國際行銷之TOYOTA主題研究及策略模式

35/35究動機及全球化的趨勢動機因為汽車是我們現(xiàn)代人的生活必需帶步用的工具，且它不但產(chǎn)值龐大、就業(yè)人數(shù)眾多，同時也是關(guān)連性甚大的產(chǎn)業(yè)。在汽車業(yè)中的如何治理、如何行銷、如何創(chuàng)造出自己的品牌？還有世界兩大汽車巨人美國通用(GM)與日本豐田汽車(TOYOTA)公司都各懷鬼胎，如何在未來成為汽車世界的霸主，在這一場龍爭虎鬥後，屆時又會鹿死誰手？而豐田進(jìn)軍國際的策略又為何？因此我們這組便針對豐田汽車來做探討。全球化豐田在面對著日本的汽車市場飽和，國內(nèi)生產(chǎn)因素價格高漲，和同業(yè)的激烈競爭等等因素後，且在市場的全球化之下，消費者的同質(zhì)性越來越大，企業(yè)走向國際舞臺是必定的趨勢，因此豐田集團有著進(jìn)軍世界的強大野心，而美國這塊大餅正散發(fā)著誘人的香味，還有中國大陸的廣大市場也是其準(zhǔn)備大顯身手的重點戰(zhàn)場，而其他的全球的各個市場差不多上其鯨吞蠶食的對象;打算實現(xiàn)佔全球市場10%以上的夢想。研究主題：Toyota之介紹公司之成立豐田汽車公司(toyotamotorCo.Ltd.)成立於1937，專營汽車的研發(fā)及製造，零件的研發(fā)製造，買賣租賃汽車的相關(guān)服務(wù)及維修等等項目。是從世界紡織機領(lǐng)導(dǎo)者豐田自動織布機工廠(ToyodaAutomat-icLoomWorks成立於1926)所分離出來。豐田自動織布機工廠的社長是在日本被稱為「發(fā)明王」的豐田佐吉(SakichiToyoda)，他也同時是自動織布機的發(fā)明人。終於在1890年時，他發(fā)明了操作便利的織布機，此時豐田佐吉23歲。由於他發(fā)明的織布機能生產(chǎn)高品質(zhì)的布料，因此家庭經(jīng)濟也逐漸穩(wěn)定。隔年，豐田佐吉與同鄉(xiāng)女子結(jié)婚，並於1894年時有了第一個兒子:豐田喜一郎(KiichiroToyota)豐田喜一郎在1921年自東京帝大畢業(yè)後，也到父親的紡織工廠內(nèi)幫忙，同年也至歐美各國參觀學(xué)習(xí)。由於豐田喜一郎在校是學(xué)習(xí)機械工程的，因此同時也參觀了一些汽車工廠。在當(dāng)時，日本國內(nèi)雖然也有自製汽車，但品質(zhì)不能與歐美進(jìn)口的車輛相比。1930年十月，豐田佐吉去世，然而卻立下了豐田的承諾:1.顧客滿意(Customersatisfaction)2.品質(zhì)(Quality)3.持續(xù)改善(Contnuousimprovement)4.減少浪費(Reductionofwaste)歷史沿革日本國內(nèi)全球1937.08日本豊田汽車成立1938.11舉母(koromo)工廠成立1947.10製造SA乘用車1949臺灣和泰汽車開始營運1950.04日本豊田汽車販賣公司成立1957.10 美國豊田販賣公司成立1961 豊田經(jīng)銷商通路確認(rèn)(現(xiàn)今COROLLA通路)1966.10豊田公司、豊田販賣公司、日野公司、日野販賣公司組成聯(lián)盟1967.11豊田公司、豊田販賣公司、大發(fā)汽車公司組成聯(lián)盟1977.06美國技術(shù)中心開始營運1982.07豊田汽車公司及豊田銷售公司合併為豊田汽車公司1984.12新聯(lián)合汽車工廠與GM合作在美 國開始營運1986.01 在臺灣國瑞工廠開始營運1988.08LEXUS品牌成立1989.04豊田博物館成立1989.05LEXUS產(chǎn)品開始在田園TAHARA工廠製造1989.10豊田品牌標(biāo)誌宣布菲律賓分公司設(shè)立1990.05東京設(shè)計中心成立豊田工業(yè)設(shè)備在美國開始營運1993.02保護環(huán)境行動開始1994.01中國豊田開始營運1995.03國瑞汽車觀音廠開始運作澳洲:ALTONA工廠開始營運1995.04豊田與日野、大發(fā)同意中國豊田技術(shù)中心開幕製造分工1995.06豊田宣新全球經(jīng)營計畫1996.04保護環(huán)境行動計畫更新中國Yangon訓(xùn)練中心成立1996.07東京設(shè)計研究公司成立臺灣國瑞併購豊永1997.08豊田VVC成立(三)公司經(jīng)營精髓1.人事法則及獨特模式A、所謂真正的人才不是機敏的「都市人」而是不辭辛勞的「鄕下人」B、員工的實力不能以學(xué)歷、學(xué)力來衡量C、相互信賴的勞資關(guān)係D、「物」與「財」的基礎(chǔ)在於「人」E、不論何種優(yōu)良產(chǎn)品，需有好的銷售能手才能順利銷售出去F、社員的價值係取決於不論工作的鉅細(xì)而能否認(rèn)真以赴G、培養(yǎng)對社會負(fù)責(zé)的人員2.生產(chǎn)法則及獨特模式1.生產(chǎn)法則A、生產(chǎn)時所需的零組件，於必要時供給其必要的量B、生產(chǎn)製程的「自働化」而非「自動化」C、追求多種大量的生產(chǎn)方式D、藉一貫強調(diào)的現(xiàn)場主義，究明提高附加價值的實質(zhì)作業(yè)E、將眼睛看不到的浪費，轉(zhuǎn)換成眼睛看得到的浪費F、創(chuàng)造出能經(jīng)常移轉(zhuǎn)成減產(chǎn)體制的體系G、過多的情報徒使生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生混亂H、優(yōu)良產(chǎn)品是由從業(yè)員頭腦的「綜合」製造出來的技術(shù)具有自律性，是一種取之不盡、用之不竭的寶藏2.豊田式的生產(chǎn)治理全球的豐田式生產(chǎn)治理系統(tǒng)均致力於製造完美的產(chǎn)品，同時節(jié)省時間、付出的心力及原料。這也是TOYOTA為何能使顧客滿意，並保持競爭力，贏得世界各地消費者讚賞的緣故。

許多年以來，豐田式生產(chǎn)治理藉著加入許多新方法、模式並一再創(chuàng)新、測試而得到強化。舉例來說『及時化生產(chǎn)』(JustinTime)、『自働』及『不間斷的流程』等，都已經(jīng)建立在豐田式生產(chǎn)治理中。豐田式生產(chǎn)治理不僅是生產(chǎn)治理的工具及技術(shù)，更是TOYOTA將理念付諸於行動的完美範(fàn)例。換句話說，豐田式生產(chǎn)治理反映出：(1)TOYOTA的態(tài)度

不浪費、保持高品質(zhì)、專注於顧客需求，並且持續(xù)且不間斷的找尋改善的方法。(2)組織的承諾

成為最好的，每個人能夠在工作崗位上，去強化工作效率，並且在所有工作流程上找尋更好的工作流程。(3)豊田式生產(chǎn)治理的目的1、減少浪費2、更有效率的製造3、降低成本4、製造高品質(zhì)的車輛5、使得生產(chǎn)線維持穩(wěn)定及生產(chǎn)效能強大6、運用此成功策略在公司各個組織中(4)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)■何謂標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)

標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是一種從事生產(chǎn)的作業(yè)方式，利用各種方式將人員的效率提高，進(jìn)而增加生產(chǎn)效率■標(biāo)準(zhǔn)化的目標(biāo)及要素標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的目標(biāo)有下列三項1標(biāo)準(zhǔn)操作流程-作業(yè)員在從事生產(chǎn)時，能夠免除掉一些不需要的流程，進(jìn)而提昇工作效率。這時，各作業(yè)員工所遵行的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)順序確實是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程2時間週期-在生產(chǎn)過程中，每一個流程在時間上，必須達(dá)成生產(chǎn)線上各個流程的平衡3半成品庫存標(biāo)準(zhǔn)化-將半成品的庫存量操縱在最小庫存量，也確實是在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序中作業(yè)員所需的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)包括了以上的3個要素，當(dāng)然也能夠同時歸納為下列要點1每一個流程，能夠看做是一個計劃，這個計劃將會是每一個工廠人員的目標(biāo)2同一個流程必須用同樣的方式來進(jìn)行3問題得以專門容易去發(fā)現(xiàn)4是一種保持品質(zhì)、有效率及安全性高的方式5能夠?qū)ｉT快速的解決問題6是由每一個小組或小組長所提的計劃，因為他們最了解自身工作內(nèi)容(5)自働化■何謂自働化

是自働化而不是自動化的緣故是，只要將機器開關(guān)打開就能自動生產(chǎn)的機器專門多，然而若機器發(fā)生異常，瞬間就會製造出幾百個或幾千個不良品，而造成浪費及成本增加。而豐田的自働化不是只做到自動化，而是要在機器自動運轉(zhuǎn)時，並不需要人的介入，但是當(dāng)機器發(fā)生異常狀況時，機器要自動停止，此時人前往查看即可。因此，自働化並不只限於機器加工，他同樣可與人力操作相連接，互相活用。因此我們能夠這樣說，當(dāng)生產(chǎn)出不良品時，機器會自動停止，不論是被人或機器自動停止。■自動化的要素及目的自動化的目的有兩個1無缺點製造2目的是省人工怎麼能做到這兩個目的呢？當(dāng)發(fā)現(xiàn)不良品時，機器會自動停止，此時全生產(chǎn)線也跟著就同時停止，停止的目的在保障沒有一個不良品會進(jìn)入下一個流程。在此同時，安全系統(tǒng)就發(fā)揮了功能。停止生產(chǎn)線的安全系統(tǒng)又是如何運作的呢？差不多上，是用偵查儀器、限制工具及信號裝置所組成。舉例來說：安全裝置會偵測每一次焊接所需的點數(shù)及時間，假如偵測出不符合預(yù)設(shè)值的狀況，安全系統(tǒng)就會將生產(chǎn)線停止，以防止不良品進(jìn)入下一流程。

自化如何能省人力呢？如上所述，設(shè)備及生產(chǎn)線會自律判斷而停止，而且會更明確的將人與機器的工作做徹底分離，因此就能夠節(jié)省相當(dāng)?shù)娜肆Α．?dāng)然，自化必須配合標(biāo)準(zhǔn)化流程及下一個單元所說的『及時化生產(chǎn)』(JustinTime)，才能徹底發(fā)揮其效能及目的。(6)及時化■何謂及時化

所謂及時化確實是：必要的東西在必要的時間只生產(chǎn)必要的數(shù)量。說起來看起來專門文言文，其實確實是當(dāng)組裝需要用到A零件時，A零件才送達(dá)組裝地。如此一來，就不會產(chǎn)生庫存的情形?！黾皶r化的目的及要素1供給後續(xù)工程所需要的量2小批生產(chǎn)3所有工程必須流程化4必要的零件數(shù)量用規(guī)定的時間決定當(dāng)然，及時化生產(chǎn)能夠說更有效率的回應(yīng)了顧客所需，也能夠說是一個拉(pull)的生產(chǎn)系統(tǒng)。

怎麼說呢？傳統(tǒng)的生產(chǎn)系統(tǒng)是推(push)的系統(tǒng)，每一個需要的零件送到工廠後進(jìn)行組裝及後續(xù)生產(chǎn)，在同時，由於各個下游工廠的生產(chǎn)速度不同，因此就會有庫存產(chǎn)生。而及時化差不多上是拉的系統(tǒng)，是經(jīng)由在某一個流程中，計算出所需的零件數(shù)量及所需的頻率，進(jìn)而向下游工廠訂貨，並配合整個生產(chǎn)流程，以便於在必要的時間提供必要的數(shù)量。

及時化如何與之前介紹的標(biāo)準(zhǔn)化、自動化配合呢？能夠這樣說，及時能夠說是一個團隊，包括工廠本身及上游工廠；自動化確實是團隊裡面的小團隊或著是個人。以球隊為例來說明，每個選手應(yīng)當(dāng)平時對於訓(xùn)練程序及方式與以了解(標(biāo)準(zhǔn)化)，而教練則對每個選手在練習(xí)或比賽時的缺失加以指證(自動化)，在配合剛剛好封殺對手(及時化)，必定能夠打一場勝戰(zhàn)，因此這三者有密不可分的關(guān)係。(7)看板治理■何謂看板治理

之前提到的自化與及時系統(tǒng)為豐田式生產(chǎn)治理的兩大支柱；而看板治理能夠說是讓系統(tǒng)營運的工具。在豐田式生產(chǎn)治理中，看板是個長方形塑膠套內(nèi)的一個紙版，紙版內(nèi)記載哪些資訊呢？通常區(qū)分為領(lǐng)取的相關(guān)資訊、搬運指示的相關(guān)資訊及生產(chǎn)指示的相關(guān)資訊?！隹窗逯卫淼哪康募耙?/p>

看板治理如何運作呢？舉例來說，在一超級市場內(nèi)，如何將看板治理納入呢？假如每一樣商品皆附有一個看板，當(dāng)顧客挑選商品，去櫃檯結(jié)帳後，櫃檯就多了一張看板；如此一整天下來，櫃檯可能累積成千上萬張看板，表示已銷售商品數(shù)量的明細(xì)。超級市場訂購人員根據(jù)這些看板向上游廠商進(jìn)行訂貨，而廠商也只需要生產(chǎn)訂購數(shù)量即可，如此一來便能實行及時化生產(chǎn)了。就如同之前所說明的一樣，看板治理是及時化的重要工(8)少人化■何謂少人化

少人化是因應(yīng)產(chǎn)品生產(chǎn)量的變化，而對各製程作業(yè)人數(shù)彈性調(diào)整；簡單來說，確實是在整個製造流程中，因生產(chǎn)量的不同而調(diào)整工作人數(shù)?！錾偃嘶哪康募耙?適當(dāng)?shù)臋C器設(shè)備配置2多種工作能力且受過良好訓(xùn)練的作業(yè)員3標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程不斷評估及修正舉例來說，U型的機器配置是比一直線的配置好的多，其緣故為，當(dāng)產(chǎn)能需要大增時，U型的機器配置能夠一個人負(fù)責(zé)一邊；當(dāng)產(chǎn)能大減時，一個人就能夠?qū)ｉT快及專門有彈性的負(fù)責(zé)兩邊，如此能夠省去一直線配置人員所需移動的時間及成本(在產(chǎn)能需大減的情況下)。(9)品質(zhì)活動保證品質(zhì)保證活動

在豐田的品質(zhì)管制規(guī)則裡，將品質(zhì)管制定義為：保證產(chǎn)品的品質(zhì)並進(jìn)而增進(jìn)消費者的滿意度與降低成本。品質(zhì)保證活動的要素及目的先確立各部門的品質(zhì)保證活動，不僅只有在工廠內(nèi)，而是從產(chǎn)品企劃、銷售及服務(wù)等各階段都發(fā)生的活動。在各個階段中，應(yīng)同時制定何時、何物及何人、何地所應(yīng)保證的事項。差不多上分為產(chǎn)品企劃、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)準(zhǔn)備、採購、生產(chǎn)、檢驗、銷售、服務(wù)及品質(zhì)稽核八個階段。3.銷售法則及獨特模式A、銷售並非將商品販賣出去，而是創(chuàng)造出易於販賣的條件B、不是為製造而銷售，卻是為消費者而從事生產(chǎn)C、顧客對商品的信賴，源於對銷售的信賴D、製造工廠與販賣否的關(guān)係是一種共存共榮的關(guān)係E、欲銷售時勿怠於先行投資F、為掌握商業(yè)交易的良機，有時需稍作勉強G、想在銷售競爭中克敵致勝，自己需要不時思及要如何做才好的問題H、從不忽視來自任何小國的訂單多角化經(jīng)營始終是以能夠支援本行的產(chǎn)業(yè)為對象4.財務(wù)法則A、負(fù)債是可怕的敵人B、如有盈餘應(yīng)儘可能投之於設(shè)備，以提高機械的效率C、常時整備著迎接好運的體制D、資金的運用需隨時考慮到最壞的情況E、會社的規(guī)模愈大愈需削減經(jīng)費5.高科技的產(chǎn)品研發(fā)豐田汽車為了實現(xiàn)安全、性能的目標(biāo)，研發(fā)了以下的系統(tǒng)以做為他們的獨特的競爭優(yōu)勢:(1)TRC循跡防滑操縱系統(tǒng)(2)ETCS-1電子節(jié)流閥操縱系統(tǒng)(3)VVTI連續(xù)可變汽門正時操縱系統(tǒng)(4)VSC車身穩(wěn)定操縱系統(tǒng)(5)BAS煞車輔助系統(tǒng)(6)ABS防鎖定煞車輔助系統(tǒng)(7)EBD電子煞車力道分配系統(tǒng)國際市場之進(jìn)入國際市場之分析自從阿拉伯人一手主導(dǎo)的世界石油危機發(fā)生後，石油便開始粉碎了美國三大汽車公司(通用、福特、克萊斯勒)稱霸天下的迷夢，然而就在此時，日本汽車產(chǎn)業(yè)卻趁虛而入，蠶食鯨吞地橫加掠奪世界汽車市場，一躍成為全球汽車業(yè)界的新霸主。 往昔日本汽車業(yè)界亦曾爆發(fā)過多起兩雄互鬥之局，在這場群雄互爭的「日本汽車大戰(zhàn)」中，連續(xù)打垮勁敵，脫穎而出的豐田汽車，卻在世界汽車市場上遭逢到一舉擊潰福特汽車，而登上美國汽車界王座的通用汽車公司，至此日本豐田汽車和美國通用汽車公司終於成為主導(dǎo)著本世紀(jì)末到二十一世紀(jì)的世界汽車市場爭霸戰(zhàn)的要緊角色。1.通用為何能君臨世界六十年?? 曾有人比喻:「通用汽車公司打個噴嚏，美國經(jīng)濟便要傷風(fēng)感冒了。」 一九六八年，通用汽車公司的總營業(yè)額為八兆兩千億日幣，這個金額遠(yuǎn)超過當(dāng)年日本國家總預(yù)算的六兆九千億日幣。由於它猶如一隻稀世的巨龍，能夠隨心所欲地閑逛在世界的各個角落，並且可輕易地踐踏及吞併美國和世界其他國家的汽車製造商，難怪世人認(rèn)為世界汽車工業(yè)，即是隨著通用汽車的陀螺而旋轉(zhuǎn)著。 由於通用汽車公司擁有大量生產(chǎn)的能力，以及能夠有效節(jié)制成本，因此能夠創(chuàng)造出最大的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟效益，終而成為世界汽車業(yè)界的巨龍。美國麻省理工學(xué)院(MIT)所出版的「汽車展望」一書中所提到的「變動的一世紀(jì)」內(nèi)容。 麻省理工學(xué)院(MIT)把這一個世紀(jì)以來汽車工業(yè)的蛻變分為三個時期，第一個蛻變期即是從訂單生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榇罅可a(chǎn)期。 史魯巴．斯頓博士在其書中，談到亨利．福特所生產(chǎn)的T型福特車之因此能夠如成功，乃是由於確切掌握著「最後階段的汽車組合作業(yè)」，有效地達(dá)成一種車年產(chǎn)二十四萬輛的績效，然而假如再分成兩班輪流作業(yè)時，則更有效地發(fā)揮其功能，並且能夠大量地減低生產(chǎn)成本。這種大量生產(chǎn)流程所製造出來的T型特車，除了具有品質(zhì)均一的特點外，同時價格也較廉價。因此汽車再也不是富豪們專有的玩物，而一舉成為社會大眾的代步工具。 當(dāng)亞佛雷度．史倫就任福特汽車公司勁敵通用汽車公司總裁時(後來他成為通用汽車公司的中興之祖)，就曾銳利地指出:「汽車不僅是一種載人的工具，它必須講求方便與舒適，並且設(shè)計必須新穎和多樣化?！?史倫首先將公司內(nèi)的事業(yè)部門畫分為各個獨立分權(quán)組織，各個事業(yè)部門依照消費者的階層及嗜好分別生產(chǎn)各型車種，這即是通用汽車公司早期的「獨立生產(chǎn)體制」。這個構(gòu)想，果然壓對了寶，使得對福特汽車公司的T型車產(chǎn)生厭倦的消費者，紛紛地購買通用汽車公司所生產(chǎn)的各種新型車。 此時(一九二○年代)，美國各家汽車製造商所生產(chǎn)的汽車已占有世界汽車產(chǎn)量的百分之八十四以上，假如再加上它們在國外的分支汽車製造商所生產(chǎn)的汽車量，則幾乎已高達(dá)世界汽車產(chǎn)量的百分之九十以上。由於當(dāng)時世界最大產(chǎn)業(yè)的汽車工業(yè)，能夠完完全全地支配美國的各種生產(chǎn)事業(yè)，因此，早已爬到美國汽車工業(yè)龍頭寶座的通用汽車公司，便順理成章地成為世界上最大的公司。 通用汽車公司的偉大勝利，是從大量生產(chǎn)再轉(zhuǎn)變?yōu)殪`活地分別獨立生產(chǎn)作業(yè)，然而後來它卻利用這種獨立的生產(chǎn)作業(yè)組織，漸次成功地併吞掉其他汽車同業(yè)，藉以壯大本身的生產(chǎn)線，使得通用汽車公司在短期內(nèi)成長為美國汽車工業(yè)界的一條巨龍。2.一九五○年代是歐洲車時代 第二個汽車蛻變期發(fā)生於一九五○年代初期，當(dāng)時歐洲各大汽車製造商開始邁向量產(chǎn)化，並且充分地完成車種的多樣化。 歐洲各大汽車製造商卻在此時力爭上游，他們嘗試著設(shè)計各種變化多端的車型，並且採用前置引擎後輪軸動(RR)的方式和前置引擎前輪軸動式(FF)的汽車，同時亦開發(fā)完成柴油引擎汽車和各種懸架式車體等變化多端的車型，甚至連嶄新方式開發(fā)冗成的單人轎車亦曾出現(xiàn)過。 當(dāng)時除了車型多樣化之外，歐洲汽車製造商亦從打入歐洲汽車市場的美國三大汽車公司學(xué)得美國式大量生產(chǎn)的技術(shù)，同時趁著歐洲經(jīng)濟開始回升的時機，急速擴展汽車產(chǎn)量，並且以雷霆萬鈞之勢幾乎一舉擊垮美國三大汽車公司，而傲視世界汽車市場。3.世界汽車霸主轉(zhuǎn)移到日本 第三個蛻變期，即是發(fā)生在日本汽車製造商挾著「日本汽車生產(chǎn)體系」而一舉擊潰美國三大汽車公司的時期。 一九七三年全球首度爆發(fā)了舉世震驚的第一次石油危機後，日本中才開始真正追越過歐美汽車，而統(tǒng)領(lǐng)世界風(fēng)騷。當(dāng)時美國三大汽車公司認(rèn)為:「日本車之因此能夠創(chuàng)造出這種優(yōu)勢，乃是完全受惠於石油危機的『旋風(fēng)』罷了、、、、」，因為他們自始至終總是以為，日本車只是一種輕巧而又無安全感的產(chǎn)物，然而事後證明他們當(dāng)時共同犯下了不可原諒的嚴(yán)重判斷錯誤。 一九七○年左右，日本中在美國市場已經(jīng)逐漸廣受消費者的喜愛，剛好在那段時間裡，又發(fā)生了石油危機，日本車便順?biāo)浦鄣匾u捲美國市場，因此日本車能夠銷售得如此成功絕非偶然之事。 其實日本車在一九六○年初期便陸陸續(xù)續(xù)地打入美國汽車市場，當(dāng)時它的售價雖然相當(dāng)?shù)土?，然而它的性能和品質(zhì)都不足以跟美國車一爭長短。爾後，日本淺車製造商基於「品管運動」、「及時化(JUSTINTIME)和「總體品管活動」的嶄新概念，獨自創(chuàng)造出歐、美汽車廠商所沒有的生產(chǎn)系統(tǒng)，有效地結(jié)合量產(chǎn)組織規(guī)畫，而孕育出聞名於世的「日本汽車生產(chǎn)體系」來。這種生產(chǎn)系統(tǒng)乃是架構(gòu)於極短的工作時間裡，能夠生產(chǎn)出品質(zhì)均一，並且性能高、價格廉的小型車，而在一九六八年和一九七○年之間，在競爭壓力頗大的美國汽車消費市場中脫穎而出，順利達(dá)成高成長的目標(biāo)。 現(xiàn)在來比較一下當(dāng)時美國汽車來場的售價競爭力。一九七○年左右，一美元可兌換成三百六十日幣，而美國三大汽車公司所生產(chǎn)的沙布．康巴特車的售價約為三千五百美元，西德福斯汽車公司的金龜車在美國市場的售價約為一千七百五十美元，相對地豊過汽車所推出的馬克二型車以及日產(chǎn)汽車公司的青鳥型車的售價卻判於一千六百五十美元到一千九百美元之間。此時，美國汽車消費者對於日本車的印象已慢慢地從「廉價而粗糙」，一轉(zhuǎn)而變?yōu)椤竷r廉而物美」，因此，日本車在美國市場逐漸地打開知名度，而廣受美國汽車消費者的喜愛。 當(dāng)時，豊田、日產(chǎn)和本田技研汽車公司的美國當(dāng)?shù)胤ㄈ藱C構(gòu)的中堅幹部，都一致認(rèn)為:「曾經(jīng)開過日本車的美國消費者，要換新車時必定會再選購日本中。這種現(xiàn)象正好說明美國人會喜愛日本並非因為它廉價，而是日本車的品質(zhì)和性能已經(jīng)能夠絕對地滿足美國消費要求?！故聦嵣纤麄兊姆椒ǎ嗌偈鞘芑蒽妒臀C的幫助。 當(dāng)時日本小型車一舉拿下美國小型車市場時，美國三大汽車公司在忍無可忍的情況下，只好搬出了美國傾銷法，要求日本車提高其在美國的售價。日本汽車業(yè)界在苦思熟慮之後實在別無他策，只好配合美國三大汽車公司的要，數(shù)度提高售價，然而這種做法卻無法奏效，日本車在美國市場的銷售量仍然有增無減。 日本車在當(dāng)時之因此能夠造如此佳績，乃是由於日本汽車製造商的生產(chǎn)技術(shù)不斷地提昇改善。事實上，一九七三年時，日本汽車製造水準(zhǔn)，幾乎已經(jīng)昇華到世界的領(lǐng)導(dǎo)地位。而在第一次世界石油危機發(fā)生後，日本汽車製造商早已把美國汽車消費群眾的需求引導(dǎo)出來，緊接著第二次石油危機來臨時，日本汽車製造商更是勝追擊，把省油而高性能的日本小型車徹頭徹尾地深植入美國人的腦海裡，至此終於大功告成。其實，今天我們認(rèn)為能夠打響於世界的「日式汽車生產(chǎn)體系」，說穿了，其實確實是豊田汽車公司「看板式生產(chǎn)治理體系」的代名詞。國際市場進(jìn)入之演變過程SWOT分析(Toyota之國際競爭力)S:強勢良好的技術(shù)品牌形象S:強勢良好的技術(shù)品牌形象獨特的產(chǎn)銷治理及分工優(yōu)秀的經(jīng)商網(wǎng)路持續(xù)創(chuàng)新的ideaO:機會石油危機，小型車及省油車的需求增加歐盟一體化產(chǎn)生了效率低下的清況，而歐洲許多知西汽車都在賠本經(jīng)營3.各國的國民生產(chǎn)毛額提升W弱點:W弱點:氣候、風(fēng)俗文化差異法律政度不同及保護政策貨幣之漲跌T威脅:美國的通用巨人歐洲車的高品質(zhì)及價格定位韓國汽車產(chǎn)業(yè)的興起Porter五力分析(Toyota之國際競爭力)潛在競爭者:韓國車，如潛在競爭者:韓國車，如起亞(Kia)、雙龍(Sangyong)、現(xiàn)代(Hyundai)、大宇(Daewoo)。原有競爭者:歐美的知名汽車公司，如通用(原有競爭者:歐美的知名汽車公司，如通用(GM)、福特(Ford)、BMW、Benz、Porsche、ferrari(法拉利)、lamborqhini(林寶堅尼)等等。顧客:全球生活水準(zhǔn)己到達(dá)一定水準(zhǔn)的消費者;要注意其差異性。供應(yīng)商顧客:全球生活水準(zhǔn)己到達(dá)一定水準(zhǔn)的消費者;要注意其差異性。供應(yīng)商:豐田本身的製造工廠。替代品:日本原有的競爭者，如替代品:日本原有的競爭者，如Mazda(馬自達(dá))、Mitsubishi(三菱)、Honda(本田)等等。運籌模式企業(yè)訴求及國家之選擇企業(yè)要緊訴求目標(biāo):Toyota總是為你設(shè)想國家之選擇:根據(jù)以上的SWOT分析和STEP分析選擇了歐、美、中國大陸、亞洲國家及澳洲做為進(jìn)軍的目標(biāo)市場。成本:日本隨著經(jīng)濟的起飛，土地勞工成本、生產(chǎn)成本等的高漲，國內(nèi)的環(huán)境已不適合汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展了，加上國內(nèi)市場的飽和，迫使豐田不得不走向國際的舞臺，而東南亞地區(qū)、中國大陸的土地廣大，勞工低廉，決對是值得進(jìn)軍的目標(biāo)。需求:自從石油危機之後，小型經(jīng)濟的省油汽車已變成場市上需求的主流，而歐美的傳統(tǒng)汽車普遍的偏大，使得豐田有了將觸腳伸向歐美大陸的機會，且豐田一直已來對小型車的研發(fā)及技術(shù)，此時正好能夠派上用場，它的高品質(zhì)、高科技及良好的服務(wù)品質(zhì)之下，使豐田在歐美的戰(zhàn)場上有了極大的成究。競爭:國內(nèi)市場佔有率居於龍頭老大地位的豐田，其強勢是可想而知的，而美國唯一的王者確實是通用汽車了，它是個強勢的競爭對手，然而它對於小型車的領(lǐng)域卻不如豐田的經(jīng)歷，且歐洲的汽車多以豪華、高品質(zhì)、寬大為取向，產(chǎn)品的定位不同之下，使歐洲的汽車產(chǎn)業(yè)喪失了先機，因此豐田的進(jìn)軍歐美，讓歐美汽車產(chǎn)業(yè)中的王者都無可奈何。組織規(guī)劃(6P’s)產(chǎn)品:以小型車為取向，省油、高品質(zhì)、免修理的訴求是其賣點之一，而售後服務(wù)的觀念是其最大的收益來源。價格:以低價策略來進(jìn)攻市場。通路:建立子公司和合資的方式打下通路。推廣:緊密的經(jīng)銷網(wǎng)路，優(yōu)秀的行銷、業(yè)務(wù)人員，及大量的廣告及曝光。權(quán)力:注意當(dāng)?shù)氐姆膳c保護政策，以制定因應(yīng)對策。公共關(guān)係:與各企業(yè)間維持良好的溝通及協(xié)調(diào)，以增加相關(guān)及支源產(chǎn)業(yè)。人力分配與操縱:採取「親(整車廠商)育子(零件廠商)，子報親」的協(xié)調(diào)與操縱，並極力的培訓(xùn)人才，讓他們相信豐田是他們的家，以人性道德來做人力的分配及治理。價值鍊非洲英國、法國美國、大陸非洲英國、法國美國、大陸國內(nèi)(日本)原料原料研發(fā)國內(nèi)(日本)原料原料研發(fā)製造製造製造製造行銷行銷行銷行銷行銷行銷服務(wù)服務(wù)服務(wù)服務(wù)服務(wù)服務(wù)國際策略模式市場目標(biāo):達(dá)成全球佔有率10%以上國際行銷策略產(chǎn)品策略區(qū)隔:以小型車作為市場的區(qū)隔定位組合:是高價位(LEXUS)和低價位(TOYOTA)的多角化經(jīng)營，以高品質(zhì)的車款做為訴求修正:不變改變發(fā)展新產(chǎn)品不變直接延伸產(chǎn)品調(diào)整產(chǎn)品用途變更雙重變更創(chuàng)新不變直接延伸產(chǎn)品調(diào)整產(chǎn)品用途變更雙重變更創(chuàng)新溝通溝通改變改變訂價策略:在價格方面豐田是採用滲訂價策略來鯨吞蠶食歐美的市場佔率，而在成本方面豐田在當(dāng)?shù)卦O(shè)廠，採用產(chǎn)銷分離和及時化的生產(chǎn)方式來減少存貨，降低成本;在歐洲更採用多角化的經(jīng)營方式，使用高品質(zhì)化的訴求與競爭對手競爭，創(chuàng)立LEXUS的高級品牌，以減少產(chǎn)品定位對Toyota的影響。通路策略直間通路:在各國建立裝配、零件廠，以本身的子公司和經(jīng)銷網(wǎng)路來進(jìn)行銷售。間接通路:以海外配送的方式到當(dāng)?shù)貒?，再進(jìn)行裝配、銷售。電子商務(wù):透過網(wǎng)路進(jìn)行全球的行銷活動。推廣策略品牌形象:高科技、高品質(zhì)、高環(huán)保風(fēng)格、舒適、便利性能的形象自居，並以「顧客要的，toyota就給」的企業(yè)目標(biāo)給顧客良好的印象。人員銷售:星布羅棋的經(jīng)銷商及人員銷售網(wǎng)，是豐田創(chuàng)造需求的秘密武器，和優(yōu)秀的服務(wù)態(tài)度是成功的秘訣。國際回應(yīng)策略全消費性電子電信Toyota球整汽車業(yè)Ford合之包裝食品Fait利益回應(yīng)當(dāng)?shù)刂嫫嚇I(yè)大約位在中間地帶，即全球整合及回應(yīng)當(dāng)?shù)氐某潭冉赃m中。若在深入分析豐田(Toyota)汽車的策略，是在建立全球規(guī)模經(jīng)濟效率，並以聞名的品牌聲譽來支持大量生產(chǎn)與銷售。國際行銷之社會責(zé)任豐田汽車在世界各地舉辦公益活動，且範(fàn)圍包括專門廣。它的活動蓋括了五個要緊區(qū)域：教育、環(huán)境、文化、國際藝術(shù)交換和地點社區(qū)。且在環(huán)保的企業(yè)道德的觀念與保證之下，於1992年創(chuàng)立了TOYOTAearthcharter(豐田環(huán)保憲章)，並在1999年獲得了聯(lián)合國環(huán)境保護協(xié)會的500企業(yè)獎，以高環(huán)保的訴求創(chuàng)造了企業(yè)經(jīng)營和健康環(huán)境的雙贏局面?！鲐S田的環(huán)保憲章重點:1.降低污染排放2.教育員工提升環(huán)保意識3.產(chǎn)業(yè)廢棄物減量4.環(huán)境治理稽核系統(tǒng)之整合5.減低噪音傷害6.社會貢獻(xiàn)活動之推進(jìn)7.重視全球環(huán)境議題8.能資源再利用與轉(zhuǎn)9.提升能源效率10.展開協(xié)力體系環(huán)境治理11.減低產(chǎn)品之環(huán)境負(fù)荷未來國際行銷之發(fā)展組織型態(tài)對於豐田的組織結(jié)構(gòu)，社會的一般評價是：豐田擁有牢固的金字塔型的組織結(jié)構(gòu)，面對目標(biāo)總是堅定不移地採取行動，因而豐田被評價為“鐵牢”。豐田公司的人才大概也是鐵板的一塊，缺乏個性?？傊S田集團確實是日本集團主義的縮影。大伙兒明白，足球的魅力在於能在看似無法突破的中場突破過人、冷不防地起腳射門、入球破門或在於前鋒動作迅速地跑動、一腳射門等。在足球比賽中，是選擇射門還是過人的突破，如何防守不讓對方突破，如何在場中跑動等，所有這些動作，都依賴於球員們在面對足球的那一瞬間做出的判斷。所有這些動作有如魔方游戰(zhàn)，只要每一步都正確，那麼整個隊就能特不主動，靈活。而根據(jù)球隊所面臨的形勢組織11人的隊形，就需要有巧妙而強有力的組能力。豐田80年代後半期開始，便告別了那“過時的組織結(jié)構(gòu)”，實現(xiàn)了向“為了成功的組繯”的轉(zhuǎn)變。還是以足球為例，假如隊員為了防守，而只在後場等待，那麼嫄專門難取決；球員只是帶球、而擔(dān)誤了時間，球賽也不能取勝。還有不能只用老的經(jīng)驗豐富的隊員，還必須大膽起用年輕隊員。豐田確實是這樣以上述原理為原則，成功地組織起了企業(yè)陣容，形成了一個堅強的戰(zhàn)鬥集團。治理型態(tài)豐田的經(jīng)營層主張，長期僱用員工才是豐田之因此強壯的來源。豐田汽車引以為榮的是『改善』，因為他們認(rèn)為，「沒有忠誠的員工，便無法順利進(jìn)行任何情況。」「正因為維持某一程度的長期僱用，員工才願意如此為公司打拼?！咕腿鐟?zhàn)爭時打敗仗，許多人都會認(rèn)定是將領(lǐng)的責(zé)任，這也許是不爭的事實．但將領(lǐng)也可怪罪於士兵瘦弱、不服從才造成這結(jié)果。將領(lǐng)和士兵的責(zé)任關(guān)係事實上是密不可分的。又如公司面臨破產(chǎn)時，員工假如只對經(jīng)營者大肆批評，但自己身為公司的一份子，又可曾想過為公司做了些什麼？責(zé)任應(yīng)是屬於雙方的。競爭環(huán)境目前世界汽車市場上，漫延著合資或聯(lián)盟的策略，豐田會如何去做決策。目前日本的汽車製造廠幾乎均有外資介入，日本國11家汽車製造廠中，只剩豐田、豐田系列的日野、大發(fā)、本田4家公司，未受到外資入侵。日本已真正地捲入全球汽車製造廠的市場激烈爭奪戰(zhàn)。日本市場已是屬於全球的一部份，豐田汽車認(rèn)為，現(xiàn)今世界各車廠要在競爭中活存下來，重點是如何活用人、物、錢、資訊，再加上如何善用IT，是關(guān)鍵所在，然後是環(huán)?？萍?。這也是為何豐田致力於燃料電池及HYBRID技術(shù)的研發(fā)，而「市販車」中導(dǎo)入HYBRID技術(shù)最為積極的也是豐田，本田和日產(chǎn)則緊跟在後，另一方面，在美國只有福特汽車正式對外發(fā)表HTBRID車的販賣計劃。豐田汽車公司的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常強調(diào)，日本要擺脫危機，最好是在2003年往常從經(jīng)濟構(gòu)造改革開始。為了要徹底改革，日本的經(jīng)