管理講義組織推選優(yōu)秀ppt

管理(guǎnlǐ)講義組織第一頁，共46頁。1第一章組織(zǔzhī)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)第二頁，共46頁。2一、組織的含義(hányì)（一）作為組織工作對(duì)象的“組織”（二）作為組織工作或組織職能的“組織”——組織設(shè)計(jì)和再設(shè)計(jì)（組織變革）（三）作為組織工作結(jié)果的“組織”——組織框架、組織結(jié)構(gòu)二、組織工作的重要性——整體力量的匯集和放大效應(yīng)第三頁，共46頁。3三、組織設(shè)計(jì)的概念與任務(wù)（一）概念：組織設(shè)計(jì)就是對(duì)企業(yè)或其他組織開展工作、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須的各種資源進(jìn)行安排，以便在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和地點(diǎn)把工作所需要(xūyào)的各方面力量有效地組合到一起的一項(xiàng)管理活動(dòng)過程。（二）任務(wù)1、職務(wù)分析與設(shè)計(jì)

目標(biāo)(mùbiāo)活動(dòng)分解(fēnjiě)組織內(nèi)各項(xiàng)作業(yè)和管理活動(dòng)相應(yīng)設(shè)置職務(wù)類別和數(shù)量各職務(wù)的職責(zé)權(quán)限和人員素質(zhì)第四頁，共46頁。42、部門劃分與層次設(shè)計(jì)

3、結(jié)構(gòu)形成(xíngchéng)（組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)圖、職務(wù)說明書）合成(héchéng)各個(gè)(gègè)部門合成更大的部門形成組織層次各種職務(wù)第五頁，共46頁。5四、組織設(shè)計(jì)的原則(yuánzé)（一）目標(biāo)至上、職能領(lǐng)先原則(yuánzé)（二）管理幅度原則(yuánzé)（三）統(tǒng)一指揮原則(yuánzé)（四）權(quán)責(zé)對(duì)等原則(yuánzé)（五）因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則(yuánzé)第六頁，共46頁。6第二章組織的基本(jīběn)問題第七頁，共46頁。7一、管理幅度與管理層次（一）高聳型組織與扁平型組織（二）管理幅度和組織規(guī)模對(duì)管理層次的影響（三）確定有效管理幅度的影響因素1、工作能力（主管與下屬）2、工作內(nèi)容和性質(zhì)（1）主管所處工作層次（層次越高，幅度越?。?）下屬工作的相似性（3）計(jì)劃的完善程度(chéngdù)（4）非管理性事務(wù)的多少

第八頁，共46頁。83、工作條件（1）助手的配備情況（2）信息手段的配備情況（3）工作地點(diǎn)的接近(jiējìn)性4、工作環(huán)境（穩(wěn)定—幅度大，不穩(wěn)定—幅度?。┑诰彭摚?6頁。9二、集權(quán)與分權(quán)（一）職權(quán)及分布：集權(quán)與分權(quán)（決策權(quán)的分布）（二）影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素1、經(jīng)營(yíng)環(huán)境條件(tiáojiàn)和業(yè)務(wù)活動(dòng)的性質(zhì)。2、組織的規(guī)模和空間分布廣度。3、決策的重要性和管理者的素質(zhì)。4、對(duì)方針一致性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況。5、組織的和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性的影響。第十頁，共46頁。10（三）過分集權(quán)的弊端1、減低決策質(zhì)量和速度。2、降低組織的適應(yīng)能力。3、高層管理者陷入日常管理事務(wù)，難于集中精力處理企業(yè)發(fā)展的重大問題。4、降低組織成員的工作熱情，妨礙后備管理人員的培養(yǎng)。（四）分權(quán)的標(biāo)志（決策權(quán)限(quánxiàn)的分配狀況）1、中低層管理者所涉及的決策的數(shù)量和類型。2、整個(gè)決策過程的集中程度。3、下屬?zèng)Q策受控制的程度。第十一頁，共46頁。11（五）分權(quán)的實(shí)現(xiàn)(shíxiàn)途徑1、改變組織設(shè)計(jì)中對(duì)管理權(quán)限的制度分配——組織變革。2、促成主管人員在工作中的充分授權(quán)。（1）授權(quán)：上級(jí)管理者隨著職責(zé)的委派而將部分職權(quán)委讓給對(duì)其直接報(bào)告工作的下屬的行為。實(shí)質(zhì)是管理者能力的延伸。（2）授權(quán)的步驟任務(wù)(rènwu)的分派職權(quán)(zhíquán)的授予職責(zé)的明確監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)第十二頁，共46頁。12三、直線與參謀（一）職權(quán)關(guān)系：直線與參謀1、直線：指揮與命令(mìnglìng)，即決策與行動(dòng)的權(quán)利。2、參謀：服務(wù)與協(xié)助，即思考、籌劃、建議權(quán)力。3、關(guān)系：相互配合、補(bǔ)充，有效發(fā)揮協(xié)同作用。（二）參謀職權(quán)的類別（由小到大）1、建議權(quán)2、強(qiáng)制協(xié)商權(quán)3、共同決定權(quán)4、職能職權(quán)第十三頁，共46頁。13（(三)直線與參謀(cānmóu)的矛盾——導(dǎo)致組織低效率1、偏重于直線，保證命令統(tǒng)一性，但參謀(cānmóu)作用不能充分發(fā)揮2、偏重于參謀(cānmóu)，參謀(cānmóu)作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。(四)正確發(fā)揮參謀(cānmóu)的作用1、明確直線與參謀(cānmóu)的關(guān)系，分清雙方職權(quán)關(guān)系與存在價(jià)值，形成相互尊重、相互配合的良好基礎(chǔ)；2、必要時(shí)授予參謀(cānmóu)機(jī)構(gòu)在一定專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的職能職權(quán)，提高參謀(cānmóu)人員的工作積極性；3、直線經(jīng)理要為參謀(cānmóu)人員提供必要的信息條件，以便從參謀(cānmóu)人員處獲取有價(jià)值的支持。第十四頁，共46頁。14四、分工與協(xié)調(diào)(xiétiáo)（一）專業(yè)化分工是傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的一條基本原則（二）專業(yè)化分工的優(yōu)點(diǎn)和缺陷（三）現(xiàn)代組織的發(fā)展趨勢(shì)1、機(jī)構(gòu)職能綜合化2、業(yè)務(wù)流程整合化業(yè)務(wù)流程重組（BRP）：利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，以取得質(zhì)量、成本、業(yè)務(wù)處理周期等績(jī)效指標(biāo)的顯著改善這樣一種企業(yè)再造活動(dòng)。特點(diǎn)是：顯著、根本、流程、重新設(shè)計(jì)。（四）水平型組織（扁平型組織）的特點(diǎn)第十五頁，共46頁。15五、正式組織與非正式組織（一）非正式組織伴隨(bànsuí)正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成（二）正式組織與非正式組織的特點(diǎn)正式(zhèngshì)組織非正式組織(zǔzhī)目的性自發(fā)性正規(guī)性內(nèi)聚性穩(wěn)定性不穩(wěn)定性第十六頁，共46頁。16（三）非正式組織的影響作用1、積極作用：為員工提供在正式組織中很難得到的心理需要的滿足，創(chuàng)造一種更加和諧(héxié)、融洽的人際關(guān)系，提高員工的相互合作精神，最終改變正式組織的工作情況。2、消極作用：非正式組織目標(biāo)與正式組織目標(biāo)的沖突可能造成消極影響；非正式組織對(duì)成員行為一致性的要求會(huì)束縛其成員的個(gè)人發(fā)展；非正式組織的壓力還會(huì)影響正式組織的變革進(jìn)程，造成組織創(chuàng)新惰性。第十七頁，共46頁。17（四）對(duì)待非正式組織的策略1、允許(yǔnxǔ)、鼓勵(lì)其存在，為其形成創(chuàng)造條件，并使之與正式組織相吻合，以充分發(fā)揮其積極作用。2、建立、宣傳正確的組織文化，影響、改變非正式組織的行為規(guī)范，從而發(fā)揮非正式組織的積極作用。第十八頁，共46頁。18第三章常見企業(yè)(qǐyè)組織形式第十九頁，共46頁。19常見組織形式——直線制——職能制——直線職能制——矩陣制——事業(yè)部制——集團(tuán)控股公司(kònɡɡǔɡōnɡsī)型——網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)第二十頁，共46頁。20一、直線制（一）特點(diǎn)企業(yè)一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)均由各級(jí)主管人員直接進(jìn)行指揮和管理，不設(shè)參謀人員和機(jī)構(gòu)，至多只有幾名助理協(xié)助廠長(zhǎng)（經(jīng)理）工作，企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的分配和運(yùn)作，都是在廠長(zhǎng)（經(jīng)理）的直接指揮下完成的。（二）優(yōu)點(diǎn)管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理費(fèi)用低，指揮命令關(guān)系清晰、統(tǒng)一(tǒngyī)，決策迅速，反應(yīng)靈活，秩序和紀(jì)律的維護(hù)較為容易。第二十一頁，共46頁。21（三）缺點(diǎn)對(duì)管理工作沒有分工，管理工作簡(jiǎn)單粗放，成員(chéngyuán)之間及各單位之間缺乏橫向聯(lián)系。管理者退休后，難于馬上找到繼任者。第二十二頁，共46頁。22二、職能制（一）特點(diǎn)管理分工，設(shè)立各專業(yè)領(lǐng)域的職能部門和職能主管，由他們(tāmen)在各自負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向直線系統(tǒng)直接下達(dá)命令和指示。各級(jí)單位負(fù)責(zé)人除了要服從上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外，還要服從上級(jí)職能部門在其專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的指揮。（泰勒）（二）優(yōu)點(diǎn)有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用；專業(yè)管理工作細(xì)致深入，對(duì)下級(jí)工作指導(dǎo)比較具體。職能部門的作用如果發(fā)揮得當(dāng)，可以彌補(bǔ)各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人管理能力的不足。第二十三頁，共46頁。23（一）管理人員需要量的確定（當(dāng)前和未來）（五）因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則(yuánzé)——整體力量的匯集和放大效應(yīng)部分職能機(jī)構(gòu)只有在被授權(quán)時(shí)才擁有一定的命令權(quán)。第一章組織(zǔzhī)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)五、正式組織與非正式組織1、具有劃分事業(yè)部的條件1、偏重于直線，保證命令統(tǒng)一性，但參謀(cānmóu)作用不能充分發(fā)揮——組織框架、組織結(jié)構(gòu)（二）環(huán)境(huánjìng)的變化（一）管理人員培訓(xùn)的意義（三）缺點(diǎn)多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮。職能部門之間的矛盾(máodùn)導(dǎo)致下級(jí)無所適從。第二十四頁，共46頁。24三、直線職能制（一）特點(diǎn)只有各級(jí)行政負(fù)責(zé)人才具有對(duì)下級(jí)進(jìn)行(jìnxíng)指揮和下達(dá)命令的權(quán)利，而各級(jí)職能機(jī)構(gòu)只作為行政負(fù)責(zé)人的參謀發(fā)揮作用，對(duì)下級(jí)發(fā)揮業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。部分職能機(jī)構(gòu)只有在被授權(quán)時(shí)才擁有一定的命令權(quán)。（二）優(yōu)點(diǎn)保證集中統(tǒng)一指揮，又可發(fā)揮專家的專業(yè)管理作用。第二十五頁，共46頁。25（三）缺點(diǎn)1、各職能部門缺乏信息的橫向溝通，本位主義，引發(fā)組織運(yùn)行中的矛盾和不協(xié)調(diào)。2、職能部門的授權(quán)過大會(huì)干擾直線(zhíxiàn)指揮系統(tǒng)的運(yùn)行。3、組織彈性不足，對(duì)環(huán)境的變化反應(yīng)遲緩。4、不利于綜合管理人員的培養(yǎng)。第二十六頁，共46頁。26四、矩陣制（一）特點(diǎn)在直線職能制基礎(chǔ)上，按照項(xiàng)目增設(shè)橫向指揮鏈系統(tǒng)，形成具有雙重職權(quán)關(guān)系的組織矩陣。（二）優(yōu)點(diǎn)1、加強(qiáng)橫向聯(lián)系，克服職能部門相互脫節(jié)、各自為政的現(xiàn)象。2、專業(yè)人員和設(shè)備隨調(diào)隨用、機(jī)動(dòng)靈活，保持較高利用率，也提高了組織的靈活性和應(yīng)變性。3、有助于培養(yǎng)合作精神和全局觀念，工作中不同角度的思想(sīxiǎng)相互激發(fā)，易取得創(chuàng)新性成果。第二十七頁，共46頁。27（三）缺點(diǎn)1、位置不固定，易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，不易樹立(shùlì)責(zé)任心。2、組織中存在雙重職權(quán)，難于分清責(zé)任。第二十八頁，共46頁。28五、事業(yè)部制（一）適用于在多個(gè)領(lǐng)域或地域從事多種經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)（二）特點(diǎn)——分權(quán)(fēnquán)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式在總公司下按地區(qū)、產(chǎn)品、銷售渠道、顧客等劃分事業(yè)部或分公司?？偣荆簺Q策中心事業(yè)部：自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心下屬生產(chǎn)單位：成本中心第二十九頁，共46頁。29（三）優(yōu)點(diǎn)1、多種經(jīng)營(yíng)的專業(yè)化管理與公司總部的集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合，總公司和事業(yè)部間形成明確的責(zé)權(quán)利關(guān)系。2、事業(yè)部以利潤(rùn)責(zé)任為核心，既能保證公司獲得穩(wěn)定(wěndìng)的收益，又有利于調(diào)動(dòng)中層管理人員的積極性。3、有利于培養(yǎng)綜合型高級(jí)管理人才。第三十頁，共46頁。30（四）缺點(diǎn)1、對(duì)事業(yè)部經(jīng)理的素質(zhì)要求高2、各事業(yè)部職能部門重復(fù)設(shè)置，職能重復(fù)，管理費(fèi)用高3、各事業(yè)部出于自身利益，對(duì)公司資源和共享市場(chǎng)的不良競(jìng)爭(zhēng)，引發(fā)內(nèi)耗，總公司協(xié)調(diào)任務(wù)加重4、總公司與事業(yè)部之間的集權(quán)、分權(quán)關(guān)系難于處理5、公司面臨(miànlíng)有利、較穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境第三十一頁，共46頁。31（五）實(shí)行事業(yè)部制應(yīng)具備的條件1、具有劃分事業(yè)部的條件2、事業(yè)部之間的相互依存（產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝、功能，擁護(hù)(yōnghù)、銷售渠道類似或互補(bǔ)）3、有效保持和控制事業(yè)部間的適度競(jìng)爭(zhēng)4、具有管理各事業(yè)部的有效手段（經(jīng)濟(jì)的、行政的）第三十二頁，共46頁。32六、集團(tuán)控股型組織機(jī)構(gòu)（一）特點(diǎn)核心企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系形成企業(yè)間的密切、長(zhǎng)期聯(lián)系。（二）組織結(jié)構(gòu)1、集團(tuán)公司（母公司）2、子公司（絕對(duì)控股或相對(duì)控股）3、關(guān)聯(lián)公司（一般性參股）4、協(xié)作企業(yè)（長(zhǎng)期業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系）（三）產(chǎn)權(quán)控制手段母公司向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事(dǒngshì)、監(jiān)事，影響子公司的經(jīng)營(yíng)決策。第三十三頁，共46頁。33七、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)（一）含義網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是一種只有很精干的中心機(jī)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)形式。（二）特點(diǎn)1、利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段。2、與外部的分工協(xié)作依靠契約關(guān)系（而非產(chǎn)權(quán)關(guān)系）。3、公司內(nèi)部只有一個(gè)精干的經(jīng)理班子，負(fù)責(zé)監(jiān)督公司內(nèi)部開展的活動(dòng)，同時(shí)(tóngshí)協(xié)調(diào)和控制與外部協(xié)作機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系。（三）動(dòng)態(tài)聯(lián)盟與虛擬聯(lián)盟第三十四頁，共46頁。34第四章人員配備第三十五頁，共46頁。35一、人員配備的任務(wù)、程序和原則（一）人員配備的任務(wù)1、從組織需要(xūyào)的角度看，人員配備必須保證組織機(jī)構(gòu)的每個(gè)崗位都有合適的人選，注意組織后備干部隊(duì)伍的建設(shè)，建立起員工對(duì)于組織的忠誠(chéng)感。2、從員工個(gè)人角度看，應(yīng)力求使每個(gè)人的知識(shí)和能力得到公正的評(píng)價(jià)、承認(rèn)和運(yùn)用，使每個(gè)人的知識(shí)、能力和素質(zhì)在工作中得到發(fā)展和提高。第三十六頁，共46頁。362、克服變革阻力。3、關(guān)系：相互配合、補(bǔ)充，有效發(fā)揮協(xié)同作用。3、結(jié)構(gòu)形成(xíngchéng)（組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)圖、職務(wù)說明書）3、直線經(jīng)理要為參謀(cānmóu)人員提供必要的信息條件，以便從參謀(cānmóu)人員處獲取有價(jià)值的支持。第二十二頁，共46頁。第四十二頁，共46頁。2、工作內(nèi)容和性質(zhì)（四）水平型組織（扁平型組織）的特點(diǎn)（1）源于個(gè)體的阻力（三）現(xiàn)代組織的發(fā)展趨勢(shì)四、分工與協(xié)調(diào)(xiétiáo)1、具有劃分事業(yè)部的條件（四）組織規(guī)模和成長(zhǎng)階段——增強(qiáng)(zēngqiáng)動(dòng)力的同時(shí)減小阻力1、含義：發(fā)動(dòng)、贊成和支持變革并努力實(shí)施變革的驅(qū)動(dòng)力。3、關(guān)系：相互配合、補(bǔ)充，有效發(fā)揮協(xié)同作用。（二）人員配備工作的程序1、確定人員需要量（以職務(wù)數(shù)量和類型為依據(jù)）2、選配人員3、制定和實(shí)施人員培養(yǎng)計(jì)劃(jìhuà)（三）人員配備的原則因事?lián)袢恕⒁虿氖褂谩?dòng)態(tài)平衡原則第三十七頁，共46頁。37二、管理人員的選聘（一）管理人員需要量的確定（當(dāng)前和未來）組織規(guī)模、機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置情況、管理人員的流動(dòng)性和穩(wěn)定性（二）管理人員的來源外部選聘與內(nèi)部提拔（各有何優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)）（三）管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)烈的管理欲望、政治的品質(zhì)、冒險(xiǎn)(màoxiǎn)的精神、作出正確決策的能力、實(shí)現(xiàn)有效溝通的技能第三十八頁，共46頁。38（四）管理人員的選聘程序和方法(fāngfǎ)1、公開招聘2、粗選3、對(duì)初選合格者進(jìn)行知識(shí)和能力的考核4、民意測(cè)驗(yàn)5、選定合格者第三十九頁，共46頁。39三、管理人員的考評(píng)（一）目的和意義1、為確定人員報(bào)酬提供依據(jù)2、為組織人事調(diào)整提供依據(jù)3、為開展管理人員培訓(xùn)工作提供指導(dǎo)4、促進(jìn)有關(guān)部門人員相互學(xué)習(xí)和內(nèi)部(nèibù)溝通（二）考評(píng)的內(nèi)容（貢獻(xiàn)和能力）（三）考評(píng)程序和方法1、確定考評(píng)內(nèi)容2、選擇考評(píng)者3、分析考評(píng)結(jié)果，辨別誤差4、根據(jù)考評(píng)結(jié)果，建立企業(yè)人事檔案第四十頁，共46頁。40四、管理人員的培訓(xùn)（一）管理人員培訓(xùn)的意義（二）管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容1、發(fā)展(fāzhǎn)能力2、更新知識(shí)3、改變態(tài)度4、傳遞信息（三）培訓(xùn)方法1、工作輪換2、設(shè)置助理職務(wù)3、臨時(shí)職務(wù)代理第四十