要的績效考評書面講明，注明每一行如何寫，每個(gè)表如何填，如此可去掉許多苦惱。

【自檢】在你的公司中，是獎(jiǎng)勵(lì)誰來公司的時(shí)刻長、誰忠誠，依舊誰出活多？我們換一種方法，在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)市場環(huán)境下，資歷和忠誠能代表什么？實(shí)際上，資歷和忠誠同最終的業(yè)績，能不能掛上鉤？那么，企業(yè)如何對待那些年輕的，待進(jìn)展的職員？【案例分析】日本的某企業(yè)，有一個(gè)聞名的“燒檔案運(yùn)動(dòng)”。確實(shí)是職員過了試用期，公司當(dāng)眾把此職員的檔案全都燒了，讓大伙兒不記得你來了多長時(shí)刻。你是碩士、博士后、依舊中專生都沒有關(guān)系，大伙兒都在一個(gè)起跑線上，按照今年的目標(biāo)往前沖，看誰達(dá)到最終的結(jié)果，目標(biāo)完成的最好，誰確實(shí)是第一。而你前面的資歷，你干活的態(tài)度，不是評價(jià)你業(yè)績的重要因素。因此在中國不可能采取“燒檔案運(yùn)動(dòng)”。但那個(gè)理念能夠給人以啟發(fā)。

【本講總結(jié)】本講簡要介紹職員離職的兩個(gè)專門重要緣故，差不多上跟公司績效的考評系統(tǒng)和治理系統(tǒng)有關(guān)。介紹了績效考核煩在哪兒？并列出績效考核工作中會(huì)遇到哪些煩的情況。通過預(yù)防治理，如何樣把這些問題防患于未然，不讓它再出現(xiàn)，進(jìn)而提高績效治理系統(tǒng)的作用。

績效考核流程

【本講重點(diǎn)】績效考核的大流程績效考核的小流程績效考核的大流程

什么是大流程看當(dāng)企業(yè)的績效考核從無到有，即現(xiàn)在還沒有績效考核系統(tǒng)，預(yù)備設(shè)計(jì)的時(shí)候，會(huì)采取哪些步驟，每一步驟應(yīng)該注意什么，這一過程稱為大流程。

大流程的步驟

績效考核大流程的五個(gè)步驟◆獵取對該系統(tǒng)的支持◆選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具◆選擇評定者◆確定評估的時(shí)刻安排◆保證評估公平

步驟1獵取對該系統(tǒng)的支持分兩個(gè)要素：第一，要取得最高治理層的支持。第二，要獲得所有雇員的投入。上述兩點(diǎn)是績效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)成敗的關(guān)鍵。不管考評表格設(shè)計(jì)得多合理，可最高治理層不支持，雇員也不支持，表格再漂亮也沒什么用。

【自檢】在工作中你想得到職員們的支持，會(huì)如何做呢？

小竅門①想讓職員，尤其是那些一線經(jīng)理支持你，必須讓老總站出來講話，而不是人力資源部經(jīng)理站在旁邊蹺著腳喊，考核專門重要！績效考評專門重要！招聘培訓(xùn)專門重要！喊一百遍也沒有用。因?yàn)椋肆Y源部是各部門經(jīng)理的工作伙伴，是平級的，處理不行可能還會(huì)有沖突。你要講服老總，讓老總替你講話。老總發(fā)話了，下面的部門經(jīng)理會(huì)講，那我們也來試一下吧，那個(gè)考核也許還值得試一下。②請老總給大伙兒發(fā)一個(gè)E-mail，最好是打印出來的書面文字，向大伙兒講明，績效治理考評系統(tǒng)有下面幾點(diǎn)好處，對你個(gè)人會(huì)有什么好處等等。專門短的幾行字，專門簡單的信，甚至不用老總起草。不要低估一封信的力量，有時(shí)比我們講一千遍、講一萬遍要管用得多。雇員的目的性專門強(qiáng)，只對公司有好處，對他沒好處是可不能干的。那我們就把對雇員的好處一條、十幾條、二十幾條列出來，擺在那兒給大伙兒看，雇員看到對自己有這么多好處，也會(huì)來參加，情愿考評。通過這兩點(diǎn)就獲得了該系統(tǒng)人員的支持，工作目的也就達(dá)到了。你不妨將此小竅門運(yùn)用一下，會(huì)發(fā)覺特不行用。步驟2選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具要緊包括三點(diǎn)：（1）是不是專門有用，是不是專門好填，是不是空格都留的足夠大等。（2）成本如何樣?？己酥卫硐到y(tǒng)的成本如何樣。有的表格是要請專家顧問來開發(fā)，成本專門高，需要花專門多的時(shí)刻和精力。（3）工作性質(zhì)。也確實(shí)是講，我們是否決定，銷售考核用一種考核系統(tǒng)，技術(shù)考核用另外一種系統(tǒng)，研發(fā)人員又用另外一種系統(tǒng)，行政人員又換一種系統(tǒng)。依舊選擇對各種工作性質(zhì)的人，用同樣一份表格。我們的建議是簡單化為好，所有類型的職員用同樣的表格，但考核的權(quán)重要不同。那個(gè)我們后面會(huì)詳細(xì)介紹。

步驟3選擇評定者

【自檢】在你的工作中，誰來考評？誰來參與那個(gè)考評？你認(rèn)為考評者應(yīng)具備哪些條件？介紹一種考評方法：360度反饋。360度是一個(gè)圓，360度反饋確實(shí)是評定者專門多，都給一位職員打分。評定者包括上級、同事和下屬，都來考評你的績效，包括你的客戶以及經(jīng)銷商、分銷商、運(yùn)營商也會(huì)給你打分，如此就形成一個(gè)圓，上級、下級、同事和客戶把你包圍起來，全來評定你今年的績效，這確實(shí)是360度反饋。這通常是一份問卷，而不是面對面的溝通，評定者至少有四方。要提醒的是：不要認(rèn)為這360度考評適合每一個(gè)企業(yè)，只是在成熟的企業(yè)才適用。職員之間的交往模式，部門與部門之間的交往模式都專門健康的情況下，360度反饋才有真正效果的。在一個(gè)健康組織里，當(dāng)那個(gè)人有晉升潛力的時(shí)候，可建議做360度反饋。因?yàn)?，職員晉升以后，他會(huì)跟各個(gè)部門、各個(gè)階層、各個(gè)客戶更多的交道。溝通是不是磨合得好，是不是健康，是職員晉升的一個(gè)關(guān)鍵的衡量指標(biāo)，這時(shí)你要給他做360度反饋。假如是漲工資或發(fā)獎(jiǎng)金，則不用360度反饋，讓經(jīng)理評判就足夠了。

步驟４確定評估的時(shí)刻安排時(shí)刻安排有專門多種，比如，一些聞名的外企，每年一次考評，什么緣故如此呢？組織足夠成熟，考評期能夠拉得長一些。一般的公司至少要半年考評一次。什么緣故會(huì)如此安排呢？因?yàn)椴皇撬兄卫韺拥臏贤记?、反饋技巧都專門好，假如那個(gè)時(shí)刻安排不得力，拖一年的時(shí)刻，不能確保每一個(gè)部門的經(jīng)理，在這一年里經(jīng)常給職員進(jìn)行反饋，也許職員差不多等不及考評就離職走了。因此，我們一直強(qiáng)調(diào)時(shí)刻上，績效考核是一個(gè)點(diǎn)，而績效治理是一個(gè)面。治理是不間斷的，不管你安排一年一考評，依舊半年一考評，績效反饋治理，必須是不間斷的。

步驟5保證評估公平最后一個(gè)流程，是保持評估的公平。那個(gè)地點(diǎn)重點(diǎn)介紹兩個(gè)比較好用的方法?！糁卫韺釉u審治理層評審的具體方法是：在公司里抽出四到六個(gè)人，有公司的老總，或者大區(qū)域的總經(jīng)理，由部門、或者區(qū)域、或者人力資源部總監(jiān)或經(jīng)理，以及不參與業(yè)務(wù)的，和跟他工作最近的職員，組成一個(gè)評審團(tuán)。但最重要的是沒有利害關(guān)系。評審團(tuán)來聽職員的申訴。職員講，你5分里面給我打1分這專門不公平，我的緣故是如何樣如何樣。經(jīng)理講，我就給他打1分，我的緣故是如此如此。兩方講完以后，由那個(gè)評審團(tuán)來收集證據(jù)。比如講，可打電話問客戶，問分銷商，問其它部門的專門多人，收集一些證據(jù)，由評審團(tuán)來決定，你的績效今年不是2分，依舊你的經(jīng)理講的對，你確實(shí)是1分，或是經(jīng)理完全講錯(cuò)了，你應(yīng)該是3分達(dá)標(biāo)的，等等。一定要設(shè)一個(gè)第三方來評審。不能用逐級的申訴，什么緣故？因?yàn)?，那個(gè)銷售經(jīng)理打分不合理，職員投訴到經(jīng)理的經(jīng)理那兒，那個(gè)經(jīng)理的經(jīng)理99%的可能是向著經(jīng)理的，事實(shí)上不是他不行，而是因?yàn)樗睦硎侵苯酉蛑闹苯酉聦俚?。因此，投訴的層次越高，對那個(gè)最底層的被評估人越是一種損害。專門多公司會(huì)出現(xiàn)越級投訴，沒等投訴到最上層，職員就差不多無望，離職走掉了，這是我們經(jīng)?？吹降摹！羯显V系統(tǒng)（）事實(shí)上在日常的考評過程中，可不能出現(xiàn)那么多嚴(yán)峻的投訴事件。大伙兒掌握一些反饋技巧，就能在兩人之間，或者是部門之間解決。要保證一些小事件得到解決，則需要通過郵件系統(tǒng)來上訴。人力資源部將設(shè)一個(gè)帶密碼的郵箱。比方，能夠開一個(gè)“北方區(qū)人力資源部”這么一個(gè)信箱，然而，那個(gè)信箱也不是所有人都能到里面去，是設(shè)有密碼的。臨近考評期的時(shí)候，或者是在日常的治理過程中，誰對經(jīng)理有什么意見，或者經(jīng)理對職員有什么意見，都能夠往那個(gè)信箱里投訴，都能夠發(fā)郵件，哪怕特不小的一件事兒，只要你解決不了都能夠發(fā)。人力資源部三天一查郵件。臨近考評期的時(shí)候，一天一看，及時(shí)發(fā)覺問題。每個(gè)職員投訴了什么情況，由人力資源部來分析，考慮由誰處理更合適，必須為職員解決。因此，E-mail上訴系統(tǒng)保證了職員有一個(gè)講話的地點(diǎn)，而且保證了職員不必等到考評、得分、打分那一天，才有講話的地點(diǎn)，日常只要你想喊冤，就能夠往那個(gè)郵箱里投郵件。

【自檢】對比下列表格，檢查你在制定大流程中，是否遵循了流程的步驟，檢查績效考評失敗的緣故，是不是因?yàn)闆]有制定合理的流程。具體步驟參考要點(diǎn)制定大流程。

績效考評流程具體步驟參考要點(diǎn)制定大流程步驟1獵取對該系統(tǒng)的支持·治理層支持·尋求雇員投入

步驟2選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具·有用性·成本·工作性質(zhì)

步驟3選擇評定者·上級·同事·下屬·客戶

步驟４確定評估的時(shí)刻安排·一周·一個(gè)月·一個(gè)季度·半年·一年

步驟5保證評估公平·治理層評審·上訴系統(tǒng)

績效考核的小流程

績效考核小流程的四步驟制定標(biāo)準(zhǔn)記錄績效依照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋結(jié)果的運(yùn)用

績效考評系統(tǒng)中的考評表格選好了，時(shí)刻選好了，評定者也選好了，什么都安排得專門好，但總覺得績效考核還會(huì)有不太合適的地點(diǎn)。不合適的地點(diǎn)在哪兒呢？步驟1制定標(biāo)準(zhǔn)。這是所有的流程都可不能省略的。步驟2記錄績效。把你的績效記錄下來，這一點(diǎn)往往是最容易忽略的；通常我們看到的是一線經(jīng)理們，給你設(shè)定今年一年的目標(biāo)是什么樣，就去干。而今天哪兒好，哪兒不行，全然就沒有任何記錄。那等到考評期間，有什么資格去評價(jià)職員呢？因此，一定要培訓(xùn)一線經(jīng)理，讓經(jīng)理用筆記下職員的績效，而不在于給被評定者設(shè)定的目標(biāo)是什么，標(biāo)準(zhǔn)是什么。步驟3依照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋。這又是一個(gè)特不容易疏忽的地點(diǎn)。剛才講大流程，是一頭一尾容易疏忽，而小流程則是中間兩塊最容易疏忽。光記錄績效還不行，還要依照記錄，記下職員做的特不行的情況，同時(shí)立即就表揚(yáng)他；干了不行的情況，在30秒之內(nèi)，就去拍拍他的肩，告訴他這件事干的不如何樣，專門讓我失望，這就叫反饋。依照定好的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋，這一點(diǎn)更重要，比記錄績效更重要。步驟４結(jié)果的運(yùn)用。打完分，依照考評結(jié)果，是升職、發(fā)工資、發(fā)獎(jiǎng)金，依舊讓那個(gè)職員離職、轉(zhuǎn)崗、再培訓(xùn)等等。什么緣故要講小流程？因?yàn)橛刑嗟墓?，績效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)的確實(shí)是一頭一尾，制定目標(biāo)以后，就對職員散開韁繩不管了，年底一打分，分不高，就離職，分高就擢升。而中間的流程，記錄筆記和反饋就完完全全忽略了。假如缺少這兩點(diǎn)流程，就不是一個(gè)公正的、公平的考核系統(tǒng)，不管考核時(shí)刻多合適，表格設(shè)計(jì)多完美，也是沒有用的。

【本講總結(jié)】本講重點(diǎn)學(xué)習(xí)了如何設(shè)計(jì)績效考評系統(tǒng)的大流程，其中包括五個(gè)步驟：◆獵取對該系統(tǒng)的支持，◆選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具，◆選擇評定者，◆確定評估的時(shí)刻安排，◆保證評估公平。同時(shí)介紹了小流程中容易忽略的問題：其一是忽略記錄職員的績效；其二是忽略記錄績效以后要及時(shí)給職員反饋。績效考核中人力資源部和直線經(jīng)理角色的分工

【本講重點(diǎn)】人力資源部和直線經(jīng)理的角色劃分績效考核培訓(xùn)策劃與實(shí)施績效考核的三個(gè)要緊類型HR和直線經(jīng)理的角色分工

人力資源部同直線經(jīng)理之間的矛盾公司的直線經(jīng)理，通常是一些技術(shù)骨干或者是業(yè)績做得專門好的人員，他們因?yàn)楸憩F(xiàn)好，績效評估分?jǐn)?shù)高，而被擢升上來。這種擢升的過程，尤其是在公司進(jìn)展特不快的時(shí)候，直接造成的弊病是直線經(jīng)理們更注重于任務(wù)，而不是注重于人。尤其新任的直線經(jīng)理，他會(huì)發(fā)覺，如何一夜之間，老總不再依照我自己干了什么來評估我，而是看我的團(tuán)隊(duì)干了什么來評估我。這是因?yàn)椋鳛橹本€經(jīng)理，管人和管事的權(quán)重應(yīng)當(dāng)是50%對50%；然而專門多企業(yè)中的經(jīng)理恰恰相反，經(jīng)理們不斷地管事，而忽略了管人，或者是專門不情愿去管人，因?yàn)樗麄儾簧朴谕藴贤ā?/p>

【自檢】在你的公司中是否存在以上問題？你是如何解決這些問題的？人力資源部的責(zé)任是什么呢？是關(guān)心經(jīng)理學(xué)會(huì)管人，提高他的部門績效。因此，我們會(huì)發(fā)覺人力資源部和部門經(jīng)理依舊一對策略伙伴的關(guān)系。建議你動(dòng)手做：經(jīng)理指南把一張紙，豎著分為兩半，左邊寫人力資源部的職責(zé)，右邊寫直線經(jīng)理的職責(zé)，橫向上方列出具體事項(xiàng)，如招聘。我們差不多明白人力資源與直線經(jīng)理是一對矛盾體，通過“經(jīng)理指南”那個(gè)方法能夠把相互沖突減到最低，績效相應(yīng)提高。

經(jīng)理指南事項(xiàng)：招聘（培訓(xùn)、績效、職員治理關(guān)系）人力資源部職責(zé)直線經(jīng)理職責(zé)1．2．3．4．5．1．2．3．4．5．

人力資源治理部（HR）的角色分工績效治理中人力資源治理部的角色分工是：HR開發(fā)績效考核系統(tǒng)為評估者及被評估者提供培訓(xùn)監(jiān)督和評價(jià)該系統(tǒng)的實(shí)施參與考評結(jié)果的運(yùn)用第一，負(fù)責(zé)開發(fā)績效考評系統(tǒng)。也確實(shí)是講，HR負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)流程和撰寫指南，并負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)表格。第二，為評估者及被評估者提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。第三，監(jiān)督同時(shí)評價(jià)該系統(tǒng)的實(shí)施。第四，參與考評結(jié)果的運(yùn)用，包括規(guī)劃職員的進(jìn)展。

直線經(jīng)理的角色分工直線經(jīng)理的角色分工：直線經(jīng)理設(shè)定績效目標(biāo)提供績效反饋填寫評分參與結(jié)果的運(yùn)用向人力資源部提供反饋第一，給職員設(shè)定績效目標(biāo)。第二，針對職員的表現(xiàn)提供績效反饋。第三，填寫評分。職員的分?jǐn)?shù)絕對不是人力資源部打出來的。第四，參與結(jié)果的運(yùn)用，規(guī)劃職員進(jìn)展。第五，針對績效考核系統(tǒng)向人力資源部提供反饋。注意：最后一點(diǎn)提供反饋是最重要的，同時(shí)也是易被忽略的?？冃Э己伺嘤?xùn)的策劃及實(shí)施

經(jīng)理培訓(xùn)———“模塊制”經(jīng)理培訓(xùn)，建議采納模塊制。所謂模塊制，舉例：一個(gè)培訓(xùn)課程為三天，但分為一個(gè)星期一天，即三個(gè)星期上完培訓(xùn)課程。每天講不同的內(nèi)容，不同的模塊，如此的培訓(xùn)叫模塊，如此的培訓(xùn)叫模塊制，而不是急訓(xùn)式、集中制。

經(jīng)理培訓(xùn)的實(shí)施在美國幾千種職位當(dāng)中，最辛苦、最緊張、永久不明白下一刻會(huì)發(fā)生什么事、時(shí)刻預(yù)備著沖上前去的職業(yè)，排行前三位的依次是：救火隊(duì)員、美國總統(tǒng)、一線經(jīng)理和直線經(jīng)理。培訓(xùn)中有一個(gè)邏輯，確實(shí)是：千萬不把培訓(xùn)辦成趕場，尤其是對經(jīng)理們。經(jīng)理們每天業(yè)務(wù)專門忙，而且經(jīng)常開會(huì)，經(jīng)常還要處理職員的糾紛，還要處理部門之間的事務(wù)，讓他參加一個(gè)兩天的急訓(xùn)，培訓(xùn)效果一定不行。因?yàn)椋嘤?xùn)中存在一個(gè)“近音效應(yīng)”和“首音效應(yīng)”，即學(xué)員一般能夠記住的東西是頭一天的開場和最后一天的結(jié)束。因此，假如那個(gè)培訓(xùn)超過兩整天，應(yīng)該把課程分成每星期培訓(xùn)一次。一個(gè)星期過去了，學(xué)員帶著問題再來培訓(xùn)，回憶上一講的課程問題，如此的培訓(xùn)效果是最好的。因此，要記住對經(jīng)理的培訓(xùn)采納“模塊制”?？冃Э己说娜箢愋?/p>

績效考核的三大類型品質(zhì)主導(dǎo)型行為主導(dǎo)型效果主導(dǎo)型

品質(zhì)主導(dǎo)型看被評估的那個(gè)職員品質(zhì)如何樣，如：忠誠度如何、責(zé)任心強(qiáng)不強(qiáng)、是不是勤勤懇懇任勞任怨、不講謊話等。評估以那個(gè)職員的品質(zhì)為主導(dǎo)。這是比較古老的考評體系，建議在績效考評中不要再看品質(zhì)如何樣。因?yàn)橹?、信、義、勇等等這些品質(zhì)，跟最終的結(jié)果掛不上鉤。因此，建議盡量少采納品質(zhì)主導(dǎo)型績效考核。有相當(dāng)一部分企業(yè)依舊專門看重那個(gè)人的忠誠度是如何樣的。但在考評系統(tǒng)里，品質(zhì)主導(dǎo)必須占專門少專門少的比重，因此部門經(jīng)理要樹立一個(gè)觀念：品質(zhì)跟效果是不能掛鉤的。

【案例講明】一家公司的人力資源主管通過篩選，只有四個(gè)人進(jìn)入最后的面試。在面試中，同每一個(gè)應(yīng)聘者只見了20分鐘就讓應(yīng)聘者出去了。當(dāng)應(yīng)聘者出門的時(shí)候，主管會(huì)突然講：“哎，你站住，我剛才跟你講話時(shí)，覺得你如何這么眼熟??？你等等啊，我終于想起來了，半年前的那個(gè)學(xué)術(shù)討論會(huì)，我坐在臺(tái)下，你不是也參加了嗎？你還讀了你的論文，特不行，我想起來了，我有印象?！泵看味贾v這句話，結(jié)果四個(gè)人里有三個(gè)人回答講：“我也想起來了，我做的專門不行，挺不成熟的，沒想到您在臺(tái)下，請您多指教?！倍挥幸粋€(gè)人講：“真對不起，我從來沒有參加過學(xué)術(shù)研討會(huì)，我也可不能寫論文，你可能認(rèn)錯(cuò)人了?！弊詈笳l入選了？是這位講老實(shí)話的人。這確實(shí)是采納了品質(zhì)主導(dǎo)法，也是招聘常用的一個(gè)方法，叫聲東擊西，里面是有陷阱的，看的是他的品質(zhì)。而一旦招聘進(jìn)入了企業(yè)，考核目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)最后的結(jié)果，而不是看他忠誠品質(zhì)，這些兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇的品質(zhì)只占專門小專門小的比重，100%里只需占5%就能夠。

行為主導(dǎo)型行為主導(dǎo)，是講具體都干了些什么。強(qiáng)調(diào)的是過程，干了什么跟目標(biāo)最終的實(shí)現(xiàn)沒有關(guān)系。

【案例講明】有一個(gè)主人逼迫他家的大花貓必須每天抓一只老鼠來向他報(bào)告，以此推斷它的能力如何樣，抓到一只老鼠就給一條魚吃。那個(gè)貓想：我如何能天天完成任務(wù)呢？老鼠也不能天天捉到呀？結(jié)果它去找老鼠商量，講咱倆達(dá)成一個(gè)協(xié)議，你每天8點(diǎn)的時(shí)候在洞口出現(xiàn)，我就跑過來咬住你的脖子，然而我不吃你，我咬著你到主人那兒轉(zhuǎn)一圈后，我還把你放回去，然后，第二天你還給我出來，我再咬著你到主人那轉(zhuǎn)一圈，你讓我完成指標(biāo)，讓我得到魚，我保證以后不吃你，好不行。最終貓和老鼠達(dá)成協(xié)議。這只貓確實(shí)是行為主導(dǎo)型，它一直是在工作，然而，跟最終的結(jié)果幾乎是不掛鉤的。

效果主導(dǎo)型效果主導(dǎo)，是強(qiáng)調(diào)結(jié)果，干出了什么成績。

【案例講明】小張是公司的財(cái)務(wù)人員，工作一直特不辛苦，經(jīng)常連夜的加班、報(bào)帳、算帳，等到年終考評結(jié)束后，經(jīng)理在5分里頭給他打了個(gè)４分。那么這４分是如何得來的？什么緣故沒有評5分？通過反饋，部門經(jīng)理講：每次交財(cái)務(wù)報(bào)表，小張總會(huì)拖后幾個(gè)小時(shí)或半天，總是錯(cuò)過最后期限，我真拿他沒方法。作的表不是這兒連不上，確實(shí)是哪兒出現(xiàn)小錯(cuò)誤，問題雖不大，但老犯同樣的錯(cuò)誤，他每天加班，確實(shí)是不出活。這確實(shí)是結(jié)果讓人不中意，沒有達(dá)標(biāo)。采取效果主導(dǎo)的方法，以最終目標(biāo)為準(zhǔn)，進(jìn)行評估，列出理由，職員都會(huì)心服口服的。我們推崇第三種效果主導(dǎo)型。

【自檢】結(jié)合下表，復(fù)習(xí)績效考核的類型及其特征，并簡要闡述自己在工作中會(huì)采納哪種考核類型，講明理由?？冃Э己说念愋涂冃Э己说念愋吞卣髂悴扇〉姆椒?/p>

品質(zhì)主導(dǎo)型看被評估的職員品質(zhì)如何樣，如：忠誠度、責(zé)任心強(qiáng)不強(qiáng)、是不是勤勤懇懇、任勞任怨、不講謊話等。方法：

理解：

行為主導(dǎo)型強(qiáng)調(diào)的是過程，干了什么跟目標(biāo)最終的實(shí)現(xiàn)沒有太大關(guān)系。效果主導(dǎo)型強(qiáng)調(diào)結(jié)果，干出了什么成績。

【本講總結(jié)】本講要緊學(xué)習(xí)了部門經(jīng)理和人力資源部的角色分工，如何制定經(jīng)理指南，如何策劃及實(shí)施經(jīng)理與職員的績效考核培訓(xùn)。人力資源部如何關(guān)心經(jīng)理和職員安排培訓(xùn)。經(jīng)理培訓(xùn)采納模塊制效果最佳。介紹了績效考核的三種類型：品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、效果主導(dǎo)型。建議您在日常的考評中要緊看效果，少看品質(zhì)和行為這兩方面。常用的績效考評方法（一）

【本講重點(diǎn)】雇員比較系統(tǒng)：排序法、平行法、硬性分布法尺度評價(jià)表法行為定位等級評價(jià)法雇員比較系統(tǒng)

雇員比較系統(tǒng)包括三種考評方法排序法平行法硬性分布法

排序法（RankingMethod）第一種，叫排序法。從那個(gè)詞面上能夠看出來，排序法確實(shí)是把部門的職員按照優(yōu)劣排列名次，從最好的一直排到最后一名，這就叫排序法。

表5－1排序考評表部門：財(cái)務(wù)部職員總數(shù)：10人排序講明：1為最好，10為最差姓名排序Ａ李宇10（最差）Ｂ趙敏７Ｃ孫麗４Ｄ王小燕8Ｅ陳丹6Ｆ劉冰1（最好）Ｇ張新華9Ｈ王樺3Ｉ劉家英5Ｊ馬飛2

我們依照什么指標(biāo)來排的呢？比如，銷售部門人員就能夠制定一個(gè)銷售利潤的指標(biāo)，依照這一指標(biāo)進(jìn)行排序，用以衡量那個(gè)部門的銷售人員，誰拿的單子總和后利潤最大，他的排序就最靠前，確實(shí)是第一名。其次第二名、第三名，誰的利潤最小排在最后一名。也許今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。排序法的重點(diǎn)是：在部門里選取一個(gè)衡量因素。比如，針對業(yè)務(wù)員開發(fā)新客戶的數(shù)量，也能夠用來排序。好處是什么？確實(shí)是針對業(yè)績來講，那個(gè)部門誰好誰壞，一目了然，給你加薪、發(fā)獎(jiǎng)金，還有提升誰，不提升誰，淘汰誰，培訓(xùn)誰，能夠做出一個(gè)特不公正的推斷。它的壞處是什么？壞處確實(shí)是太簡單了。每一次排序只能找一項(xiàng)最差不多因素。有時(shí)業(yè)務(wù)員考慮銷售的利潤特不大，而放棄了開發(fā)新客戶，只是維持一兩個(gè)老客戶，他能得到專門高的利潤，然而他不開發(fā)新客戶。這是排序法一個(gè)比較短視的地點(diǎn)。排序法的特點(diǎn)是：專門大程度上取決于部門經(jīng)理對職員的看法。因此，有時(shí)會(huì)有一些誤區(qū)。操作簡單，僅適合正在起步的企業(yè)采納。平行比較法（PairedComparisonMethod）

平行比較法是職員和職員的平行比較。舉例：表5－2平行比較考核表比較對象考查對象

甲

乙

丙

丁

戊甲

＋＋－－乙－

－－－丙－＋

＋－?。?/p>

戊＋＋－－＋注：＋：好于－：差于依照每一個(gè)特定指標(biāo)空格內(nèi)所得“＋”的個(gè)數(shù)之和排序，則乙為最好。比如，你的部門里一共有五個(gè)職員，你選定一項(xiàng)衡量指標(biāo)，在這項(xiàng)指標(biāo)上誰好，誰差一些，甲跟乙相比打一個(gè)分?jǐn)?shù)。甲比乙強(qiáng)，甲確實(shí)是＋號，乙確實(shí)是－號。排完以后，甲再跟丙比，在這項(xiàng)指標(biāo)上誰好，誰略微差，比完了以后，甲再跟丁比。然后，甲再跟戊比，甲比完了四個(gè)人，看那個(gè)地點(diǎn)面甲比誰更好一些，比誰更差一些，甲一共有多少個(gè)＋號。然后，乙再跟丙、丁、戊比。因此參考的差不多上同一種衡量標(biāo)準(zhǔn)，如銷售業(yè)績，開發(fā)新客戶的人數(shù)。你會(huì)發(fā)覺，這種方法也是人跟人比。好處確實(shí)是誰好誰壞簡明扼要、一目了然，對你漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金、提升具有決定性的作用。缺點(diǎn)是只比較其中的一項(xiàng)因素，而且，專門大程度上取決于部門經(jīng)理對職員的看法。績效考評人跟人比，特不簡單，然而，它最大的劣勢是，人的主觀性比較大一些，對經(jīng)理的要求專門高，要求經(jīng)理有能力做公正客觀的評價(jià)。硬性分布法（ForcedDistributionMethod）

硬性分布確實(shí)是強(qiáng)迫給職員分布，分布什么呢？比方講，有的企業(yè)里有20%的人是優(yōu)秀，確實(shí)是5、４、3、2、1分里，他都得五分。80%的人為三分，三分達(dá)標(biāo)。而在一個(gè)正常運(yùn)作的企業(yè)里，這種現(xiàn)象是不太可能存在的。企業(yè)里如何就沒有人得一分呢？全是三分達(dá)標(biāo)？什么緣故？是因?yàn)榻?jīng)理心特軟，他手下留情。對專門多企業(yè)的調(diào)查結(jié)果表明，正常的企業(yè)會(huì)按正常的曲線分布。也確實(shí)是講，優(yōu)秀職員總數(shù)超只是10%。同時(shí)一定會(huì)有一些人，由于種種緣故，表現(xiàn)比較差，不能達(dá)標(biāo)，這一部分人絕不可能是零，約有5%到10%左右，另有一半的人表現(xiàn)平平，只能是達(dá)標(biāo)。這確實(shí)是一個(gè)正常的曲線分布。如：等級比率優(yōu)秀5%良好20%中50%中下20%差5%我們發(fā)覺專門多企業(yè)有一個(gè)誤區(qū)，確實(shí)是講，職員達(dá)到了今年的標(biāo)準(zhǔn)，通常經(jīng)理們都給４分，４分是什么意思呀？是遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超過標(biāo)準(zhǔn)。這講明經(jīng)理們“心太軟”。因此，不管考評方法有多少種，但實(shí)際上真正的關(guān)鍵是打分的人。表格再漂亮，方法介紹得再認(rèn)真，經(jīng)理們給職員打分時(shí)，也難免會(huì)陷入種種誤區(qū)。

雇員比較系統(tǒng)的優(yōu)缺點(diǎn)等級比率·成本低·好學(xué)·評定所花費(fèi)的時(shí)刻及精力少·幸免了寬厚性誤差（不能給每個(gè)職員均評優(yōu)秀）·容易作出雇傭決策（如提薪和晉升）·判定績效的評分標(biāo)準(zhǔn)模糊·主觀性過大·未講明職員需要做什么·不能公平地對不同部門職員做比較尺度評價(jià)表法（RatingScaleMethod）

定義：什么是尺度評價(jià)表法？舉例：下列表中的六點(diǎn)內(nèi)容，每一點(diǎn)都用5、４、3、2、1作為一個(gè)評定尺度進(jìn)行評定，依照職員行為表現(xiàn)，看看職員每一考察點(diǎn)在哪個(gè)尺度上，如此的評定方法叫尺度評價(jià)。

尺度評價(jià)法考評點(diǎn)評分標(biāo)準(zhǔn)評分考評結(jié)果Ａ．衣著和儀表5＝優(yōu)秀（你所明白的最好的職員）４＝良好（超出所有標(biāo)準(zhǔn)）3＝中等（滿足所有標(biāo)準(zhǔn)）2＝需要改進(jìn)（某些地點(diǎn)需要改進(jìn)）1＝不令人中意（不可同意）

Ｂ．自信心

Ｃ．可靠程度

Ｄ．態(tài)度

Ｅ．合作

Ｆ．知識

尺度評價(jià)表法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)·有用·成本低·HR能專門快開發(fā)·有用于組織中的全部或大部分工作判定績效的準(zhǔn)確性不夠不能有效地指導(dǎo)行為，未講明職員需要做什么才能得到好的評價(jià)不利于負(fù)面反饋行為定位等級評價(jià)法（BARS）

定義行為定位等級評價(jià)法，是通過一張行為定位等級評價(jià)的表格將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來描述每一個(gè)特征。舉例：考評銷售代表處理客戶關(guān)系的等級評定。行為定位等級評價(jià)（BARS）是如此測定的：

BARS例子：銷售代表處理客戶關(guān)系行為打分（1－6）經(jīng)常替客戶打電話，給他做額外的查詢6分經(jīng)常耐心關(guān)心客戶解決專門復(fù)雜的問題5分當(dāng)遇到情緒興奮的客戶會(huì)保持平復(fù)４分假如沒有查到客戶相關(guān)的信息則會(huì)告訴客戶，并講“對不起”3分忙于工作的時(shí)候，經(jīng)常忽略等待中的客戶，時(shí)刻達(dá)數(shù)分鐘2分一遇到事兒，就講這件事兒跟自己沒什么關(guān)系1分

把銷售代表處理客戶關(guān)系，從最好到最不行列一個(gè)順序，確實(shí)是將他的行為排列成一個(gè)順序，就叫行為定位等級。他做的情況符合第一級，就打六分。假如，他做的最不行，經(jīng)常讓客戶等，同時(shí)講這事兒跟我沒什么關(guān)系，發(fā)覺被考評的那個(gè)銷售代表經(jīng)常如此干，那他確實(shí)是一分了。如此評出來的分?jǐn)?shù)相加，確實(shí)是那個(gè)銷售代表處理客戶關(guān)系的一個(gè)總的分?jǐn)?shù)。這是一個(gè)比較好的評估方法。當(dāng)看到自己得分低，就明白下一回該如何干可得高分。那個(gè)方法專門好、專門有用。

行為定位等級評價(jià)法的五個(gè)步驟

步驟1獵取關(guān)鍵事件把所有的銷售代表聚攏起來，請銷售經(jīng)理和第三方的一個(gè)顧問坐在一起，用頭腦風(fēng)暴的方法，大伙兒來談：一個(gè)銷售代表如何處理客戶關(guān)系，銷售代表都做什么情況，不分好壞全都講出來。

步驟2建立績效評價(jià)等級選擇幾件具有代表性的情況，并定下打分等級。自己定個(gè)位。

步驟3關(guān)鍵事件重新分配銷售代表舉了好幾十件在處理客戶關(guān)系時(shí)要做的情況，然后，由人力資源專家，或者請專業(yè)顧問，把這幾十件事重新劃分出好與不行，把它分類、分檔。

步驟４關(guān)鍵要素評定選擇具有代表性的要素，包括好的和不行的。

步驟5建立工作績效考評體系

定位等級評價(jià)法的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)·有效指導(dǎo)雇員行為·有利于雇員的反饋·等級的標(biāo)準(zhǔn)專門具體、專門明確·各種工作要素比較獨(dú)立，不互相依靠·具有較好的連貫性和可靠性·花大量精力和時(shí)刻·成本大·被評估者行為可能處于量表的兩端行為觀看量表法（BOS）

定義行為觀看量表法，是指包含特定的工作績效所要求的一系列合乎希望的行為的表單。

行為觀看量表舉例：考評中層治理人員的治理技能

BOS例子：治理技能行為打分為職員提供培訓(xùn)與輔導(dǎo)，以提供高績效

向職員清晰講明工作要求

適度檢查職員的表現(xiàn)

認(rèn)可職員重要表現(xiàn)

告知職員重要信息

征求職員意見，讓自己工作更好

【自檢】請你分析一下行為定位等級評價(jià)法（BARS）與行為觀看量表法（BOS）的相同與不同之處。相同之處不同之處

行為觀看量表的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)·有效指導(dǎo)職員行為·有利于監(jiān)控職員行為·有利于反饋·花大量精力和時(shí)刻開發(fā)·每一種工作需要一種單獨(dú)的工具·除非一項(xiàng)工作有許多任職者否則成本專門大且不實(shí)際關(guān)鍵事件法（CriticalIncidentMethod）

定義關(guān)鍵事件法，是觀看、書面記錄職員有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實(shí)。它是由兩個(gè)美國學(xué)者FLANGAN和BARA創(chuàng)立的，包含了三個(gè)重點(diǎn)：第一，觀看，第二，書面記錄職員所做的情況，第三，有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實(shí)。關(guān)鍵性事實(shí)是指一個(gè)職員在考評期內(nèi)，干了哪些專門出彩的情況，干了哪些不行的情況，按時(shí)記錄下來。等到最后考評打分時(shí)，把工作日志拿出來，會(huì)專門清晰、專門明了那個(gè)職員所做的好事和不行的情況，有助于最后打分作出推斷。

記錄關(guān)鍵事件的STAR法下面將介紹的STAR法，是由四個(gè)英文單詞的第一個(gè)字母表示的一種方法；由于英文翻譯后是星星的意思，因此又叫“星星法”。星星就像一個(gè)十字形，分成四個(gè)角，記錄的一個(gè)事件也要從四個(gè)方面來寫：第一個(gè)Ｓ是ＳＩＴＵＡＴＩＯＮ———情境。這件情況發(fā)生時(shí)的情境是如何樣的。第二個(gè)Ｔ是ＴＡＲＧＥＴ———目標(biāo)。他什么緣故要做這件事。第三個(gè)Ａ是ＡＣＴＩＯＮ———行動(dòng)。他當(dāng)時(shí)采取什么行動(dòng)。第四個(gè)Ｒ是ＲＥＳＵＬＴ———結(jié)果。他采取那個(gè)行動(dòng)獲得了什么結(jié)果。連起這四個(gè)角就叫STAR。

【案例講明】安妮是公司的物流主管。物流主管負(fù)責(zé)將客戶從海外運(yùn)過來的貨，清關(guān)、報(bào)關(guān)，并把貨提出來，然后按照客戶的需求運(yùn)到客戶那兒，負(fù)責(zé)整個(gè)物流的順利進(jìn)行。這家公司專門小，共有20位職員，只有安妮一人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。物流工作除了她再?zèng)]人明白了。在剛進(jìn)行完一月份考評后，安妮二月份就發(fā)生一件情況：她80多歲的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母從小養(yǎng)大，祖母的病逝使她專門悲傷。她為料理后事，人專門憔悴，也病了。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國進(jìn)來，并要求清關(guān)后，要當(dāng)天六點(diǎn)鐘之前準(zhǔn)時(shí)運(yùn)到，而且這是一個(gè)專門大的客戶。安妮如何做呢？她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點(diǎn)鐘準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在辦公室，她的經(jīng)理和同事都發(fā)覺，她的臉色鐵青，精神也不行，一問才明白家里出了事。然而，那個(gè)小女孩什么話也沒講，一直做著進(jìn)出口報(bào)關(guān)、清關(guān)的手續(xù)，把貨從海關(guān)提出來，同時(shí)在下午五點(diǎn)鐘就把這批貨發(fā)出去了，及時(shí)運(yùn)到了客戶那兒。然后，五點(diǎn)鐘時(shí)，她就下班走了，可公司是六點(diǎn)鐘下班，她提早走了，回去處理祖母的喪事去了。這是一個(gè)關(guān)鍵性事件。假如這件情況她的部門經(jīng)理沒有發(fā)覺，不記下來，或者人力資源部也沒有發(fā)覺，那在其他職員的眼里，六點(diǎn)鐘下班，她五點(diǎn)鐘就走了，會(huì)認(rèn)為是早退。然而，假如部門經(jīng)理善于觀看，發(fā)覺了這件情況，問清晰是如何回事兒，會(huì)發(fā)覺這是專門光彩的情況。假如她的祖母沒有去世，那關(guān)心客戶快速辦理物資，這是一個(gè)物流主管正常的工作，是可不能記下來的。但這一天，她置個(gè)人的情況于不顧，首先考慮公司的利益，為了不讓客戶受損失，克服了種種困難出現(xiàn)在辦公室里，提早完成了任務(wù)。這是要加分的一件情況，就應(yīng)當(dāng)把這件情況記錄下來。當(dāng)時(shí)的情景Ｓ是：安妮的祖母頭一天晚上病逝了。當(dāng)時(shí)的目標(biāo)Ｔ是：為了第二天把一批貨完整、準(zhǔn)時(shí)的運(yùn)到客戶那兒。當(dāng)時(shí)的行動(dòng)Ａ是：她置家里的事于不顧，準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在辦公室，提早一個(gè)小時(shí)把貨發(fā)出去了。當(dāng)時(shí)的結(jié)果Ｒ是：客戶及時(shí)收到了貨，沒有損傷公司的信譽(yù)。STAR的四個(gè)角就記錄全了。那個(gè)例子能夠關(guān)心理解什么叫STAR法。STAR是最典型的關(guān)鍵事件法，能夠記光彩的情況，也能夠記不光彩的情況，同樣要用情境、目標(biāo)、行為和結(jié)果這四個(gè)角。

關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點(diǎn)關(guān)鍵事件考評方法一般可不能是單獨(dú)使用的。因?yàn)?，記的只是一些好的或不行的情況，并沒有貫穿整個(gè)的過程。那個(gè)考評方法，只是為以后的打分提供有利的依據(jù)。

【自檢】你是否采納過關(guān)鍵事件法？你認(rèn)為關(guān)鍵事件法是否比其他差不多介紹的方法更可??？關(guān)鍵事件法帶給你哪些益處？關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn)是：第一，有理有據(jù)。因?yàn)闀r(shí)刻、地點(diǎn)、人物全都記錄全了，有理有據(jù)。第二，成本專門低。不需要花鈔票，也不需要花太多的時(shí)刻，經(jīng)理做的只是把那個(gè)事件用幾分鐘，將這四個(gè)角給寫下來而已，成本特不低。第三，還有一個(gè)專門大的優(yōu)點(diǎn)，及時(shí)反饋，提高職員的績效。假如不及時(shí)反饋，搖身一變，就成了缺點(diǎn)，那是在積存小過失。假如，關(guān)鍵事件記的差不多上你不行，那個(gè)月你遲到了三次，那個(gè)月不訪問客戶，然而，就不告訴你，那這叫什么呀？積存小過失。以這種方法會(huì)發(fā)覺職員跑的比誰都快，不等經(jīng)理積存完那些小過失職員就差不多走光了。什么緣故呢？據(jù)統(tǒng)計(jì)，職員離職最大的緣故，確實(shí)是平常干得好沒有人夸，干得不行也沒有人批判。事實(shí)上我們內(nèi)心差不多上期望考評，希望明白自己在公司干得如何樣，經(jīng)理老記那個(gè)小帳本，又總不跟職員講，不跟職員反饋，好也不表揚(yáng)，差也不批判，既得不到尊重，又得不到認(rèn)可，也許沒等給出評分，就差不多跳槽上不的公司去了。關(guān)鍵事件法的缺點(diǎn)是：不能單獨(dú)作為考核的工具，必須跟前面介紹的幾個(gè)方法搭配著使用，效果才會(huì)更好。公司剛起步，在成長時(shí)期，沒有自己考核系統(tǒng)的時(shí)候，一定要用關(guān)鍵事件法記錄職員的光彩和不光彩的行為，以便給漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金、或者降級、離職提供有利的依據(jù)。

關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)·有理有據(jù)·若及時(shí)反饋，可提高職員績效·成本專門低·有積存小過失之嫌·不可單獨(dú)作為考核工具

及時(shí)反饋采納關(guān)鍵事件法時(shí)一定要注意反饋的及時(shí)，假如反饋不及時(shí)，極容易造成職員的離職。反饋時(shí)刻有多快？30秒鐘。給職員的反饋速度越快越好。針對剛才舉的例子，物流主管安妮做的這件情況，公司采取了什么措施呢？在她5點(diǎn)鐘下班走了以后，人力資源部及時(shí)給公司所有的職員發(fā)了一封電子郵件。在郵件中，利用用ＳＡＴＲ方法排列出這件事：當(dāng)時(shí)如何回事兒，她什么緣故要干，采取了哪些行動(dòng)，最后結(jié)果是什么。最后在那個(gè)E-mail里還會(huì)講一句，她那個(gè)行為表現(xiàn)了為公司顧全大局，拋棄了自己的利益，這是特不光彩的行為，公司提出表揚(yáng)，并希望所有的人向她學(xué)習(xí)。專門簡單的一個(gè)郵件發(fā)出去了以后，大伙兒反響如何樣？一下子都明白了，講她不是早退，是回去處理情況去了，然而公司的任務(wù)她完成了，這時(shí)大伙兒的內(nèi)心頓時(shí)對她崇拜了許多。等那個(gè)職員第二天回來上班的時(shí)候，發(fā)覺了那個(gè)Ｅ—ｍａｉｌ，她內(nèi)心會(huì)覺得如何樣？會(huì)可不能覺得暖洋洋的？她內(nèi)心立即第一個(gè)反應(yīng)，確實(shí)是原來我這么一件小的情況，經(jīng)理們?nèi)伎丛谘劾?，那我以后更要好好表現(xiàn)，為公司增光。這是關(guān)鍵事件法直接導(dǎo)致的一個(gè)好的結(jié)果。關(guān)鍵事件法如何變成缺點(diǎn)？有的經(jīng)理，事實(shí)上早盼著某個(gè)職員走了，恨不得早點(diǎn)開除他。但那個(gè)職員老不犯什么大錯(cuò)誤，如何辦？用關(guān)鍵事件法，記他不行的情況。如那個(gè)月連續(xù)遲到了三次，上個(gè)月又早退了三次，但先不告訴他。下一個(gè)月又無故跟經(jīng)理頂撞，或者是對客戶怠慢，經(jīng)理全用STAR方法給他記下來，但就不告訴他。一等到考評的那一天，把這小帳本給亮出來了，一月份干了些不行的事，三月份干了不行的事兒，五月份又怠慢了客戶等等，這全是缺點(diǎn)，是不能饒恕的，公司決定辭退你。職員內(nèi)心會(huì)如何想？直接的方法：罷了，我不讓你趕上下一回考評了，我抓緊走吧。不及時(shí)反饋導(dǎo)致的直接結(jié)果是職員離職。

【本講總結(jié)】“權(quán)，然后知輕重；度，然后知長短。物皆然，心為甚”。要及時(shí)告訴職員，這是關(guān)鍵事件法的精華所在。常用的績效考評方法（三）

【本講重點(diǎn)】目標(biāo)治理

目標(biāo)治理（MBO）

這是我們在所有考評方法里盡力推舉使用的一種方法。

定義與來源目標(biāo)治理，又叫成果治理。其目的在于結(jié)合職員個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績效考核，形成有效的激勵(lì)。

◆195４年比德·得魯克《治理的實(shí)踐》提出“每一項(xiàng)工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開”；◆1960年道格拉斯·麥格雷戈《在企業(yè)中的人的因素》提出“綜合與自我調(diào)整”———自上而下制定治理目標(biāo)；◆1961年喬治·奧迪奧恩《治理目標(biāo)的制定》提出“治理組織的上下層人員一起辨不他們的共同目標(biāo)，依照每個(gè)治理人員對自己的成果的預(yù)想來規(guī)定每一個(gè)人的職責(zé)范圍，并用這些價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)推進(jìn)那個(gè)單位的工作，來評價(jià)它的每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)?！痹趯ｉT多傳統(tǒng)的企業(yè)里，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)兩三個(gè)人同時(shí)干一個(gè)人的職位的現(xiàn)象。每天8點(diǎn)鐘上班，9點(diǎn)鐘才去，下午5點(diǎn)鐘下班，然而一個(gè)電話打過去，單位差不多沒有人了，3點(diǎn)鐘就在家看小孩做飯了。如何回事兒？工資掙的比較低。但時(shí)刻和工資的薪價(jià)比到是蠻高的。晚來早走，單位領(lǐng)導(dǎo)不講嗎？回答講，嗨，我這不是年輕嗎，事實(shí)上我依舊來得早的呢？我還去掃掃地，給領(lǐng)導(dǎo)們擦擦桌子，領(lǐng)導(dǎo)更晚。那什么緣故8個(gè)小時(shí)上班，干不了8個(gè)小時(shí)的活兒，不滿負(fù)荷工作？因?yàn)閱挝蝗硕嗦毼簧伲蠡飪悍忠环止?，每個(gè)人都有一點(diǎn)活兒干，因此就造成兩三個(gè)人共同干一個(gè)人的活。企業(yè)不是依照今年一年的目標(biāo)，或者長久的目標(biāo)來設(shè)這些職位，而是把好多人塞進(jìn)來。這是我們傳統(tǒng)企業(yè)的適應(yīng)，能不能改？通過對目標(biāo)治理的學(xué)習(xí)是能夠改變的。

目標(biāo)治理的步驟

目標(biāo)治理的五個(gè)步驟（1）目標(biāo)確定（2）執(zhí)行打算（3）檢查（流程的重點(diǎn)）（4）自我調(diào)節(jié)（5）評價(jià)

【自檢】在這些流程里，你認(rèn)為企業(yè)目標(biāo)治理中通常缺少哪些步驟？將導(dǎo)致什么后果？

【參考答案】企業(yè)采取了目標(biāo)治理，但目標(biāo)設(shè)定后，職員就去干活，不管你如何干，依照年初設(shè)定的目標(biāo)，最后給你打一個(gè)分，中間少了檢查和自我調(diào)節(jié)。這并不是一個(gè)公正、公平的考核系統(tǒng)。

如何衡量目標(biāo)我們看一個(gè)目標(biāo)治理的例子：如何衡量一個(gè)技術(shù)主管在那個(gè)季度里，面對下面三個(gè)目標(biāo)的完成情況。

ＭＢＯ例子：技術(shù)主管目標(biāo)結(jié)果提早15天為銷售小組提供建議書達(dá)到。5份建議書中3份被同意，2份經(jīng)修改后同意，均提早15天協(xié)助銷售進(jìn)行談判超過。為銷售及時(shí)提供了競爭對手的技術(shù)信息并加以分析利用時(shí)刻做技術(shù)簡報(bào)部分達(dá)到。充分地利用了時(shí)刻，但被客戶要求回答同樣的問題兩次，表達(dá)欠準(zhǔn)確

技術(shù)主管要做的三件情況：第一個(gè)目標(biāo)，每次都提早15天為他的銷售小組提供標(biāo)書，確實(shí)是技術(shù)達(dá)標(biāo)的方案。第二個(gè)目標(biāo)，要協(xié)助銷售進(jìn)行技術(shù)談判。第三個(gè)目標(biāo)，要利用時(shí)刻做技術(shù)簡報(bào)?？荚u期結(jié)束時(shí)，拿這些目標(biāo)來衡量，結(jié)果發(fā)覺：第一項(xiàng)：他達(dá)到了。因?yàn)?，每次都提?5天為銷售小組提供建議書，五份建議書中有三份被同意了，兩份通過修改后也被同意了，而且，每份建議書都提早15天。他每件情況都達(dá)到了，他得3分，這是達(dá)標(biāo)。什么緣故不是5分？假如，他每個(gè)都做得特不行，每次都提早20天，或者提早一個(gè)月就把那個(gè)技術(shù)標(biāo)書寫好了，給銷售小組發(fā)過去了，那他可能是４分。而滿足了制定的標(biāo)準(zhǔn)，給他打5分或４分，那個(gè)正好確實(shí)是經(jīng)理犯的心太軟的錯(cuò)誤，經(jīng)理內(nèi)心想，達(dá)標(biāo)了的確實(shí)是不錯(cuò)，確實(shí)是5分、確實(shí)是４分，事實(shí)上達(dá)標(biāo)應(yīng)當(dāng)是3分。第二項(xiàng)：協(xié)助銷售進(jìn)行技術(shù)談判，那個(gè)指標(biāo)通過衡量，是超過了。因?yàn)?，他為銷售及時(shí)提供了競爭對手的技術(shù)信息，協(xié)助銷售進(jìn)行談判。他做的不僅如此，還自己積極主動(dòng)對這些銷售競爭對手作出了分析。他不光看他本部門、本公司產(chǎn)品的技術(shù)，還關(guān)心銷售小組分析競爭對手，哪些技術(shù)信息好，哪兒有劣勢，積極主動(dòng)的做了一些情況。那這項(xiàng)目標(biāo)就寫超過，超過可能代表４分。第三項(xiàng)：利用時(shí)刻去做技術(shù)簡報(bào)，這是技術(shù)部門必須做的一件情況。那個(gè)地點(diǎn)衡量的是部分達(dá)到。什么意思？他充分利用時(shí)刻了，去做技術(shù)簡報(bào)了，然而有時(shí)是由于出差，或者由于不的情況他就耽擱了。比如，兩個(gè)月才做一次技術(shù)簡報(bào)，他沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，這時(shí)候就評2分了，假如他從不做技術(shù)簡報(bào)，那確實(shí)是1分了。目標(biāo)治理的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)·有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致·有用且費(fèi)用低·為操縱提供明確的標(biāo)準(zhǔn)·有利于溝通·有利于更好地開發(fā)人力資源·減少工作中的沖突和紊亂·提供更好的目標(biāo)評價(jià)準(zhǔn)則·更準(zhǔn)確地判不什么是需要解決的問題·促進(jìn)人才的進(jìn)展和提高·使工作任務(wù)和人員安排一致·經(jīng)常不被使用者接納·績效標(biāo)準(zhǔn)因職員不同而不同·短期行為·不可操縱因素·運(yùn)氣

【案例講明】目標(biāo)治理的缺點(diǎn)——短期行為一個(gè)足球隊(duì)的教練，從俱樂部老總那兒得到了這么一個(gè)指示：俱樂部的老總要求他，在今年的賽季結(jié)束之前，必須要讓他的球隊(duì)進(jìn)多少個(gè)球，同時(shí)球隊(duì)要從甲Ｂ升為甲Ａ。假如那個(gè)教練以那個(gè)指示為目標(biāo)，那么他會(huì)讓什么人上場去踢球？為了達(dá)到那個(gè)目標(biāo)，誰有把握能踢到里面去球就會(huì)用誰，確實(shí)是讓那些老隊(duì)員上場。他犧牲了年輕的隊(duì)員，那些新人就坐冷板凳了，因?yàn)?，新?duì)員不能保證會(huì)進(jìn)球。結(jié)果，教練最后及時(shí)地完成了任務(wù)，球隊(duì)由甲Ｂ升為了甲Ａ，教練也升了級。但他犧牲了那個(gè)隊(duì)伍的什么呢？長期的進(jìn)展。事實(shí)上這也是目標(biāo)治理最大的缺點(diǎn)，即短期行為。企業(yè)的目標(biāo)和考評期定得越短，職員越容易沖著那個(gè)短期的目標(biāo)去努力，而放棄一些長遠(yuǎn)的東西。

【自檢】在你的工作中是否存在短期行為？緣故是什么？你認(rèn)為有沒有方法能夠幸免短期行為？幸免方法：在績效考核中，一邊實(shí)行目標(biāo)治理，今年就完成今年的指標(biāo)，達(dá)標(biāo)了確實(shí)是好；一邊加上另外一個(gè)模塊———技能評估及職員進(jìn)展規(guī)劃。那個(gè)進(jìn)展規(guī)劃是長期的，將那個(gè)長期的規(guī)劃跟短期的目標(biāo)配套使用。在表格中如何體現(xiàn)？第一張表格是今年的目標(biāo)達(dá)沒達(dá)到。然后，換一張表格，除了達(dá)到今年的目標(biāo)外，在以后三到五年中有什么進(jìn)展打算，而且還要列一行，為了達(dá)到三到五年那個(gè)目標(biāo)，從現(xiàn)在開始要掌握哪些技能。這兩種模塊配套使用，某種程度上能夠降低這種短期行為帶來的危害。

【案例講明】目標(biāo)治理的缺點(diǎn)———不可操縱因素有一家合資廠，某一天著起了大火，結(jié)果車間燒了四個(gè)小時(shí)火才被撲滅，致使機(jī)器停止運(yùn)轉(zhuǎn)一個(gè)星期。在那個(gè)考評期中，所有部門經(jīng)理的目標(biāo)全都沒有達(dá)到。沒達(dá)標(biāo)，確實(shí)是今年的任務(wù)沒完成。在后面的備注里寫明，幾月幾號因失火，導(dǎo)致一個(gè)星期停止生產(chǎn)。因?yàn)檫@是個(gè)不可抗拒的因素，那個(gè)考評期給那個(gè)經(jīng)理評一個(gè)2分。那個(gè)經(jīng)理得了2分，如何同工資、獎(jiǎng)金掛鉤？應(yīng)該給他多發(fā)獎(jiǎng)金，依舊不發(fā)獎(jiǎng)金呢？

你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)如何考評？事實(shí)上，當(dāng)績效同工資和目標(biāo)掛鉤的時(shí)候，要按硬性分布法來考核。5%的優(yōu)秀者，他確信不在里頭，50%的達(dá)標(biāo)，他也不在里頭，而是在剩下的20%的中下者中。報(bào)表匯總到人力資源部后，必須要看那行注解，那個(gè)人確實(shí)是因?yàn)槭Щ鹱璧K了他的績效，把他作為個(gè)案摘出來，放在達(dá)標(biāo)的里頭。因?yàn)椋偃缛サ裟莻€(gè)因素的話，他是能夠達(dá)標(biāo)的，我們不能斷定他得４分是超過，但他至少能達(dá)標(biāo)。因此，漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金的幅度要按達(dá)標(biāo)的算。有一個(gè)前提我們必須確認(rèn)：是因?yàn)椴豢煽咕艿囊蛩囟璧K他達(dá)標(biāo)。否則，專門多職員一覺得工作不行，就講是經(jīng)理沒給授權(quán)、時(shí)刻不夠、人手不夠、預(yù)算不夠，這時(shí)候作為人力資源部，就要逐條去看、逐條去訪問了：是經(jīng)理沒授權(quán)嗎？是不是時(shí)刻不夠？什么緣故同樣時(shí)刻人家能完成，你沒完成？如此這條就不成立，防備職員總是找一些外界的因素。在目標(biāo)治理期間有一些因素，是不可操縱的因素。不可操縱因素沒方法幸免。因?yàn)樘鞛?zāi)、人禍總會(huì)發(fā)生，地震、戰(zhàn)爭、恐懼事件總會(huì)發(fā)生，我們不能操縱。然而，我們能夠在考核的表格中加一條，使那個(gè)考評變得略微公平一些。加一條什么呢？確定今年的目標(biāo)后，假如沒有完成，會(huì)有一行注解，講明在本考評期內(nèi)有哪些方面是因?yàn)椴豢煽咕艿囊蛩卦斐闪四憧冃н@么差。能夠列出：天災(zāi)、人禍、戰(zhàn)爭，包括時(shí)刻不夠、人手不夠、財(cái)力不夠、物力不夠、設(shè)備落后等，這些全都屬于不可抗拒的因素。

【案例講明】目標(biāo)治理的缺點(diǎn)———運(yùn)氣。假如你是個(gè)銷售人員，把你派到非洲去銷售皮鞋，你可能一雙也沒賣出去。這是什么缺點(diǎn)呢？非洲人不常穿皮鞋。然而，把你分到那兒去了，而不的銷售員就分到穿皮鞋的地點(diǎn)去了。這是不是運(yùn)氣？你負(fù)責(zé)的那個(gè)區(qū)域的市場開發(fā)情況如何樣，直接阻礙著你能不能完成目標(biāo)。那如何把那個(gè)缺點(diǎn)降到最低呢？拿銷售舉例，我們把區(qū)域分Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五檔。Ａ檔，確實(shí)是特不發(fā)達(dá)的地區(qū)立一個(gè)指標(biāo)；Ｅ檔，特不落后的地區(qū)立一個(gè)指標(biāo)，中間的地區(qū)立一個(gè)指標(biāo)，絕不能夠大伙兒差不多上銷售就用同一個(gè)指標(biāo)，這對銷售員不公平。最后一個(gè)缺點(diǎn)，確實(shí)是目標(biāo)治理經(jīng)常不被使用者采納。什么緣故呢？因?yàn)?，目?biāo)治理、目標(biāo)設(shè)定是要兩個(gè)人談出來的。經(jīng)理講希望你干什么，職員講我應(yīng)該做什么，兩個(gè)人一談話、把今年的目標(biāo)定出來，這是一個(gè)溝通過程。咱們中國人最怵的確實(shí)是溝通。溝通中最怵的不是我一個(gè)人對著大伙兒講話，是一對一的溝通，是我看著你的眼睛告訴你哪兒做得好，哪兒做得不行。而績效考核中的目標(biāo)治理要的確實(shí)是一對一的溝通，是兩個(gè)人談出來、設(shè)定出來、爭論出來，最后，制定一個(gè)雙方簽字確認(rèn)的目標(biāo)，完全是一對一溝通的過程。這是目標(biāo)治理的缺點(diǎn)。幸免的方法確實(shí)是多加訓(xùn)練，多加演練，多參加正規(guī)的培訓(xùn)，使大伙兒掌握溝通的技巧。

【總結(jié)】第五講到第七講中，介紹了常用績效考評的幾種方法，分不是：排序法，平行法，硬性分布法，尺度評價(jià)表法，行為定位等級評價(jià)法，行為觀看量表，關(guān)鍵事件法，目標(biāo)治理；詳細(xì)分析了它們各自的優(yōu)缺點(diǎn)，并通過一些案例，關(guān)心你正確使用考評方法。

績效考評中常見的十大誤區(qū)及幸免方法（一）

【本講重點(diǎn)】介紹前五種誤區(qū)：像我暈輪效應(yīng)政治壓力寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差相比錯(cuò)誤小張和小楊差不多上公司部門總管，通過參加這次治理培訓(xùn)會(huì)認(rèn)識的。在午餐的時(shí)候，他們坐在一起，通過交流發(fā)覺兩人差不多上東北人，都喜愛體育活動(dòng)，而且差不多上足球迷，平常喜愛游泳，戶口在北京，結(jié)婚了，但沒有小孩。你認(rèn)為他們的共同點(diǎn)是：雙方的感受是：請選擇______________Ａ巧合Ｂ遇見同鄉(xiāng)專門快樂Ｃ同我專門相象Ｄ留下好印象假如換一個(gè)場合，他們中一個(gè)是部門經(jīng)理，一個(gè)是職員，通過這番談話后，考核情況如何？

績效考核前五大誤區(qū)(1)像我(2)暈輪效應(yīng)(3)政治壓力(4)寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差(5)相比錯(cuò)誤

誤區(qū)1———像我

什么叫像我呢？比方講，我們在招聘中可能見過，有的經(jīng)理讀著那個(gè)人的簡歷睛一亮。什么緣故呢？發(fā)覺跟我是一個(gè)學(xué)校畢業(yè)的，跟我有相關(guān)的地點(diǎn)，或者看起來跟我父母是一個(gè)單位的。事實(shí)上跟你沒有什么關(guān)系，只是你腦子里在想：像我。那個(gè)地點(diǎn)還包括前面的案例，假如發(fā)覺你的職員跟你有哪些共同點(diǎn)，都不愛做家務(wù)事，都愛上網(wǎng)談天，都愛打籃球，都愛游泳等等，那個(gè)職員極有可能被你給予專門高的評價(jià)。因?yàn)樗衲恪Ｔ谀撤N程度這是東方人的特點(diǎn)，因?yàn)椤拔摇弊謱懗鰜硎鞘裁矗且粋€(gè)圈子。在西方人眼里我確實(shí)是我，我確實(shí)是自己這一個(gè)圈子，我的兒子、女兒、父親、朋友差不多上我圈子外頭的人。我們東方人的內(nèi)心并不一樣，那個(gè)圈子特不大。里頭包括什么呢？我的兒女、父母、朋友，還包括那些跟我有千絲萬縷關(guān)系的，哪怕我們只是都愛吃辣椒，這也是相關(guān)的，因?yàn)橄裎遥急话ㄔ谖夷莻€(gè)圈子里頭了。什么緣故有人一個(gè)人升官，把什么七大姑八大姨全都拉到里面去，都要做高官？事實(shí)上專門多是，你講天性也好，那是不能去除的，因?yàn)橄裎业娜宋易匀欢痪鸵蛩麄?。在績效考核中，給職員打分時(shí)，那些不像你的人就比較的不幸，可能讓你用比較客觀的方法去考評了。而那個(gè)像你的人，你就會(huì)偏向于他，給他打?qū)ｉT高的分?jǐn)?shù)。這是考評中一個(gè)專門大的誤區(qū)。如何樣幸免呢？要在考核時(shí)越像你的人，你越要加以注意，用關(guān)鍵事件法記錄。記錄那個(gè)職員真實(shí)的情況，好在哪兒，不行在哪兒。像你的人，你越要刻意的嚴(yán)格一點(diǎn)。那個(gè)誤區(qū)在面試中也存在，在考評中、在擢升人才中差不多上存在的。誤區(qū)2——暈輪效應(yīng)

什么叫暈輪效應(yīng)？舉一個(gè)面試中經(jīng)常遇見的例子：一個(gè)女孩應(yīng)聘總經(jīng)理秘書，她穿了一身特不得體的套裝，化著淡妝，微笑也適度，握手也那么合適。從一見面，對她就有一個(gè)感受，具備專業(yè)的總經(jīng)理秘書形象，那個(gè)亮點(diǎn)太亮了，就慢慢暈染，變成了一個(gè)光環(huán)，把她背后那些事實(shí)都給掩蓋了。比如講，她應(yīng)聘總經(jīng)理秘書，然而她英語不太好，她的打字也不太快，計(jì)算機(jī)技巧也沒有不人那么熟練。這一系列的事實(shí)都掩蓋在那個(gè)光暈的后面了，這就叫暈輪效應(yīng)?？冃Э荚u中，假如那個(gè)職員在考評期內(nèi)有什么特不顯著的缺點(diǎn)，比如講，一個(gè)月就遲到了三回，結(jié)果都讓老總抓住了，你的老總會(huì)一想起你，就老記著你遲到三回。那個(gè)缺點(diǎn)太亮了，太突出，它就成了一個(gè)光暈，把你那些好事兒，經(jīng)常加班加點(diǎn)工作，還開發(fā)了許多新客戶，還有專門多的創(chuàng)新等，都會(huì)被連續(xù)遲到那個(gè)暈環(huán)給罩住，經(jīng)理的打分就偏了。這就叫暈輪效應(yīng)。反過來假如你有什么優(yōu)點(diǎn)太亮的話，也容易把你背后那些缺點(diǎn)罩住，經(jīng)理給你的評分就會(huì)相應(yīng)的提高。這也是暈輪效應(yīng)。如何幸免暈輪效應(yīng)呢？事實(shí)上誤區(qū)跟誤差還不一樣。誤差是有可能去掉的，或者減到最低。誤區(qū)往往沒有方法根除，只能在考評期間對這些誤區(qū)，不斷復(fù)習(xí)，腦子里不斷灌輸，多加以注意。比如，人天生都有暈輪效應(yīng)，在考評那個(gè)職員的時(shí)候，更要注意，拿出他的工作日志和關(guān)鍵事件，用事實(shí)來講話，哪件事兒做得好，哪件事兒做得不行，而不能讓某種比較獨(dú)特的光亮來湮滅他所做的情況，采納關(guān)鍵事件法有效的走出那個(gè)誤區(qū)。

誤區(qū)3——政治壓力

什么叫政治壓力呢？一個(gè)部門里，有上司派過來的親戚，或者為了維護(hù)住那個(gè)客戶，照顧客戶的親戚在公司里工作。這些情況，每個(gè)公司都不可幸免，給公司造成一種壓力這就叫政治壓力。這種情況下，給他們打考評，你自己的感受會(huì)下不了手。明明明白他的績效不行，但不敢打低分，假如給他評一分，評完后老總第二天就會(huì)找來，第二天客戶也找你，想不想要這單子了？這確實(shí)是明顯的政治壓力。作為公司的職員，又不得不讓他們參加公司的績效考評，這時(shí)候你如何辦？有一高招是：對他們千萬不要采納人跟人比的方法。第一種方法是排行法；第二種方法是平行比較法；第三種是硬性分布，你只要一用這三種方法，雇員跟雇員比，十有八九他是排在老末的或者是倒數(shù)第幾名，如此人跟人一比，你的客戶關(guān)系可能就丟了，你的老總可能就生氣了，因?yàn)椋ǔ＿@種照顧進(jìn)來的人，他不具備績效特不優(yōu)秀的能力。這時(shí)候你如何辦呢？

【自檢】在你的工作中是否遇見上述情況？你的感想是什么？當(dāng)你遇見上述情況時(shí)，你如何處理？應(yīng)當(dāng)采納自己跟自己的短期目標(biāo)比。采納目標(biāo)治理，給其設(shè)定短期目標(biāo)。比如講，3個(gè)月之內(nèi)要完成什么任務(wù)，或者一個(gè)月一評完成什么任務(wù)，不同不人比，也不給他排名，而是講，達(dá)到了他自己制定的目標(biāo)，就算達(dá)標(biāo)，確實(shí)是3分。在那個(gè)考評期內(nèi)超過了他自己的目標(biāo)，他就得４分、5分，他該拿多少獎(jiǎng)金、漲多少工資，公司就按照那個(gè)比例給他。如此做，不拿他跟不人比，一跟不人比，不的職員看，明擺著他不如我，什么緣故他靠前？什么緣故給他打那么高的分？他跟他自己目標(biāo)比，他會(huì)講，我今年做的不錯(cuò)，我明年更努力地做得好一些。假如，他今年做得實(shí)在不行呢？也可不能覺得太丟臉。因?yàn)?，他沒有參加排名。因此，一旦你的部門有這種政治壓力，一定要個(gè)不情況個(gè)不對待。每個(gè)公司這種政治壓力是不可幸免的，作為人力資源部的人，或者作為部門經(jīng)理，不要抱怨，要想方法用其它正式或非正式的途徑，告訴所有的職員，這種政治壓力是難免的。因此，不用把它當(dāng)成特不忍不下去的情況，而用一顆平常心看待那個(gè)人就能夠了，因?yàn)槲覀兪菦]有方法從全然上去除這種政治壓力的。誤區(qū)４——寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差

在考評的過程中，有一個(gè)部門，那個(gè)經(jīng)理手底下的人如何都得了４分，都表現(xiàn)這么好啊？如何又有一個(gè)部門經(jīng)理手底下的人都得2分啊，2．5，2．8如何全不達(dá)標(biāo)??？出現(xiàn)這種情況，是因?yàn)榻?jīng)理不一樣。都得４分的是什么誤區(qū)呀，手松，又叫心太軟，換個(gè)專業(yè)點(diǎn)的名詞叫寬厚性誤差。手緊的，又叫心太硬，專業(yè)名詞叫嚴(yán)厲性誤差。出現(xiàn)這種寬厚性誤差的緣故是：為了激勵(lì)職員。我今年給你好，你快馬加鞭，你明年一定要更好，這確實(shí)是常見的。表現(xiàn)自我。為了顯示我的治理好，你看我那個(gè)部門的成績?nèi)忌先チ恕？冃И?jiǎng)金。假如你的那個(gè)考核跟獎(jiǎng)金、漲工資掛鉤，是為了讓你部門那些小兄弟們多分點(diǎn)獎(jiǎng)金。調(diào)離崗位。還有一個(gè)因素可能你沒有預(yù)料到，但也是經(jīng)常發(fā)生的。假如經(jīng)理刻意給那個(gè)表現(xiàn)平平的職員，明明是3分，卻給他提到5分，極有一種可能，經(jīng)理并不想留住他。因?yàn)椋偃缒莻€(gè)職員考評分?jǐn)?shù)專門高的話，他會(huì)被升職，或者是換到不的部門，或者是換到更重要的職位上。因此，職員一定會(huì)想到經(jīng)理給我分?jǐn)?shù)這么高，也有可能是要哄我走吧？他在用更風(fēng)光的方式讓我離開那個(gè)崗位。因此，這些因素都有可能造成經(jīng)理給那個(gè)職員打分偏高。想想前面學(xué)習(xí)的那八種方法，我們用什么方法幸免這種寬厚性的誤差呢？強(qiáng)制分布法。拿著考核的結(jié)果向他講明，據(jù)統(tǒng)計(jì)、據(jù)心理學(xué)家分析，在一個(gè)正常的部門里，職員的績效是按一個(gè)正態(tài)的曲線分布，優(yōu)秀的，也就占5%到10%。那個(gè)地點(diǎn)會(huì)有一大半的職員只是表現(xiàn)平平，達(dá)標(biāo)了確實(shí)是3分，會(huì)占一半左右，甚至還多。不管你那個(gè)部門的績效，多么突出、多么優(yōu)秀，在排行里仍然會(huì)有一部分人，約5%到10%的人不達(dá)標(biāo)。你的部門