敏捷營(yíng)銷(xiāo)的適用場(chǎng)景

敏捷營(yíng)銷(xiāo)的適用場(chǎng)景里德·霍夫曼（ReidHoffman）在他的《閃電式擴(kuò)張》一書(shū)中提到企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的5個(gè)發(fā)展階段。

·第一階段（家庭）：1～9名員工；

·第二階段（部落）：數(shù)十名員工；

·第三階段（村莊）：數(shù)百名員工；

·第四階段（城市）：數(shù)千名員工；

·第五階段（國(guó)家）：數(shù)萬(wàn)名員工。

微小組織需要通過(guò)敏捷營(yíng)銷(xiāo)的試錯(cuò)收獲商業(yè)模式革新的勢(shì)能，以此超越比它們擁有更多的資金、渠道、市場(chǎng)占有率的中大型企業(yè)。在企業(yè)處于“家庭”階段時(shí)，負(fù)責(zé)市場(chǎng)的也許只有一個(gè)人，或許就是創(chuàng)始人自己，他需要找到一切可能為業(yè)務(wù)帶來(lái)增長(zhǎng)的渠道、方案，而且最好是零成本。部落和村莊類(lèi)的企業(yè)可以遵循克萊頓·克里斯坦森的“顛覆者理論”：名不見(jiàn)經(jīng)傳的小公司從細(xì)分市場(chǎng)入手，不斷快速迭代，最終占領(lǐng)主流市場(chǎng)。過(guò)去，這個(gè)定位和細(xì)分市場(chǎng)也許是幾個(gè)創(chuàng)始人在小會(huì)議室中討論出來(lái)的，但在今天，因?yàn)槭袌?chǎng)能夠提供最快的數(shù)據(jù)反應(yīng)、最精準(zhǔn)的產(chǎn)品定位，因此，這時(shí)的定位和細(xì)分市場(chǎng)應(yīng)該是試出來(lái)的。張一鳴在創(chuàng)立字節(jié)跳動(dòng)早期，招聘了4名開(kāi)發(fā)人員，在一年之內(nèi)完成了30多款A(yù)pp的開(kāi)發(fā)，火山小視頻、內(nèi)涵段子、今日頭條等后面成為公司現(xiàn)金流主要來(lái)源的應(yīng)用都是在那一時(shí)期通過(guò)快速試錯(cuò)迭代出來(lái)的。成功的背后是大量的假設(shè)驗(yàn)證和失敗。也許你會(huì)覺(jué)得，這樣的產(chǎn)品創(chuàng)造模式是不是太沒(méi)有自信了？沒(méi)錯(cuò)，在今天的市場(chǎng)中，沒(méi)有人的觀點(diǎn)能夠絕對(duì)正確，即便是一時(shí)看似正確的觀點(diǎn)也會(huì)在成功后被大量復(fù)制，初創(chuàng)企業(yè)能做的只有在這一場(chǎng)游戲中無(wú)止境地奔跑。

如果你之前供職于供給鏈、廣告?zhèn)髅?、大型品牌企業(yè)，希望從0到1重新建立一個(gè)屬于自己的品牌，你該怎么開(kāi)始？與其從上到下討論產(chǎn)品定位，不如一開(kāi)始就借助第三方營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)棧的力量，建立一套快速試錯(cuò)的營(yíng)銷(xiāo)體系，也就是從市場(chǎng)獲取信息、快速生產(chǎn)、投放測(cè)試、基于反應(yīng)快速迭代的模式。當(dāng)你能夠用這一套體系將別人的產(chǎn)品跑出正現(xiàn)金流以后，便可以在現(xiàn)有流程中嵌入自己的品牌。

安迪·格魯夫在《只有偏執(zhí)狂才能生存》一書(shū)中寫(xiě)道：“我信奉‘只有偏執(zhí)狂才能生存’這句格言。初出此言是在何時(shí)，我已記不清了，但如今事實(shí)仍是：只要涉及企業(yè)管理，我就相信偏執(zhí)萬(wàn)歲。企業(yè)繁榮之中孕育著自我毀滅的種子，你越是成功，對(duì)你垂涎三尺的人就越多。他們會(huì)一塊塊地竊取你的生意，直至最后一點(diǎn)都不剩。我認(rèn)為，作為一名管理者，最重要的職責(zé)就是常常提防他人的襲擊，并把這種防范意識(shí)傳遞給手下的工作人員。”

大型企業(yè)不僅要把重心放在“保護(hù)”好這些財(cái)產(chǎn)上，同時(shí)也需要找到顛覆式創(chuàng)新，找到第二增長(zhǎng)曲線，用更加數(shù)字化的手段分析冰山下沉默的大多數(shù)，也要時(shí)刻用雷達(dá)探測(cè)周邊靠近的郵輪。而敏捷營(yíng)銷(xiāo)倡導(dǎo)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型或中臺(tái)，能將企業(yè)過(guò)去發(fā)展路徑中沉淀的能力快速?gòu)?fù)用在新的業(yè)務(wù)板塊，讓大象起舞。

以**的生鮮超市項(xiàng)目為例，“盒馬鮮生”復(fù)用了中臺(tái)的商品、庫(kù)存、用戶、支付、AI、安全等多種過(guò)去可能由淘寶、天貓、支付寶、菜鳥(niǎo)裹裹等其他毫不相關(guān)的業(yè)務(wù)板塊沉淀出來(lái)的底層能力，這些開(kāi)放能力讓“盒馬鮮生”的開(kāi)店速度和產(chǎn)品迭代都到達(dá)了令人咂舌的地步，其在20**年推出了20000多款新品，是同類(lèi)企業(yè)的3～4倍（數(shù)據(jù)來(lái)源：經(jīng)濟(jì)觀察網(wǎng)）。

同時(shí)，大型企業(yè)缺乏職業(yè)經(jīng)理人和組織僵化等問(wèn)題會(huì)導(dǎo)致其創(chuàng)新的原動(dòng)力缺陷。這個(gè)問(wèn)題普遍存在。那么大企業(yè)是否只能坐以待斃呢？我發(fā)現(xiàn)，有大量新興的、通過(guò)新的營(yíng)銷(xiāo)和用戶觸達(dá)模式而迅速壯大的新品牌在對(duì)傳統(tǒng)的品牌發(fā)起挑戰(zhàn)。歐萊雅一年發(fā)布6個(gè)新產(chǎn)品，而中國(guó)平均每天就有2個(gè)新成立的美妝品牌通過(guò)新的電商和新的消費(fèi)者關(guān)系挑戰(zhàn)其每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)份額。市場(chǎng)上會(huì)有大量的品