企業(yè)戰(zhàn)略管理課件

企業(yè)戰(zhàn)略管理賴偉民賴偉民1毛澤東在著名的《中國(guó)革命戰(zhàn)爭(zhēng)的戰(zhàn)略問題》一文中寫到：研究帶全局性的戰(zhàn)爭(zhēng)指導(dǎo)規(guī)律，是戰(zhàn)略學(xué)的任務(wù)。做夢(mèng)的人有兩種，戰(zhàn)略就是教大家一個(gè)白日做夢(mèng)的方法。企業(yè)戰(zhàn)略是一門“解放思想，拓展思路”的學(xué)問。不僅僅適合經(jīng)營(yíng)企業(yè)，也適合經(jīng)營(yíng)人生。學(xué)習(xí)企業(yè)戰(zhàn)略管理的意義

賴偉民學(xué)習(xí)企業(yè)戰(zhàn)略管理的意義賴偉民2目錄第1章如何深層次理解企業(yè)戰(zhàn)略管理概念第2章管理者的心智模式第3章競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)概述第4章戰(zhàn)略規(guī)劃第5章企業(yè)定義第6章競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第7章公司戰(zhàn)略

賴偉民目錄第1章如何深層次理解企業(yè)戰(zhàn)略管理概3目錄第1章如何深層次理解企業(yè)戰(zhàn)略管理概念第2章管理者的心智模式第3章競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)概述第4章戰(zhàn)略規(guī)劃第5章企業(yè)定義第6章競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第7章公司戰(zhàn)略

賴偉民目錄第1章如何深層次理解企業(yè)戰(zhàn)略管理概4

什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理？議題賴偉民什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理？議題賴偉5“戰(zhàn)略”的來源

“戰(zhàn)略”一詞來源于希臘語，原意是“將軍”。

史蒂文的《MBA十日讀》：“若不提及公元前四世紀(jì)中國(guó)的軍事家孫子，任何關(guān)于戰(zhàn)略的課程都是不完整的?！?/p>

賴偉民“戰(zhàn)略”的來源“戰(zhàn)略”一詞來源于希臘語，原意是“將軍”。6孫子兵法

上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。

賴偉民孫子兵法賴偉民7關(guān)于諸葛亮諸葛亮“未出茅麓而三分天下”“霸業(yè)可成，漢室可興”

毛澤東評(píng)諸葛亮：“其始誤于隆中對(duì)，千里之遙而二分兵力。其終則關(guān)羽、劉備、諸葛亮三分兵力，安得不敗?！?/p>

賴偉民關(guān)于諸葛亮諸葛亮“未出茅麓而三分天下”“霸業(yè)可成，漢室可8中國(guó)革命戰(zhàn)爭(zhēng)各個(gè)時(shí)期的戰(zhàn)略

紅軍初期：“游擊戰(zhàn)、運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)”反圍剿：“誘敵深入”長(zhǎng)征：“戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)移”抗日戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期：“論持久戰(zhàn)”解放戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期：“消滅敵人有生力量”賴偉民中國(guó)革命戰(zhàn)爭(zhēng)各個(gè)時(shí)期的戰(zhàn)略賴偉民www.o9現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)科的起源

自1965年美國(guó)著名管理學(xué)家安索夫（Ansoof）發(fā)表《企業(yè)戰(zhàn)略論》以來，戰(zhàn)略一詞被廣泛地應(yīng)用于社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中的各個(gè)領(lǐng)域，成為管理科學(xué)領(lǐng)域中一門年輕的學(xué)科。

賴偉民現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)科的起源自1965年10企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的主要流派流派名稱出現(xiàn)時(shí)間代表人物主要思想分析工具設(shè)計(jì)學(xué)派（經(jīng)典戰(zhàn)略理論）1965年安德魯斯戰(zhàn)略是內(nèi)外部匹配的過程SWOT模型（經(jīng)典行業(yè)分析工具）計(jì)劃學(xué)派（經(jīng)典戰(zhàn)略理論）1965年安索夫產(chǎn)品市場(chǎng)要素戰(zhàn)略要素評(píng)估矩陣（經(jīng)典行業(yè)分析工具）學(xué)習(xí)學(xué)派1970年戰(zhàn)略是一個(gè)漸進(jìn)的的過程定位學(xué)派1980年邁克爾·波特企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境五力模型資源學(xué)派1990年核心能力價(jià)值鏈分析賴偉民企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的主要流派流派名稱出現(xiàn)時(shí)間代表人物主要思想分11

戰(zhàn)略------針對(duì)相對(duì)較長(zhǎng)時(shí)間對(duì)全局的決策。

什么是戰(zhàn)略？賴偉民什么是戰(zhàn)略？賴偉民12案例：哈默的酒桶

1931年，哈默從蘇聯(lián)回到美國(guó)。這時(shí)，美國(guó)正在進(jìn)行總統(tǒng)選舉。哈默通過深入研究，認(rèn)定羅斯福會(huì)獲勝。哈默知道，羅斯福好酒，他一旦得勢(shì)，1920年公布的禁酒令就會(huì)被廢除。哈默進(jìn)而想到：到那時(shí)，威士忌和啤酒的生產(chǎn)量將會(huì)十分驚人，市場(chǎng)上將需要大量的酒桶用以裝酒。酒桶并非一般木材可以制作，非用經(jīng)過特殊處理的白橡木不可。他在蘇聯(lián)生活多年，知道那里大量出產(chǎn)白橡木。于是，他又去蘇聯(lián)，憑著他的老關(guān)系，訂購了幾船白橡木板運(yùn)到美國(guó)。并在紐約碼頭附近設(shè)立了一間臨時(shí)的酒桶加工廠，作為應(yīng)急的儲(chǔ)備。

賴偉民案例：哈默的酒桶1931年，哈默從蘇13

同時(shí)，他在新澤西州建造了一個(gè)現(xiàn)代化的酒桶加工廠，取名哈默酒桶廠。

哈默做這些事時(shí)，“禁酒令”尚未解除。當(dāng)哈默的酒桶源源不斷地從生產(chǎn)線上“滾”出來時(shí)，正好是羅斯福出掌大權(quán)和禁酒令被解除的時(shí)候。人們對(duì)威士忌的需求急劇上升，各酒廠的生產(chǎn)量隨之直線上升，但成問題的是需要大批酒桶。此時(shí)，哈默早已給酒廠準(zhǔn)備好了大量酒桶。生產(chǎn)酒類的廠家有許多，而大規(guī)模生產(chǎn)酒桶的工廠卻“只此一家”，所以哈默生產(chǎn)酒桶的盈利，大大超過了酒廠。賴偉民同時(shí)，他在新澤西州建造了一個(gè)現(xiàn)代化的酒桶加14請(qǐng)思考1、哈默進(jìn)行了哪些方面的分析和判斷？2、通過分析和判斷，你認(rèn)為哈默有哪幾種決策方案可供選擇？3、你認(rèn)為哈默的決策有何得失？4、通過這一案例，談?wù)勀銓?duì)“戰(zhàn)略”這一概念的認(rèn)識(shí)？賴偉民請(qǐng)思考1、哈默進(jìn)行了哪些方面的分析和判斷？賴偉民www.o15案例思考

20世紀(jì)80年代中期，計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)芯片是英特爾公司的主要業(yè)務(wù)，而日本的制造商想要占領(lǐng)存儲(chǔ)芯片市場(chǎng)，因此相對(duì)英特爾以及其他芯片生產(chǎn)商的價(jià)格降低了l0％，每一次美國(guó)企業(yè)在價(jià)格上進(jìn)行回應(yīng)后，日本生產(chǎn)商又降低了10％。針對(duì)日本生產(chǎn)商的挑釁性策略，可供英特爾選擇的方案有：設(shè)計(jì)更加高級(jí)的存儲(chǔ)芯片；撤退到日本生產(chǎn)商并不感興趣的市場(chǎng)上去。最終，英特爾決定放棄存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而致力于為個(gè)人計(jì)算機(jī)開發(fā)更加強(qiáng)大的微處理器?，F(xiàn)在英特爾已成為全球最大的微處理器供應(yīng)商。賴偉民案例思考20世紀(jì)80年代中期，計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)16問題英特爾的決定說明了企業(yè)戰(zhàn)略有什么特征？賴偉民問題賴偉民17思考要點(diǎn)就戰(zhàn)略而言，發(fā)展比生存更重要，英特爾采取其他的選擇也可能生存，因此戰(zhàn)略主要是要選擇一種長(zhǎng)期的盈利模式和業(yè)務(wù)。企業(yè)戰(zhàn)略具有指導(dǎo)性、全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、競(jìng)爭(zhēng)性、系統(tǒng)性、風(fēng)險(xiǎn)性的特點(diǎn)。賴偉民思考要點(diǎn)賴偉民18目錄第1章如何深層次理解企業(yè)戰(zhàn)略管理概念第2章管理者的心智模式第3章競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)概述第4章戰(zhàn)略規(guī)劃第5章企業(yè)定義第6章競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第7章公司戰(zhàn)略

賴偉民目錄第1章如何深層次理解企業(yè)戰(zhàn)略管理概19管理者的心智模式

業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

管理者心智模式：●行業(yè)環(huán)境●如何競(jìng)爭(zhēng)●規(guī)模、多元化●如何組織對(duì)企業(yè)定義的決策對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的決策對(duì)公司戰(zhàn)略和多元化的決策對(duì)組織結(jié)構(gòu)的決策反饋增強(qiáng)或建議管理者心智模式的改變市場(chǎng)定位資源能力“思想――行動(dòng)――習(xí)慣――性格――命運(yùn)”賴偉民管理者的心智模式20目錄第1章如何深層次理解企業(yè)戰(zhàn)略管理概念第2章管理者的心智模式第3章競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)概述第4章戰(zhàn)略規(guī)劃第5章企業(yè)定義第6章競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第7章公司戰(zhàn)略

賴偉民目錄第1章如何深層次理解企業(yè)戰(zhàn)略管理概21什么是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一系列要素或能力，它使得公司一直比對(duì)手業(yè)績(jī)要好。企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)就是發(fā)展持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

賴偉民什么是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一系列要素或能力，它使得公司一直比22怎樣形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？議題賴偉民怎樣形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？議題賴偉民www.okb23要素（資源）無形資源技術(shù)聲譽(yù)人脈能力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有形資源人力物力財(cái)力企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根基是核心能力賴偉民要素（資源）無形資源能力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有形資源企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)24企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根基是核心能力只有當(dāng)能力是有價(jià)值的、稀缺的、無可替代的，且是難以模仿時(shí)，才享有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。（核心競(jìng)爭(zhēng)能力）公司特定的資源和能力是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的本質(zhì)是企業(yè)間的資源、能力不對(duì)稱。賴偉民企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根基是核心能力只有當(dāng)能力是有價(jià)值的、稀缺的、25案例思考

面對(duì)國(guó)內(nèi)家電企業(yè)一輪又一輪的價(jià)格戰(zhàn)，大家都會(huì)聽到這樣一個(gè)聲音，要把競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向技術(shù)，轉(zhuǎn)向創(chuàng)新。但是，由于國(guó)內(nèi)許多企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，其核心技術(shù)都掌握在國(guó)外大型跨國(guó)公司手中，而且在技術(shù)投入方面，國(guó)內(nèi)也存在著極大差距。所以對(duì)于這些企業(yè)來說，不進(jìn)行技術(shù)投入，競(jìng)爭(zhēng)力就不能提高，這是在等死；而進(jìn)行大規(guī)模的技術(shù)投入，雖然技術(shù)水平有了一定提高，卻難以在產(chǎn)品和市場(chǎng)上超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，技術(shù)投入往往得不償失，這是俗稱的找死。

賴偉民案例思考面對(duì)國(guó)內(nèi)家電企業(yè)一輪又一輪的價(jià)格戰(zhàn)，大家26問題一

在這種情況下，我國(guó)的家電企業(yè)應(yīng)該如何做出選擇呢?賴偉民問題一在這種情況下，我國(guó)的家電企業(yè)應(yīng)該如何做出選擇呢27

同時(shí)，我們也應(yīng)該看到另外一種現(xiàn)象，雖然許多產(chǎn)品如電視機(jī)、冰箱、計(jì)算機(jī)、手機(jī)等的核心技術(shù)，掌握在國(guó)外企業(yè)手中，但是我國(guó)仍有許多企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，如海爾、聯(lián)想、格蘭仕等都成為世界的佼佼者，不但在國(guó)內(nèi)獲得很高的市場(chǎng)份額，其產(chǎn)品也打入國(guó)際市場(chǎng)。賴偉民同時(shí)，我們也應(yīng)該看到另外一種現(xiàn)象，雖然許多產(chǎn)品如28問題二根據(jù)上述案例談?wù)勀銓?duì)企業(yè)核心能力的理解。賴偉民問題二根據(jù)上述案例談?wù)勀銓?duì)企業(yè)核心能力的理解。賴偉民www29英特爾公司：研發(fā)；索尼公司：研發(fā)+產(chǎn)品；松下公司：仿制；微軟公司：產(chǎn)品；假日集團(tuán)：管理理念+管理體系；思科集團(tuán)：對(duì)網(wǎng)絡(luò)的理解；麥當(dāng)勞：服務(wù)；耐克公司：渠道與品牌。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力賴偉民英特爾公司：研發(fā)；企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力賴偉民www.okbad30企業(yè)價(jià)值鏈分析方法一個(gè)公司的價(jià)值鏈包括為顧客創(chuàng)造價(jià)值的主要活動(dòng)和相關(guān)的輔助活動(dòng)主要活動(dòng)供應(yīng)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作內(nèi)外部后勤銷售及分銷服務(wù)利潤(rùn)空間研究與開發(fā)人力資源管理采購輔助活動(dòng)分析價(jià)值鏈的各種聯(lián)系能幫助管理者評(píng)價(jià)組織過程對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的貢獻(xiàn)程度。

企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)

賴偉民企業(yè)價(jià)值鏈分析方法一個(gè)公司的價(jià)值鏈包括為顧客創(chuàng)造價(jià)值的主要活31如何發(fā)展公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1、時(shí)間2、依賴以往3、資源互聯(lián)4、投資5、因果模糊怎樣建立核心競(jìng)爭(zhēng)力賴偉民如何發(fā)展公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1、時(shí)間怎樣建立核心競(jìng)爭(zhēng)力賴偉民www32本章的邏輯關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)：發(fā)展持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：是一系列要素或能力，它使得公司一直比對(duì)手業(yè)績(jī)要好。怎樣形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：資源----能力----競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根基是核心能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力：有價(jià)值的、稀缺的、無可替代的、難以模仿。在哪個(gè)環(huán)節(jié)建立核心競(jìng)爭(zhēng)力：價(jià)值鏈分析方法。如何發(fā)展公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（怎樣建立核心競(jìng)爭(zhēng)力）：時(shí)間、依賴以往、資源互聯(lián)、投資、因果模糊賴偉民本章的邏輯關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)：發(fā)展持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。賴偉民w33目錄第1章如何深層次理解企業(yè)戰(zhàn)略管理概念第2章管理者的心智模式第3章競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)概述第4章戰(zhàn)略規(guī)劃第5章企業(yè)定義第6章競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第7章公司戰(zhàn)略

賴偉民目錄第1章如何深層次理解企業(yè)戰(zhàn)略管理概34企業(yè)運(yùn)行環(huán)境戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略管理過程：三階段戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)反饋反饋賴偉民企業(yè)運(yùn)行環(huán)境戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略管理過程：三階段戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)反35孫子兵法

夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝少算，而況于無算乎！吾以此觀之，勝負(fù)見矣。賴偉民孫子兵法夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟36戰(zhàn)略規(guī)劃——確定擬做什么可做：機(jī)會(huì)該做：約束能做：實(shí)力想做：偏好敢做：魄力擬做：戰(zhàn)略該做可做能做想做敢做擬做：戰(zhàn)略賴偉民戰(zhàn)略規(guī)劃——確定擬做什么該做可做能做想做敢做擬做：戰(zhàn)略賴偉民37宏觀環(huán)境分析

PESTLE（政治、經(jīng)濟(jì)、科學(xué)與技術(shù)、法律及環(huán)境）分析法

賴偉民宏觀環(huán)境分析PESTLE（政治、經(jīng)濟(jì)、科學(xué)與38孫子兵法知天知地，勝乃可全。

賴偉民孫子兵法知天知地，勝乃可全。賴偉民www.okbad.39五力模型以邁克爾·波特為首的“定位學(xué)派”的基本觀點(diǎn)賴偉民五力模型以邁克爾·波特為首的“定位學(xué)派”的基本觀點(diǎn)賴偉民w40五力模型的基本思想影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的力量，分為五種?？梢酝ㄟ^分析這五種力量來進(jìn)行行業(yè)結(jié)構(gòu)分析。賴偉民五力模型的基本思想賴偉民41波特五力模型供應(yīng)商替代產(chǎn)品購買者行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者潛在進(jìn)入者波特認(rèn)為公司如果能有效地降低行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性，就能享受更好的業(yè)績(jī)賴偉民波特五力模型供應(yīng)商替代產(chǎn)品購買者行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者潛在進(jìn)入者波特認(rèn)為42孫子兵法知彼知己，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼不知己，每戰(zhàn)必?cái)?。賴偉民孫子兵法知彼知己，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼不43例：中國(guó)白酒行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析潛在進(jìn)入者：白酒行業(yè)進(jìn)入壁壘很低，潛在進(jìn)入者很容易進(jìn)入。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者：白酒行業(yè)成規(guī)?；厔?shì)，行業(yè)內(nèi)強(qiáng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)手段是：廣告、市場(chǎng)推廣、銷售折讓、特種包裝。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。賴偉民例：中國(guó)白酒行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析潛在進(jìn)入者：白酒行業(yè)進(jìn)入壁壘很低44中國(guó)白酒行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析供應(yīng)商：白酒的主要原料是大米、小麥、高粱，供應(yīng)充沛。購買者：高檔白酒產(chǎn)量占20%，所創(chuàng)利潤(rùn)占50%；中檔白酒產(chǎn)量占35%，所創(chuàng)利潤(rùn)占35%；低檔白酒產(chǎn)量占45%，所創(chuàng)利潤(rùn)占11%。替代品：啤酒、果酒份額越來越大，白酒份額呈下降趨勢(shì)，替代品的競(jìng)爭(zhēng)壓力越來越大。賴偉民中國(guó)白酒行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析供應(yīng)商：白酒的主要原料是大米、小麥、45

通過五力模型分析得知：中國(guó)的白酒行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，尤其是低檔酒。

賴偉民通過五力模型分析得知：中國(guó)的白酒行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，尤其46案例啟示

通過運(yùn)用五力模型，可以判斷出行業(yè)的特點(diǎn)。賴偉民案例啟示通過運(yùn)用五力模型，可以判斷出行業(yè)47討論用五力模型對(duì)本地區(qū)的某一個(gè)行業(yè)進(jìn)行分析

賴偉民討論用五力模型對(duì)本地區(qū)的某一個(gè)行業(yè)進(jìn)行分析賴偉民www.o48思考用五力模型對(duì)本企業(yè)所處行業(yè)進(jìn)行分析

賴偉民思考用五力模型對(duì)本企業(yè)所處行業(yè)進(jìn)行分析賴偉民www.o49行業(yè)進(jìn)入壁壘和退出壁壘的矩陣退出壁壘進(jìn)入壁壘低高低低利潤(rùn)低風(fēng)險(xiǎn)低利潤(rùn)高風(fēng)險(xiǎn)高高利潤(rùn)低風(fēng)險(xiǎn)高利潤(rùn)高風(fēng)險(xiǎn)賴偉民行業(yè)進(jìn)入壁壘和退出壁壘的矩陣退出壁壘低高低低利50分析工具：SWOT分析SWOT內(nèi)容：

Strengths：優(yōu)勢(shì)Weaknesses：劣勢(shì)Opportunities：機(jī)會(huì)Threats：威脅賴偉民分析工具：SWOT分析賴偉民51SWOT分析步驟：

1、評(píng)估內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和外部的機(jī)會(huì)、威脅2、將評(píng)估結(jié)果置于SWOT矩陣賴偉民SWOT分析步驟：賴偉民52SWOT矩陣環(huán)境機(jī)會(huì)2象限戰(zhàn)勝劣勢(shì)(先穩(wěn)定后發(fā)展戰(zhàn)略)1象限增長(zhǎng)(發(fā)展型戰(zhàn)略)

重要內(nèi)部劣勢(shì)重要內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)

3象限重組(緊縮戰(zhàn)略)

4象限多元化戰(zhàn)略

環(huán)境威脅賴偉民SWOT矩陣53SWOT分析的運(yùn)用雙喜壓力鍋是如何打開江蘇市場(chǎng)的？賴偉民SWOT分析的運(yùn)用雙喜壓力鍋是如何打開江蘇市場(chǎng)的？賴偉民w54企業(yè)背景

沈陽雙喜壓力鍋有限責(zé)任公司始建于1956年，1964年中國(guó)第一口壓力鍋在此誕生。在業(yè)內(nèi)曾經(jīng)獨(dú)霸江湖數(shù)十年，下面有加盟代工企業(yè)將近二十家，但由于體制的原因，進(jìn)入九十年代后逐漸沒落，市場(chǎng)地位一落千丈。進(jìn)入二十一世紀(jì)，公司體制改革后，進(jìn)行了重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，總部南遷珠海，隨后市場(chǎng)終于出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，公司開始恢復(fù)元?dú)狻?/p>

賴偉民企業(yè)背景沈陽雙喜壓力鍋有限責(zé)任公司始建于155現(xiàn)狀2004年8月公司決定重組江蘇市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)江蘇市場(chǎng)情況：1、全省只有兩個(gè)一級(jí)經(jīng)銷商，分別在無錫和徐州。2、銷售組織陷入癱瘓，僅有一名業(yè)務(wù)代表，且該員工入職還不到三個(gè)月。3、年銷售額遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于蘇泊爾、愛仕達(dá)，僅為100萬元，是蘇泊爾的1／10。賴偉民現(xiàn)狀2004年8月公司決定重組江蘇市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)江蘇市場(chǎng)情況：賴56問題一如果你是雙喜壓力鍋的江蘇經(jīng)理，面對(duì)這樣的市場(chǎng)現(xiàn)狀，你首先如何著手？賴偉民問題一如果你是雙喜壓力鍋的江蘇經(jīng)理，面對(duì)這樣的市場(chǎng)現(xiàn)狀，你首57

A、公司的品牌在江蘇知名度較大，在經(jīng)銷商圈子里得到了不少人的認(rèn)可。

B、公司對(duì)江蘇市場(chǎng)比較重視，將其列為腹地市場(chǎng)，市場(chǎng)支持力度加大。

strength（優(yōu)勢(shì)）賴偉民

A、公司的品牌在江蘇知名度較大，在經(jīng)銷商圈子里得58weakness（劣勢(shì)）

A、由于相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間里市場(chǎng)上沒有公司產(chǎn)品的出售，消費(fèi)者心中出現(xiàn)了品牌遺忘，要再度啟動(dòng)品牌認(rèn)知，需要投入一定的廣告等資源，但是公司目前的實(shí)力不可能在這塊有大的投入。

B、由于公司的設(shè)備老壞，產(chǎn)品質(zhì)量與競(jìng)爭(zhēng)品牌有相當(dāng)大的距離，新推出的電器產(chǎn)品等大多采用OEM生產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量也不盡如人意。先前的經(jīng)銷商倉庫積壓了大量的殘次品，嚴(yán)重影響了經(jīng)銷商的積極性。

C、售后服務(wù)嚴(yán)重滯后，基本處于失控狀態(tài)。

D、江蘇市場(chǎng)大部分以現(xiàn)代零售業(yè)為主，高昂的費(fèi)用阻礙了我們的進(jìn)入，白白損失很多份額。賴偉民weakness（劣勢(shì)）賴偉民59opportunity（機(jī)會(huì)）

A、作為長(zhǎng)三角經(jīng)濟(jì)圈的核心地，江蘇市場(chǎng)潛力巨大，競(jìng)爭(zhēng)品牌在江蘇的市場(chǎng)非常好。

B、公司推出了大量的電器類小家電，很適合在江蘇市場(chǎng)推廣。

C、公司重組了售后部門，有助于解決歷史遺留問題，輕身上陣，全力沖刺銷售。

D、公司對(duì)江蘇市場(chǎng)進(jìn)行了一定的政策傾斜，有助于快速打開局面。E、由于區(qū)域內(nèi)大部分處于空白狀態(tài)，對(duì)我們的渠道規(guī)劃非常有利，避免了很多麻煩，有助于我們布局的一步到位。

賴偉民opportunity（機(jī)會(huì)）賴偉民www.okbad.60threat（威脅）

現(xiàn)代零售終端日益強(qiáng)大，傳統(tǒng)批發(fā)渠道在企業(yè)營(yíng)銷中所起的作用日益減少，但是公司目前依然主要依靠傳統(tǒng)渠道。賴偉民threat（威脅）賴偉民61問題二通過SWOT分析，你認(rèn)為雙喜壓力鍋在江蘇市場(chǎng)應(yīng)該采取什么戰(zhàn)略？賴偉民問題二通過SWOT分析，你認(rèn)為雙喜壓力鍋在江蘇市場(chǎng)應(yīng)該采取什62SWOT矩陣

無數(shù)環(huán)境機(jī)會(huì)2象限戰(zhàn)勝劣勢(shì)(先穩(wěn)定后發(fā)展戰(zhàn)略)1象限增長(zhǎng)(發(fā)展型戰(zhàn)略)

重要內(nèi)部劣勢(shì)重要內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)

3象限重組(緊縮戰(zhàn)略)

4象限多元化戰(zhàn)略

主要環(huán)境威脅賴偉民SWOT矩陣63結(jié)論

戰(zhàn)勝劣勢(shì)(先穩(wěn)定后發(fā)展戰(zhàn)略)賴偉民結(jié)論戰(zhàn)勝劣勢(shì)(先穩(wěn)定后發(fā)展戰(zhàn)略)賴偉民www64案例啟示該案例充分說明了SWOT模型的用處。方便易行，效果明顯。賴偉民案例啟示該案例充分說明了SWOT模型的用處。賴偉民www.65SWOT分析評(píng)述從管理思維上看，SWOT簡(jiǎn)單易操作主要缺陷：1、主觀性過強(qiáng)2、難以產(chǎn)生明晰的建議3、不能對(duì)獨(dú)特環(huán)境提出合適的建議賴偉民SWOT分析評(píng)述從管理思維上看，SWOT簡(jiǎn)單易操作賴偉民w66思考用SWOT模型對(duì)自己的企業(yè)進(jìn)行分析

賴偉民思考用SWOT模型對(duì)自己的企業(yè)進(jìn)行分析賴偉民www.o67SWOT模型和五力模型共同的局限性

沒有考慮行業(yè)的變化性賴偉民SWOT模型和五力模型共同的局限性68什么是行業(yè)？什么？（產(chǎn)品、服務(wù)）誰？（客戶）

怎樣？（技術(shù)）行業(yè)定義為服務(wù)相似客戶、滿足相似客戶需求、使用相似技術(shù)的一些公司。賴偉民什么是行業(yè)？什么？誰？怎樣？行業(yè)定義為服務(wù)相似客戶、69什么？（產(chǎn)品、服務(wù)）誰？（客戶）

怎樣？（技術(shù)）行業(yè)發(fā)展方向行業(yè)結(jié)構(gòu)化動(dòng)態(tài)模型賴偉民什么？誰？怎樣？行業(yè)發(fā)展方向行業(yè)結(jié)構(gòu)化動(dòng)態(tài)模型賴偉民70計(jì)算機(jī)行業(yè)的產(chǎn)品維分析康柏惠普蘋果惠普IBM聯(lián)想小型機(jī)大型機(jī)服務(wù)器個(gè)人計(jì)算機(jī)多媒體家庭計(jì)算機(jī)賴偉民計(jì)算機(jī)行業(yè)的產(chǎn)品維分析康柏惠普IBM聯(lián)想小型機(jī)服務(wù)器個(gè)人計(jì)算71通用福特豐田本田勞斯萊斯組裝大規(guī)模生產(chǎn)工作作坊汽車行業(yè)的技術(shù)維分析賴偉民通用豐田勞斯萊斯組裝大規(guī)模生產(chǎn)工作作坊汽車行業(yè)的技術(shù)維分析賴72思考用行業(yè)結(jié)構(gòu)化動(dòng)態(tài)模型對(duì)本企業(yè)所處行業(yè)進(jìn)行分析

賴偉民思考用行業(yè)結(jié)構(gòu)化動(dòng)態(tài)模型對(duì)本企業(yè)所處行業(yè)進(jìn)行分析賴偉民73目錄第1章如何深層次理解企業(yè)戰(zhàn)略管理概念第2章管理者的心智模式第3章競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)概述第4章戰(zhàn)略規(guī)劃第5章企業(yè)定義第6章競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第7章公司戰(zhàn)略

賴偉民目錄第1章如何深層次理解企業(yè)戰(zhàn)略管理概74什么是企業(yè)定義？企業(yè)定義：公司向雇員和客戶描述自己。誰：客戶是誰什么：將提供什么產(chǎn)品和服務(wù)如何：以什么的技術(shù)提供這些

企業(yè)定義影響其他的戰(zhàn)略決策賴偉民什么是企業(yè)定義？企業(yè)定義：公司向雇員和客戶描述自己。賴偉民75?新客戶新技術(shù)新產(chǎn)品和服務(wù)在現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)空間的現(xiàn)有地位未來競(jìng)爭(zhēng)空間企業(yè)定義和再定義的過程賴偉民?新客戶新技術(shù)新產(chǎn)品和服務(wù)在現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)空間的現(xiàn)有地位未來競(jìng)爭(zhēng)空76怕上火喝王老吉

原本涼茶是廣東的一種地方性藥飲產(chǎn)品，用來“清熱解毒袪暑濕”。在兩廣以外，人們并沒有涼茶的概念。而且在廣東省，涼茶業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)也相當(dāng)激烈，涼茶品牌“黃振龍”、“阿貞”等也占據(jù)了一部分市場(chǎng)。由此看來，如果把王老吉作為涼茶賣，顯然這個(gè)市場(chǎng)容量不令人滿意。2002年以前每年的銷售額只有1億元。

作為涼茶賣困難重重，作為飲料同樣舉步維艱。如果放眼到整個(gè)飲料行業(yè)，碳酸飲料、果汁、礦泉水等已經(jīng)確立了自身的地位。王老吉以“金銀花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡中藥味，對(duì)口味至上的飲料而言，的確存在不小障礙，如果不能使王老吉和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開來，必然在飲料市場(chǎng)上無法取得突破。這就使王老吉面臨一個(gè)極為尷尬的境地：既不能固守兩廣，也無法在全國(guó)范圍推廣。

賴偉民怕上火喝王老吉原本涼茶是廣東的一種地方性77

為了擺脫這種尷尬的境地，就必須對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行正確的定位。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，廣東的消費(fèi)者飲用王老吉的場(chǎng)合多為燒烤、登山等活動(dòng)，而他們?cè)u(píng)價(jià)王老吉時(shí)經(jīng)常談到“不會(huì)上火”。這些消費(fèi)者的認(rèn)知和購買消費(fèi)行為均表明，消費(fèi)者對(duì)王老吉并無“治療”要求，而是作為一個(gè)功能飲料購買，購買王老吉真實(shí)動(dòng)機(jī)是用于“預(yù)防上火”。但是“王老吉”能否突破地域限制，走向全國(guó)呢？通過研究發(fā)現(xiàn)，中國(guó)幾千年的中藥概念“清熱解毒”在全國(guó)廣為普及，“上火”、“祛火”的概念也在各地深入人心，這就使王老吉突破了地域的局限。

賴偉民為了擺脫這種尷尬的境地，就必須對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行正78

王老吉的“涼茶始祖”身份、神秘中草藥配方、175年的歷史等，顯然是有能力成為“預(yù)防上火的飲料”的。王老吉作為第一個(gè)預(yù)防上火的飲料推向市場(chǎng)，使人們通過它知道和接受了這種新飲料。

至此，問題迎刃而解。其獨(dú)特的價(jià)值在于--喝王老吉能預(yù)防上火，讓消費(fèi)者可以盡情享受生活。2004年，王老吉銷售額超過10億。

賴偉民

王老吉的“涼茶始祖”身份、神秘中草藥配方、175年79案例分析產(chǎn)品：涼茶始祖---預(yù)防上火的飲料技術(shù)：客戶：兩廣---全國(guó)該案例說明：成功的企業(yè)定義，是企業(yè)成功的重要條件。賴偉民案例分析產(chǎn)品：涼茶始祖---預(yù)防上火的飲料賴偉民www.o80孫子兵法百戰(zhàn)百勝，非善之善也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。

賴偉民孫子兵法百戰(zhàn)百勝，非善之善也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。81萬寶路的變性手術(shù)

生產(chǎn)風(fēng)靡全球的萬寶路香煙的莫里斯公司是1854年以一小店起家的企業(yè)，1908年正式以品牌Malboro形式在美國(guó)注冊(cè)登記。在萬寶路創(chuàng)業(yè)的早期，定位是女士煙，消費(fèi)者絕大多數(shù)是女性。其廣告口號(hào)是：“像五月天氣一樣溫和”?？墒?，事與愿違，盡管當(dāng)時(shí)美國(guó)吸煙人數(shù)年年都在上升，但萬寶路香煙的銷路卻始終平平。既得不到女性煙民的青睞，其輕柔的定位更無法得到廣大男性煙民的認(rèn)同。賴偉民萬寶路的變性手術(shù)生產(chǎn)風(fēng)靡全球的萬寶路香煙的莫82

在一籌莫展中，1954年莫里斯公司找到了當(dāng)時(shí)非常著名的管理咨詢顧問李?yuàn)W·貝納，交給了他這個(gè)課題：怎么才能讓更多的女士購買消費(fèi)萬寶路香煙？在對(duì)香煙市場(chǎng)進(jìn)行深入的分析和深思熟慮之后，李?yuàn)W·貝納完全突破了莫里斯公司限定的任務(wù)和資源，對(duì)萬寶路進(jìn)行了全新的“變性手術(shù)”：萬寶路香煙不再以婦女為主要訴求對(duì)象，而以渾身散發(fā)粗獷、豪邁、英雄氣概的美國(guó)西部牛仔為品牌形象，吸引所有喜愛、欣賞和追求這種氣概的消費(fèi)者。賴偉民在一籌莫展中，1954年莫里斯公司找到了當(dāng)83

現(xiàn)在，萬寶路已成為全球香煙的第一品牌，全球平均每分鐘消費(fèi)的萬寶路香煙就達(dá)100萬支之多！不論你是否吸煙，萬寶路的世界形象和魅力都會(huì)給你留下深刻的印象，令人難以忘懷。那一句“有男子漢的地方，就有萬寶路”更是折服了天下千千萬萬男子漢。

賴偉民現(xiàn)在，萬寶路已成為全球香煙的第一品牌，全球84討論產(chǎn)品：技術(shù)：客戶：如果現(xiàn)在萬寶路還要進(jìn)行再定義，你認(rèn)為應(yīng)該如何進(jìn)行？賴偉民討論產(chǎn)品：賴偉民85思考用“企業(yè)再定義”的原理對(duì)自己的企業(yè)進(jìn)行分析

賴偉民思考用“企業(yè)再定義”的原理對(duì)自己的企業(yè)進(jìn)行分析賴偉民w86目錄第1章如何深層次理解企業(yè)戰(zhàn)略管理概念第2章管理者的心智模式第3章競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)概述第4章戰(zhàn)略規(guī)劃第5章企業(yè)定義第6章競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第7章公司戰(zhàn)略

賴偉民目錄第1章如何深層次理解企業(yè)戰(zhàn)略管理概87企業(yè)定義和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略企業(yè)定義解決企業(yè)做什么

客戶、產(chǎn)品、技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略解決企業(yè)如何做

進(jìn)攻(尋求機(jī)會(huì))、防守(避免風(fēng)險(xiǎn))、還是兩者間平衡。賴偉民企業(yè)定義和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略企業(yè)定義解決企業(yè)做什么賴偉88孫子兵法孫子曰：兵者，國(guó)之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。賴偉民孫子兵法孫子曰：兵者，國(guó)之大事，死生之地，存亡89

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的類型賴偉民成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的類型賴偉90低成本、低價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的具體類型

規(guī)模經(jīng)濟(jì)簡(jiǎn)化產(chǎn)品

改進(jìn)設(shè)計(jì)節(jié)約材料成本領(lǐng)先戰(zhàn)略降低人工費(fèi)用生產(chǎn)創(chuàng)新賴偉民低成本、低價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的具體類型規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本91差異化的基本途徑

差異化戰(zhàn)略與眾不同，并且以這種方式提供獨(dú)特的價(jià)值產(chǎn)品服務(wù)人事形象無形資產(chǎn)研發(fā)市場(chǎng)…………….賴偉民差異化的基本途徑差異化戰(zhàn)略與眾不同，并且以這種方式提供獨(dú)特92賴偉民賴偉民93通過滿足特定消費(fèi)者群體的特殊需要，或者集中服務(wù)于某一有限的區(qū)域市場(chǎng)，來建立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及其市場(chǎng)地位。集中戰(zhàn)略賴偉民通過滿足特定消費(fèi)者群體的特殊需要，或者集中服務(wù)于94孫子兵法我專為一，敵分為十，是以十攻其一也。

賴偉民孫子兵法我專為一，敵分為十，是以十攻其一也。賴偉民www95獨(dú)特性差異化成本領(lǐng)先一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略集中成本領(lǐng)先集中差異化低成本/高差異綜合戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)廣闊狹窄低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)賴偉民獨(dú)特性差異化成本領(lǐng)先一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略集中成本領(lǐng)先集中差異化低成本96案例

山村小棧賴偉民案例賴偉民97

山村小棧位于一個(gè)著名的風(fēng)景區(qū)邊緣，旁邊是國(guó)道，每年有大批旅游者通過這條公路來這里游覽。江師兩年前買下山村小棧時(shí)是充滿信心的，作為一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的旅游者，他認(rèn)為游客真正需要的是樸實(shí)但方便的房間－－舒適的床，標(biāo)準(zhǔn)的盥洗設(shè)備以及免費(fèi)有線電視。象公共游泳池等沒有收益的花哨設(shè)施是不必要的。而且他認(rèn)為重要的不是提供的服務(wù)，而是管理。但是在不斷接到顧客抱怨后，他還是增設(shè)了簡(jiǎn)單的免費(fèi)早餐。然而經(jīng)營(yíng)情況比他預(yù)料的要糟，兩年來的入住率都維持在55％左右，而當(dāng)?shù)氐穆糜尉纸y(tǒng)計(jì)數(shù)字表明這一帶旅店的平均入住率是68％。毋庸置疑，競(jìng)爭(zhēng)很激烈，除了許多高檔的飯店賓館外，還有很多家居式的小旅社參與競(jìng)爭(zhēng)。賴偉民山村小棧位于一個(gè)著名的風(fēng)景區(qū)邊緣，旁邊是國(guó)98

其實(shí)，江師對(duì)這些情況并非一無所知，但是他覺得高檔賓館太昂貴，而家庭式旅社則很不正規(guī)，象山村小棧這樣既具有規(guī)范化服務(wù)特點(diǎn)又價(jià)格低廉的旅店應(yīng)該很有市場(chǎng)。但是他現(xiàn)在感覺到事情并不是他想的這么簡(jiǎn)單。最近又傳來旅游局決定在本地興建更多大型賓館的風(fēng)聲，江師越來越發(fā)覺處境不利，甚至決定退出市場(chǎng)。這時(shí)他得到一大筆親屬贈(zèng)予的遺產(chǎn)，這筆資金使得他猶豫起來。也許這是個(gè)讓山村小棧起死回生的機(jī)會(huì)呢?他開始認(rèn)真研究所處的市場(chǎng)環(huán)境。從一開始江師就避免與提供全套服務(wù)的度假酒店直接競(jìng)爭(zhēng)，他采取的方式就是削減“不必要的服務(wù)項(xiàng)目”，這使得山村小棧的房?jī)r(jià)比它們要低40％，住過的客人都覺得物有所值，但是很多游客還是轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)然后去別家投宿了。賴偉民其實(shí)，江師對(duì)這些情況并非一無所知，但是99江師對(duì)近期旅游局發(fā)布的當(dāng)?shù)赜慰偷恼{(diào)查結(jié)果很感興趣：68％的游客是不帶孩子的年輕或年老夫婦；40％的游客兩個(gè)月前就預(yù)定好了房間和旅行計(jì)劃；66％的游客在當(dāng)?shù)赝Ａ舫^三天，并且住同一旅店；78％的游客認(rèn)為旅館的休閑娛樂設(shè)施對(duì)他們的選擇很重要；38％的游客是第一次來此地游覽。得到上述資料后，江師反復(fù)思量，到底要不要退出市場(chǎng)，拿這筆錢來養(yǎng)老，或者繼續(xù)經(jīng)營(yíng)?如果繼續(xù)經(jīng)營(yíng)的話，是一如既往，還是改變山村小棧的經(jīng)營(yíng)策略?賴偉民江師對(duì)近期旅游局發(fā)布的當(dāng)?shù)赜慰偷恼{(diào)查結(jié)果很感興趣100問題

1、導(dǎo)致山村小棧經(jīng)營(yíng)不理想的主要原因是什么?2、你認(rèn)為山村小棧的發(fā)展前景如何?3、通過實(shí)施什么戰(zhàn)略可以改變山村小?，F(xiàn)在的不利局面?賴偉民問題賴偉民101思考您的企業(yè)面臨怎么的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，應(yīng)該采取什么戰(zhàn)略？您面臨怎么的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，您將采取什么戰(zhàn)略？

賴偉民思考賴偉民102目錄第1章企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本概念第2章管理者的心智模式第3章競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)概述第4章戰(zhàn)略規(guī)劃第5章企業(yè)定義第6章競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第7章公司戰(zhàn)略

賴偉民目錄第1章企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本概念賴偉民103公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略：定義公司的合適規(guī)?；蚍秶鷨栴}。影響公司大小和多元化程度。多元化戰(zhàn)略：公司運(yùn)作多種業(yè)務(wù)多元化的原因：1、為了增長(zhǎng)；2、更充分利用現(xiàn)有資源和能力；3、脫離不理想的或不夠吸引力的行業(yè)環(huán)境；4、利用剩余現(xiàn)金流量賴偉民公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略：定義公司的合適規(guī)?；蚍秶鷨栴}。影響公司大小104公司戰(zhàn)略的類型縱向多元化（縱向一體化）前向一體化，后向一體化水平多元化（橫向一體化）或相關(guān)多元化聯(lián)合或不相關(guān)多元化全球多元化賴偉民公司戰(zhàn)略的類型縱向多元化（縱向一體化）賴偉民www.okb105公司戰(zhàn)略的類型后向一體化水平多元化非相關(guān)多元化前向一體化相關(guān)多元化賴偉民公司戰(zhàn)略的類型后向一體化水平多元化非相關(guān)多元化前向一體化相關(guān)106

縱向一體化有哪些優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)

議題賴偉民縱向一體化有哪些優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)議題賴偉民ww107原始的行業(yè)價(jià)值鏈農(nóng)夫裁縫客官織女棉花布匹衣裳自從有了商品交換，價(jià)值鏈就在無形中形成了各個(gè)交換實(shí)體聯(lián)接在一起，形成最原始的價(jià)值鏈賴偉民原始的行業(yè)價(jià)值鏈農(nóng)夫裁縫客官織女棉花布匹衣裳自從有了商108微笑v.s.苦笑附加價(jià)值價(jià)值鏈分工研發(fā)

制造

銷售先進(jìn)國(guó)家的微笑曲線落后國(guó)家的苦笑曲線賴偉民微笑v.s.苦笑附加價(jià)值價(jià)值鏈分工研發(fā)制造銷109行業(yè)價(jià)值鏈體系一個(gè)公司的成本競(jìng)爭(zhēng)力不僅取決于該公司的內(nèi)部活動(dòng)，而且還取決于供應(yīng)商和前向渠道聯(lián)盟的價(jià)值鏈中的成本供應(yīng)商活動(dòng)、成本及利潤(rùn)前向渠道聯(lián)盟及伙伴的活動(dòng)、成本及利潤(rùn)購買者/終端用戶的價(jià)值鏈公司內(nèi)部開展的活動(dòng)、成本及利潤(rùn)上游價(jià)值鏈公司價(jià)值鏈下游價(jià)值鏈行業(yè)價(jià)值鏈體系公司為降低供應(yīng)商的成本或提高供應(yīng)商的有效性而采取的一切行動(dòng)都將提高其自己的競(jìng)爭(zhēng)力，這是公司同供應(yīng)商緊密合作的強(qiáng)大理由前向渠道的價(jià)值鏈也很重要：下游公司的成本和利潤(rùn)是最終用戶所支付的價(jià)格的一部分前向渠道聯(lián)盟所開展的活動(dòng)會(huì)影響最終用戶的滿意度一個(gè)公司的相對(duì)成本地位和整體競(jìng)爭(zhēng)力既和整個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈體系有關(guān)，也和客戶的價(jià)值鏈有關(guān)賴偉民行業(yè)價(jià)值鏈體系一個(gè)公司的成本競(jìng)爭(zhēng)力不僅取決于該公司的內(nèi)部活動(dòng)110公司戰(zhàn)略目標(biāo)：協(xié)同作用多元化的目標(biāo)應(yīng)該是創(chuàng)造的價(jià)值或財(cái)富超過沒有多元化時(shí)所享有的。協(xié)同作用獲取：(整體效應(yīng)1+1>2)

1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、范圍經(jīng)濟(jì)3、有效資金分派范圍經(jīng)濟(jì)是指用同樣的資源做更多的不同的事情。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是用同樣的資源做更多的同樣事情。賴偉民公司戰(zhàn)略目標(biāo)：協(xié)同作用多元化的目標(biāo)應(yīng)該是創(chuàng)造的價(jià)值或財(cái)富超過111本學(xué)科的主要內(nèi)容戰(zhàn)略思維：戰(zhàn)略管理的概念，管理者的心智模式，核心競(jìng)爭(zhēng)力。第1、2、3章戰(zhàn)略規(guī)劃：PESTLE分析法、SWOT模型、五力模型、行業(yè)結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)模型。第4章企業(yè)定義：誰、什么、如何。第5章競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：如何取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成本領(lǐng)先、差異化、集中。第6章公司戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略的類型、公司戰(zhàn)略的目標(biāo)。第7章賴偉民本學(xué)科的主要內(nèi)容戰(zhàn)略思維：戰(zhàn)略管理的概念，管理者的心智模式，112企業(yè)戰(zhàn)略管理賴偉民賴偉民113毛澤東在著名的《中國(guó)革命戰(zhàn)爭(zhēng)的戰(zhàn)略問題》一文中寫到：研究帶全局性的戰(zhàn)爭(zhēng)指導(dǎo)規(guī)律，是戰(zhàn)略學(xué)的任務(wù)。做夢(mèng)的人有兩種，戰(zhàn)略就是教大家一個(gè)白日做夢(mèng)的方法。企業(yè)戰(zhàn)略是一門“解放思想，拓展思路”的學(xué)問。不僅僅適合經(jīng)營(yíng)企業(yè)，也適合經(jīng)營(yíng)人生。學(xué)習(xí)企業(yè)戰(zhàn)略管理的意義

賴偉民學(xué)習(xí)企業(yè)戰(zhàn)略管理的意義賴偉民114目錄第1章如何深層次理解企業(yè)戰(zhàn)略管理概念第2章管理者的心智模式第3章競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)概述第4章戰(zhàn)略規(guī)劃第5章企業(yè)定義第6章競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第7章公司戰(zhàn)略

賴偉民目錄第1章如何深層次理解企業(yè)戰(zhàn)略管理概115目錄第1章如何深層次理解企業(yè)戰(zhàn)略管理概念第2章管理者的心智模式第3章競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)概述第4章戰(zhàn)略規(guī)劃第5章企業(yè)定義第6章競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第7章公司戰(zhàn)略

賴偉民目錄第1章如何深層次理解企業(yè)戰(zhàn)略管理概116

什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理？議題賴偉民什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理？議題賴偉117“戰(zhàn)略”的來源

“戰(zhàn)略”一詞來源于希臘語，原意是“將軍”。

史蒂文的《MBA十日讀》：“若不提及公元前四世紀(jì)中國(guó)的軍事家孫子，任何關(guān)于戰(zhàn)略的課程都是不完整的?！?/p>

賴偉民“戰(zhàn)略”的來源“戰(zhàn)略”一詞來源于希臘語，原意是“將軍”。118孫子兵法

上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。

賴偉民孫子兵法賴偉民119關(guān)于諸葛亮諸葛亮“未出茅麓而三分天下”“霸業(yè)可成，漢室可興”

毛澤東評(píng)諸葛亮：“其始誤于隆中對(duì)，千里之遙而二分兵力。其終則關(guān)羽、劉備、諸葛亮三分兵力，安得不敗?！?/p>

賴偉民關(guān)于諸葛亮諸葛亮“未出茅麓而三分天下”“霸業(yè)可成，漢室可120中國(guó)革命戰(zhàn)爭(zhēng)各個(gè)時(shí)期的戰(zhàn)略

紅軍初期：“游擊戰(zhàn)、運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)”反圍剿：“誘敵深入”長(zhǎng)征：“戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)移”抗日戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期：“論持久戰(zhàn)”解放戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期：“消滅敵人有生力量”賴偉民中國(guó)革命戰(zhàn)爭(zhēng)各個(gè)時(shí)期的戰(zhàn)略賴偉民www.o121現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)科的起源

自1965年美國(guó)著名管理學(xué)家安索夫（Ansoof）發(fā)表《企業(yè)戰(zhàn)略論》以來，戰(zhàn)略一詞被廣泛地應(yīng)用于社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中的各個(gè)領(lǐng)域，成為管理科學(xué)領(lǐng)域中一門年輕的學(xué)科。

賴偉民現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)科的起源自1965年122企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的主要流派流派名稱出現(xiàn)時(shí)間代表人物主要思想分析工具設(shè)計(jì)學(xué)派（經(jīng)典戰(zhàn)略理論）1965年安德魯斯戰(zhàn)略是內(nèi)外部匹配的過程SWOT模型（經(jīng)典行業(yè)分析工具）計(jì)劃學(xué)派（經(jīng)典戰(zhàn)略理論）1965年安索夫產(chǎn)品市場(chǎng)要素戰(zhàn)略要素評(píng)估矩陣（經(jīng)典行業(yè)分析工具）學(xué)習(xí)學(xué)派1970年戰(zhàn)略是一個(gè)漸進(jìn)的的過程定位學(xué)派1980年邁克爾·波特企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境五力模型資源學(xué)派1990年核心能力價(jià)值鏈分析賴偉民企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的主要流派流派名稱出現(xiàn)時(shí)間代表人物主要思想分123

戰(zhàn)略------針對(duì)相對(duì)較長(zhǎng)時(shí)間對(duì)全局的決策。

什么是戰(zhàn)略？賴偉民什么是戰(zhàn)略？賴偉民124案例：哈默的酒桶

1931年，哈默從蘇聯(lián)回到美國(guó)。這時(shí)，美國(guó)正在進(jìn)行總統(tǒng)選舉。哈默通過深入研究，認(rèn)定羅斯福會(huì)獲勝。哈默知道，羅斯福好酒，他一旦得勢(shì)，1920年公布的禁酒令就會(huì)被廢除。哈默進(jìn)而想到：到那時(shí)，威士忌和啤酒的生產(chǎn)量將會(huì)十分驚人，市場(chǎng)上將需要大量的酒桶用以裝酒。酒桶并非一般木材可以制作，非用經(jīng)過特殊處理的白橡木不可。他在蘇聯(lián)生活多年，知道那里大量出產(chǎn)白橡木。于是，他又去蘇聯(lián)，憑著他的老關(guān)系，訂購了幾船白橡木板運(yùn)到美國(guó)。并在紐約碼頭附近設(shè)立了一間臨時(shí)的酒桶加工廠，作為應(yīng)急的儲(chǔ)備。

賴偉民案例：哈默的酒桶1931年，哈默從蘇125

同時(shí)，他在新澤西州建造了一個(gè)現(xiàn)代化的酒桶加工廠，取名哈默酒桶廠。

哈默做這些事時(shí)，“禁酒令”尚未解除。當(dāng)哈默的酒桶源源不斷地從生產(chǎn)線上“滾”出來時(shí)，正好是羅斯福出掌大權(quán)和禁酒令被解除的時(shí)候。人們對(duì)威士忌的需求急劇上升，各酒廠的生產(chǎn)量隨之直線上升，但成問題的是需要大批酒桶。此時(shí)，哈默早已給酒廠準(zhǔn)備好了大量酒桶。生產(chǎn)酒類的廠家有許多，而大規(guī)模生產(chǎn)酒桶的工廠卻“只此一家”，所以哈默生產(chǎn)酒桶的盈利，大大超過了酒廠。賴偉民同時(shí)，他在新澤西州建造了一個(gè)現(xiàn)代化的酒桶加126請(qǐng)思考1、哈默進(jìn)行了哪些方面的分析和判斷？2、通過分析和判斷，你認(rèn)為哈默有哪幾種決策方案可供選擇？3、你認(rèn)為哈默的決策有何得失？4、通過這一案例，談?wù)勀銓?duì)“戰(zhàn)略”這一概念的認(rèn)識(shí)？賴偉民請(qǐng)思考1、哈默進(jìn)行了哪些方面的分析和判斷？賴偉民www.o127案例思考

20世紀(jì)80年代中期，計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)芯片是英特爾公司的主要業(yè)務(wù)，而日本的制造商想要占領(lǐng)存儲(chǔ)芯片市場(chǎng)，因此相對(duì)英特爾以及其他芯片生產(chǎn)商的價(jià)格降低了l0％，每一次美國(guó)企業(yè)在價(jià)格上進(jìn)行回應(yīng)后，日本生產(chǎn)商又降低了10％。針對(duì)日本生產(chǎn)商的挑釁性策略，可供英特爾選擇的方案有：設(shè)計(jì)更加高級(jí)的存儲(chǔ)芯片；撤退到日本生產(chǎn)商并不感興趣的市場(chǎng)上去。最終，英特爾決定放棄存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而致力于為個(gè)人計(jì)算機(jī)開發(fā)更加強(qiáng)大的微處理器?，F(xiàn)在英特爾已成為全球最大的微處理器供應(yīng)商。賴偉民案例思考20世紀(jì)80年代中期，計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)128問題英特爾的決定說明了企業(yè)戰(zhàn)略有什么特征？賴偉民問題賴偉民129思考要點(diǎn)就戰(zhàn)略而言，發(fā)展比生存更重要，英特爾采取其他的選擇也可能生存，因此戰(zhàn)略主要是要選擇一種長(zhǎng)期的盈利模式和業(yè)務(wù)。企業(yè)戰(zhàn)略具有指導(dǎo)性、全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、競(jìng)爭(zhēng)性、系統(tǒng)性、風(fēng)險(xiǎn)性的特點(diǎn)。賴偉民思考要點(diǎn)賴偉民130目錄第1章如何深層次理解企業(yè)戰(zhàn)略管理概念第2章管理者的心智模式第3章競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)概述第4章戰(zhàn)略規(guī)劃第5章企業(yè)定義第6章競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第7章公司戰(zhàn)略

賴偉民目錄第1章如何深層次理解企業(yè)戰(zhàn)略管理概131管理者的心智模式

業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

管理者心智模式：●行業(yè)環(huán)境●如何競(jìng)爭(zhēng)●規(guī)模、多元化●如何組織對(duì)企業(yè)定義的決策對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的決策對(duì)公司戰(zhàn)略和多元化的決策對(duì)組織結(jié)構(gòu)的決策反饋增強(qiáng)或建議管理者心智模式的改變市場(chǎng)定位資源能力“思想――行動(dòng)――習(xí)慣――性格――命運(yùn)”賴偉民管理者的心智模式132目錄第1章如何深層次理解企業(yè)戰(zhàn)略管理概念第2章管理者的心智模式第3章競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)概述第4章戰(zhàn)略規(guī)劃第5章企業(yè)定義第6章競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第7章公司戰(zhàn)略

賴偉民目錄第1章如何深層次理解企業(yè)戰(zhàn)略管理概133什么是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一系列要素或能力，它使得公司一直比對(duì)手業(yè)績(jī)要好。企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)就是發(fā)展持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

賴偉民什么是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一系列要素或能力，它使得公司一直比134怎樣形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？議題賴偉民怎樣形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？議題賴偉民www.okb135要素（資源）無形資源技術(shù)聲譽(yù)人脈能力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有形資源人力物力財(cái)力企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根基是核心能力賴偉民要素（資源）無形資源能力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有形資源企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)136企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根基是核心能力只有當(dāng)能力是有價(jià)值的、稀缺的、無可替代的，且是難以模仿時(shí)，才享有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。（核心競(jìng)爭(zhēng)能力）公司特定的資源和能力是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的本質(zhì)是企業(yè)間的資源、能力不對(duì)稱。賴偉民企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根基是核心能力只有當(dāng)能力是有價(jià)值的、稀缺的、137案例思考

面對(duì)國(guó)內(nèi)家電企業(yè)一輪又一輪的價(jià)格戰(zhàn)，大家都會(huì)聽到這樣一個(gè)聲音，要把競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向技術(shù)，轉(zhuǎn)向創(chuàng)新。但是，由于國(guó)內(nèi)許多企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，其核心技術(shù)都掌握在國(guó)外大型跨國(guó)公司手中，而且在技術(shù)投入方面，國(guó)內(nèi)也存在著極大差距。所以對(duì)于這些企業(yè)來說，不進(jìn)行技術(shù)投入，競(jìng)爭(zhēng)力就不能提高，這是在等死；而進(jìn)行大規(guī)模的技術(shù)投入，雖然技術(shù)水平有了一定提高，卻難以在產(chǎn)品和市場(chǎng)上超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，技術(shù)投入往往得不償失，這是俗稱的找死。

賴偉民案例思考面對(duì)國(guó)內(nèi)家電企業(yè)一輪又一輪的價(jià)格戰(zhàn)，大家138問題一

在這種情況下，我國(guó)的家電企業(yè)應(yīng)該如何做出選擇呢?賴偉民問題一在這種情況下，我國(guó)的家電企業(yè)應(yīng)該如何做出選擇呢139

同時(shí)，我們也應(yīng)該看到另外一種現(xiàn)象，雖然許多產(chǎn)品如電視機(jī)、冰箱、計(jì)算機(jī)、手機(jī)等的核心技術(shù)，掌握在國(guó)外企業(yè)手中，但是我國(guó)仍有許多企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，如海爾、聯(lián)想、格蘭仕等都成為世界的佼佼者，不但在國(guó)內(nèi)獲得很高的市場(chǎng)份額，其產(chǎn)品也打入國(guó)際市場(chǎng)。賴偉民同時(shí)，我們也應(yīng)該看到另外一種現(xiàn)象，雖然許多產(chǎn)品如140問題二根據(jù)上述案例談?wù)勀銓?duì)企業(yè)核心能力的理解。賴偉民問題二根據(jù)上述案例談?wù)勀銓?duì)企業(yè)核心能力的理解。賴偉民www141英特爾公司：研發(fā)；索尼公司：研發(fā)+產(chǎn)品；松下公司：仿制；微軟公司：產(chǎn)品；假日集團(tuán)：管理理念+管理體系；思科集團(tuán)：對(duì)網(wǎng)絡(luò)的理解；麥當(dāng)勞：服務(wù)；耐克公司：渠道與品牌。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力賴偉民英特爾公司：研發(fā)；企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力賴偉民www.okbad142企業(yè)價(jià)值鏈分析方法一個(gè)公司的價(jià)值鏈包括為顧客創(chuàng)造價(jià)值的主要活動(dòng)和相關(guān)的輔助活動(dòng)主要活動(dòng)供應(yīng)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作內(nèi)外部后勤銷售及分銷服務(wù)利潤(rùn)空間研究與開發(fā)人力資源管理采購輔助活動(dòng)分析價(jià)值鏈的各種聯(lián)系能幫助管理者評(píng)價(jià)組織過程對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的貢獻(xiàn)程度。

企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)

賴偉民企業(yè)價(jià)值鏈分析方法一個(gè)公司的價(jià)值鏈包括為顧客創(chuàng)造價(jià)值的主要活143如何發(fā)展公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1、時(shí)間2、依賴以往3、資源互聯(lián)4、投資5、因果模糊怎樣建立核心競(jìng)爭(zhēng)力賴偉民如何發(fā)展公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1、時(shí)間怎樣建立核心競(jìng)爭(zhēng)力賴偉民www144本章的邏輯關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)：發(fā)展持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：是一系列要素或能力，它使得公司一直比對(duì)手業(yè)績(jī)要好。怎樣形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：資源----能力----競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根基是核心能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力：有價(jià)值的、稀缺的、無可替代的、難以模仿。在哪個(gè)環(huán)節(jié)建立核心競(jìng)爭(zhēng)力：價(jià)值鏈分析方法。如何發(fā)展公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（怎樣建立核心競(jìng)爭(zhēng)力）：時(shí)間、依賴以往、資源互聯(lián)、投資、因果模糊賴偉民本章的邏輯關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)：發(fā)展持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。賴偉民w145目錄第1章如何深層次理解企業(yè)戰(zhàn)略管理概念第2章管理者的心智模式第3章競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)概述第4章戰(zhàn)略規(guī)劃第5章企業(yè)定義第6章競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第7章公司戰(zhàn)略

賴偉民目錄第1章如何深層次理解企業(yè)戰(zhàn)略管理概146企業(yè)運(yùn)行環(huán)境戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略管理過程：三階段戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)反饋反饋賴偉民企業(yè)運(yùn)行環(huán)境戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略管理過程：三階段戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)反147孫子兵法

夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝少算，而況于無算乎！吾以此觀之，勝負(fù)見矣。賴偉民孫子兵法夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟148戰(zhàn)略規(guī)劃——確定擬做什么可做：機(jī)會(huì)該做：約束能做：實(shí)力想做：偏好敢做：魄力擬做：戰(zhàn)略該做可做能做想做敢做擬做：戰(zhàn)略賴偉民戰(zhàn)略規(guī)劃——確定擬做什么該做可做能做想做敢做擬做：戰(zhàn)略賴偉民149宏觀環(huán)境分析

PESTLE（政治、經(jīng)濟(jì)、科學(xué)與技術(shù)、法律及環(huán)境）分析法

賴偉民宏觀環(huán)境分析PESTLE（政治、經(jīng)濟(jì)、科學(xué)與150孫子兵法知天知地，勝乃可全。

賴偉民孫子兵法知天知地，勝乃可全。賴偉民www.okbad.151五力模型以邁克爾·波特為首的“定位學(xué)派”的基本觀點(diǎn)賴偉民五力模型以邁克爾·波特為首的“定位學(xué)派”的基本觀點(diǎn)賴偉民w152五力模型的基本思想影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的力量，分為五種?？梢酝ㄟ^分析這五種力量來進(jìn)行行業(yè)結(jié)構(gòu)分析。賴偉民五力模型的基本思想賴偉民153波特五力模型供應(yīng)商替代產(chǎn)品購買者行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者潛在進(jìn)入者波特認(rèn)為公司如果能有效地降低行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性，就能享受更好的業(yè)績(jī)賴偉民波特五力模型供應(yīng)商替代產(chǎn)品購買者行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者潛在進(jìn)入者波特認(rèn)為154孫子兵法知彼知己，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼不知己，每戰(zhàn)必?cái)?。賴偉民孫子兵法知彼知己，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼不155例：中國(guó)白酒行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析潛在進(jìn)入者：白酒行業(yè)進(jìn)入壁壘很低，潛在進(jìn)入者很容易進(jìn)入。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者：白酒行業(yè)成規(guī)?；厔?shì)，行業(yè)內(nèi)強(qiáng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)手段是：廣告、市場(chǎng)推廣、銷售折讓、特種包裝。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。賴偉民例：中國(guó)白酒行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析潛在進(jìn)入者：白酒行業(yè)進(jìn)入壁壘很低156中國(guó)白酒行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析供應(yīng)商：白酒的主要原料是大米、小麥、高粱，供應(yīng)充沛。購買者：高檔白酒產(chǎn)量占20%，所創(chuàng)利潤(rùn)占50%；中檔白酒產(chǎn)量占35%，所創(chuàng)利潤(rùn)占35%；低檔白酒產(chǎn)量占45%，所創(chuàng)利潤(rùn)占11%。替代品：啤酒、果酒份額越來越大，白酒份額呈下降趨勢(shì)，替代品的競(jìng)爭(zhēng)壓力越來越大。賴偉民中國(guó)白酒行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析供應(yīng)商：白酒的主要原料是大米、小麥、157

通過五力模型分析得知：中國(guó)的白酒行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，尤其是低檔酒。

賴偉民通過五力模型分析得知：中國(guó)的白酒行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，尤其158案例啟示

通過運(yùn)用五力模型，可以判斷出行業(yè)的特點(diǎn)。賴偉民案例啟示通過運(yùn)用五力模型，可以判斷出行業(yè)159討論用五力模型對(duì)本地區(qū)的某一個(gè)行業(yè)進(jìn)行分析

賴偉民討論用五力模型對(duì)本地區(qū)的某一個(gè)行業(yè)進(jìn)行分析賴偉民www.o160思考用五力模型對(duì)本企業(yè)所處行業(yè)進(jìn)行分析

賴偉民思考用五力模型對(duì)本企業(yè)所處行業(yè)進(jìn)行分析賴偉民www.o161行業(yè)進(jìn)入壁壘和退出壁壘的矩陣退出壁壘進(jìn)入壁壘低高低低利潤(rùn)低風(fēng)險(xiǎn)低利潤(rùn)高風(fēng)險(xiǎn)高高利潤(rùn)低風(fēng)險(xiǎn)高利潤(rùn)高風(fēng)險(xiǎn)賴偉民行業(yè)進(jìn)入壁壘和退出壁壘的矩陣退出壁壘低高低低利162分析工具：SWOT分析SWOT內(nèi)容：

Strengths：優(yōu)勢(shì)Weaknesses：劣勢(shì)Opportunities：機(jī)會(huì)Threats：威脅賴偉民分析工具：SWOT分析賴偉民163SWOT分析步驟：

1、評(píng)估內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和外部的機(jī)會(huì)、威脅2、將評(píng)估結(jié)果置于SWOT矩陣賴偉民SWOT分析步驟：賴偉民164SWOT矩陣環(huán)境機(jī)會(huì)2象限戰(zhàn)勝劣勢(shì)(先穩(wěn)定后發(fā)展戰(zhàn)略)1象限增長(zhǎng)(發(fā)展型戰(zhàn)略)

重要內(nèi)部劣勢(shì)重要內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)

3象限重組(緊縮戰(zhàn)略)

4象限多元化戰(zhàn)略

環(huán)境威脅賴偉民SWOT矩陣165SWOT分析的運(yùn)用雙喜壓力鍋是如何打開江蘇市場(chǎng)的？賴偉民SWOT分析的運(yùn)用雙喜壓力鍋是如何打開江蘇市場(chǎng)的？賴偉民w166企業(yè)背景

沈陽雙喜壓力鍋有限責(zé)任公司始建于1956年，1964年中國(guó)第一口壓力鍋在此誕生。在業(yè)內(nèi)曾經(jīng)獨(dú)霸江湖數(shù)十年，下面有加盟代工企業(yè)將近二十家，但由于體制的原因，進(jìn)入九十年代后逐漸沒落，市場(chǎng)地位一落千丈。進(jìn)入二十一世紀(jì)，公司體制改革后，進(jìn)行了重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，總部南遷珠海，隨后市場(chǎng)終于出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，公司開始恢復(fù)元?dú)狻?/p>

賴偉民企業(yè)背景沈陽雙喜壓力鍋有限責(zé)任公司始建于1167現(xiàn)狀2004年8月公司決定重組江蘇市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)江蘇市場(chǎng)情況：1、全省只有兩個(gè)一級(jí)經(jīng)銷商，分別在無錫和徐州。2、銷售組織陷入癱瘓，僅有一名業(yè)務(wù)代表，且該員工入職還不到三個(gè)月。3、年銷售額遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于蘇泊爾、愛仕達(dá)，僅為100萬元，是蘇泊爾的1／10。賴偉民現(xiàn)狀2004年8月公司決定重組江蘇市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)江蘇市場(chǎng)情況：賴168問題一如果你是雙喜壓力鍋的江蘇經(jīng)理，面對(duì)這樣的市場(chǎng)現(xiàn)狀，你首先如何著手？賴偉民問題一如果你是雙喜壓力鍋的江蘇經(jīng)理，面對(duì)這樣的市場(chǎng)現(xiàn)狀，你首169

A、公司的品牌在江蘇知名度較大，在經(jīng)銷商圈子里得到了不少人的認(rèn)可。

B、公司對(duì)江蘇市場(chǎng)比較重視，將其列為腹地市場(chǎng)，市場(chǎng)支持力度加大。

strength（優(yōu)勢(shì)）賴偉民

A、公司的品牌在江蘇知名度較大，在經(jīng)銷商圈子里得170weakness（劣勢(shì)）

A、由于相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間里市場(chǎng)上沒有公司產(chǎn)品的出售，消費(fèi)者心中出現(xiàn)了品牌遺忘，要再度啟動(dòng)品牌認(rèn)知，需要投入一定的廣告等資源，但是公司目前的實(shí)力不可能在這塊有大的投入。

B、由于公司的設(shè)備老壞，產(chǎn)品質(zhì)量與競(jìng)爭(zhēng)品牌有相當(dāng)大的距離，新推出的電器產(chǎn)品等大多采用OEM生產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量也不盡如人意。先前的經(jīng)銷商倉庫積壓了大量的殘次品，嚴(yán)重影響了經(jīng)銷商的積極性。

C、售后服務(wù)嚴(yán)重滯后，基本處于失控狀態(tài)。

D、江蘇市場(chǎng)大部分以現(xiàn)代零售業(yè)為主，高昂的費(fèi)用阻礙了我們的進(jìn)入，白白損失很多份額。賴偉民weakness（劣勢(shì)）賴偉民171opportunity（機(jī)會(huì)）

A、作為長(zhǎng)三角經(jīng)濟(jì)圈的核心地，江蘇市場(chǎng)潛力巨大，競(jìng)爭(zhēng)品牌在江蘇的市場(chǎng)非常好。

B、公司推出了大量的電器類小家電，很適合在江蘇市場(chǎng)推廣。

C、公司重組了售后部門，有助于解決歷史遺留問題，輕身上陣，全力沖刺銷售。

D、公司對(duì)江蘇市場(chǎng)進(jìn)行了一定的政策傾斜，有助于快速打開局面。E、由于區(qū)域內(nèi)大部分處于空白狀態(tài)，對(duì)我們的渠道規(guī)劃非常有利，避免了很多麻煩，有助于我們布局的一步到位。

賴偉民opportunity（機(jī)會(huì)）賴偉民www.okbad.172threat（威脅）

現(xiàn)代零售終端日益強(qiáng)大，傳統(tǒng)批發(fā)渠道在企業(yè)營(yíng)銷中所起的作用日益減少，但是公司目前依然主要依靠傳統(tǒng)渠道。賴偉民threat（威脅）賴偉民173問題二通過SWOT分析，你認(rèn)為雙喜壓力鍋在江蘇市場(chǎng)應(yīng)該采取什么戰(zhàn)略？賴偉民問題二通過SWOT分析，你認(rèn)為雙喜壓力鍋在江蘇市場(chǎng)應(yīng)該采取什174SWOT矩陣

無數(shù)環(huán)境機(jī)會(huì)2象限戰(zhàn)勝劣勢(shì)(先穩(wěn)定后發(fā)展戰(zhàn)略)1象限增長(zhǎng)(發(fā)展型戰(zhàn)略)

重要內(nèi)部劣勢(shì)重要內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)

3象限重組(緊縮戰(zhàn)略)

4象限多元化戰(zhàn)略

主要環(huán)境威脅賴偉民SWOT矩陣175結(jié)論

戰(zhàn)勝劣勢(shì)(先穩(wěn)定后發(fā)展戰(zhàn)略)賴偉民結(jié)論戰(zhàn)勝劣勢(shì)(先穩(wěn)定后發(fā)展戰(zhàn)略)賴偉民www176案例啟示該案例充分說明了SWOT模型的用處。方便易行，效果明顯。賴偉民案例啟示該案例充分說明了SWOT模型的用處。賴偉民www.177SWOT分析評(píng)述從管理思維上看，SWOT簡(jiǎn)單易操作主要缺陷：1、主觀性過強(qiáng)2、難以產(chǎn)生明晰的建議3、不能對(duì)獨(dú)特環(huán)境提出合適的建議賴偉民SWOT分析評(píng)述從管理思維上看，SWOT簡(jiǎn)單易操作賴偉民w178思考用SWOT模型對(duì)自己的企業(yè)進(jìn)行分析

賴偉民思考用SWOT模型對(duì)自己的企業(yè)進(jìn)行分析賴偉民www.o179SWOT模型和五力模型共同的局限性

沒有考慮行業(yè)的變化性賴偉民SWOT模型和五力模型共同的局限性180什么是行業(yè)？什么？（產(chǎn)品、服務(wù)）誰？（客戶）

怎樣？（技術(shù)）行業(yè)定義為服務(wù)相似客戶、滿足相似客戶需求、使用相似技術(shù)的一些公司。賴偉民什么是行業(yè)？什么？誰？怎樣？行業(yè)定義為服務(wù)相似客戶、181什么？（產(chǎn)品、服務(wù)）誰？（客戶）

怎樣？（技術(shù)）行業(yè)發(fā)展方向行業(yè)結(jié)構(gòu)化動(dòng)態(tài)模型賴偉民什么？誰？怎樣？行業(yè)發(fā)展方向行業(yè)結(jié)構(gòu)化動(dòng)態(tài)模型賴偉民182計(jì)算機(jī)行業(yè)的產(chǎn)品維分析康柏惠普蘋果惠普IBM聯(lián)想小型機(jī)大型機(jī)服務(wù)器個(gè)人計(jì)算機(jī)多媒體家庭計(jì)算機(jī)賴偉民計(jì)算機(jī)行業(yè)的產(chǎn)品維分析康柏惠普IBM聯(lián)想小型機(jī)服務(wù)器個(gè)人計(jì)算183通用福特豐田本田勞斯萊斯組裝大規(guī)模生產(chǎn)工作作坊汽車行業(yè)的技術(shù)維分析賴偉民通用豐田勞斯萊斯組裝大規(guī)模生產(chǎn)工作作坊汽車行業(yè)的技術(shù)維分析賴184思考用行業(yè)結(jié)構(gòu)化動(dòng)態(tài)模型對(duì)本企業(yè)所處行業(yè)進(jìn)行分析

賴偉民思考用行業(yè)結(jié)構(gòu)化動(dòng)態(tài)模型對(duì)本企業(yè)所處行業(yè)進(jìn)行分析賴偉民185目錄第1章如何深層次理解企業(yè)戰(zhàn)略管理概念第2章管理者的心智模式第3章競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)概述第4章戰(zhàn)略規(guī)劃第5章企業(yè)定義第6章競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第7章