社會工作行政第九章控制與監(jiān)督課件

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第十一章目標(biāo)管理2302社會工作行政

第十一章目標(biāo)管理2302學(xué)習(xí)目標(biāo)了解目標(biāo)管理思想的形成與發(fā)展。了解社會工作進行目標(biāo)管理的原因。掌握目標(biāo)管理的一般過程。了解目標(biāo)管理在社會工作中的應(yīng)用。學(xué)習(xí)目標(biāo)了解目標(biāo)管理思想的形成與發(fā)展。第一節(jié)社會工作目標(biāo)管理概述P235一、目標(biāo)管理思想的形成和發(fā)展（一）目標(biāo)管理思想的形成目標(biāo)管理是以泰羅的科學(xué)管理理論和激勵理論為基礎(chǔ)而逐步形成的一套管理制度。德魯克認(rèn)為，目標(biāo)管理從字面上理解包括“目標(biāo)”和“管理”。就目標(biāo)來說，包括設(shè)定什么目標(biāo)，目標(biāo)如何排序以及如何選擇實施目標(biāo)的策略三個方面。就管理來說，包括了解、責(zé)任與承諾、認(rèn)識安排、決策，其中，“了解”是指明確制定目標(biāo)的困難，風(fēng)險與復(fù)雜程度，尤其是不同看法，以凝聚共識；“責(zé)任與承諾”是指使員工能自我控制，將個人要求與組織目標(biāo)融為一體，使個人欲求能通過組織目標(biāo)的實現(xiàn)而實現(xiàn)；“認(rèn)識安排”是指通過人員配置，工作調(diào)整，促成組織目標(biāo)的實現(xiàn)；“決策”是目標(biāo)管理的最后結(jié)果。目標(biāo)管理是一種將工作轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，以目標(biāo)為中心，以人為中心的系統(tǒng)的管理方式。目標(biāo)管理不是簡單的目標(biāo)設(shè)定活動，而是一種系統(tǒng)。第一節(jié)社會工作目標(biāo)管理概述P235一、目標(biāo)管理思想的形成和發(fā)（二）目標(biāo)管理思想的發(fā)展1.作為一種管理哲學(xué)的階段。2.作為績效評估工具的階段。3.整合組織與個人目標(biāo)階段。4.重視長期與戰(zhàn)略后果階段。5.系統(tǒng)改善生產(chǎn)力階段。（二）目標(biāo)管理思想的發(fā)展1.作為一種管理哲學(xué)的階段。第一節(jié)社會工作目標(biāo)管理概述二、社會工作行政為什么需要目標(biāo)管理首先，社會工作行政通過運用目標(biāo)管理的方法可以提高組織績效，使有限的社會資源發(fā)揮更大的作用，以幫助更多的弱勢群體和個人。其次，社會工作機構(gòu)通過民主化的目標(biāo)制定過程，可以提升員工的參與意識和組織認(rèn)同感，組織成員通過目標(biāo)制定過程充分表達自己的觀點，將組織目標(biāo)與個人目標(biāo)更好地結(jié)合起來，提高員工的工作積極性。再次，通過目標(biāo)管理系統(tǒng)制定的目標(biāo)由于其民主化程度的提高而增加了目標(biāo)的正確性，上級目標(biāo)的科學(xué)性是下級部門制定適當(dāng)目標(biāo)的前提條件。目標(biāo)的制定有利于社會工作機構(gòu)作出有關(guān)組織、創(chuàng)新、評估、員工福利等方面的正確決策。最后，目標(biāo)還是社會行政機構(gòu)對部門和員工進行績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，正確的目標(biāo)是考察社會工作者能力和部門業(yè)績的重要依據(jù)。采用目標(biāo)管理之后，社會福利事業(yè)不再是個人化和自由化、無系統(tǒng)的狀態(tài)，而是有一套系統(tǒng)的目標(biāo)體系和管理方式。第一節(jié)社會工作目標(biāo)管理概述二、社會工作行政為什么需要目標(biāo)管理第一節(jié)社會工作目標(biāo)管理概述三、目標(biāo)管理與傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法的區(qū)別傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)立過程是：首先設(shè)定組織的最高層目標(biāo)，然后將其分解為每一個組織層次的子目標(biāo)，即目標(biāo)是由高層設(shè)立并逐步下達到組織的各個層次，以指導(dǎo)和在某種程度上約束每個雇員的工作行為，各個組織層次和各個工作領(lǐng)域的雇員的努力，應(yīng)該指向他們所在領(lǐng)域分派的目標(biāo)。目標(biāo)管理的目標(biāo)設(shè)立過程是：雇員及管理者共同確定具體的績效目標(biāo)，然后定期評審目標(biāo)實現(xiàn)的進展情況。獎勵是基于實現(xiàn)目標(biāo)方面的進展。目標(biāo)管理不僅將目標(biāo)作為控制手段，而是同時將其視為激勵雇員的方法。第一節(jié)社會工作目標(biāo)管理概述三、目標(biāo)管理與傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法的第一節(jié)社會工作目標(biāo)管理概述四、目標(biāo)管理的特點（一）面向成果的管理（二）重視參與感（三）分權(quán)與自我控制的原則（四）團隊合作精神第一節(jié)社會工作目標(biāo)管理概述四、目標(biāo)管理的特點第二節(jié)社會工作目標(biāo)管理的一般過程P239確定目標(biāo)管理中目標(biāo)的含義，組織目標(biāo)是組織欲達成的未來的一種狀態(tài)，一種結(jié)果。從這個意義上說，組織的使命、總目標(biāo)、戰(zhàn)略等都可以看做組織的目標(biāo)。組織目標(biāo)包括價值性的目標(biāo)和實際追求的操作性目標(biāo)。目標(biāo)對于組織來說是非常重要。目標(biāo)管理作為一種管理模式具有一定的規(guī)律性。我們將目標(biāo)管理的過程分為目標(biāo)的制定和實施，但應(yīng)當(dāng)明確：兩者是相互融合的，下一級目標(biāo)的制定也是上一級目標(biāo)實施的一部分。是上一級目標(biāo)實施的基礎(chǔ)。第二節(jié)社會工作目標(biāo)管理的一般過程P239確定目標(biāo)管理中目標(biāo)第二節(jié)社會工作目標(biāo)管理的一般過程一、目標(biāo)的制定（一）高層制定最初目標(biāo)在確立了一定層面的計劃之后，社會工作組織的高層管理人員要根據(jù)組織的使命、宗旨和更長期的制定組織現(xiàn)有計劃下的最高目標(biāo)，因為如果沒有明確的指導(dǎo)方針，下級組織很難制定出科學(xué)合理的低一層次的目標(biāo)，目標(biāo)管理也就是去了意義。組織高層制定的最高目標(biāo)是暫時性和試驗性的，因為這時的組織目標(biāo)只是高層根據(jù)一定的組織宗旨以及長遠目標(biāo)制定的。組織高層需要向上級匯報并與下級成員進行民主討論，在共同分析組織面對的具體環(huán)境之后，才能制定出最終的目標(biāo)。第二節(jié)社會工作目標(biāo)管理的一般過程一、目標(biāo)的制定第二節(jié)社會工作目標(biāo)管理的一般過程（二）調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和資源，確立最高目標(biāo)并擬定下屬部門分目標(biāo)在高層管理人員制定出最初目標(biāo)后，各個下屬部門根據(jù)自身情況提出部門責(zé)任。高層管理者與下屬人員共同討論總目標(biāo)是否可以實現(xiàn)，存在哪些困難，需要作出什么調(diào)整，引入什么資源等。因此，在總目標(biāo)確立的同時會形成部門最初分目標(biāo)。組織高層與下一級部門討論的內(nèi)容包括：你能作出什么貢獻？我們怎樣來改進你的工作同時改進我的工作？有什么障礙？是什么阻礙你取得更高水平的業(yè)績？我們能進行一些什么變革？我能怎樣幫助你？這樣做可以使許多阻礙業(yè)績的問題得到解決，而且可以從下屬人員的經(jīng)驗中吸收到許多建設(shè)性的意見。第二節(jié)社會工作目標(biāo)管理的一般過程（二）調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和資源，上級領(lǐng)導(dǎo)人必須是有耐心的顧問，幫助下屬人員制定出協(xié)調(diào)一致的和相互支援的目標(biāo)，并要注意所制定的目標(biāo)不應(yīng)是無法實現(xiàn)的。上級領(lǐng)導(dǎo)人的判斷和最后批準(zhǔn)必須依據(jù)以下幾點：實現(xiàn)目標(biāo)是否有合理程度的“緊張”和“費力”，是否同上一層級的目標(biāo)充分配合，是否與其他部門管理人員的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，是否和本部門和本機構(gòu)的長期目標(biāo)以及利益協(xié)調(diào)一致。4上級領(lǐng)導(dǎo)人必須是有耐心的顧問，幫助下屬人員制定出協(xié)調(diào)一致的和（三）制定目標(biāo)的反復(fù)循環(huán)過程從最高層開始制定目標(biāo)而后將目標(biāo)分派給下屬，可能是難以奏效的，但擬定目標(biāo)也不應(yīng)從基層開始，而應(yīng)有一定程度反復(fù)循環(huán)過程。高層確立初步目標(biāo)時考慮下屬部門的目標(biāo)，下屬部門提出自己的目標(biāo)與高層討論時也會考慮部門內(nèi)部更低一層次的目標(biāo)，之后也會與部門內(nèi)下屬討論。就這樣經(jīng)過反復(fù)的循環(huán)過程，一個可以考核的目標(biāo)體系得以形成，社會工作機構(gòu)會據(jù)此對項目的實施進行管理。目標(biāo)管理過程（三）制定目標(biāo)的反復(fù)循環(huán)過程從最高層開始制定目標(biāo)而后將目標(biāo)分第二節(jié)社會工作目標(biāo)管理的一般過程二、目標(biāo)的實施（一）實施目標(biāo)管理的前提首先，組織要有明確的價值和使命，明確的價值理念是一個社會服務(wù)組織的核心和方向，是制定和實施目標(biāo)的原則。其次，目標(biāo)管理的方式要受到組織領(lǐng)導(dǎo)的重視，實施目標(biāo)管理需要民主和信任，因此，必須高層領(lǐng)導(dǎo)的支持才能實施。最后，實施目標(biāo)管理還需要組織成員具有良好的自我控制能力，只有具有良好的控制能力才能確保目標(biāo)的實現(xiàn)。第二節(jié)社會工作目標(biāo)管理的一般過程二、目標(biāo)的實施（二）授權(quán)實施目標(biāo)管理要授予權(quán)限。權(quán)限是實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)必須具備的支配他人和事務(wù)的能力。目標(biāo)體系要想能夠順利實施，上級必須對下級授予一定的權(quán)限。（三）分配資財既定目標(biāo)的實現(xiàn)，除了擁有權(quán)限外，還需要有一定的物資財源。一般來說，組織各部門在制定目標(biāo)的過程中對所需要的過程中對所需要的資源進行預(yù)報，其中包括對資源的需求，上級部門在審批后由社會工作組織的財務(wù)等相關(guān)部門劃撥給各項目部。33（二）授權(quán)33（四）控制目標(biāo)管理需要信任和控制機制。控制的目的是糾正偏差，確保組織活動按照既定的目標(biāo)進行。但在目標(biāo)管理中，控制主要是管理人員自己的事情。各級管理人員在一定的權(quán)限范圍內(nèi)開展各項活動，實施自我管理，不再依靠上級的嚴(yán)格控制。上級控制的重點放在了突發(fā)事件和下級目標(biāo)能否最終實現(xiàn)上，對下級目標(biāo)能否達成進行控制，而不是對方法和手段的控制。無論是自我控制還是上級控制，都包括三個階段：首先，明確對管理人員的工作有重大影響的主要因素。其次，建立預(yù)警和檢測系統(tǒng)。在預(yù)測和控制過程中，抓住主要控制點是十分重要的。33（四）控制33一般而言，管理人員的主要控制點有四個：環(huán)境，目標(biāo)，資財和日常工作。環(huán)境控制是制定目標(biāo)和計劃的基礎(chǔ)。當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)較在變化時，我們就要考慮修訂目標(biāo)和計劃。目標(biāo)控制是實施目標(biāo)管理的基礎(chǔ)，目標(biāo)本身是實施控制的方式。目標(biāo)必須是明確的、具體和可衡量的。同時，要在實施目標(biāo)中建立反饋機制，以便管理者掌握目標(biāo)達成情況。資財控制，即通過會計和審計制度對目標(biāo)管理過程進行監(jiān)督。上級部門應(yīng)盡量避免對下級部門自主權(quán)的侵犯，要在不影響其工作效率的基礎(chǔ)上通過資財對下級部門進行控制。日常工作控制主要是指一些標(biāo)準(zhǔn)化的制度，如社會工作機構(gòu)的一些價值原則和理念，社會工作“助人自助”的機制理念等。33一般而言，管理人員的主要控制點有四個：33三、評估社會工作機構(gòu)的評估模式有項目評估、服務(wù)對象評估等。目標(biāo)管理的方式也是對社會工作機構(gòu)進行評估的重要手段，機構(gòu)在采用目標(biāo)管理的過程中，會將一定階段的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為不同層次的目標(biāo)體系，這些目標(biāo)體系除了起到達成總目標(biāo)的作用，還擔(dān)負(fù)著對機構(gòu)不同層次的部門進行考核的任務(wù)，是考核各個部門，各個成員工作績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)，組織在此基礎(chǔ)上可以進行一定的獎懲，形成激勵。在目標(biāo)過程中，目標(biāo)制定得是否合理也是考核標(biāo)準(zhǔn)是否科學(xué)的前提條件，評估可以采用部門成員自評，也可以采用機構(gòu)上層考評或者兩者相結(jié)合的方式，先由組織成員自評，再經(jīng)過上級部門復(fù)評。三、評估第三節(jié)目標(biāo)管理在社會工作中的運用P243一、社會服務(wù)機構(gòu)采用目標(biāo)管理的漸進過程（一）自身研究社會工作機構(gòu)采用目標(biāo)管理時必須有機構(gòu)資源作保證。在目標(biāo)管理實施初期，因機構(gòu)的人員對目標(biāo)管理不太熟悉，因而需要投入很多資源和時間。為了避免出現(xiàn)機構(gòu)資源方面的問題必須借助自身研究以便發(fā)覺阻礙成功的障礙。（二）實施戰(zhàn)略目標(biāo)管理的實施對機構(gòu)的影響并不亞于組織的主要變遷，若實施過程持續(xù)很久，則必須仔細地計劃戰(zhàn)略，包括機構(gòu)主管和董事會的支持，誰負(fù)責(zé)目標(biāo)管理的實施，鼓勵機構(gòu)員工的參與熱情。（三）體系設(shè)計目標(biāo)管理并沒有適用于所有機構(gòu)的單一模式，瑞德提出適合于社會服務(wù)機構(gòu)的目標(biāo)管理的四個基本導(dǎo)引包括（1）彈性。（2）個人成長。（3）提供經(jīng)常性的雙向反饋。（4）社會工作管理者要能以巧妙的方式提醒其他人盡量注意到所設(shè)定的目標(biāo)。第三節(jié)目標(biāo)管理在社會工作中的運用P243一、社會服務(wù)機構(gòu)采二、社會服務(wù)機構(gòu)目標(biāo)管理的實踐第一，機構(gòu)根據(jù)使命和宗旨，制定項目總目標(biāo)。第二，實施目標(biāo)計劃。第三，整合資源。第四，提出具體項目目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。33二、社會服務(wù)機構(gòu)目標(biāo)管理的實踐33優(yōu)撫培訓(xùn)·五大法寶一、人生規(guī)劃二、本土文化三、基本法律四、技能學(xué)歷五、楷模示范優(yōu)撫培訓(xùn)·五大法寶一、人生規(guī)劃目標(biāo)管理失敗的原因分析及對策研究摘要：目標(biāo)管理是一種簡單、有效的管理方法，它有利于組織績效的提高。多數(shù)學(xué)者側(cè)重于從技術(shù)層面分析如何有效的實施目標(biāo)管理，少有系統(tǒng)地分析目標(biāo)管理失敗的原因及其對策。本文從中國企關(guān)鍵詞：目標(biāo)管理原因分析對策研究目標(biāo)管理失敗的原因分析及對策研究摘要：目標(biāo)管理是一種簡單、一、引言目標(biāo)管理是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)于目標(biāo)管理最早的論述是在美國管理大師彼得·德魯克于1954年出版的《管理的實踐》一書中。而在這之前的幾乎半個世紀(jì)中?！疤├帐健惫芾矸绞绞亲顧?quán)威、最科學(xué)的管理之道。從“泰勒式”管理轉(zhuǎn)向目標(biāo)管理，也就是使管理從機械化轉(zhuǎn)向人性化，是管理思想的一個飛躍。自從目標(biāo)管理的概念提出以來．在全世界迅速掀起一股應(yīng)用目標(biāo)管理方法的熱潮。首先是在企業(yè)界得到了普遍的應(yīng)用，隨后推廣到各個領(lǐng)域。如教育管理、科研管理、非盈利組織管理，甚至如政府經(jīng)濟管理中，可謂是遍地開花。目標(biāo)管理自1978年傳入中國企業(yè)，對中國企業(yè)產(chǎn)生了很大影響，許多企業(yè)因此而起死回生。但是，目標(biāo)管理并不是萬能的靈丹妙藥，更多的中國企業(yè)在實施過程中并沒有達到預(yù)期的效果，甚至給有的企業(yè)帶來了毀滅性的打擊。一、引言二、目標(biāo)管理失敗的原因目標(biāo)管理的關(guān)鍵的管理活動是將目標(biāo)分解，落實，執(zhí)行，協(xié)調(diào)，檢查和考評。因此，目標(biāo)管理方法沒有達到應(yīng)有的效果應(yīng)該著重從以上幾個方面進行考察，思考各個環(huán)節(jié)的科學(xué)性及合理性。在對中國企業(yè)的分析中。以下幾個方面是導(dǎo)致目標(biāo)管理失敗的主要因素：

1．目標(biāo)分解發(fā)生變形兵法云：“上下欲同者勝”。對于企業(yè)而言，有明確的戰(zhàn)略和公司總體目標(biāo)固然重要，但如果總目標(biāo)沒有有效分解，沒有真正落實到每個人，或者即使落實到每個人，但已經(jīng)走樣變形，那就不可能實現(xiàn)“上下同欲”，從而贏得勝利。由于中國對外開放的時間較短，在吸收外國的先進經(jīng)驗時，應(yīng)用上還欠成熟。因而，我國的企業(yè)在分解目標(biāo)時對整個公司的目標(biāo)體系缺乏系統(tǒng)考慮，常使目標(biāo)發(fā)生變形。這樣，即使員工再努力，但勁兒不能往一處使，企業(yè)的整體目標(biāo)仍完不成。我國家電行業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)的“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象，就是目標(biāo)分解發(fā)生變形的有力證據(jù)。

2．只注重定量目標(biāo)企業(yè)制定的目標(biāo)大部分以定量目標(biāo)為主，缺乏定性目標(biāo)。但是，數(shù)字目標(biāo)往往不能反映公司最主要的東西，而且很難制定合理準(zhǔn)確的目標(biāo)。并且，如果制定的目標(biāo)超過了系統(tǒng)的能力，強制人們實現(xiàn)該目標(biāo)，那么其后果是可想而知的——透支企業(yè)資源，打破企業(yè)資源分配的平衡。以廣東標(biāo)致為例。標(biāo)致是最早在中國投資建廠的國外汽車品牌之一。早在1985年標(biāo)致就開始與廣州汽車制造廠合作生產(chǎn)標(biāo)致505系列新車。廣東標(biāo)致以目標(biāo)管理為導(dǎo)向，過度關(guān)注定量目標(biāo)的實現(xiàn)，也曾以“站立的獅子”微標(biāo)一度占據(jù)了中國轎車16％的市場份額，但好景不長，沒過幾年便出現(xiàn)了水土不服的局面。在奮斗了12年之后，始終水土不服的標(biāo)致不得不于1997年黯然退出了中國市場。二、目標(biāo)管理失敗的原因目標(biāo)管理的關(guān)鍵的管理活動是將目標(biāo)分3．目標(biāo)變動的度把握不適當(dāng)目標(biāo)實質(zhì)上是一種計劃。既然是計劃就應(yīng)該有一定的靈活性以適應(yīng)外界風(fēng)云變幻的市場環(huán)境。如果不把影響目標(biāo)的一些環(huán)境因素考慮進去，目標(biāo)管理就成了畸形管理，有效控制也只是紙上談兵。但是我國部分企業(yè)對目標(biāo)變動的度把握不當(dāng)，很容易走向極端。有些企業(yè)目標(biāo)變動過于頻繁，一方面使員工不清楚企業(yè)未來的發(fā)展方向，也看不到自己未來的職業(yè)生涯，失去了努力工作的動力；另一方面使企業(yè)最初的戰(zhàn)略目標(biāo)成為一紙文書，被束之高閣。另外一些企業(yè)則恰好相反，目標(biāo)缺乏彈性，天真地認(rèn)為最初制定的目標(biāo)完美無缺，是包治百病的靈丹妙藥，可以以不變應(yīng)萬變。這樣的企業(yè)結(jié)果可想而知。4．目標(biāo)不清晰企業(yè)目標(biāo)不清晰最常見的情況是有總體目標(biāo)，但沒有具體的目標(biāo)，企業(yè)談得最多的就是來年的銷售額、利潤要達到多少等目標(biāo)，卻沒有規(guī)劃過具體的目標(biāo)，如成本如何控制、銷售費用如何投放、營銷部門是要增加人員還是通過培訓(xùn)來提高人員的水平，這都沒有具體的方向。說白了，這種目標(biāo)完全是一種口號，沒法具體指導(dǎo)企業(yè)的工作。以前幾年轟動飲料行業(yè)的健力寶事件為例，健力寶公司過度關(guān)注投資戰(zhàn)略、概念炒作，卻忽視了市場、營銷渠道等方面的具體建設(shè)。結(jié)果使健力寶公司一度陷入發(fā)展的困境。3．目標(biāo)變動的度把握不適當(dāng)35．授權(quán)不合理中國企業(yè)因為經(jīng)濟、政治、文化等歷史原因，集權(quán)做的很好，企業(yè)的穩(wěn)定性高，但過度的集權(quán)使得企業(yè)沒有活力，沒有生機，難以在市場經(jīng)濟中生存與發(fā)展。分權(quán)，能給管理帶來更多的挑戰(zhàn)。改革開放后，我國企業(yè)在分權(quán)上進行了探索，并且已取得了一定的成效，但由于歷史的原因還存在部分問題，這主要體現(xiàn)在二個方面：其一，沒有充分授權(quán)。沒有授權(quán)就談不上目標(biāo)管理，實際上，目標(biāo)管理和授權(quán)是統(tǒng)一的。但是，我國的管理者受傳統(tǒng)文化的影響，還存在著部分官僚主義的思想，在下放權(quán)力時擔(dān)心完全下放權(quán)力會削弱自己的地位，便保留部分權(quán)力；另一方面，管理者在下放權(quán)力時沒有考慮到受權(quán)者的技能和資源，只下放權(quán)力，而不提供受權(quán)者實現(xiàn)目標(biāo)所需的指導(dǎo)、培訓(xùn)和資源。6．授權(quán)后缺乏工作追蹤德魯克大師的目標(biāo)管理在全球普及甚廣，但實施中卻有很多企業(yè)走形變樣，其中一個痼疾就是工作追蹤很差，在中國企業(yè)表現(xiàn)的尤為明顯。工作追蹤是在給人充分授權(quán)的情況下，讓下屬在按照自己的想法做事情的基礎(chǔ)之上對員工的行為進行的追蹤，看其有沒有偏離目標(biāo)方向，如果偏離及時對偏離情況進行評估并將評估的信息反饋給員工，然后采取一定的措施保證員工按照以前設(shè)定的目標(biāo)方向前進。但在中國的企業(yè)中，上級在授予員工一定的權(quán)力后，便萬事大吉，對員工以后的工作進展情況不聞不問，全憑員工自己做主，待到目標(biāo)偏離到無法糾正的程度時才意識到，但已追悔莫及。有的企業(yè)雖然有工作追蹤，但追蹤的方式錯誤，他們不是追蹤目標(biāo)，而是追蹤員工的實現(xiàn)方式，對員工的行為指指點點，極大地傷害了員工的感情，結(jié)果適得其反。35．授權(quán)不合理337．不能正確把握目標(biāo)管理的周期目標(biāo)管理的周期即目標(biāo)執(zhí)行的時間，主要與企業(yè)的生產(chǎn)周期和運營周期相關(guān)。目標(biāo)執(zhí)行的時間越長。越帶有戰(zhàn)略目的，目標(biāo)執(zhí)行的時間越短，越與戰(zhàn)術(shù)結(jié)盟。準(zhǔn)確的把握目標(biāo)管理的周期有利于目標(biāo)準(zhǔn)確、有效、快速的達成。但是，我國很多企業(yè)連自身的發(fā)展周期都難以確定，更不要說目標(biāo)管理的周期。這在IT企業(yè)表現(xiàn)的尤為明顯。在經(jīng)濟全球化的今天，IT業(yè)變化迅速。今天還風(fēng)靡一時的技術(shù)在明天就成了昨日黃花。因此，我國的IT企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)“今天發(fā)展勢頭兇猛明天就‘名落孫山’”的局面。8．過于關(guān)注考核我國企業(yè)不能深刻理解目標(biāo)管理的內(nèi)涵，將考核視為實現(xiàn)目標(biāo)的有效手段，認(rèn)為只要考核做的好，目標(biāo)自然而然便會實現(xiàn)，過于關(guān)注考核。目標(biāo)管理中給員工制定的任務(wù)在企業(yè)財務(wù)年度后期實際上成了考核員工成績的標(biāo)準(zhǔn)。這容易使員工產(chǎn)生一種錯覺：過程不重要，結(jié)果才是最重要的。337．不能正確把握目標(biāo)管理的周期三、中國企業(yè)應(yīng)采取的對策依據(jù)目標(biāo)管理失敗的“病因”，便可以對癥下藥，采取相應(yīng)的策略來改變這種局面，使目標(biāo)管理方法真正發(fā)揮其作用，更好的為中國企業(yè)服務(wù)。筆者認(rèn)為，中國企業(yè)應(yīng)從以下幾個方面努力：1．建立科學(xué)合理的目標(biāo)體系科學(xué)合理的目標(biāo)體系要保證目標(biāo)和戰(zhàn)略有效結(jié)合，避免戰(zhàn)略被稀釋；定量目標(biāo)和定性目標(biāo)相結(jié)合；合理分配企業(yè)資源，兼顧企業(yè)的長、短期利益的平衡。同時要注意目標(biāo)體系的橫向公平性、縱向合理性以及目標(biāo)體系的伸縮性。公平、合理、靈活的目標(biāo)可以快速響應(yīng)市場環(huán)境的變化，及時解決執(zhí)行中遇到的現(xiàn)實問題。消除影響員工積極性的因素。2．對目標(biāo)推行過程進行有效控管對目標(biāo)推行過程進行控管涉及兩個方面：對人員有效控管和對推行過程的控制。第一，對人員的控管。對人員控管的問題主要在于如何實行有效的授權(quán)。目標(biāo)管理中的“激勵”和“自主管理”的產(chǎn)生，就依賴于真正的授權(quán)。授權(quán)是指擁有權(quán)限的上級，不僅給予部下一定的任務(wù)和由他們參加設(shè)立明確的目標(biāo)，而且要授予他們推行目標(biāo)需要的權(quán)限。實行有效授權(quán)必須認(rèn)識到：根據(jù)目標(biāo)責(zé)任授權(quán)是授權(quán)的前提，要做到權(quán)限與目標(biāo)相對應(yīng)，同時上級授權(quán)者對被授權(quán)者的實施情況及行使的職務(wù)權(quán)限是否妥當(dāng)既要擔(dān)負(fù)監(jiān)督的責(zé)任，又要由于授權(quán)而解除自身的責(zé)任。第二，對推行過程的控制。目標(biāo)管理推行的過程包括：確定實行控制的標(biāo)準(zhǔn)，這是控制過程的起點，只要掌握了這些標(biāo)準(zhǔn)，也就掌握了目標(biāo)計劃的基本過程和最終目的；根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)衡量執(zhí)行情況即把實績與標(biāo)準(zhǔn)進行比較，對所完成的工作做出客觀評價；糾正實際執(zhí)行中產(chǎn)生的偏差，從而使被控制對象恢復(fù)到正常狀態(tài)上來。通過上述步驟實際上形成了一個完整的反饋系統(tǒng)，從而保證管理活動向目標(biāo)方向健康發(fā)展。三、中國企業(yè)應(yīng)采取的對策依據(jù)目標(biāo)管理失敗的“病因”，便可3．認(rèn)真做好目標(biāo)成果考評所謂成果考評，就是上級在目標(biāo)實施結(jié)束后，將所取得的成果與原來的目標(biāo)進行比較，從而對目標(biāo)實現(xiàn)情況和組織成員的工作狀況進行衡量，并以此為依據(jù)對組織成員進行獎罰。以便目標(biāo)管理在一個更高的起點上循環(huán)。要做好目標(biāo)成果考評工作必須做好以下工作：建立有效的成果考評體系，主要是確?？荚u指標(biāo)系統(tǒng)化，考評指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化，考評指標(biāo)具體化和指標(biāo)的制度化；建立適宜的成果考評組織，做好標(biāo)準(zhǔn)化工作，做好日常的記錄統(tǒng)計工作。4．實施行之有效的激勵有效的激勵要實現(xiàn)三個轉(zhuǎn)變：首先在目標(biāo)設(shè)定階段由“命令”到“合作”的轉(zhuǎn)變。上級不再下命令，而是用“期望”的方式，將目標(biāo)提前給下級看；員工根據(jù)上級的目標(biāo)和期望．?dāng)M定自己的目標(biāo)。其次在目標(biāo)達成過程由“控制”到“協(xié)助”轉(zhuǎn)變；上級由“控制”改為“支持”，員工由“遵從”轉(zhuǎn)為自我控制。再次，在目標(biāo)考評階段則由“考核”到“共同評定”，做到公開、公平和共同探討，以求達成共識。3．認(rèn)真做好目標(biāo)成果考評5．建立有效的目標(biāo)管理制度目標(biāo)管理制度是推行目標(biāo)管理的保證。企業(yè)要建立有效的目標(biāo)管理制度需做到：高層主管的親身參與，目標(biāo)管理制度應(yīng)與現(xiàn)行的信息系統(tǒng)及控制制度相結(jié)合，定期安排檢查，并建立反饋制度。當(dāng)目標(biāo)管理制度與組織的各項管理活動及職能密切結(jié)合，并成為各級主管的工作方式時，其作用才能顯現(xiàn)。5．建立有效的目標(biāo)管理制度社會工作行政

第十一章目標(biāo)管理2302社會工作行政

第十一章目標(biāo)管理2302學(xué)習(xí)目標(biāo)了解目標(biāo)管理思想的形成與發(fā)展。了解社會工作進行目標(biāo)管理的原因。掌握目標(biāo)管理的一般過程。了解目標(biāo)管理在社會工作中的應(yīng)用。學(xué)習(xí)目標(biāo)了解目標(biāo)管理思想的形成與發(fā)展。第一節(jié)社會工作目標(biāo)管理概述P235一、目標(biāo)管理思想的形成和發(fā)展（一）目標(biāo)管理思想的形成目標(biāo)管理是以泰羅的科學(xué)管理理論和激勵理論為基礎(chǔ)而逐步形成的一套管理制度。德魯克認(rèn)為，目標(biāo)管理從字面上理解包括“目標(biāo)”和“管理”。就目標(biāo)來說，包括設(shè)定什么目標(biāo)，目標(biāo)如何排序以及如何選擇實施目標(biāo)的策略三個方面。就管理來說，包括了解、責(zé)任與承諾、認(rèn)識安排、決策，其中，“了解”是指明確制定目標(biāo)的困難，風(fēng)險與復(fù)雜程度，尤其是不同看法，以凝聚共識；“責(zé)任與承諾”是指使員工能自我控制，將個人要求與組織目標(biāo)融為一體，使個人欲求能通過組織目標(biāo)的實現(xiàn)而實現(xiàn)；“認(rèn)識安排”是指通過人員配置，工作調(diào)整，促成組織目標(biāo)的實現(xiàn)；“決策”是目標(biāo)管理的最后結(jié)果。目標(biāo)管理是一種將工作轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，以目標(biāo)為中心，以人為中心的系統(tǒng)的管理方式。目標(biāo)管理不是簡單的目標(biāo)設(shè)定活動，而是一種系統(tǒng)。第一節(jié)社會工作目標(biāo)管理概述P235一、目標(biāo)管理思想的形成和發(fā)（二）目標(biāo)管理思想的發(fā)展1.作為一種管理哲學(xué)的階段。2.作為績效評估工具的階段。3.整合組織與個人目標(biāo)階段。4.重視長期與戰(zhàn)略后果階段。5.系統(tǒng)改善生產(chǎn)力階段。（二）目標(biāo)管理思想的發(fā)展1.作為一種管理哲學(xué)的階段。第一節(jié)社會工作目標(biāo)管理概述二、社會工作行政為什么需要目標(biāo)管理首先，社會工作行政通過運用目標(biāo)管理的方法可以提高組織績效，使有限的社會資源發(fā)揮更大的作用，以幫助更多的弱勢群體和個人。其次，社會工作機構(gòu)通過民主化的目標(biāo)制定過程，可以提升員工的參與意識和組織認(rèn)同感，組織成員通過目標(biāo)制定過程充分表達自己的觀點，將組織目標(biāo)與個人目標(biāo)更好地結(jié)合起來，提高員工的工作積極性。再次，通過目標(biāo)管理系統(tǒng)制定的目標(biāo)由于其民主化程度的提高而增加了目標(biāo)的正確性，上級目標(biāo)的科學(xué)性是下級部門制定適當(dāng)目標(biāo)的前提條件。目標(biāo)的制定有利于社會工作機構(gòu)作出有關(guān)組織、創(chuàng)新、評估、員工福利等方面的正確決策。最后，目標(biāo)還是社會行政機構(gòu)對部門和員工進行績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，正確的目標(biāo)是考察社會工作者能力和部門業(yè)績的重要依據(jù)。采用目標(biāo)管理之后，社會福利事業(yè)不再是個人化和自由化、無系統(tǒng)的狀態(tài)，而是有一套系統(tǒng)的目標(biāo)體系和管理方式。第一節(jié)社會工作目標(biāo)管理概述二、社會工作行政為什么需要目標(biāo)管理第一節(jié)社會工作目標(biāo)管理概述三、目標(biāo)管理與傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法的區(qū)別傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)立過程是：首先設(shè)定組織的最高層目標(biāo)，然后將其分解為每一個組織層次的子目標(biāo)，即目標(biāo)是由高層設(shè)立并逐步下達到組織的各個層次，以指導(dǎo)和在某種程度上約束每個雇員的工作行為，各個組織層次和各個工作領(lǐng)域的雇員的努力，應(yīng)該指向他們所在領(lǐng)域分派的目標(biāo)。目標(biāo)管理的目標(biāo)設(shè)立過程是：雇員及管理者共同確定具體的績效目標(biāo)，然后定期評審目標(biāo)實現(xiàn)的進展情況。獎勵是基于實現(xiàn)目標(biāo)方面的進展。目標(biāo)管理不僅將目標(biāo)作為控制手段，而是同時將其視為激勵雇員的方法。第一節(jié)社會工作目標(biāo)管理概述三、目標(biāo)管理與傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法的第一節(jié)社會工作目標(biāo)管理概述四、目標(biāo)管理的特點（一）面向成果的管理（二）重視參與感（三）分權(quán)與自我控制的原則（四）團隊合作精神第一節(jié)社會工作目標(biāo)管理概述四、目標(biāo)管理的特點第二節(jié)社會工作目標(biāo)管理的一般過程P239確定目標(biāo)管理中目標(biāo)的含義，組織目標(biāo)是組織欲達成的未來的一種狀態(tài)，一種結(jié)果。從這個意義上說，組織的使命、總目標(biāo)、戰(zhàn)略等都可以看做組織的目標(biāo)。組織目標(biāo)包括價值性的目標(biāo)和實際追求的操作性目標(biāo)。目標(biāo)對于組織來說是非常重要。目標(biāo)管理作為一種管理模式具有一定的規(guī)律性。我們將目標(biāo)管理的過程分為目標(biāo)的制定和實施，但應(yīng)當(dāng)明確：兩者是相互融合的，下一級目標(biāo)的制定也是上一級目標(biāo)實施的一部分。是上一級目標(biāo)實施的基礎(chǔ)。第二節(jié)社會工作目標(biāo)管理的一般過程P239確定目標(biāo)管理中目標(biāo)第二節(jié)社會工作目標(biāo)管理的一般過程一、目標(biāo)的制定（一）高層制定最初目標(biāo)在確立了一定層面的計劃之后，社會工作組織的高層管理人員要根據(jù)組織的使命、宗旨和更長期的制定組織現(xiàn)有計劃下的最高目標(biāo)，因為如果沒有明確的指導(dǎo)方針，下級組織很難制定出科學(xué)合理的低一層次的目標(biāo)，目標(biāo)管理也就是去了意義。組織高層制定的最高目標(biāo)是暫時性和試驗性的，因為這時的組織目標(biāo)只是高層根據(jù)一定的組織宗旨以及長遠目標(biāo)制定的。組織高層需要向上級匯報并與下級成員進行民主討論，在共同分析組織面對的具體環(huán)境之后，才能制定出最終的目標(biāo)。第二節(jié)社會工作目標(biāo)管理的一般過程一、目標(biāo)的制定第二節(jié)社會工作目標(biāo)管理的一般過程（二）調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和資源，確立最高目標(biāo)并擬定下屬部門分目標(biāo)在高層管理人員制定出最初目標(biāo)后，各個下屬部門根據(jù)自身情況提出部門責(zé)任。高層管理者與下屬人員共同討論總目標(biāo)是否可以實現(xiàn)，存在哪些困難，需要作出什么調(diào)整，引入什么資源等。因此，在總目標(biāo)確立的同時會形成部門最初分目標(biāo)。組織高層與下一級部門討論的內(nèi)容包括：你能作出什么貢獻？我們怎樣來改進你的工作同時改進我的工作？有什么障礙？是什么阻礙你取得更高水平的業(yè)績？我們能進行一些什么變革？我能怎樣幫助你？這樣做可以使許多阻礙業(yè)績的問題得到解決，而且可以從下屬人員的經(jīng)驗中吸收到許多建設(shè)性的意見。第二節(jié)社會工作目標(biāo)管理的一般過程（二）調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和資源，上級領(lǐng)導(dǎo)人必須是有耐心的顧問，幫助下屬人員制定出協(xié)調(diào)一致的和相互支援的目標(biāo)，并要注意所制定的目標(biāo)不應(yīng)是無法實現(xiàn)的。上級領(lǐng)導(dǎo)人的判斷和最后批準(zhǔn)必須依據(jù)以下幾點：實現(xiàn)目標(biāo)是否有合理程度的“緊張”和“費力”，是否同上一層級的目標(biāo)充分配合，是否與其他部門管理人員的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，是否和本部門和本機構(gòu)的長期目標(biāo)以及利益協(xié)調(diào)一致。4上級領(lǐng)導(dǎo)人必須是有耐心的顧問，幫助下屬人員制定出協(xié)調(diào)一致的和（三）制定目標(biāo)的反復(fù)循環(huán)過程從最高層開始制定目標(biāo)而后將目標(biāo)分派給下屬，可能是難以奏效的，但擬定目標(biāo)也不應(yīng)從基層開始，而應(yīng)有一定程度反復(fù)循環(huán)過程。高層確立初步目標(biāo)時考慮下屬部門的目標(biāo)，下屬部門提出自己的目標(biāo)與高層討論時也會考慮部門內(nèi)部更低一層次的目標(biāo)，之后也會與部門內(nèi)下屬討論。就這樣經(jīng)過反復(fù)的循環(huán)過程，一個可以考核的目標(biāo)體系得以形成，社會工作機構(gòu)會據(jù)此對項目的實施進行管理。目標(biāo)管理過程（三）制定目標(biāo)的反復(fù)循環(huán)過程從最高層開始制定目標(biāo)而后將目標(biāo)分第二節(jié)社會工作目標(biāo)管理的一般過程二、目標(biāo)的實施（一）實施目標(biāo)管理的前提首先，組織要有明確的價值和使命，明確的價值理念是一個社會服務(wù)組織的核心和方向，是制定和實施目標(biāo)的原則。其次，目標(biāo)管理的方式要受到組織領(lǐng)導(dǎo)的重視，實施目標(biāo)管理需要民主和信任，因此，必須高層領(lǐng)導(dǎo)的支持才能實施。最后，實施目標(biāo)管理還需要組織成員具有良好的自我控制能力，只有具有良好的控制能力才能確保目標(biāo)的實現(xiàn)。第二節(jié)社會工作目標(biāo)管理的一般過程二、目標(biāo)的實施（二）授權(quán)實施目標(biāo)管理要授予權(quán)限。權(quán)限是實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)必須具備的支配他人和事務(wù)的能力。目標(biāo)體系要想能夠順利實施，上級必須對下級授予一定的權(quán)限。（三）分配資財既定目標(biāo)的實現(xiàn)，除了擁有權(quán)限外，還需要有一定的物資財源。一般來說，組織各部門在制定目標(biāo)的過程中對所需要的過程中對所需要的資源進行預(yù)報，其中包括對資源的需求，上級部門在審批后由社會工作組織的財務(wù)等相關(guān)部門劃撥給各項目部。33（二）授權(quán)33（四）控制目標(biāo)管理需要信任和控制機制?？刂频哪康氖羌m正偏差，確保組織活動按照既定的目標(biāo)進行。但在目標(biāo)管理中，控制主要是管理人員自己的事情。各級管理人員在一定的權(quán)限范圍內(nèi)開展各項活動，實施自我管理，不再依靠上級的嚴(yán)格控制。上級控制的重點放在了突發(fā)事件和下級目標(biāo)能否最終實現(xiàn)上，對下級目標(biāo)能否達成進行控制，而不是對方法和手段的控制。無論是自我控制還是上級控制，都包括三個階段：首先，明確對管理人員的工作有重大影響的主要因素。其次，建立預(yù)警和檢測系統(tǒng)。在預(yù)測和控制過程中，抓住主要控制點是十分重要的。33（四）控制33一般而言，管理人員的主要控制點有四個：環(huán)境，目標(biāo)，資財和日常工作。環(huán)境控制是制定目標(biāo)和計劃的基礎(chǔ)。當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)較在變化時，我們就要考慮修訂目標(biāo)和計劃。目標(biāo)控制是實施目標(biāo)管理的基礎(chǔ)，目標(biāo)本身是實施控制的方式。目標(biāo)必須是明確的、具體和可衡量的。同時，要在實施目標(biāo)中建立反饋機制，以便管理者掌握目標(biāo)達成情況。資財控制，即通過會計和審計制度對目標(biāo)管理過程進行監(jiān)督。上級部門應(yīng)盡量避免對下級部門自主權(quán)的侵犯，要在不影響其工作效率的基礎(chǔ)上通過資財對下級部門進行控制。日常工作控制主要是指一些標(biāo)準(zhǔn)化的制度，如社會工作機構(gòu)的一些價值原則和理念，社會工作“助人自助”的機制理念等。33一般而言，管理人員的主要控制點有四個：33三、評估社會工作機構(gòu)的評估模式有項目評估、服務(wù)對象評估等。目標(biāo)管理的方式也是對社會工作機構(gòu)進行評估的重要手段，機構(gòu)在采用目標(biāo)管理的過程中，會將一定階段的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為不同層次的目標(biāo)體系，這些目標(biāo)體系除了起到達成總目標(biāo)的作用，還擔(dān)負(fù)著對機構(gòu)不同層次的部門進行考核的任務(wù)，是考核各個部門，各個成員工作績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)，組織在此基礎(chǔ)上可以進行一定的獎懲，形成激勵。在目標(biāo)過程中，目標(biāo)制定得是否合理也是考核標(biāo)準(zhǔn)是否科學(xué)的前提條件，評估可以采用部門成員自評，也可以采用機構(gòu)上層考評或者兩者相結(jié)合的方式，先由組織成員自評，再經(jīng)過上級部門復(fù)評。三、評估第三節(jié)目標(biāo)管理在社會工作中的運用P243一、社會服務(wù)機構(gòu)采用目標(biāo)管理的漸進過程（一）自身研究社會工作機構(gòu)采用目標(biāo)管理時必須有機構(gòu)資源作保證。在目標(biāo)管理實施初期，因機構(gòu)的人員對目標(biāo)管理不太熟悉，因而需要投入很多資源和時間。為了避免出現(xiàn)機構(gòu)資源方面的問題必須借助自身研究以便發(fā)覺阻礙成功的障礙。（二）實施戰(zhàn)略目標(biāo)管理的實施對機構(gòu)的影響并不亞于組織的主要變遷，若實施過程持續(xù)很久，則必須仔細地計劃戰(zhàn)略，包括機構(gòu)主管和董事會的支持，誰負(fù)責(zé)目標(biāo)管理的實施，鼓勵機構(gòu)員工的參與熱情。（三）體系設(shè)計目標(biāo)管理并沒有適用于所有機構(gòu)的單一模式，瑞德提出適合于社會服務(wù)機構(gòu)的目標(biāo)管理的四個基本導(dǎo)引包括（1）彈性。（2）個人成長。（3）提供經(jīng)常性的雙向反饋。（4）社會工作管理者要能以巧妙的方式提醒其他人盡量注意到所設(shè)定的目標(biāo)。第三節(jié)目標(biāo)管理在社會工作中的運用P243一、社會服務(wù)機構(gòu)采二、社會服務(wù)機構(gòu)目標(biāo)管理的實踐第一，機構(gòu)根據(jù)使命和宗旨，制定項目總目標(biāo)。第二，實施目標(biāo)計劃。第三，整合資源。第四，提出具體項目目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。33二、社會服務(wù)機構(gòu)目標(biāo)管理的實踐33優(yōu)撫培訓(xùn)·五大法寶一、人生規(guī)劃二、本土文化三、基本法律四、技能學(xué)歷五、楷模示范優(yōu)撫培訓(xùn)·五大法寶一、人生規(guī)劃目標(biāo)管理失敗的原因分析及對策研究摘要：目標(biāo)管理是一種簡單、有效的管理方法，它有利于組織績效的提高。多數(shù)學(xué)者側(cè)重于從技術(shù)層面分析如何有效的實施目標(biāo)管理，少有系統(tǒng)地分析目標(biāo)管理失敗的原因及其對策。本文從中國企關(guān)鍵詞：目標(biāo)管理原因分析對策研究目標(biāo)管理失敗的原因分析及對策研究摘要：目標(biāo)管理是一種簡單、一、引言目標(biāo)管理是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)于目標(biāo)管理最早的論述是在美國管理大師彼得·德魯克于1954年出版的《管理的實踐》一書中。而在這之前的幾乎半個世紀(jì)中。“泰勒式”管理方式是最權(quán)威、最科學(xué)的管理之道。從“泰勒式”管理轉(zhuǎn)向目標(biāo)管理，也就是使管理從機械化轉(zhuǎn)向人性化，是管理思想的一個飛躍。自從目標(biāo)管理的概念提出以來．在全世界迅速掀起一股應(yīng)用目標(biāo)管理方法的熱潮。首先是在企業(yè)界得到了普遍的應(yīng)用，隨后推廣到各個領(lǐng)域。如教育管理、科研管理、非盈利組織管理，甚至如政府經(jīng)濟管理中，可謂是遍地開花。目標(biāo)管理自1978年傳入中國企業(yè)，對中國企業(yè)產(chǎn)生了很大影響，許多企業(yè)因此而起死回生。但是，目標(biāo)管理并不是萬能的靈丹妙藥，更多的中國企業(yè)在實施過程中并沒有達到預(yù)期的效果，甚至給有的企業(yè)帶來了毀滅性的打擊。一、引言二、目標(biāo)管理失敗的原因目標(biāo)管理的關(guān)鍵的管理活動是將目標(biāo)分解，落實，執(zhí)行，協(xié)調(diào)，檢查和考評。因此，目標(biāo)管理方法沒有達到應(yīng)有的效果應(yīng)該著重從以上幾個方面進行考察，思考各個環(huán)節(jié)的科學(xué)性及合理性。在對中國企業(yè)的分析中。以下幾個方面是導(dǎo)致目標(biāo)管理失敗的主要因素：

1．目標(biāo)分解發(fā)生變形兵法云：“上下欲同者勝”。對于企業(yè)而言，有明確的戰(zhàn)略和公司總體目標(biāo)固然重要，但如果總目標(biāo)沒有有效分解，沒有真正落實到每個人，或者即使落實到每個人，但已經(jīng)走樣變形，那就不可能實現(xiàn)“上下同欲”，從而贏得勝利。由于中國對外開放的時間較短，在吸收外國的先進經(jīng)驗時，應(yīng)用上還欠成熟。因而，我國的企業(yè)在分解目標(biāo)時對整個公司的目標(biāo)體系缺乏系統(tǒng)考慮，常使目標(biāo)發(fā)生變形。這樣，即使員工再努力，但勁兒不能往一處使，企業(yè)的整體目標(biāo)仍完不成。我國家電行業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)的“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象，就是目標(biāo)分解發(fā)生變形的有力證據(jù)。

2．只注重定量目標(biāo)企業(yè)制定的目標(biāo)大部分以定量目標(biāo)為主，缺乏定性目標(biāo)。但是，數(shù)字目標(biāo)往往不能反映公司最主要的東西，而且很難制定合理準(zhǔn)確的目標(biāo)。并且，如果制定的目標(biāo)超過了系統(tǒng)的能力，強制人們實現(xiàn)該目標(biāo)，那么其后果是可想而知的——透支企業(yè)資源，打破企業(yè)資源分配的平衡。以廣東標(biāo)致為例。標(biāo)致是最早在中國投資建廠的國外汽車品牌之一。早在1985年標(biāo)致就開始與廣州汽車制造廠合作生產(chǎn)標(biāo)致505系列新車。廣東標(biāo)致以目標(biāo)管理為導(dǎo)向，過度關(guān)注定量目標(biāo)的實現(xiàn)，也曾以“站立的獅子”微標(biāo)一度占據(jù)了中國轎車16％的市場份額，但好景不長，沒過幾年便出現(xiàn)了水土不服的局面。在奮斗了12年之后，始終水土不服的標(biāo)致不得不于1997年黯然退出了中國市場。二、目標(biāo)管理失敗的原因目標(biāo)管理的關(guān)鍵的管理活動是將目標(biāo)分3．目標(biāo)變動的度把握不適當(dāng)目標(biāo)實質(zhì)上是一種計劃。既然是計劃就應(yīng)該有一定的靈活性以適應(yīng)外界風(fēng)云變幻的市場環(huán)境。如果不把影響目標(biāo)的一些環(huán)境因素考慮進去，目標(biāo)管理就成了畸形管理，有效控制也只是紙上談兵。但是我國部分企業(yè)對目標(biāo)變動的度把握不當(dāng)，很容易走向極端。有些企業(yè)目標(biāo)變動過于頻繁，一方面使員工不清楚企業(yè)未來的發(fā)展方向，也看不到自己未來的職業(yè)生涯，失去了努力工作的動力；另一方面使企業(yè)最初的戰(zhàn)略目標(biāo)成為一紙文書，被束之高閣。另外一些企業(yè)則恰好相反，目標(biāo)缺乏彈性，天真地認(rèn)為最初制定的目標(biāo)完美無缺，是包治百病的靈丹妙藥，可以以不變應(yīng)萬變。這樣的企業(yè)結(jié)果可想而知。4．目標(biāo)不清晰企業(yè)目標(biāo)不清晰最常見的情況是有總體目標(biāo)，但沒有具體的目標(biāo)，企業(yè)談得最多的就是來年的銷售額、利潤要達到多少等目標(biāo)，卻沒有規(guī)劃過具體的目標(biāo)，如成本如何控制、銷售費用如何投放、營銷部門是要增加人員還是通過培訓(xùn)來提高人員的水平，這都沒有具體的方向。說白了，這種目標(biāo)完全是一種口號，沒法具體指導(dǎo)企業(yè)的工作。以前幾年轟動飲料行業(yè)的健力寶事件為例，健力寶公司過度關(guān)注投資戰(zhàn)略、概念炒作，卻忽視了市場、營銷渠道等方面的具體建設(shè)。結(jié)果使健力寶公司一度陷入發(fā)展的困境。3．目標(biāo)變動的度把握不適當(dāng)35．授權(quán)不合理中國企業(yè)因為經(jīng)濟、政治、文化等歷史原因，集權(quán)做的很好，企業(yè)的穩(wěn)定性高，但過度的集權(quán)使得企業(yè)沒有活力，沒有生機，難以在市場經(jīng)濟中生存與發(fā)展。分權(quán)，能給管理帶來更多的挑戰(zhàn)。改革開放后，我國企業(yè)在分權(quán)上進行了探索，并且已取得了一定的成效，但由于歷史的原因還存在部分問題，這主要體現(xiàn)在二個方面：其一，沒有充分授權(quán)。沒有授權(quán)就談不上目標(biāo)管理，實際上，目標(biāo)管理和授權(quán)是統(tǒng)一的。但是，我國的管理者受傳統(tǒng)文化的影響，還存在著部分官僚主義的思想，在下放權(quán)力時擔(dān)心完全下放權(quán)力會削弱自己的地位，便保留部分權(quán)力；另一方面，管理者在下放權(quán)力時沒有考慮到受權(quán)者的技能和資源，只下放權(quán)力，而不提供受權(quán)者實現(xiàn)目標(biāo)所需的指導(dǎo)、培訓(xùn)和資源。6．授權(quán)后缺乏工作追蹤德魯克大師的目標(biāo)管理在全球普及甚廣，但實施中卻有很多企業(yè)走形變樣，其中一個痼疾就是工作追蹤很差，在中國企業(yè)表現(xiàn)的尤為明顯。工作追蹤是在給人充分授權(quán)的情況下，讓下屬在按照自己的想法做事情的基礎(chǔ)之上對員工的行為進行的追蹤，看其有沒有偏離目標(biāo)方向，如果偏離及時對偏離情況進行評估并將評估的信息反饋給員工，然后采取一定的措施保證員工按照以前設(shè)定的目標(biāo)方向前進。但在中國的企業(yè)中，上級在授予員工一定的權(quán)力后，便萬事大吉，對員工以后的工作進展情況不聞不問，全憑員工自己做主，待到目標(biāo)偏離到無法糾正的程度時才意識到，但已追悔莫及。有的企業(yè)雖然有工作追蹤，但追蹤的方式錯誤，他們不是