3-2.79 績效管理成“眼中釘”,何以解痛

17-績效管理成“眼中釘”，何以解痛績效管理緣何成為“眼中釘”？雖然企業(yè)經(jīng)營者和人力資源管理人員在大力推進(jìn)績效管理，但在實(shí)際工作中，很多業(yè)務(wù)部門管理者和員工個人對此很不以為然，往往把績效管理視為“眼中釘”，甚至可能恨之入骨！為什么在這個問題上會這樣呢？且讓我們來看看相當(dāng)一部分企業(yè)績效管理工作的實(shí)際情形吧。?走形式，效果微。從外企到國企，從民營到個體，從機(jī)關(guān)到學(xué)校，似乎每一個組織都在開展績效管理或績效考核工作，但若問及其效果，恐怕能夠面帶微笑的不多。為什么？走形式！而且，很多是認(rèn)認(rèn)真真地走形式：年底集中搞總結(jié)、填表格，然后逐級打分，加權(quán)計算，分配獎金，然后完事……這樣的績效考核工作自然不能產(chǎn)生績效！?顯復(fù)雜，耗時多。很多民營企業(yè)在剛引入績效管理工具時，總希望把盡可能多的內(nèi)容納入考核，導(dǎo)致指標(biāo)過多，同時，進(jìn)行多級評分，加權(quán)計算；有些指標(biāo)獲取數(shù)據(jù)難度大，耗時長，使得各級管理者包括人力資源部門在評分和計分上花費(fèi)了太多時間，降低了考核工具的便捷性，容易引起業(yè)務(wù)部門的反感。?重心偏，有誤導(dǎo)。很多企業(yè)的績效管理其實(shí)就是考核評價，績效管理的其他環(huán)節(jié)嚴(yán)重缺失，導(dǎo)致員工將注意力過度集中在對過去工作的評分上，而不是引導(dǎo)員工如何改善和提升未來的業(yè)績；因人力資源管理者自身能力所限，部分企業(yè)考核指標(biāo)設(shè)計不科學(xué)；有些企業(yè)的考核表中能力、態(tài)度類指標(biāo)權(quán)重過大，針對這些指標(biāo)的評估傾注過多精力，卻又缺乏有說服力的標(biāo)準(zhǔn)。?技術(shù)欠，有擔(dān)心。在實(shí)際工作中，業(yè)務(wù)部門管理者和員工在面臨考核時往往會比較焦慮，對做好考核工作缺乏足夠信心。管理者的焦慮，通常源于缺乏進(jìn)行考核評分的有效信息，擔(dān)心無法做出公正客觀的評分，從而與員工產(chǎn)生沖突。員工的焦慮可能來源于對績效標(biāo)準(zhǔn)的不清楚，不知道上司對工作的具體要求，也有可能是因?yàn)閾?dān)心上司會抓住日常工作中的一個小失誤秋后算賬。?扣獎金，應(yīng)用淺。相當(dāng)多的中小企業(yè)對績效的理解比較片面，導(dǎo)致績效管理在實(shí)際工作中淪為管理者扣發(fā)獎金的屠刀！考核結(jié)果除了在獎金發(fā)放上有所體現(xiàn)外，在技能培訓(xùn)、崗位調(diào)整、績效改進(jìn)等方面幾乎沒有任何應(yīng)用，對于這樣的考核，員工自然是恨之入骨！企業(yè)實(shí)施績效管理，無非是希望借此工具提升員工對個人績效的重視程度，自覺增強(qiáng)專業(yè)能力，認(rèn)真履行崗位職責(zé)，高效完成各項(xiàng)任務(wù)，從而不斷提升企業(yè)的整體績效。無論是業(yè)務(wù)部門管理者還是員工，他們并非真的厭惡績效管理，他們厭惡的只是設(shè)計不合理、溝通不充分、執(zhí)行情況差、實(shí)施效果欠的績效管理；在他們的內(nèi)心深處，他們樂于接受的績效管理體系應(yīng)該具有容易理解、使用方便、貼近業(yè)務(wù)、執(zhí)行有效的特點(diǎn)，企業(yè)的績效管理體系設(shè)計務(wù)必要朝著這樣的方向去改進(jìn)！績效管理如何秒變“香餑餑”？讓業(yè)務(wù)部門管理者和員工接受績效管理，的確不是件容易的事！人力資源管理者不僅要借助企業(yè)經(jīng)營者這棵大樹的力量來推動，更要從自身入手，轉(zhuǎn)變觀念，完善流程，做好各項(xiàng)基礎(chǔ)性服務(wù)工作。?從績效改進(jìn)做起業(yè)務(wù)部門管理者抵觸績效管理，大多源于他們對績效考核現(xiàn)實(shí)結(jié)果的不認(rèn)可。一旦他們發(fā)現(xiàn)通過績效管理工作確實(shí)通過改進(jìn)員工業(yè)績而帶來了部門業(yè)績的提升，他們是會非常樂意接受并主動推進(jìn)績效管理工作的，這就需要人力資源部門從績效改進(jìn)入手對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行輔導(dǎo)了。從績效改進(jìn)做起，首先要完善績效計劃工作，明確部門以及每一位員工在考核期內(nèi)的目標(biāo)，在考核評估結(jié)束后，人力資源部門要幫助業(yè)務(wù)部門管理者將員工的考核結(jié)果與績效計劃進(jìn)行一一對照，明確存在的差距，在此基礎(chǔ)上，協(xié)助業(yè)務(wù)部門管理者從環(huán)境因素、組織及流程因素、能力態(tài)度因素角度分析員工績效差距形成的具體原因，然后再一起考慮通過哪些措施有可能消除這些影響因素，到底是該改善工作環(huán)境，還是優(yōu)化工作流程，或者是進(jìn)行針對性培訓(xùn)？有一點(diǎn)特別需要明確，過去我們面對績效低下的員工通常是安排參加相關(guān)的技能培訓(xùn)，然而，很多時候，員工績效不佳并非因?yàn)槟芰驊B(tài)度問題，而是因?yàn)榱鞒袒驒C(jī)制方面的問題，而這些又非培訓(xùn)所能夠解決。通過開展績效改進(jìn)工作，消除員工績效的負(fù)面影響因素，提升員工的績效，從而帶來部門整體績效的提升，并贏得業(yè)務(wù)部門管理者對績效管理工作本身的認(rèn)可。?將目光引向溝通溝通工作貫穿于績效管理的整個流程，溝通的質(zhì)量往往會對績效管理工作的成效產(chǎn)生重大影響。如今，員工的自我意識越來越強(qiáng)，比以往任何時候都更加強(qiáng)調(diào)參與感，希望獲得關(guān)于自身績效的一切有用信息。各級管理者無論是在績效計劃制定過程中，還是在績效實(shí)施過程中，以及考核評分和結(jié)果應(yīng)用時，都有必要和員工做坦誠的溝通，鼓勵員工主動參與目標(biāo)分解、目標(biāo)執(zhí)行過程中的溝通反饋、個人績效分析等工作，將關(guān)注的重點(diǎn)從績效結(jié)果轉(zhuǎn)移到如何有效提升績效方向上來，通過能力和業(yè)績的提升，讓員工認(rèn)識到績效管理對個人的意義，從而逐步化解員工對績效考核的敵對態(tài)度。?把服務(wù)基礎(chǔ)夯實(shí)業(yè)務(wù)部門不喜歡績效管理，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)只關(guān)注了考核評分環(huán)節(jié)，缺乏對績效計劃等環(huán)節(jié)應(yīng)有的重視；而且，即便是考核評分環(huán)節(jié)，也有很多需要完善的地方，比如考核表單及相關(guān)資料專業(yè)性太強(qiáng)，輔導(dǎo)與咨詢服務(wù)不到位，等等。對于這種情況，人力資源部有必要進(jìn)一步細(xì)化相關(guān)基礎(chǔ)性服務(wù)工作。在建立績效管理體系初期，對不同層級的員工有側(cè)重點(diǎn)地開展培訓(xùn)，幫助各級管理者、一線員工明白自己在績效管理過程中所承擔(dān)的角色和具體任務(wù)，結(jié)合身邊的實(shí)例向他們演示如何開展績效輔導(dǎo)和溝通工作；開展標(biāo)桿崗位的績效指標(biāo)分解與目標(biāo)設(shè)置工作，幫助業(yè)務(wù)部門管理者在部門內(nèi)部對照標(biāo)桿崗位的績效計劃制定各崗位的績效計劃；與業(yè)務(wù)部門管理者及員工深入溝通，完善相關(guān)績效管理工具，以簡明扼要的方式告知業(yè)務(wù)部門管理者如何開展考核評分和結(jié)果反饋工作；簡化評分表單和工作流程，確保貼近業(yè)務(wù)實(shí)際，避免因開展考核工作給員工增加過多工作量，進(jìn)一步夯實(shí)績效管理服務(wù)的基礎(chǔ)。?使結(jié)果應(yīng)用拓寬考核結(jié)果應(yīng)用，是績效管理的流程之一，在不同的企業(yè)中，結(jié)果應(yīng)用情況差異巨大！中小企業(yè)所熱衷的根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放獎金，僅僅是結(jié)果應(yīng)用的冰山一角。只有對績效考核結(jié)果加以合理應(yīng)用，才能充分發(fā)揮績效管理的導(dǎo)向作用。比如，根據(jù)績效評估結(jié)果調(diào)整員工的薪酬等級，引導(dǎo)員工通過提升績效獲得薪酬的提升；根據(jù)績效評估結(jié)果開展培訓(xùn)，針對性提升員工的業(yè)務(wù)技能，為創(chuàng)造高績效奠定基礎(chǔ)；根據(jù)績效評估結(jié)果進(jìn)行人員調(diào)配，激發(fā)人力資源隊伍活力；根據(jù)績效評估結(jié)果進(jìn)行勞動關(guān)系管理，通過法定渠道與績效低下且價值觀不匹配的員工解除勞動關(guān)系；此外，還可以根據(jù)績效分析的結(jié)果，對招聘標(biāo)準(zhǔn)、招聘渠道做出調(diào)整，等等。面對業(yè)務(wù)部門的不理解、員工的抗拒，