研發(fā)項目流程管理

研發(fā)項目流程管理研發(fā)項目流程管理研發(fā)項目流程管理xxx公司研發(fā)項目流程管理文件編號：文件日期：修訂次數：第1.0次更改批準審核制定方案設計，管理制度怎樣架構企業(yè)研發(fā)管理體系所有成功的公司，特別是高新技術企業(yè)，幾乎都擁有較為完善的項目研發(fā)管理體系。良好的研發(fā)管理體系，對企業(yè)的高速運轉和持續(xù)獲取競爭力起著強大的支撐作用。然而，目前我國研發(fā)管理的現狀是：大多數的企業(yè)對研發(fā)創(chuàng)新還沒有確立相應的概念，研發(fā)管理過于粗曠、簡單，工具落后，缺乏完整的管理體系。因此，中國企業(yè)在研發(fā)方面面臨著非常具體的管理挑戰(zhàn)：如何建立研發(fā)創(chuàng)新體制、如何提高研發(fā)管理水平，如何架構研發(fā)管理體系必將是企業(yè)最先考慮的問題。1研發(fā)管理核心思想新產品開發(fā)是一項投資決策。研發(fā)管理強調對新產品開發(fā)進行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過程中設置關鍵的檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停、中止還是改變方向；基于市場的開發(fā)。研發(fā)管理強調產品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新；跨部門、跨系統的協同。采用跨部門的產品開發(fā)團隊（PDT：ProdutDevelopmentTeam），通過有效的溝通、協調以及決策，達到盡快將產品推向市場的目的；異步開發(fā)模式，也稱并行工程。就是通過嚴密的計劃，準確的接口設計，把原來許多后續(xù)活動提前進行，從而縮短產品上市時間；采用公用構建模塊（CBB：CommonBuildingBlock）提高產品開發(fā)效率；結構化的流程。產品開發(fā)項目的相對不確定性，要求開發(fā)流程在非結構化與結構化之間找到平衡。2研發(fā)管理框架研發(fā)管理框架是IPD（IntegratedProductDevelopment,簡稱IPD）的精髓，它代表業(yè)界最佳實踐的諸多要素。具體包括異步開發(fā)與共用基礎模塊、跨部門團隊、項目和管道管理、結構化流程、客戶需求分析、優(yōu)化投資組合和衡量標準共七個方面，其框架如下圖所示。市場管理市場管理從客戶、投資、市場等產品生存的外在客觀環(huán)境因素來影響產品的特性和生命。2.1.1客戶需求分析可以說，沒有需求就沒有好的產品。缺乏好的、及時的市場需求是項目方向偏離和產品失敗的最主要原因。IPD使用一種用于了解客戶需求、確定產品市場定位的工具——$APPEALS進行需求分析。$APPEALS從八個方面衡量客戶對產品的關注，確定產品的哪一方面對客戶是最重要的。$APPEALS的含義如下：$-產品價格（Price）；A-可獲得性（Availability）；P-包裝（Packaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Easytouse）；A-保證程度（Assurances）；L-生命周期成本（Lifecycleofcost）；S-社會接受程度（Socialacceptance）。2.1.2投資組合分析研發(fā)管理強調對產品開發(fā)進行有效的投資組合分析。如何正確評價、決定企業(yè)是否開發(fā)一個新產品，以及正確地決定對各個新產品的資金分配額，就需要測定新產品的投資利潤率。只有明確了投資利潤率的各種靜態(tài)和動態(tài)的決定因素和計算方法，企業(yè)才能對產品戰(zhàn)略做出正確的判斷和決策，進而確定新產品開發(fā)的投資。企業(yè)能否有效地掌握投入資金的對策，取得良好的投資效果，提高資金運營效率，是一個戰(zhàn)略的問題，也是企業(yè)業(yè)務投資組合計劃的任務。尤其是經營多種產品的生產企業(yè)，要正確地決定資金投入對策，還必須研究產品結構，研究企業(yè)各種產品的投入、產出、創(chuàng)利與市場占有率以及與市場成長率的關系，然后才能決定對眾多產品如何分配資金。這是企業(yè)產品投資組合計劃必須解決的問題。企業(yè)組成什么樣的產品結構總的要求應是各具特色，經濟合理。因此，需要考慮研發(fā)方向、競爭對手、市場需求、企業(yè)優(yōu)勢、資源條件、收益目標等因素。投資組合分析要貫穿整個產品生命周期，在開發(fā)過程設置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停還是改變方向。通常在各個階段完成之后，要做一次GO/NOGO決策，以決定下一步是否繼續(xù)，從而可以最大地減少資源浪費，避免后續(xù)資源的無謂投入。2.1.3衡量指標投資分析和評審的依據是事先制訂的衡量指標，包括對產品開發(fā)過程、不同層次人員或組織的工作績效進行衡量的一系列指標。如產品開發(fā)過程的衡量標準有硬指標（如財務指標、產品開發(fā)周期等）和軟指標（如產品開發(fā)過程的成熟度等）；衡量標準有投資效率、新產品收入比率、被廢棄的項目數、產品上市時間、產品盈利時間、共用基礎模塊的重用情況等等。流程重組研發(fā)管理中的流程重組主要關注于跨部門的團隊、結構化的流程、項目和管道管理。在結構化流程的每一個階段及決策點，由不同功能部門人員組成的跨部門團隊協同工作，完成產品開發(fā)戰(zhàn)略的決策和產品的設計開發(fā)，通過項目管理和管道管理來保證項目順利地得到開發(fā)。2.2.1跨部門團隊組織結構是流程運作的基本保證。在研發(fā)管理中有兩類跨部門團隊，一個是集成產品管理團隊（IPMT），屬于高層管理決策層；另一個是產品開發(fā)團隊（PDT），屬于項目執(zhí)行層。IPMT和PDT都是由跨職能部門的人組成，包含了開發(fā)、市場、生產、采購、財務、制造、技術支援等不同部門的人員，其人員層次和工作重點都有所不同。IPMT由公司決策層人員組成，其工作是確保公司在市場上有正確的產品定位，保證項目保證資源、控制投資。IPMT同時管理多個PDT，并從市場的角度考察他們是否盈利，適時終止前景不好的項目，保證將公司有限的資源投到高回報的項目上。PDT是具體的產品開發(fā)團隊，其工作是制定具體產品策略和業(yè)務計劃，按照項目計劃執(zhí)行并保證及時完成，確保小組將按計劃及時地將產品投放到市場。PDT是一個虛擬的組織，其成員在產品開發(fā)期間一起工作，由項目經理組織，可以是項目經理負責的項目單列式組織結構。2.2.2結構化流程研發(fā)管理產品開發(fā)流程應明確地劃分為概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期六個階段，并且在流程中有定義清晰的決策評審點。這些評審點上的評審已不是技術評審，而是業(yè)務評審，更關注產品的市場定位及盈利情況。決策評審點有一致的衡量標準，只有完成了規(guī)定的工作才能夠由這個決策點進入到下一個決策點。下面列舉的是典型的產品開發(fā)流程：在概念階段初期，一旦IPMT認為新產品、新服務和新市場的思想有價值，他們將組建并任命PDT成員。了解未來市場、收集相關信息、制定業(yè)務計劃。業(yè)務計劃主要包括市場分析、產品概述、競爭分析、生產和供應計劃、市場計劃、客戶服務支持計劃、項目時間安排和資源分配計劃、風險評估和風險管理、財務概述等方面信息，所有這些信息都要從業(yè)務的角度來思考和確定，保證企業(yè)最終能夠盈利。業(yè)務計劃完成之后，進行概念決策評審。IPMT審視這些項目并決定哪些項目可以進入計劃階段。在計劃階段，應綜合考慮組織、資源、時間、費用等因素，形成一個總體、詳細、具有較高正確性的業(yè)務計劃。完成詳細業(yè)務計劃以后，PDT應提交該計劃給IPMT評審。如果評審通過，項目進入開發(fā)階段。PDT成員負責管理從計劃評審點直到將產品推向市場的整個開發(fā)過程。在產品開發(fā)全過程中，對每一業(yè)務活動所需要的時間及費用，就不同層次人員、部門之間依次做出相應的承諾。2.2.3項目與管道管理項目管理是使跨部門團隊整合起來的關鍵。首先要有一個目標即項目所要達到的效果，一旦我們將客戶的需求轉換為對產品的需求時，就可以制定詳細計劃。該計劃中的各部分將具體劃分為每個職能部門的工作，這個計劃不僅是研發(fā)部門的計劃，也是公司各個部門共同的計劃。一個產品從概念形成到新成品形成期間會涉及到許多不同的緊密相聯的活動，就好象不同職能部門彼此之間是有關系的。同樣在一個項目中他們彼此之間的業(yè)務活動也是有關聯的，所有的活動加起來就是整個的產品開發(fā)。接下來安排活動的時間，然后對每個活動進行預算和資源的調配，在項目實施過程中還需要不斷地與計劃對照，因為沒有任何一個計劃是完善的，所以可以在相應的業(yè)務層面上對計劃進行一定的調整，但是PDT做出的承諾不能改變。整個項目的進行過程都需要PDT的參與，因此，PDT在產品開發(fā)全流程中自始至終存在。管道管理類似于多任務處理系統中的資源調度和管理，指根據公司的業(yè)務策略對開發(fā)項目及其所需資源進行優(yōu)先排序及動態(tài)平衡的過程。產品重整研發(fā)管理提高開發(fā)效率的手段是產品重整。產品重整主要關注于異步開發(fā)和共用基礎模塊（CommonBuildingBlocks,CBB）。2.3.1異步開發(fā)異步開發(fā)模式的基本思想是將產品開發(fā)在縱向分為不同的層次，如技術層、子系統層、平臺層等。不同層次工作由不同的團隊并行地異步開發(fā)完成，從而減少下層對上層工作的制約，每個層次都直接面向市場。通常，在產品開發(fā)過程中，由于上層技術或系統通常依賴于下層的技術，因此，開發(fā)層次之間的工作具有相互依賴性，如果一個層次的工作延遲，將會造成整個時間的延長，這是導致產品開發(fā)延誤的主要原因。通過減弱各開發(fā)層次間的依賴關系，可以實現所有層次任務的異步開發(fā)。2.3.2共用基礎模塊共用基礎模塊指那些可以在不同產品、系統之間共用的零部件、模塊、技術及其他相關的設計成果。由于部門之間共享已有成果的程度很低，隨著產品種類的不斷增長，零部件、支持系統、供應商也在持續(xù)增長，這將導致一系列問題。事實上，不同產品、系統之間，存在許多可以共用的零部件、模塊和技術，如果產品在開發(fā)中盡可能多地采用了這些成熟的共用基礎模塊和技術，無疑這一產品的質量、進度和成本會得到很好的控制和保證，產品開發(fā)中的技術風險也將大大的降低。因此，通過產品重整，建立CBB數據庫，實現技術、模塊、子系統、零部件在不同產品之間的重用和共享，可以縮短產品開發(fā)周期、降低產品成本。CBB策略的實施需要組織結構和衡量標準的保證。不管是異步開發(fā)還是共用基礎模塊的實現，都需要很高水平的系統劃分和較好的接口標準制訂，需要企業(yè)級的構架師進行規(guī)劃。3研發(fā)管理體系研發(fā)管理模型研發(fā)管理是一個完整的管理體系，從結構上來講，主要由四個方面的內容構架而成：組織結構與崗位設置，管理流程與工作流程、管道管理（項目資源的優(yōu)化與篩選），績效管理。在實際工作中，我們首先要明確，要建立進行高效的研發(fā)管理，需要建立怎樣的一個管理團隊和工作團隊，彼此之間如何進行分工與協作，管理的層次關系是怎樣的，以及以怎樣的方式去組織和管理每個具體的研發(fā)項目等等。明確各自的責任和權力是進行各項工作的前提。其次，需要明確研發(fā)項目管理的各個階段劃分，明確工作的方式和步驟，建立工作規(guī)則和規(guī)范，建議相應的業(yè)務制度。通過規(guī)范化的管理，建立適度的結構化工作流程。然后，針對研發(fā)項目目前存在的普遍問題，強調根據項目的進展情況，在不同的階段根據不同的情況和準則對項目進行重新評估和甄選。進行有效的管道管理和實時的監(jiān)控，避免資源的浪費，及時將不良項目進行終止或轉移。最后，不能忽視的是績效考核體系的建立，它是企業(yè)正常運作的重要保障，是激勵企業(yè)員工提高工作效率，保持工作熱情的重要手段。針對一個先進的，比較新的管理理念和管理方法，績效管理尤其重要。研發(fā)組織管理架構集成產品管理組織架構為矩陣式管理模型。針對研發(fā)管理，從上至下分為三個層次的組織設置：投資評審委員會（IRB）投資評審委員會針對整個集團進行研發(fā)戰(zhàn)略的制訂，項目投資的決策和控制。與研發(fā)管理相關的主要職責責如下：捕捉和評估商業(yè)機會，制訂全面的公司戰(zhàn)略確定投資項目的優(yōu)先次序和商業(yè)目標批準投資和新產品開發(fā)預算將優(yōu)化產品組合和管理新產品開發(fā)過程的職責和職權授予IPMT，并要求對各項商業(yè)指標的完成情況負責檢查集成產品小組IPMT的工作集成產品管理小組（IPMT）集成產品管理小組為跨部門團隊。如果企業(yè)有多個產品線，規(guī)模比較大，則針對每個大的研發(fā)產品線都可以設置一個IPMT，IPMT的組員由總監(jiān)級/產品線主管或資深產品專家組成，其主要任務是負責對旗下各個產品線的研發(fā)活動作關鍵環(huán)節(jié)(立項評估，計劃決策，實驗局評估等)的監(jiān)控和評估，以決定是繼續(xù)還是終止某個產品的研發(fā)活動。監(jiān)控和評估的主要依據就是看這個產品研發(fā)成本投入和未來市場效益的比較，以及技術，資金，人力等方面的可行性。其主要職責如下：把決定開發(fā)產品的相關職能集中在一起，以改善決策質量進行產品商業(yè)前景分析，根據對行業(yè)產品發(fā)展趨勢的了解，實現產品戰(zhàn)略，決定新產品開發(fā)項目用清楚說明和正式下達的階段性評審指標，在項目開發(fā)的里程碑處（即決策檢查點）對產品作出上馬、上馬或轉向的決策與各相關職能部門經理一起，保持和調配各個職能部門的技術力量和資源委任、授權、推動、獎勵或解散個別產品開發(fā)項目組，并檢查業(yè)務目標（進度、成本、質量）的完成情況集成產品開發(fā)團隊（研發(fā)管理）集成產品開發(fā)團隊（研發(fā)管理）是跨部門團隊，它將產品研發(fā)（從項目立項一直到產品推出市場，可以大批量生產為止）的相關環(huán)節(jié)統一到一個團隊中進行管理。團隊的相關人員，不僅對職能經理負責，還要對相關的項目經理負責，屬于矩陣式的縱橫管理模式。PDT的主要職責如下：與IPMT商討，簽定及執(zhí)行項目合同按照項目合同規(guī)定進行項目的管理和控制進行項目風險控制，及時預見問題，并啟動決策檢查點進行檢測對研究成果和產品商品化負責研發(fā)管理產品開發(fā)團隊由核心組和擴展組（即外圍小組）組成。團隊=核心組+擴展組。每個產品開發(fā)團隊成員分這幾個角色定位：項目經理（IPT團隊領導人）核心組成員擴展組成員。和研發(fā)管理工作密切相關的角色還有各部門職能經理。項目經理項目經理是小組的領導者，主要職責是：制定項目計劃與預算，確定項目資源，對整個項目進行管理與控制，保證項目順利進行保障項目的質量、進度，保障實現收益、市場份額及利潤目標解決項目中的沖突，進行項目組內部的協調負責與其他部門和領導之間的外部協調工作，向管理層提供項目進展負責項目組成員的工作績效評估核心小組組成：（開發(fā)人員+測試人員+中試（產品的小規(guī)模批量生產）人員+用服人員+市場人員+財務人員等）。各核心代表來自不同部門，但統一于項目經理領導下對一件或多個產品的整個開發(fā)過程負責（包括項目立項、設計、開發(fā)、產品發(fā)布等等）。何一個環(huán)節(jié)的審核、評估都是所有核心代表一起商議決策，任何一個代表否決都不能通過。主要職責是：按照項目經理下達的計劃，進行任務分解和詳細計劃，保證項目的完成負責PDT與職能部門之間的交互，對功能部門的任務交付負責管理職能部門對應于項目范圍的計劃和預算，對結果進行評審向職能部門的經理匯報相關項目情況，應用職能部門的策略、工具和標準外圍小組每個核心代表還負責領導一個擴展組，比如開發(fā)擴展組包括有資料開發(fā)等。中試擴展組包括有產品數據，工藝，結構等。在特殊情況下，外圍小組可以不存在，如項目規(guī)模很小，或者職能部門在該項目的工作任務不多的時候，外圍小組的任務可以有核心小組成員替代完成，不需要這個外延資源的配合。其主要職責是：專注于項目中分配給職能部門的特定任務配合于研發(fā)管理核心小組成員的各項工作完成項目以外的職能部門內部的任務分配職能經理職能部門經理專注于職能部門業(yè)務的開展和人員的管理。主要職責如下：提供技術支持——制定職責部門的策略、指導原則、工具和標準協調跨項目的技術合作制定并維護開發(fā)流程指導方針管理職能部門——建立優(yōu)異的職能部門團隊編制和執(zhí)行職能部門預算雇傭/解雇員工，培訓員工，并對員工進行考評領導職能部門項目支持IPMT，PDT等業(yè)務團隊工作——確定項目開發(fā)人員和資源，提供技術支持參與市場評審、設計和技術評審4研發(fā)項目管理流程項目階段劃分理流程一般為為六個階段和四個決策評審點。在整個過程中，四個決策點分別為：概念決策點、計劃（規(guī)劃）決策點、可獲得性（妥善度）決策點和終止決策點概念決策點、計劃決策點——行競爭分析、獲利分析、可行性分析，獲得技術、資金、人員等資源管理部門的支持保證。進行項目立項的決策?？色@得性決策點——判斷產品是否可以滿足最新市場的需求。終止決策點——決定何時終止生產、終止銷售、終止服務。提供后續(xù)新的產品的開發(fā)建議。若延伸項目的前期工作，那么概念階段前還應有項目立項階段和項目組建階段。以下分別就這幾個階段的工作，任務，流程和方法一一展開介紹。項目階段流程4.2.1項目立項階段4.2.2.1階段工作制訂項目經理和項目核心成員根據初步計劃和任務書內容，正式編制總體業(yè)務計劃，細化至1/2級計劃，并與各相關部門負責人（職能經理/資源經理）進行任務和資源的協商，經充分溝通后，由各部門負責人簽字確認，并提交IPMT審核后，由項目經理向小組成員和相關部門經理下達正式的項目計劃書。按總體計劃內容，制訂項目組概念階段工作計劃。按各功能領域進行工作計劃的分解，并下達。研發(fā)管理經理和核心組員根據項目總體工作計劃，確定概念階段工作計劃（產品計劃）。核心組員制訂詳細滾動計劃（資源計劃），研發(fā)管理項目經理進行分解計劃的整合與修正。研發(fā)管理核心組員將概念階段詳細計劃與各部門經理進行簽字確認。（相關部門負責人簽定本部門的計劃內容，在簽字確認計劃后，應安排好部門內部各項工作和任務分配，保證項目的資源供給）。研發(fā)管理項目經理簽字確認后，將計劃下達。并同時將計劃報IPMT團隊備存。4.2.2.2項目調研與分析針對各個功能領域進行相關項目的情況調查，如項目的市場情況與技術需求。研發(fā)管理核心組員進行資料收集，形成調查條目，制定調查方案。展開調研工作，進行調研資料的整理，形成調研報告，如《項目技術調研報告》、《項目市場調研報告》等。對調查的數據進行分析與歸納，制訂相應的業(yè)務策略。如對項目需求和市場情況進行分析，提交《市場分析報告》、《技術分析報告》等。根據調研報告，進行技術分析，形成技術分析報告。技術分析報告包括：適用的法律、法規(guī)，功能需求分析，性能分析等。根據調研報告，進行市場分析，形成市場分析報告。市場分析報告包括：用戶群容量、消費能力，競爭環(huán)境、國家政策導向等。進行其他方面的分析，如知識產權分析，可制造性分析，供應商分析、財務分析等。4.2.2.3項目工作驗證對項目工作進行驗證，確定報告的內容是否符合規(guī)范，內容是否正確、是否有遺漏、是否有過剩。4.2.2.4項目可行性綜合分析綜合以上分析內容，進行風險分析和評估。形成可行性分析報告。對已驗證的分析報告進行綜合，確定初步技術方法，概念方案，分析技術資源，進行技術業(yè)務規(guī)劃，進行市場分析和規(guī)劃，財務評估（項目投資風險/收益的評估）等。在進行可行性分析的同時，建立各種項目策略，如制造策略，客戶過渡策略，客服支持策略等。通過各個部門的協作，全方位地對新產品項目進行評估。保證項目的投入質量。4.2.2.5概念評審決策IPMT對概念階段工作進行評審和決策，確定是否是優(yōu)良項目，以決定項目的終止和延續(xù)。研發(fā)管理經理相相關部門（知識管理部或質量管理部）提交相關資料，進行歸檔管理。結束概念階段工作，進入規(guī)劃階段工作。4.2.3計劃階段4.2.3.1階段工作計劃制訂PDT項目經理和項目組成員對項目總體計劃進行進一步優(yōu)化，細化計劃至3/4級，并根據3/4級計劃的詳細制訂情況對1/2級計劃進行修正。各部門負責人簽字確認，并提交IPMT進行審核。下達給各個部門和相關人員。根據項目計劃，IPMT團隊與PDT進行項目執(zhí)行合同的簽定，合同中應分清進度、預算、成本和性能的主次，明確計劃重點。同時合同中應明確相關部門及人員的責任、權力和協調方式，確定任務目標和相應的獎懲條例。4.2.3.2確定總體性方案制訂項目組概念階段工作計劃。按各功能領域進行工作計劃的分解，并下達。系統分析與完善，建立系統設計和規(guī)格書，確定項目關鍵技術及解決方案。對于設計開發(fā)方面，具體工作包括軟、硬件概要設計、機械概要設計等。同時建立系統測試/認證計劃，技術檔案計劃等輔助計劃。對于其他業(yè)務方面，具體工作包括財務評估的優(yōu)化、生產計劃、選料計劃、營銷計劃、客戶過渡計劃等。4.2.3.3技術性評審研發(fā)管理經理會同各個相關部門經理和專家人員進行技術評審。4.2.3.4設計下階段的資源配置計劃IPMT團隊對該項目進行評審與決策，根據該階段業(yè)務執(zhí)行情況，確定是否繼續(xù)進行該項目的開發(fā)工作，或是否應該對該項目內容進行修正。4.2.3.5計劃評審與決策研發(fā)管理經理評審相關部門（知識管理部或質量管理部）提交的相關資料，進行歸檔管理。結束概念階段工作，進入規(guī)劃階段工作。4.2.4設計與驗證階段4.2.4.1階段性工作計劃制定制訂項目組設計與驗證階段工作計劃。4.2.4.2確定詳細方案按各功能領域進行工作計劃的分解，并下達。（具體方式參照概念階段）。4.2.4.3開發(fā)與測試研發(fā)管理核心小組成員與外圍成員進行產品的開發(fā)。方案設計。包括：軟件詳細設計、硬件/機械詳細設計等。軟、硬件開發(fā)，機械開發(fā)。“開發(fā)”測試設備的開發(fā)等。功能樣機的建立。包括：實驗確認技術關鍵（如無把握電路）/軟件關鍵細節(jié)測試à原理圖定位àPCB制作（針對電子通訊行業(yè)）à功能樣機調試/子系統測試à系統集成調試à系統優(yōu)化及調試à初步定型，確定BOM。原形機的建立。包括：原形機調試à原形機的測試與評審（系統建立/功能測試）à設計文檔的提交\歸檔與整理。原形機建立和測試的同時，中試小組進行參與，準備中試測試大綱。在開發(fā)的同時，進行技術文檔的同步開發(fā)和部門翻譯工作的同步進行。針對其他業(yè)務成員，需要進行生產流程的開發(fā)、合同的談判、供應商的選擇等等。（針對化工行業(yè)，該階段工作內容包括：方案設計、實驗室小試兩個基本過程）。4.2.4.4產品中試及生產化（beta測試）由專門的測試人員進行產品的驗證。進行內部性能測試，完成BETA測試（機械和化工行業(yè)對應于中試和小批量生產），完成系統的專業(yè)認證測試。服務/支持人員應支持測試的整個過程，包括可以引入實際客戶進行外部測試。小批量生產過程需要由生產組員對生產流程進行驗證。生產部匯總生產問題記錄、經過系統分析形成《試生產總結報告》。針對其他部門，進行相關的后續(xù)準備工作，如銷售隊伍的組建，成本價格的制訂等等。4.2.4.5計劃評審與決策所有的驗證報告報IPMT團隊進行審核，IPMT針對產品的可用性進行評估和決策，決定項目的走向。研發(fā)管理經理相相關部門（知識管理部或質量管理部）提交相關資料，進行歸檔管理。結束計劃與驗證階段工作，進入規(guī)劃階段工作。4.2.5發(fā)布與產品生命周期階段信息發(fā)布與產品生命周期的管理。信息發(fā)布后，研發(fā)管理項目團隊正式解散，轉入正式生產階段。各部門工作協調進行。定期對產品進行評測，針對瘦狗內產品，可以認為其生命周期已經趨于完結,IPMT團隊經過決策和評審后，停止該產品的生產和銷售。5研發(fā)項目管理控制項目質量管理5.1.1項目文檔管理文檔管理主要注以下幾個方面：注重文檔的編碼管理，確定統一編碼規(guī)則和分類標準。建立文檔的多維度查詢模型（如從項目、內容、階段等多個方面）建立文檔管理制度。針對研發(fā)項目，規(guī)定文檔的創(chuàng)建、提交、審批、歸檔、流轉等方式、流程、摸版及要求建立完整的文檔審核機制（依序審核、同步審核）文檔必須和項目同步，并且配套齊全。將項目文檔作為階段任務完成的必要條件之一5.1.2產品測試管理針對研發(fā)管理過程，測試管理是貫穿始終的重要環(huán)節(jié)，是保證產品質量的重要手段。測試過程分四個階段：計劃測試——設計測試——實現測試——執(zhí)行測試。從測試類型上，按測試內容來分，可分為：單元測試、集成測試和系統測試。按測試對象上來講，又可分為開發(fā)測試和正式測試：開發(fā)測試指開發(fā)階段，開發(fā)人員的自我測試和相互測試，正式測試，指在正式階段，由專門的測試部門或質量部門進行產品綜合性能、包括技術文檔、翻譯等方面的全面測試。同時，對某些產品還要進行認證參數的測試，以達到一定的認證標準。在這個階段，還可介入用戶方，由用戶參與對產品的測試工作。5.1.3產品規(guī)范管理產品標準化管理強調產品的標準化和規(guī)范化，重視建立公共基礎模塊，提高標準件/模塊的復用性（公用基礎模塊是在不犧牲差異的情況下優(yōu)化公用和重用）。通過對公共基礎模塊的復用，可以降低成本，減少開發(fā)成本、提高產品穩(wěn)定性、降低技術風險。產品可靠性管理從產品可靠性的角度對產品的設計開發(fā)提出要求。展開來說，既在設計開發(fā)中，從產品的可靠性、可用性和可維修性角度對產品提出定性和定量的要求。產品的可靠性：在規(guī)定的條件下，規(guī)定的時間內，產品執(zhí)行所需功能的能力。指標為可靠度和平均失效間隔時間MTBF。產品的可用性：產品在一未知時刻，需要執(zhí)行任務時，處于可工作可使用狀態(tài)的特性，主要指標為可用度。產品的可維修性：在規(guī)定條件下使用產品在規(guī)定的時間內，按規(guī)定的程序和方法進行維修時，保持或恢復到能完成規(guī)定功能的能力。主要指標為：平均維修時間MTTR。5.1.4階段評審是保證質量，提高效率的好辦法，但要真正讓它發(fā)揮作用，必須明確評議的要素，劃分清楚評審的職責。在整個過程中，四個決策點分別為：概念決策點、計劃（規(guī)劃）決策點、可獲得性（妥善度）決策點和終止決策點。各個決策點的內容如下（前文已經論述過）：概念決策點、計劃決策點——行競爭分析、獲利分析、可行性分析，獲得技術、資金、人員等資源管理部門的支持保證。進行項目立項的決策。可用性決策點——判斷產品是否可以滿足最新市場的需求。可用性決策還可細分為市場發(fā)布決策和轉產決策。產品鑒定結論是可用性決策評審點的決策技術依據，即產品能夠通過鑒定是PDT進行下一階段運作的必要條件。產品鑒定包括：規(guī)格審查、工藝審查、產品數據審查、裝備審查、結構審查、器件審查、工程審查、試制審查等終止決策點——決定何時終止生產、終止銷售、終止服務。提供后續(xù)新的產品的開發(fā)建議。項目費用管理項目費用（Projectcost）是指形成項目產品全過程所耗用的各種費用的總和，其中包括：人工費、材料費、機械使用費、管理費、稅金等。項目費用管理就是在已批準的預算范圍內，保證項目保質按期進行。5.2.1項目費用計劃項目費用計劃是在資源規(guī)劃的基礎上，考慮資源的成本形成計劃，包括項目費用管理計劃和費用基準計劃。資源種類和數量確定做費用計劃，首先必須明確資源種類和數量。確定資源種類和數量的前提就是需要對項目分解結構，將項目分解成小的工作單元，然后再大致確定資源種類和數量以及完成時間。資源總費用=∑（某種資源數量×某種資源的單位成本）任務總量所需資源I的總量=任務總量×單位任務資源消耗項目費用估算目工作所需資源的費用。編制項目費用估算的前提依據是：工作分解結構，資源計劃、項目進度、歷史項目信息等信息。項目費用估算的方法有多種，如經驗估算法、自上而下的估算法、自下而上的估算法、類比估算法、參數模型估算法、計算機軟件估算法等等。項目費用預算項目費用預算——將估算出來的全部費用分配給項目的每個工作。費用預算是費用控制的基礎。編制項目費用預算的前提依據是：費用估算、工作分解結構、項目進度計劃和項目風險計劃。先將費用估算分配到WBS中去，形成費用分解結構；其次，選擇恰當的費用積累區(qū)間；最后，根據項目進度計劃，計算各個區(qū)間內所有工作的費用預算并累加，并將各區(qū)間的累積費用逐段累加，則得到費用基線。預算有兩個特點，一是權威性（也是區(qū)別于估算的重要特點之一），二是約束性和