管理學(xué)(13版)羅賓斯考研知識(shí)點(diǎn)總結(jié)

管理學(xué)(13版)羅賓斯考研知識(shí)點(diǎn)總結(jié)管理學(xué)(13版)羅賓斯考研知識(shí)點(diǎn)總結(jié)管理學(xué)(13版)羅賓斯考研知識(shí)點(diǎn)總結(jié)xxx公司管理學(xué)(13版)羅賓斯考研知識(shí)點(diǎn)總結(jié)文件編號(hào)：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準(zhǔn)審核制定方案設(shè)計(jì)，管理制度羅賓斯管理學(xué)第十三版本章小節(jié)，為考試做準(zhǔn)備！解釋為什么管理者對(duì)組織很重要。管理者對(duì)組織很重要的原因有三個(gè)。第一，在不確定、復(fù)雜和混亂的時(shí)期，組織需要他們的管理技能。第二，管理者是組織完成任務(wù)的關(guān)鍵。第三，管理者對(duì)員工生產(chǎn)率和忠誠(chéng)度有貢獻(xiàn)；員工被管理的方式可以影響到組織的財(cái)務(wù)績(jī)效，事實(shí)表明管理能力對(duì)于創(chuàng)造組織價(jià)值很重要。

闡釋誰是管理者，他們?cè)诤翁幑ぷ?。管理者協(xié)調(diào)和監(jiān)管別人的工作，這樣組織目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。非管理雇員直接處理工作或任務(wù)，沒有人向他們匯報(bào)。在傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)的組織中，管理者包括基層、中層和高層三類。在其他架構(gòu)較為松散的組織中，管理者可能不容易被識(shí)別出來，盡管有人必須擔(dān)任該角色。管理者在組織中工作，這是人為的刻意安排，以實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定的目標(biāo)。組織有三個(gè)特點(diǎn)：有明確的目標(biāo)、由人組成、有精密的結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在很多組織的結(jié)構(gòu)變得更加開放、靈活和適應(yīng)變化。

描述管理者的職能、角色和技能。從寬泛的意義上說，管理是管理者做的事，涉及協(xié)調(diào)和監(jiān)管他人的工作活動(dòng)，從而使他們的工作可以有效率且有成效地完成。效率意味著“正確地做事”；成效意味著“做正確的事”。

管理者的四種職能包括：計(jì)劃（設(shè)定目標(biāo)、制定戰(zhàn)略和開發(fā)計(jì)劃）組織（安排和建構(gòu)工作）領(lǐng)導(dǎo)（與人工作以及通過人工作）和控制（監(jiān)管、比較和糾正工作績(jī)效）名茨伯格的管理者角色包括：人際關(guān)系角色，涉及人與人的關(guān)系和其他禮儀性/象征性職責(zé)（名義領(lǐng)袖、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)員）；信息傳遞角色，涉及收集、接收和傳播信息（監(jiān)管人、宣傳人和發(fā)言人）；決策制定角色，涉及作出決策（企業(yè)家、危機(jī)處理者、資源分配者和談判者）

卡茨的管理技能包括技術(shù)技能（工作特定領(lǐng)域的知識(shí)和技術(shù)）、人際關(guān)系技能（與他人及團(tuán)隊(duì)良好合作的能力）、概念技能（對(duì)抽象復(fù)雜情況的思考和表達(dá)想法的能力）。、

技術(shù)技能對(duì)于低層管理者最為重要，而概念技能對(duì)于高層管理者最為重要。人際關(guān)系技能對(duì)所有管理者都同等重要。其他一些經(jīng)確認(rèn)的管理技能包括管理人力資源、激發(fā)承諾、管理變革、使用有目的的人脈網(wǎng)絡(luò)，等等。

描述重塑和重新定義管理者的工作的因素。影響管理者工作的變化包括全球經(jīng)濟(jì)和政治的不確定性、變化的工作場(chǎng)所，道德問題、安全威脅和變化的技術(shù)。管理者必須關(guān)心顧客服務(wù)，因?yàn)閱T工態(tài)度和行為對(duì)顧客滿意度具有很大影響。管理者必須關(guān)心社交媒體，因?yàn)檫@種溝通形式在管理中變得非常重要，已成為有價(jià)值的工具。管理者也必須關(guān)心創(chuàng)新，因?yàn)檫@對(duì)于組織保持競(jìng)爭(zhēng)力非常重要。最后，在開發(fā)企業(yè)目標(biāo)時(shí)，管理者必須關(guān)心可持續(xù)性。

解釋學(xué)習(xí)管理學(xué)的價(jià)值學(xué)習(xí)管理學(xué)非常重要的原因有如下三條：（1）管理的普遍性，即各種類型和規(guī)模的組織、任何組織層級(jí)和工作領(lǐng)域、任何地方的組織都需要管理；（2）工作的現(xiàn)實(shí)，你要么成為管理者，要么成為被管理者；（3）作為管理者的獎(jiǎng)勵(lì)和挑戰(zhàn)。獎(jiǎng)勵(lì)：創(chuàng)造工作環(huán)境來幫助人們?cè)诠ぷ髦邪l(fā)揮最佳能力，支持和鼓勵(lì)他人，幫助他人在工作中找到意義和成就感等等。

挑戰(zhàn)：完成困難的工作，有時(shí)文書工作比管理職責(zé)更多，與各種各樣的人打交道等等。

管理史描述早期管理的一些例子歷史非常重要，因?yàn)樗鼛椭覀兞私猱?dāng)今管理實(shí)踐的起源，并識(shí)別什么因素有用和什么因素?zé)o用。我們可以在埃及金字塔的建造和威尼斯的兵工廠中看到早期管理實(shí)踐的例子。亞當(dāng)斯密的《國(guó)富論》的出版是一個(gè)重要的歷史事件，他在其中提出了勞動(dòng)分工（工作專門化）的益處。還有一個(gè)例子是工業(yè)革命，它使得在工廠中生產(chǎn)比在家庭中生產(chǎn)更經(jīng)濟(jì)。因此，需要管理者來管理這些工廠，而這些管理者則需要正式的管理理論來指導(dǎo)他們。

解釋古典方法中的各種理論泰勒以“科學(xué)管理之父”而聞名，他研究了使用科學(xué)管理遠(yuǎn)離（即改善生產(chǎn)效率的指南）的人工勞動(dòng)來找到工作的最佳方式。吉爾布雷斯夫婦的主要貢獻(xiàn)是發(fā)現(xiàn)有效的手部與身體動(dòng)作，并為優(yōu)化工作績(jī)效涉及合理的工具和設(shè)備。法約爾人為，管理職能普遍存在，而且與其他企業(yè)職能存在差異。他總結(jié)出了14條管理原則，這是很多現(xiàn)代管理概念的演化來源。韋伯描述了其策劃那個(gè)為官僚行政組織的理想組織類型，今天很多大型組織仍然存在這種特點(diǎn)。

當(dāng)今的管理者分析需要執(zhí)行的基本工作任務(wù)、使用工時(shí)動(dòng)作研究來去除多余的動(dòng)作、為工作雇傭資質(zhì)最合適的員工以及基于產(chǎn)出涉及激勵(lì)體系時(shí)，他們應(yīng)用科學(xué)管理理論。當(dāng)管理者履行管理職能，構(gòu)建組織以使得資源被有效利用時(shí)，他們應(yīng)用一般管理理論。

討論行為方法的使用和發(fā)展。組織行為學(xué)方法的早期倡導(dǎo)者（羅伯特歐文、弗萊特、巴納德等）貢獻(xiàn)了很多想法，但是他們都相信人是組織最重要的財(cái)產(chǎn)，應(yīng)該得到重視。霍桑實(shí)驗(yàn)極大地影響了關(guān)于人在組織中作用的管理理念，使得管理學(xué)強(qiáng)調(diào)了人這一新的因素。行為方法在很大程度上塑造了當(dāng)今組織的管理方式?，F(xiàn)代有關(guān)激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)力、群體行為和發(fā)展以及其他管理學(xué)問題的理論，都可以追溯到組織行為學(xué)方法的早期倡導(dǎo)者和霍桑實(shí)驗(yàn)的結(jié)論。

描述定量方法。定量方法涉及運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)、最優(yōu)模型、信息模型和計(jì)算機(jī)模擬等量化方法進(jìn)行管理活動(dòng)。今天的管理者在作計(jì)劃和控制活動(dòng)的決策，例如資源配置、提升質(zhì)量、安排工作時(shí)間表或確定最佳存貨水平時(shí)使用定量方法。

全面質(zhì)量管理——致力于持續(xù)改進(jìn)并回應(yīng)顧客需求和期望的管理理論——也利用定量方法來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。解釋當(dāng)代方法中的各種理論系統(tǒng)方法認(rèn)為，組織從環(huán)境中獲得投入（資源），將這些資源轉(zhuǎn)化為或加工為產(chǎn)出，再將其分配到環(huán)境中。該方法為管理者理解所有相互依賴的部門如何協(xié)同工作來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，以及一個(gè)組織領(lǐng)域中的決策和行為如何影響其他領(lǐng)域提供了框架。這樣，管理者可以認(rèn)識(shí)到，組織并非自給自足，而是依賴環(huán)境來獲取關(guān)鍵的投入和作為吸收產(chǎn)出的出口。權(quán)變方法認(rèn)為，組織是不同的，面對(duì)不同的情況，需要采用不同的管理方法。它幫助我們理解管理，因?yàn)樗鼜?qiáng)調(diào)了不存在讓管理者遵循的簡(jiǎn)單的或普適的規(guī)則。相反，管理者必須研究自身所處的情況，確定適合當(dāng)前情況的最佳管理方式。

描述決策過程的8個(gè)步驟

決策就是選擇。（1）明確問題；（2）明確決策標(biāo)準(zhǔn)；（3）為標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重；（4）開發(fā)備選方案；（5）分析備選方案；（6）選擇備選方案；（7）執(zhí)行備選方案；（8）評(píng)估決策效果。

解釋管理者決策的四種方式。理性假設(shè)如下：?jiǎn)栴}很清晰、不模糊；需要實(shí)現(xiàn)唯一的、清晰界定的目標(biāo)；所有方案和結(jié)果都已知；最終選擇會(huì)最大化收益。有限理性認(rèn)為管理者作出理性決策，但是收到其處理信息能力的限制。當(dāng)決策者接受做好的解決方案時(shí)，就可以得到滿意結(jié)果。隨著對(duì)已有解決方案認(rèn)同度的上升，即使管理者有證據(jù)表明某個(gè)決策錯(cuò)誤，他們還是會(huì)增加對(duì)該決策的努力。直覺決策意味著基于經(jīng)驗(yàn)、感覺和積累的判斷作出決策。使用基于事實(shí)的管理，管理者基于可獲得的事實(shí)依據(jù)作出決策。

歸類決策和決策條件程序化決策是重復(fù)性決策?？梢杂美硇苑椒ㄌ幚?，當(dāng)待解決問題直接、常見和容易識(shí)別時(shí)使用。

非程序化決策是獨(dú)特的決策，要求基于非約定俗成的解決方法，當(dāng)問題是新的或不常見、信息模糊或不完整時(shí)使用。

確定性是指管理者可以作出正確決策，因?yàn)樗薪Y(jié)果都已知的情況。

風(fēng)險(xiǎn)是決策者可以估計(jì)特定結(jié)果的概率的情況。

不確定性是決策者對(duì)結(jié)果不確定，甚至無法作出合理概率估計(jì)的情況。當(dāng)決策者面臨不確定性，他們的心理導(dǎo)向會(huì)決定他們遵循“大中取小”、“小中取大”還是“大中取大”的原則。

描述不同類型的決策并討論偏見如何影響決策

人的思維方式反映了兩個(gè)方面：你傾向于使用的信息來源（外部或內(nèi)部），以及你如何加工信息（線性或非線性）。這四個(gè)維度可以形成兩種思維模式類型。線性思維模式的特點(diǎn)是偏向使用外部數(shù)據(jù)，通過理性和邏輯思考處理信息。非線性思維模式的特點(diǎn)是偏向使用內(nèi)部信息來源，使用內(nèi)在洞察力、感受和直覺處理信息。

12種常見的決策錯(cuò)誤和偏見包括過度自信、即時(shí)滿足、錨定效應(yīng)、選擇性知覺、確認(rèn)、框架效應(yīng)、可獲得性、代表性、隨機(jī)、沉默成本、自利和事后聰明。

管理決策模型有助于解釋決策過程如何被用來選擇最佳備選方案，經(jīng)過最大化或滿意選擇后，執(zhí)行和評(píng)估備選方案。這也有助于解釋什么因素影響決策過程，包括決策方法（理性、有限理性、直覺），問題和決策類型（結(jié)構(gòu)化良好和程序化，或非結(jié)構(gòu)化和非程序化），決策條件（確定性、風(fēng)險(xiǎn)、不確定性），以及決策者的風(fēng)格（線性或非線性思維模式）。

識(shí)別有效的決策技術(shù)管理者可以通過理解決策中的文化差異，為良好的決策創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)，知道何時(shí)放棄，使用有效的決策過程，培養(yǎng)人們清晰的能力來作出有效決策。有效決策過程有六個(gè)特點(diǎn)：（1）關(guān)注重點(diǎn)；（2）符合邏輯且前后一致；（3）認(rèn)可主觀和客觀的思考，直覺思維與理性分析結(jié)合；（4）需要足夠多的信息和分析以解決特殊問題；（5）鼓勵(lì)和指導(dǎo)收集相關(guān)信息和富有見地的意見；（6）直接、可靠、易于采用而且靈活。設(shè)計(jì)思維是“像設(shè)計(jì)師解決設(shè)計(jì)問題一樣去解決管理問題”?？捎糜谔岢鰡栴}和提出、評(píng)估備選方案。利用大數(shù)據(jù)，決策者擁有了有力的工具幫助他們作出決策。然而，不論大數(shù)據(jù)如何全面或被深入分析，它還是需要良好的判斷力來調(diào)和。假如你是一家大型零售連鎖企業(yè)的招聘者，希望大學(xué)生考慮將商店管理者作為職業(yè)選擇。運(yùn)用管理學(xué)知識(shí)，你會(huì)怎么做管理者可以利用組織文化來吸引大學(xué)畢業(yè)生。文化不僅能幫助公司吸引應(yīng)聘者，還有助于推動(dòng)新員工的社會(huì)化。今天的大學(xué)生所需要的不僅僅是一份工作和一份工資，他們更需要的是一種體驗(yàn)，他們希望自己的工作是重要的和有意義的。公司應(yīng)該努力培育重視人才和創(chuàng)新的文化氛圍。組織文化的特點(diǎn)和重要性組織文化的七個(gè)維度包括關(guān)注細(xì)節(jié)、結(jié)果導(dǎo)向、人本導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、進(jìn)取心、穩(wěn)定性以及創(chuàng)新和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)。在強(qiáng)有文化的組織，員工更加忠誠(chéng)，績(jī)效趨于更高。組織文化變得越強(qiáng)，其對(duì)管理者計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制方式的影響越大。組織文化的初始來源反映了組織創(chuàng)立者的愿景。組織文化通過員工選擇行為、高層管理者的行動(dòng)和社會(huì)化過程等得以維持和延續(xù)。同時(shí)，組織文化通過故事儀式、物質(zhì)象征和語言傳遞給員工。這些元素幫助員工“學(xué)到”哪些價(jià)值觀和行為重要，以及誰以身作則證明了這些價(jià)值觀。組織文化影響管理者如何進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。定義員工多樣性，解釋為何管理多樣性如此重要員工多樣性是指，組織中的人與其他人不同或相似的方式。管理員工多樣性是非常重要的，原因有以下三點(diǎn)：（1）人員管理效益——對(duì)員工才能的更好利用，團(tuán)隊(duì)問題解決的努力質(zhì)量提高，吸引和留住多元化背景的員工的能力；（2）組織績(jī)效效益——成本的降低，問題解決的能力提升，系統(tǒng)靈活性提升；（3）戰(zhàn)略效益——對(duì)多元化市場(chǎng)的了解增進(jìn)，提升銷售額和市場(chǎng)份額的潛力，更好的創(chuàng)新努力帶來的潛在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以及被視為高尚和有道德。解釋工作場(chǎng)所發(fā)現(xiàn)的不同類型的多樣性工作場(chǎng)所發(fā)現(xiàn)的不同類型的多樣性包括年齡、性別、種族、殘疾/健全、宗教、性取向和性別認(rèn)同和其他（社會(huì)經(jīng)濟(jì)背景、不同職能區(qū)域或組織部門的團(tuán)隊(duì)成員、外表吸引力、肥胖/苗條、工作資歷等）討論管理者在管理多樣性時(shí)面臨的挑戰(zhàn)兩個(gè)主要挑戰(zhàn)是個(gè)人偏向和玻璃天花板效應(yīng)。偏向是針對(duì)特定觀點(diǎn)和觀念的趨向性或偏好。我們的偏向可能導(dǎo)致偏見，即針對(duì)某人或某群人預(yù)先持有的觀念、看法或判斷；刻板印象，即基于自己對(duì)某人所屬群體的看法來判斷這個(gè)人；歧視，即某人將自己的偏見通過行為施加給偏見對(duì)象。玻璃天花板效應(yīng)是指阻礙女性和少數(shù)群體獲得高級(jí)管理職位的無形障礙。描述各種員工多樣性管理的創(chuàng)新措施員工多樣性管理的創(chuàng)新措施包括：高管對(duì)多樣性的承諾；指導(dǎo)，即有經(jīng)驗(yàn)的組織成員向經(jīng)驗(yàn)不足的成員提供建議和指導(dǎo)的過程；多樣性技能培訓(xùn)；由某個(gè)相同多樣性維度聯(lián)結(jié)起來的員工組成的員工資源團(tuán)體。討論當(dāng)代的一些社會(huì)責(zé)任和道德問題管理者可以通過成為強(qiáng)大的道德領(lǐng)導(dǎo)者和保護(hù)提出道德問題的員工來管理道德疏忽和社會(huì)失責(zé)的現(xiàn)象。管理者樹立的榜樣對(duì)員工行為是否合乎道德有很大的影響。道德領(lǐng)導(dǎo)者也是誠(chéng)實(shí)的，分享他們的價(jià)值觀，強(qiáng)調(diào)重要的共享價(jià)值觀，并且合理使用獎(jiǎng)勵(lì)體系。管理者可以通過鼓勵(lì)員工站出來，設(shè)立免費(fèi)的道德熱線，建設(shè)員工可以投訴和被傾聽而且不用害怕被報(bào)復(fù)的文化，以保護(hù)告密者。社會(huì)企業(yè)家通過尋找機(jī)會(huì)使用實(shí)用、創(chuàng)新的和可持續(xù)的方法來改善社會(huì)，以此在解決社會(huì)問題上發(fā)揮重要作用。社會(huì)企業(yè)家期望讓世界變得更好，并對(duì)此充滿熱情。企業(yè)可以通過慈善事業(yè)和員工志愿努力來推動(dòng)積極的社會(huì)變革。劃分組織變革的類型。組織變革是指任何有關(guān)人員、結(jié)構(gòu)和技術(shù)的變更。實(shí)施變革通常需要一個(gè)變革推動(dòng)者來充當(dāng)催化劑的角色，并引導(dǎo)變革過程。結(jié)構(gòu)變革包括結(jié)構(gòu)變量和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上的任何改變。技術(shù)變革包括新的設(shè)備、工具或運(yùn)作模式的引進(jìn)，自動(dòng)化，以及計(jì)算機(jī)化。人員變革包括態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為的改變。解釋如何管理變革阻力由于不確定性、習(xí)慣、對(duì)個(gè)人損失的關(guān)注以及認(rèn)為變革不是組織的最佳利益所在等原因，人們通常會(huì)抵制變革。減少變革阻力的技巧包括教育與溝通（對(duì)員工進(jìn)行教育，溝通，使其認(rèn)識(shí)到變革的必要性）參與（允許員工參與變革過程）、促進(jìn)與支持（給予員工投身變革過程所需的支持）、談判（進(jìn)行價(jià)值交換以減少阻力）、操縱與拉攏（利用各種隱蔽性手段產(chǎn)生影響）以及威逼（直接進(jìn)行威脅和強(qiáng)迫）。討論當(dāng)代的一些變革管理問題作為組織文化構(gòu)成要素的共同價(jià)值觀是相當(dāng)穩(wěn)定的，這是的組織文化難以改變。管理者可以采取以下措施實(shí)施文化變革：充當(dāng)積極的楷模角色；創(chuàng)造新的故事、象征和儀式；選拔、提升和支持那些接收了新價(jià)值觀的員工；重新設(shè)計(jì)社會(huì)化過程；進(jìn)行薪酬體系的變革，明確清晰地闡明對(duì)員工的期望；重組現(xiàn)有的亞文化；促進(jìn)員工參與變革過程。壓力是人們對(duì)特別的要求、約束或機(jī)會(huì)施加的過度壓迫感所產(chǎn)生的一種不良反應(yīng)。為了幫助員工應(yīng)付壓力，管理者可以通過確保員工能力與職位要求相匹配、改善組織溝通、提供績(jī)效規(guī)劃或者工作再設(shè)計(jì)來調(diào)節(jié)與工作相關(guān)的因素。處理個(gè)人方面的壓力因素更為棘手，不過，管理者可以為員工提供咨詢、時(shí)間管理計(jì)劃和健康計(jì)劃。使變革得以成功運(yùn)行包括聚焦于使組織具備變革的能力，確保管理者理解他們各自在變革過程中充當(dāng)?shù)慕巧?，時(shí)間管理計(jì)劃和健康計(jì)劃。定義戰(zhàn)略管理并解釋其重要性戰(zhàn)略管理是管理者為制定本組織的戰(zhàn)略而做的工作。戰(zhàn)略是關(guān)于組織將如何經(jīng)營(yíng)、如何在競(jìng)爭(zhēng)中獲得成功以及如何吸引和滿足顧客以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各種方案。商業(yè)模式是知公司如何賺錢的邏輯。戰(zhàn)略管理的重要性有三個(gè)方面的原因。第一，它在組織如何取得卓越的績(jī)效表現(xiàn)上發(fā)揮了重要作用；第二，它之所以重要是因?yàn)閼?zhàn)略管理有助于管理者應(yīng)對(duì)不斷變化的局面；第三，戰(zhàn)略管理有助于工作的協(xié)調(diào)，以及促使員工努力聚焦于組織的重要事項(xiàng)。解釋管理者在戰(zhàn)略管理過程的六個(gè)步驟中需要做什么。戰(zhàn)略管理過程的六個(gè)步驟涵蓋了戰(zhàn)略的計(jì)劃、實(shí)施和評(píng)估。這些步驟包括：（1）確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略；（2）進(jìn)行外部分析；（3）進(jìn)行內(nèi)部分析；【2和3結(jié)合起來成為SWOT分析】；（4）制定戰(zhàn)略；（5）實(shí)施戰(zhàn)略；（6）評(píng)估結(jié)果。優(yōu)勢(shì)是組織擅長(zhǎng)的行動(dòng)或者擁有的獨(dú)特資源。劣勢(shì)則是組織不擅長(zhǎng)的行動(dòng)更或者需要但缺乏的資源。機(jī)遇是外部環(huán)境中的積極趨勢(shì)。威脅則是消極趨勢(shì)。描述企業(yè)戰(zhàn)略的三種類型。成長(zhǎng)戰(zhàn)略是組織通過有業(yè)務(wù)或新業(yè)務(wù)來增加市場(chǎng)數(shù)量或提供的產(chǎn)品數(shù)量。成長(zhǎng)戰(zhàn)略的類型包括集中化、縱向一體化（后向、前向一體化）、橫向一體化和多元化（相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化）。穩(wěn)定戰(zhàn)略指的是使組織繼續(xù)從事當(dāng)前各種業(yè)務(wù)的企業(yè)戰(zhàn)略。兩種更新戰(zhàn)略——緊縮戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略——都可用來解決績(jī)效下降的問題。波士頓矩陣是通過考察一項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額和它的預(yù)期市場(chǎng)增長(zhǎng)率來分析業(yè)務(wù)組合的一種分析方法。波士頓矩陣的四個(gè)象限分別代表了現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)、明星業(yè)務(wù)、問號(hào)業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)。描述競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及組織獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是使本組織區(qū)別于其他組織的特征，即與眾不同的優(yōu)勢(shì)或特征。一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成為它選擇合適的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。波特五力模型評(píng)估了影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的五種競(jìng)爭(zhēng)力量：新進(jìn)入者的威脅、替代者的威脅、購(gòu)買者的議價(jià)能力、供應(yīng)商的議價(jià)能力和現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者。波特的三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略如下所示：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)是基于所在行業(yè)中擁有最低成本）；差異化戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)是基于提供客戶廣泛認(rèn)可和重視的獨(dú)特產(chǎn)品）；集中化戰(zhàn)略（通過成本優(yōu)勢(shì)或差異化優(yōu)勢(shì)在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)開展競(jìng)爭(zhēng)）。描述組織設(shè)計(jì)的六種關(guān)鍵因素。組織設(shè)計(jì)的六種關(guān)鍵因素是工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)和分權(quán)以及正規(guī)化。從傳統(tǒng)上講，工作專門化被認(rèn)為是把工作活動(dòng)劃分為各項(xiàng)單獨(dú)的工作任務(wù)的一種方式。而今天的觀點(diǎn)認(rèn)為這是一項(xiàng)重要的組織機(jī)制，但也可能會(huì)導(dǎo)致問題。指揮鏈以及與之相伴出現(xiàn)的概念——職權(quán)、職責(zé)和統(tǒng)一指揮——被認(rèn)為是在組織中維持控制的重要方式。今天的觀點(diǎn)認(rèn)為在當(dāng)今的組織中這些概念已經(jīng)不再那么重要。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，管理者不能監(jiān)管超過5個(gè)或6個(gè)直接下屬。而今天的觀點(diǎn)認(rèn)為管理跨度取決于管理者和員工的技能和能力，以及具體情境的特征。各種不同形式的部門化如下所示：根據(jù)職能組合工作崗位的職能部門化；根據(jù)產(chǎn)品線組合工作崗位的產(chǎn)品部門化；根據(jù)地區(qū)組合工作崗位的地區(qū)部門化；根據(jù)產(chǎn)品或客戶的流動(dòng)組合工作崗位的流程部門化；根據(jù)特定的、獨(dú)特的顧客組合工作崗位部門化。比較機(jī)械式結(jié)構(gòu)和有機(jī)式結(jié)構(gòu)機(jī)械式組織是一種僵化和嚴(yán)密控制的組織設(shè)計(jì)。有機(jī)式組織是一種具有高度適應(yīng)性的組織形式。討論組織設(shè)計(jì)傾向于機(jī)械式結(jié)構(gòu)或有機(jī)式結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素。一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)該支持戰(zhàn)略。如果戰(zhàn)略改變了，組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)隨之改變。在某種范圍內(nèi)，組織規(guī)模會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響。而一旦組織達(dá)到一定的規(guī)模（2000名員工），它就會(huì)變得相當(dāng)機(jī)械化。一個(gè)組織的技術(shù)水平也可能會(huì)影響它的結(jié)構(gòu)。對(duì)于單件生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)技術(shù)，有機(jī)式機(jī)構(gòu)最為有效。而對(duì)于批量生產(chǎn)技術(shù)，機(jī)械式結(jié)構(gòu)最為有效。組織所處環(huán)境不確定性成都越高，組織則越需要有機(jī)式結(jié)構(gòu)所具備的靈活性。描述傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)是一種部門化程度低、管理跨度大、權(quán)力主要集中于某一人、正規(guī)化程度極低的組織設(shè)計(jì)。職能結(jié)構(gòu)是把從事相似或相關(guān)職業(yè)的專業(yè)人員組合在一起的組織設(shè)計(jì)。事業(yè)部結(jié)構(gòu)是一種由相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部或業(yè)務(wù)單元組成的組織結(jié)構(gòu)。描述當(dāng)代的組織設(shè)計(jì)。在團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)中，整個(gè)組織都是由各個(gè)工作團(tuán)隊(duì)組成的。矩陣結(jié)構(gòu)把來自不同職能領(lǐng)域的專業(yè)人員分派去從事一個(gè)或者更多個(gè)工作項(xiàng)目，而每個(gè)工作項(xiàng)目則由一名項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。而項(xiàng)目結(jié)構(gòu)中，員工持續(xù)地在各個(gè)項(xiàng)目中工作。虛擬組織是指由少量的核心全職員工和因工作項(xiàng)目需要被臨時(shí)雇用的外部專業(yè)人員構(gòu)成的組織。網(wǎng)絡(luò)組織指的是利用內(nèi)部員工從事某些工作活動(dòng)并且利用外部供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)提供其他必須的產(chǎn)品部件或工作流程的組織。學(xué)習(xí)型組織指的是培養(yǎng)出持續(xù)學(xué)習(xí)、適應(yīng)和改變能力的組織。學(xué)習(xí)型組織具備某些特定的組織結(jié)構(gòu)特征，包括強(qiáng)調(diào)信息的共享和工作活動(dòng)的協(xié)作、最低限度的結(jié)構(gòu)阻礙和空間阻礙，以及向工作團(tuán)隊(duì)充分授權(quán)等。討論組織如何開展組織活動(dòng)以實(shí)現(xiàn)協(xié)作。一個(gè)組織的協(xié)作可能是內(nèi)部協(xié)作或外部協(xié)作。內(nèi)部協(xié)作的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括跨職能團(tuán)隊(duì)、特別心動(dòng)組以及實(shí)踐社區(qū)?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)是由來自不同職能領(lǐng)域的個(gè)體組成的工作團(tuán)隊(duì)。實(shí)踐社區(qū)是指共同關(guān)注某個(gè)事項(xiàng)或一系列問題，或者對(duì)某個(gè)主題懷有熱情，并且通過持續(xù)不斷的互動(dòng)和交流來深化在該領(lǐng)域的知識(shí)和專業(yè)技能的一群人。外部協(xié)作結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括開放式創(chuàng)新和戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。開放式創(chuàng)新是把研究工作向組織之外的其他人員和組織開放以獲得各種新的創(chuàng)意，并且允許創(chuàng)新無障礙地朝其他方向轉(zhuǎn)移。戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系指的是兩個(gè)以及以上組織之間的、通過把彼此的資源和能力結(jié)合起來以實(shí)現(xiàn)某個(gè)商業(yè)目的的協(xié)作關(guān)系。解釋組織采用的靈活工作安排。靈活工作安排使組織更具靈活性，并且可以隨時(shí)隨地根據(jù)需要配置員工。靈活工作安排的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括遠(yuǎn)程辦公、壓縮工作周、彈性工作時(shí)間和工作分享。遠(yuǎn)程辦公是允許員工在家辦公并通過電腦與公司辦公場(chǎng)所相連的工作安排。壓縮工作周是指員工在一個(gè)工作周中每天工作更長(zhǎng)時(shí)間，但只工作較少的天數(shù)。彈性工作時(shí)間是要求員工每周必須完成固定的工時(shí)數(shù)量，但可以在特定的限制范圍內(nèi)自由改變具體工作時(shí)間安排的工作排班體系。工作分享是讓兩人及兩人以上分擔(dān)一份全職工作。討論與靈活就業(yè)員工隊(duì)伍相關(guān)的問題靈活就業(yè)員工指的是臨時(shí)工、自由職業(yè)者或者合同工，其工作崗位取決于雇主對(duì)其服務(wù)的需要。相關(guān)的組織事項(xiàng)包括：確定哪些員工確實(shí)符合獨(dú)立合同的資格；設(shè)定靈活就業(yè)員工的招聘、篩選和安排的流程；擁有一套妥善為靈活就業(yè)員工設(shè)定目標(biāo)、進(jìn)度和期限并考核工作績(jī)效的方法。描述當(dāng)今的組織設(shè)計(jì)挑戰(zhàn)。當(dāng)今兩項(xiàng)主要的組織設(shè)計(jì)挑戰(zhàn)包括保持組織與員工緊密聯(lián)系以及管理好全球的組織結(jié)構(gòu)事項(xiàng)。解釋人力資源管理過程的重要性以及可能影響該過程的外部因素人力資源管理之所以重要有以下三個(gè)原因：第一，人力資源管理是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要來源。第二，人力資源管理是組織戰(zhàn)略的重要組成部分。第三，人們發(fā)現(xiàn)，組織對(duì)待員工的方式會(huì)對(duì)組織績(jī)效造成顯著的影響。直接影響人力資源管理過程的因素包括經(jīng)濟(jì)、工會(huì)、政府法律法規(guī)和人口趨勢(shì)等。討論與識(shí)別和甄選合格員工相關(guān)的工作任務(wù)。工作分析是定義工作以及從事該工作所需行為的評(píng)估。工作說明書一般是描述工作內(nèi)容、工作環(huán)境和工作條件的書面聲明。工作規(guī)范描述的是任職者成功開展某項(xiàng)工作所必須擁有的最低任職資格。潛在求職者的主要來源包括互聯(lián)網(wǎng)、員工推薦、公司網(wǎng)站、校園招聘和專業(yè)招聘機(jī)構(gòu)。甄選工具包括申請(qǐng)表（收集員工信息時(shí)效最佳）、筆試（必須與工作相關(guān)）、工作抽樣（適用于復(fù)雜的非管理工作和按部就班、標(biāo)準(zhǔn)化的工作）、評(píng)價(jià)中心（最適合高層管理職位）、面試（廣為應(yīng)用，但最適合管理職位，尤其是搞成管理職位）、背景調(diào)查（用來核實(shí)求職者信息較為有用，但在推薦信核實(shí)上沒有什么價(jià)值）以及體檢（適用于對(duì)身體素質(zhì)有某些特殊要求的工作崗位或出于保險(xiǎn)目的）真實(shí)工作預(yù)覽之所以非常重要是因?yàn)樗沟们舐氄弋a(chǎn)生一種符合實(shí)際的工作期望，這反過來又會(huì)提高員工工作滿意度和降低員工離職率。解釋不同類型的上崗培訓(xùn)和員工培訓(xùn)。上崗培訓(xùn)非常重要，因?yàn)樗梢允剐聠T工實(shí)現(xiàn)從外部角色到內(nèi)部角色的轉(zhuǎn)換，這使其感到適應(yīng)并有效進(jìn)行自我調(diào)節(jié)，降低不良工作績(jī)效的可能性，同時(shí)還降低了新員工短期內(nèi)突然辭職的可能性。員工培訓(xùn)一般包括兩種類型，分別是一般培訓(xùn)（包括溝通技能、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)應(yīng)用與變成、客戶服務(wù)、個(gè)人發(fā)展等）和具體培訓(xùn)（包括基本的生活-工作技能、客戶教育、多樣性/文化意識(shí)、管理變革等）。這種員工培訓(xùn)可以通過采用一些傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法（在崗培訓(xùn)、工作輪換、輔導(dǎo)制、實(shí)驗(yàn)聯(lián)系、工作手冊(cè)/指南、課堂講座），或者采用一些基于技術(shù)的培訓(xùn)方法。描述留住勝任的高績(jī)效員工的各種戰(zhàn)略。績(jī)效評(píng)估方法包括書面描述法、關(guān)鍵事件法、圖尺度評(píng)價(jià)法、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法、多人比較法、目標(biāo)管理法、360度評(píng)估法。影響員工薪酬與福利的因素包括員工工齡和績(jī)效、工作類別、行業(yè)類別、工會(huì)、勞動(dòng)密集型還是資本密集型、管理理念、地理位置、公司盈利性以及公司規(guī)模。基于技能的薪酬是基于員工表現(xiàn)出的工作技能和能力來確定薪酬。浮動(dòng)薪酬是根據(jù)個(gè)人績(jī)效水平?jīng)Q定的個(gè)人薪酬。討論當(dāng)代的一些人力資源管理問題管理者可以通過尊重每一個(gè)人、開誠(chéng)布公的溝通、遵守任何與解雇費(fèi)和福利相關(guān)的法律法規(guī)、為留下來的員工提供支持/咨詢服務(wù)、根據(jù)每個(gè)員工的才能和個(gè)人經(jīng)歷重新分配角色、聚焦于鼓舞員工士氣以及制定方案來利用閑置的辦公空間/隔間等措施來針對(duì)精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理。很多組織正設(shè)法對(duì)人力資源成本進(jìn)行控制，通過提供一些對(duì)員工健康生活有利的措施（鼓勵(lì)有利健康的行為以及懲罰不利健康的行為）來控制員工的醫(yī)療保健成本，通過取消或嚴(yán)格控制員工養(yǎng)老金計(jì)劃來降低員工養(yǎng)老金成本。定義溝通的本質(zhì)和職能溝通是意思的傳遞和理解。人際溝通是兩人及兩人以上之間的溝通。組織溝通包括組織中各種溝通模式、網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)。溝通的職能包括：控制員工行為，激勵(lì)員工，為員工提供情緒表達(dá)的一種釋放途徑同時(shí)滿足他們的社會(huì)需要，以及提供信息。比較各種人際溝通方式。溝通的過程包括七項(xiàng)要素。首先，發(fā)送者擁有某一信息。信息是將要被傳達(dá)的意圖。編碼是將這一信息轉(zhuǎn)化為符號(hào)形式。渠道是信息傳遞的媒介。解碼指的是接收者對(duì)發(fā)送者的信息進(jìn)行再譯。最后是發(fā)生反饋。管理者可以根據(jù)以下維度對(duì)各種溝通方式進(jìn)行評(píng)估：反饋潛力、復(fù)雜性處理能力、寬度潛力、保密性、編碼的容易度、實(shí)時(shí)解碼的容易度、空間限制、成本、人情味、正式程度、相關(guān)信息獲得性等。溝通方式包括面對(duì)面溝通、電話溝通、群體會(huì)議、正式宣講、備忘錄、郵寄郵件、傳真、出版物、公告欄、錄音帶和錄像帶、熱線電話、電子郵件、網(wǎng)絡(luò)會(huì)議、語音信箱、電話會(huì)議以及視頻會(huì)議等。確定有效人際溝通的障礙以及如何克服這些障礙有效溝通的障礙包括過濾、情緒、信息超載、防衛(wèi)、語言以及國(guó)家文化等。管理者可以通過利用反饋、簡(jiǎn)化語言、積極傾聽、控制情緒以及注意非言語線索等克服這些障礙。解釋溝通如何在組織中是實(shí)現(xiàn)最有效的傳達(dá)正式溝通指的是在規(guī)定的指揮鏈或組織安排內(nèi)發(fā)生的溝通。非正式溝通是不受限于組織層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織溝通。組織溝通可以是下行溝通、上行溝通、橫向溝通、斜向溝通三種溝通網(wǎng)絡(luò)包括：鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)，指的是溝通沿著正式的指揮鏈進(jìn)行流動(dòng)；輪式網(wǎng)絡(luò)，指的是溝通在一位明確的強(qiáng)有力領(lǐng)導(dǎo)者與其他成員之間進(jìn)行流動(dòng)；全通道式網(wǎng)絡(luò)，指的是溝通在工作團(tuán)隊(duì)中的所有成員之間自由流動(dòng)。管理者應(yīng)該將小道消息作為一種重要的信息網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行管理。通過與員工公開、深入且真誠(chéng)地交流，將謠言和流言的負(fù)面影響降至最低。工作場(chǎng)所設(shè)計(jì)也會(huì)影響組織的溝通。工作場(chǎng)所的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)對(duì)員工四種類型的工作起到支持作用；聚焦工作、協(xié)作、學(xué)習(xí)和社會(huì)化。在每一種情境下，都應(yīng)該考慮到溝通。定義動(dòng)機(jī)：動(dòng)機(jī)體現(xiàn)了個(gè)體為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而付出努力的強(qiáng)度、方向和堅(jiān)持性的一種過程努力要素是強(qiáng)度、驅(qū)動(dòng)力和活力的一種衡量指標(biāo)。高強(qiáng)度的努力需要朝著組織目標(biāo)并有助于組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。員工必須為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而不懈努力。比較早期的動(dòng)機(jī)理論馬斯洛的需求層次理論認(rèn)為，個(gè)體存在五個(gè)層次的需求：生理需求、安全需求、社會(huì)需求、自尊需求、自我實(shí)現(xiàn)需求。個(gè)體在某一層次的需求得到充分滿足之后，個(gè)體的需求層次會(huì)由低向高逐層上升。一旦某種需求得到了充分滿足，個(gè)體將不再收到這種需求的激勵(lì)。X理論：一種消極的人性觀點(diǎn)，認(rèn)為員工沒有雄心大志，不喜歡工作，只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，為了保證工作效果必須嚴(yán)格監(jiān)控。Y理論：是一種積極的人性觀點(diǎn)，認(rèn)為員工喜歡工作，他們接受甚至主動(dòng)尋求工作責(zé)任來自我激勵(lì)和自我指導(dǎo)，把工作視為一種自然而然的活動(dòng)。赫茨伯格的雙因素理論認(rèn)為，內(nèi)在因素與工作滿意度相關(guān)，這種因素能夠起到激勵(lì)的效果。而外在因素與工作不滿意度相關(guān)，外在因素的滿足只是使人們不會(huì)感到不滿意而已。三種需求理論認(rèn)為主要有三種后天需求是推動(dòng)人們從事工作的主要?jiǎng)訖C(jī)：成就需求、全力需求和歸屬需求。比較當(dāng)代的動(dòng)機(jī)理論目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為具體的工作目標(biāo)會(huì)提高工作績(jī)效，與容易的目標(biāo)相比，困難的目標(biāo)一旦被員工接受，將會(huì)產(chǎn)生更高的工作績(jī)效。目標(biāo)設(shè)置理論的關(guān)鍵點(diǎn)包括：努力實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)的意愿是工作動(dòng)機(jī)的一個(gè)重要來源；困難而具體的目標(biāo)比普通目標(biāo)能夠帶來更高水平的工作成果；讓員工參與到目標(biāo)設(shè)置過程中比直接為員工分配目標(biāo)更為可取，但也并非總是如此；反饋有助于指導(dǎo)和激勵(lì)行為，尤其是自我反饋；還有其他三個(gè)權(quán)變因素會(huì)影響目標(biāo)設(shè)置——目標(biāo)認(rèn)同、足夠的自我效能和國(guó)家文化。強(qiáng)化理論認(rèn)為行為是結(jié)果的函數(shù)。運(yùn)用強(qiáng)化理論，管理者可以對(duì)有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為施加正強(qiáng)化，從而影響員工的行為。而對(duì)于達(dá)不到期望的行為，管理者應(yīng)該忽略，而不是懲罰。工作擴(kuò)大化是通過提高一份工作所包含的任務(wù)數(shù)量以及這些任務(wù)重復(fù)的頻率，從而橫向擴(kuò)大工作范圍。工作豐富化是通過加深員工對(duì)于工作的控制程度，從而使工作縱向擴(kuò)展。工作特征模型提出了用以設(shè)計(jì)激勵(lì)性工作所涉及的五種核心的工作維度（技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性、工作自主性、工作反饋）。另一種工作設(shè)計(jì)方案則主張應(yīng)該關(guān)注工作中的關(guān)系方面和主動(dòng)性方面。公平理論聚焦于員工如何將自己的付出——所得比與其他相關(guān)人員的付出——所得進(jìn)行比較。當(dāng)不公平的認(rèn)知出現(xiàn)時(shí)，員工就會(huì)試圖采取某些措施。期望理論認(rèn)為，個(gè)體趨于表現(xiàn)某種特定行為是因?yàn)轭A(yù)期該行為會(huì)帶來特定的結(jié)果，以及所得結(jié)果對(duì)個(gè)體具有吸引力。期望值是一種努力——績(jī)效關(guān)系（我需要付出多少努力來實(shí)現(xiàn)某一特定績(jī)效水平）；手段是一種績(jī)效——獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系（達(dá)到某一特定績(jī)效水平將使我獲得某種特定獎(jiǎng)勵(lì)）；效價(jià)是獎(jiǎng)勵(lì)的吸引力（這種獎(jiǎng)勵(lì)是我想要的嗎）。討論當(dāng)代的一些激勵(lì)問題。管理者必須應(yīng)對(duì)當(dāng)代的四種激勵(lì)問題：在嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下開展激勵(lì)；管理跨文化激勵(lì)的挑戰(zhàn)；激勵(lì)獨(dú)特的員工隊(duì)伍；設(shè)計(jì)合適的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。在不確定的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，管理者必須尋求富有創(chuàng)造力的各種方式以保持員工付出努力的強(qiáng)度、方向和堅(jiān)持行，從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。大多數(shù)當(dāng)代動(dòng)機(jī)理論都是在美國(guó)發(fā)展起來的，也因此具有一些美國(guó)化傾向。一些理論（馬斯洛需求層次理論、成就需求、公平需求）并不是很適用于其他文化。然而，對(duì)于有趣的工作的需求似乎對(duì)于所有員工來說都非常重要，而赫茨伯格的激勵(lì)（內(nèi)在）因素表現(xiàn)出了普適性。管理者面臨著激勵(lì)獨(dú)特員工隊(duì)伍的挑戰(zhàn)。具有多樣性的員工隊(duì)伍渴望更高的靈活性。專業(yè)人員則更想要獲得工作挑戰(zhàn)和支持，并且受到工作本身的激勵(lì)。靈活就業(yè)員工想獲得成為長(zhǎng)期員工的機(jī)會(huì)或者獲得技能培訓(xùn)。認(rèn)可計(jì)劃和真誠(chéng)表揚(yáng)員工可用于激勵(lì)只具有低技能并獲得低薪酬的員工。開卷管理是與員工共享公司的財(cái)務(wù)報(bào)表，并是的員工理解這些報(bào)表的含義。認(rèn)可計(jì)劃是對(duì)員工的關(guān)注以及對(duì)出色的工作表現(xiàn)給予關(guān)注、贊揚(yáng)和感謝?？?jī)效工資方案是根據(jù)對(duì)績(jī)效的衡量來支付員工工資的浮動(dòng)薪酬方案。定義領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者是指能夠影響他人并擁有管理職權(quán)的人。領(lǐng)導(dǎo)是影響團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。管理者都應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)是管理的四大職能之一。早起的領(lǐng)導(dǎo)理論員工導(dǎo)向型和生產(chǎn)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)者，員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)這能夠獲得高的團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)率和高的團(tuán)隊(duì)成員滿意度。管理方格理論考察了領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)生產(chǎn)和員工的關(guān)心，界定了五種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)者的行為具有雙重本質(zhì)：專注任務(wù)和專注人。描述三種主要的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。費(fèi)德勒的模型試圖找出在特定情境中最好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。他通過最難共事者問卷來衡量領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——關(guān)系導(dǎo)向還是任務(wù)導(dǎo)向。費(fèi)德勒還提出一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格是固定不變的。他測(cè)量了三個(gè)權(quán)變維度：領(lǐng)導(dǎo)者——成員關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力。該模型認(rèn)為任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利和非常不利的情境中表現(xiàn)較好，關(guān)系導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)者在適度有利的情境中表現(xiàn)較好。赫塞和布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論聚焦于下屬的成熟度。他們界定了四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：告知型（高任務(wù)水平——低關(guān)系水平），推銷型（高任務(wù)水平——高關(guān)系水平），參與型（低任務(wù)水平——高關(guān)系水平），授權(quán)型（低任務(wù)水平—