銷售渠道管理 最新課件

第二章銷售渠道管理（參考教材第二章）主要內(nèi)容銷售渠道基本概念銷售渠道的設(shè)計(jì)決策銷售渠道沖突管理案例分析一、銷售渠道基本概念1.銷售渠道的定義“是指使產(chǎn)品從產(chǎn)地向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移的由相互依賴的組織構(gòu)成的商業(yè)結(jié)構(gòu)”（查爾斯?W?小蘭姆）“是某種產(chǎn)品從生產(chǎn)者向消費(fèi)者過程中所經(jīng)過的一切取得所有權(quán)或協(xié)助所有權(quán)轉(zhuǎn)移的組織或團(tuán)體”（邁克爾?Ｊ?貝克）“營(yíng)銷渠道是促使產(chǎn)品或服務(wù)順利地被使用或消費(fèi)的一整套相互依存的組織?！保ǚ评?科特勒）定義：銷售渠道是使產(chǎn)品從生產(chǎn)者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移所經(jīng)過的途徑或渠道。中國(guó)市場(chǎng)零售業(yè)態(tài)生命周期便利商店折扣商店超級(jí)市場(chǎng)專業(yè)大賣場(chǎng)大賣場(chǎng)/倉儲(chǔ)超市百貨商店導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期時(shí)間增長(zhǎng)渠道本身也是具有自身的生命力銷售渠道與企業(yè)產(chǎn)品組合企業(yè)產(chǎn)品線的寬度較窄如可口可樂公司，或不同產(chǎn)品線之間的關(guān)聯(lián)度較強(qiáng)，如寶潔的洗護(hù)類產(chǎn)品，企業(yè)可以為產(chǎn)品銷售選擇一致的渠道。企業(yè)產(chǎn)品線的寬度很寬，如通用電器公司，企業(yè)要為不同類型的產(chǎn)品選擇不同的銷售渠道。對(duì)于工業(yè)生產(chǎn)資料，主要依賴直銷為主的銷售渠道。案例：歐萊雅（中國(guó)）的銷售品牌金字塔與渠道產(chǎn)品行銷全球150個(gè)國(guó)家，共有500多個(gè)品牌，每個(gè)產(chǎn)品品牌瞄準(zhǔn)一個(gè)市場(chǎng)，各產(chǎn)品的市場(chǎng)之間少有交叉。歐萊雅1996年正式來到中國(guó)。金字塔頂部的品牌：蘭蔻、赫蓮娜、碧歐泉，價(jià)格在300-800元之間的高端產(chǎn)品，銷售渠道是百貨商場(chǎng)。金字塔中部的品牌：巴黎歐萊雅，100元左右；價(jià)值150-250元之間薇姿、理膚泉品牌，銷售渠道是藥店；卡詩和歐萊雅護(hù)發(fā)系列，僅在專業(yè)發(fā)廊中出售。金字塔底部的品牌：美寶蓮、卡尼爾，價(jià)格為幾十元，在超市、百貨商店等大眾銷售渠道。消費(fèi)者需求的演化對(duì)不同業(yè)態(tài)發(fā)展前景的影響價(jià)格敏感程度將逐步下降單次購買量增加大賣場(chǎng)超市便利店“一站式”的大宗購買購買頻率下降追求便利追求價(jià)值食品生鮮就近購買，非食品集中購買更強(qiáng)調(diào)零售品牌的選擇百貨追求價(jià)格追求質(zhì)量消費(fèi)者意識(shí)全球化家庭規(guī)模變小，雙職工家庭增加主要消費(fèi)群體多元化生活節(jié)奏的加快，追求工作外的休閑生活水平的提高更強(qiáng)調(diào)零售品牌的選擇消費(fèi)者意識(shí)全球化家庭規(guī)模變小，雙職工家庭增加主要消費(fèi)群體多元化生活節(jié)奏的加快，追求工作外的休閑生活水平的提高更強(qiáng)調(diào)零售品牌的選擇居民小區(qū)化，城市居民密度加大形成社區(qū)購物的習(xí)慣同時(shí)，消費(fèi)者需求習(xí)慣的變化也導(dǎo)致了渠道的變化與興衰不同的業(yè)態(tài)都已形成了明顯的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，差異程度大，要求企業(yè)根據(jù)渠道特點(diǎn)提供有針對(duì)性的產(chǎn)品與服務(wù)突出的商業(yè)地位和形象有限的產(chǎn)品陳列機(jī)會(huì)較高的毛利要求極高的售前、售中服務(wù)要求顧客以中高收入消費(fèi)者為主(注重形象)自身的競(jìng)爭(zhēng)模式以價(jià)格為主，廣告促銷投入大對(duì)售前服務(wù)要求低對(duì)產(chǎn)品系列化的要求高側(cè)重營(yíng)業(yè)額和存貨周轉(zhuǎn)速度對(duì)產(chǎn)品功能的要求相對(duì)低顧客以低收入消費(fèi)者為主以總體利潤(rùn)為影響，要求價(jià)格的穩(wěn)定對(duì)售前、售中及售后的服務(wù)要求很高對(duì)所銷品牌的忠誠度低產(chǎn)品陳列的伸縮性大討價(jià)還價(jià)的愿望強(qiáng)烈顧客以中、低收入的消費(fèi)者為主，對(duì)價(jià)格敏感特點(diǎn)中、高檔特點(diǎn)鮮明的產(chǎn)品品牌高效的供應(yīng)鏈高質(zhì)量的服務(wù)低價(jià)/低成本產(chǎn)品產(chǎn)品系列全物流能力的要求高一定的品牌知名度強(qiáng)的市場(chǎng)價(jià)格控制能力對(duì)經(jīng)銷商風(fēng)險(xiǎn)的承諾，以減少風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的服務(wù)對(duì)客戶的協(xié)調(diào)與管理品牌的接受程度成功的

要素潛力大型百貨商店大型超市專業(yè)電器店短期中長(zhǎng)期現(xiàn)有銷售渠道的結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)一級(jí)批發(fā)商二級(jí)批發(fā)商零售商消費(fèi)者1235462.為什么要利用銷售渠道？MMMCCCMMMCCCD123456789123456

(a)交易聯(lián)系次數(shù)(b)交易聯(lián)系次數(shù)

M×C=3×3=9M+C=3+3=6

M=制造商(Manufacturer)C=顧客(Customer)D=分銷商(Distributor)3.銷售渠道的功能銷售渠道的成員執(zhí)行了一系列重要功能：（1）信息(Information)：收集和傳播銷售環(huán)境中有關(guān)潛在和現(xiàn)行的顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和其他參與者及力量的銷售調(diào)研信息。（2）促銷(Promotion)：發(fā)展和傳播有關(guān)供應(yīng)物的富有說服力的吸引顧客的溝通材料。（3）交易談判(Negotiation)：盡力達(dá)成有關(guān)產(chǎn)品的價(jià)格和其他條件的最終協(xié)議，以實(shí)現(xiàn)所有權(quán)或者持有權(quán)的轉(zhuǎn)移。（4）訂貨(Ordering)：銷售渠道成員向制造商（供應(yīng)商〕進(jìn)行有購買意圖的溝通行為。（5）融資(Financing)：獲得和分配資金以負(fù)擔(dān)渠道各個(gè)層次存貨所需的費(fèi)用。（6）承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)(Risktaking)：在執(zhí)行渠道任務(wù)的過程中承擔(dān)有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)（庫存風(fēng)險(xiǎn)等〕。（7）物流(Physicalpossession)：產(chǎn)品實(shí)體從原料到最終顧客的連續(xù)的儲(chǔ)運(yùn)工作。（8）付款(Payment)：買方通過銀行和其他金融機(jī)構(gòu)向銷售者提供賬款。（9）所有權(quán)轉(zhuǎn)移(title)：所有權(quán)從一個(gè)組織或個(gè)人轉(zhuǎn)移到其他組織或個(gè)人的實(shí)際轉(zhuǎn)移。（1）實(shí)物流（2）所有權(quán)流（3）付款流（4）信息流供應(yīng)商運(yùn)輸者倉庫制造商經(jīng)銷商運(yùn)輸者顧客運(yùn)輸者倉庫供應(yīng)商制造商經(jīng)銷商顧客銀行供應(yīng)商制造商經(jīng)銷商顧客銀行銀行供應(yīng)商運(yùn)輸者倉庫、銀行制造商經(jīng)銷商運(yùn)輸者

銀行顧客運(yùn)輸者倉庫、銀行（5）促銷流供應(yīng)商廣告代理商制造商經(jīng)銷商顧客廣告代理商4.渠道級(jí)數(shù)(NumberofChannellevels）制造商制造商消費(fèi)者工業(yè)品顧客零售商零售商零售商中盤商批發(fā)商批發(fā)商工業(yè)品經(jīng)銷商制造商代表制造商分銷機(jī)構(gòu)零級(jí)渠道

(M-C)一級(jí)渠道

(M-R-C)二級(jí)渠道(M-W-R-C)三級(jí)渠道(M-W-R-J-C)1．中間商的概念是指聯(lián)結(jié)生產(chǎn)者和消費(fèi)者的商業(yè)機(jī)構(gòu)和商人組織。2．中間商的分類按中間商在商品流通過程中的作用不同分：批發(fā)商零售商批發(fā)商是指把商品賣給工業(yè)用戶、其它中間商的經(jīng)營(yíng)大額商品交易的商業(yè)機(jī)構(gòu)或商人組織。對(duì)于批發(fā)商，可以按其本身是否擁有商品所有權(quán)分成經(jīng)銷商和代理商，也可以按批發(fā)商與其供應(yīng)商雙方之間的關(guān)系分成獨(dú)立批發(fā)商和隸屬于制造商的批發(fā)商。把這兩個(gè)分類結(jié)合起來就可以把批發(fā)商分成三種基本類型：擁有商品所有權(quán)的獨(dú)立批發(fā)商，稱為商人批發(fā)商；沒有擁有商品所有權(quán)的批發(fā)商，稱為代理商或經(jīng)紀(jì)人；隸屬于制造商的獨(dú)立批發(fā)商，稱之為制造商的銷售分部或采購辦事處。零售商是指把商品賣給最終消費(fèi)者的經(jīng)營(yíng)小額商品交易的商業(yè)機(jī)構(gòu)和商人。零售商的主要功能是：有廣泛的銷售網(wǎng)點(diǎn)和靈活的營(yíng)業(yè)時(shí)間，方便消費(fèi)者購買；有齊全的花色品種，便于消費(fèi)者選購；能為消費(fèi)者提供種種售前和售后服務(wù)。零售商可以按經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品線不同分：專業(yè)商店、百貨商店、超級(jí)市場(chǎng)、便利商店；3．中間商的作用（1）減少商品交易次數(shù)；（2）更好地滿足消費(fèi)者的需求；（3）促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展；（4）提高社會(huì)商品流通過程的效率；（5）調(diào)整供求；（6）減少生產(chǎn)商的負(fù)擔(dān)；（7）為消費(fèi)者提供良好的售前與售后服務(wù)；（8）信息溝通。二、銷售渠道設(shè)計(jì)決策設(shè)計(jì)一個(gè)渠道系統(tǒng)要求建立渠道目標(biāo)和限制因素，識(shí)別主要的渠道選擇方案，和對(duì)它們作出評(píng)價(jià)。

（1）分析顧客需要的服務(wù)產(chǎn)出水平設(shè)計(jì)銷售渠道的第一步，是了解在其所選擇的目標(biāo)市場(chǎng)中消費(fèi)者購買什么商品、在什么地方購買、為何購買、何時(shí)買和如何買，銷售人員必須了解目標(biāo)顧客需要的服務(wù)產(chǎn)出水平――即人們?cè)谫徺I一個(gè)產(chǎn)品時(shí)想要和所期望的服務(wù)的類型和水平。1.銷售渠道設(shè)計(jì)渠道可提供5種服務(wù)產(chǎn)出：批量大?。号渴卿N售渠道在購買過程中提供給顧客的單位數(shù)量。等候時(shí)間：渠道的顧客等待收到貨物的平均時(shí)間，顧客一般喜歡快速交貨渠道，快速服務(wù)要求一個(gè)高的服務(wù)產(chǎn)出水平。空間便利：空間便利是銷售渠道為顧客購買產(chǎn)品所提供的方便程度。產(chǎn)品品種：產(chǎn)品品種是營(yíng)銷渠道提供的商品花色品種的寬度。一般來說，顧客喜歡較寬的花式品種，因?yàn)檫@使得實(shí)際上滿足顧客需要的機(jī)會(huì)更多。服務(wù)支持：服務(wù)支持是渠道提供的附加的服務(wù)（信貸、交貨、安裝、修理）。服務(wù)支持越強(qiáng)，渠道提供的服務(wù)工作越多。（2）建立設(shè)計(jì)渠道的目標(biāo)有效的渠道計(jì)劃工作首先要決定達(dá)到什么目標(biāo)，進(jìn)入哪個(gè)市場(chǎng)，目標(biāo)包括預(yù)期要達(dá)到的顧客服務(wù)水平以及中間機(jī)構(gòu)應(yīng)該發(fā)揮的功能等等。

渠道目標(biāo)因產(chǎn)品特性不同而不同易腐商品要求較直接的營(yíng)銷，因?yàn)橥涎雍椭貜?fù)搬運(yùn)會(huì)造成損失。體積龐大的產(chǎn)品，要求采用運(yùn)輸距離最短，在產(chǎn)品從生產(chǎn)者向消費(fèi)者移動(dòng)的過程中搬運(yùn)次數(shù)最少的渠道布局。非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，則由公司銷售代表直接銷售，因?yàn)橹虚g商缺乏必要的知識(shí)。需要安裝或長(zhǎng)期服務(wù)的產(chǎn)品通常也由公司或者獨(dú)家代理商經(jīng)銷。單位價(jià)值高的產(chǎn)品一般由公司推銷員銷售，很少通過中間機(jī)構(gòu)。設(shè)計(jì)渠道的一般要求渠道設(shè)計(jì)應(yīng)反映不同類型的中間機(jī)構(gòu)在執(zhí)行各種任務(wù)時(shí)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。渠道設(shè)計(jì)還受到競(jìng)爭(zhēng)者使用的渠道的制約。渠道設(shè)計(jì)必須適應(yīng)大環(huán)境。當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，生產(chǎn)者總是要求以最經(jīng)濟(jì)的方法將其產(chǎn)品推入市場(chǎng)。這就意味著利用較短的渠道，取消一些非根本性的服務(wù)―因?yàn)檫@些服務(wù)會(huì)提高產(chǎn)品的最終價(jià)格。法律規(guī)定和限制也將影響渠道設(shè)計(jì)。（3）識(shí)別渠道選擇方案渠道方案的選擇由3方面的要素確定：中間商的類型中間商的數(shù)目每個(gè)渠道成員的條件及其相互責(zé)任中間商的類型使用中間商的何種類型取決于目標(biāo)市場(chǎng)的服務(wù)產(chǎn)出要求和渠道交易成本。公司必須挑選出能促進(jìn)其長(zhǎng)期利潤(rùn)的渠道類型。中間商的類型經(jīng)紀(jì)人一個(gè)中間機(jī)構(gòu)，其工作是把買賣雙方匯集在一起，它沒有存貨，但需要參與融資和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。服務(wù)商一個(gè)中間機(jī)構(gòu)，它參與分銷過程，但不擁有商品所有權(quán)，也不談判采購或銷售。制造商代表一個(gè)公司，它代表幾家制造商并銷售商品。它受數(shù)個(gè)公司雇用，代替或增強(qiáng)它們的內(nèi)部銷售力量。經(jīng)銷商一個(gè)中間機(jī)構(gòu)，它購買商品，取得所有權(quán)并出售。零售商一個(gè)商業(yè)企業(yè)，它直接向自用和不是商業(yè)用途的最終消費(fèi)者出售商品或服務(wù)?！蹭N售〕代理商一個(gè)中間機(jī)構(gòu)，它為顧客尋找對(duì)象和談判，維護(hù)生產(chǎn)商的利益，但對(duì)商品沒有所有權(quán)。銷售隊(duì)伍直接受公司雇用的一群?jiǎn)T工，根據(jù)公司要求出售產(chǎn)品和服務(wù)。批發(fā)商〔分銷商〕一個(gè)商業(yè)企業(yè)，它為了再出售或商業(yè)用途而出售商品或服務(wù)。公司必須決定每個(gè)渠道層次使用多少中間商。專營(yíng)性分銷：嚴(yán)格地限制經(jīng)營(yíng)本公司產(chǎn)品或服務(wù)的中間商數(shù)目。它適用生產(chǎn)商想對(duì)再售商實(shí)行大量的服務(wù)水平和服務(wù)售點(diǎn)的控制。一般來說，專營(yíng)性的再售商同意不再經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)品牌。選擇性分銷：選擇性分銷利用一家以上，但又不是讓所有愿意經(jīng)銷的中間機(jī)構(gòu)都來經(jīng)營(yíng)某一種特定產(chǎn)品。一些已建立信譽(yù)的公司，或者一些新公司，都利用選擇性分銷來吸引經(jīng)銷商。選擇性分銷能使生產(chǎn)者獲得足夠的市場(chǎng)覆蓋面，與密集性分銷相比有較大的控制力和較低的成本。密集性分銷：密集性分銷的特點(diǎn)是盡可能多地使用商店銷售商品或勞務(wù)。當(dāng)消費(fèi)者要求在當(dāng)?shù)啬艽罅?、方便地購買時(shí)，密集性分銷就至關(guān)重要。生產(chǎn)者必須確定渠道成員的義務(wù)條款和責(zé)任。價(jià)格政策：要求生產(chǎn)者制訂價(jià)目表和折扣細(xì)目單。生產(chǎn)者必須確信這些是公平的和足夠的。銷售條件：是指付款條件和生產(chǎn)者的擔(dān)保。大多數(shù)生產(chǎn)者對(duì)于付款較早的分銷商給予現(xiàn)金折扣。生產(chǎn)者也可以向分銷商提供有關(guān)商品質(zhì)量不好或價(jià)格下跌等方面的擔(dān)保。分銷商的地區(qū)權(quán)利：分銷商需要知道生產(chǎn)者打算在哪些地區(qū)給予其他分銷商以特許權(quán)。對(duì)于相互服務(wù)和責(zé)任：必須十分謹(jǐn)慎地確定，尤其是在采用特許代營(yíng)和獨(dú)家代理等渠道形式時(shí)。經(jīng)濟(jì)準(zhǔn)則：

每一種渠道方案都將產(chǎn)生不同水平的銷售和成本?？刂茰?zhǔn)則：評(píng)價(jià)必須要考慮渠道的控制問題。如使用銷售代理商意味著會(huì)產(chǎn)生更多有關(guān)控制的問題。適應(yīng)性準(zhǔn)則：

雖然渠道成員互相之間在一個(gè)特定的時(shí)期內(nèi)有某種程度的承偌。但這種承偌往往會(huì)影響制造商的應(yīng)變能力。因此，在迅速變化的市場(chǎng)上，生產(chǎn)商需要尋求能獲得最大控制的渠道結(jié)構(gòu)和政策，以適應(yīng)不斷變化的銷售戰(zhàn)略。（4）對(duì)渠道方案進(jìn)行評(píng)估2、渠道管理決策選擇渠道成員

激勵(lì)渠道成員

評(píng)價(jià)渠道成員

渠道改進(jìn)安排

寶潔公司與經(jīng)銷商之間的職能分工渠道重要職能寶潔公司與其經(jīng)銷商職能分工商業(yè)計(jì)劃制定寶潔公司的銷售經(jīng)理直接進(jìn)駐到各地的經(jīng)銷商公司內(nèi)，他們負(fù)責(zé)制定銷售目標(biāo)、計(jì)劃并評(píng)估經(jīng)銷商的業(yè)績(jī)。庫存管理寶潔公司在經(jīng)銷商身上投資建立經(jīng)銷商商業(yè)系統(tǒng)，該系統(tǒng)有助于經(jīng)銷商更有效地管理庫存。倉儲(chǔ)提供寶潔公司的產(chǎn)品或促銷品全部存儲(chǔ)在經(jīng)銷商的倉庫零售覆蓋寶潔公司的零售覆蓋大部分由經(jīng)銷商完成，即由經(jīng)銷商去拓展并管理二級(jí)批發(fā)商和零售商實(shí)體分配與寶潔合作的經(jīng)銷商都是當(dāng)?shù)貙?shí)力雄厚的批發(fā)商，他們不但擁有自己的倉庫，而且擁有一定的運(yùn)輸能力，可以負(fù)責(zé)產(chǎn)品運(yùn)輸信用提供對(duì)下級(jí)批發(fā)商和零售商的信用均由經(jīng)銷商提供促銷設(shè)計(jì)所有寶潔公司產(chǎn)品的促銷活動(dòng)均由寶潔公司自己設(shè)計(jì)促銷執(zhí)行對(duì)促銷活動(dòng)的執(zhí)行，寶潔公司只提高指導(dǎo)，具體操作由經(jīng)銷商完成（1）選擇渠道成員企業(yè)在設(shè)計(jì)好渠道后，需選擇渠道成員，在選擇時(shí)需考慮以下因素：經(jīng)商的年數(shù)

經(jīng)營(yíng)的其他產(chǎn)品

成長(zhǎng)和盈利記錄

償付能力

合作態(tài)度以及聲譽(yù)

如果中間商是銷售代理商，生產(chǎn)者還要考慮其所經(jīng)銷的其他產(chǎn)品的數(shù)量和特征及其推銷力量的規(guī)模和素質(zhì)如果中間商是要獨(dú)家經(jīng)銷的百貨商店，生產(chǎn)者就要考慮該商店的店址，未來成長(zhǎng)的潛量和顧客類型。（2）激勵(lì)渠道成員激勵(lì)或監(jiān)督渠道成員的主要形式：強(qiáng)制力量：是表示當(dāng)中間商不合作的話，制造商就威脅停止提供某些資源或中止關(guān)系。報(bào)酬力量：是指在中間商執(zhí)行特定活動(dòng)時(shí)，制造商給予的附加利益。報(bào)酬力量通常比壓力效果更好，但開支過高。法律力量：被廣泛地應(yīng)用于制造商依據(jù)合同所載明的規(guī)定或從屬關(guān)系，要求中間商有所行動(dòng)。專家力量：可被那些具備專門技術(shù)的制造商所用，而這些專門技術(shù)正是中間商認(rèn)為有價(jià)值的。參考力量：產(chǎn)生于當(dāng)制造商有很高的聲譽(yù)且中間商以與制造商合作為自豪的情況下。(3)評(píng)價(jià)渠道成員生產(chǎn)商必須定期按一定標(biāo)準(zhǔn)衡量中間商的表現(xiàn)，如：銷售配額完成情況；平均存貨水平；向顧客交貨時(shí)間；對(duì)損壞和遺失商品的處理；與公司促銷和培訓(xùn)計(jì)劃的合作情況。(4)渠道改進(jìn)安排生產(chǎn)者的任務(wù)不能僅限于設(shè)計(jì)一個(gè)良好的渠道系統(tǒng)，并推動(dòng)其運(yùn)轉(zhuǎn)。渠道系統(tǒng)還要求定期進(jìn)行改進(jìn)，以適應(yīng)市場(chǎng)新的動(dòng)態(tài)。當(dāng)消費(fèi)者的購買方式發(fā)生變化、市場(chǎng)擴(kuò)大、新的競(jìng)爭(zhēng)者興起和創(chuàng)新的分銷戰(zhàn)略出現(xiàn)以及產(chǎn)品進(jìn)入產(chǎn)品生命周期的后一階段時(shí)，便有必要對(duì)渠道進(jìn)行改進(jìn)。3.銷售渠道的發(fā)展趨勢(shì)銷售渠道不是一成不變的，新型的批發(fā)機(jī)構(gòu)和零售機(jī)構(gòu)不斷涌現(xiàn)，全新的渠道系統(tǒng)正在逐漸形成。垂直營(yíng)銷系統(tǒng)(VerticalMarketingSystems)水平營(yíng)銷系統(tǒng)(HorizontalMarketingSystems)多渠道營(yíng)銷系統(tǒng)(MultichannelMarketingSystems)(1)垂直營(yíng)銷系統(tǒng)垂直營(yíng)銷系統(tǒng)是作為傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道的挑戰(zhàn)而出現(xiàn)的。①傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道由獨(dú)立的制造商、批發(fā)商和零售商組成。每個(gè)成員都是作為一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)實(shí)體追求自己利潤(rùn)的最大化，即使它是以損害系統(tǒng)整體利益為代價(jià)也在所不惜。沒有一個(gè)渠道成員對(duì)于其他成員擁有全部的或者足夠的控制權(quán)。傳統(tǒng)上，制造商和零售商之間是沖突的關(guān)系，缺乏協(xié)作，因而整體效率很低。制造商零售商通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模降低成本通過快速革新和變化營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)生產(chǎn)營(yíng)銷銷售通過擴(kuò)大采購批量增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)的能力通過維持安全水平以降低庫存以具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格維持店鋪內(nèi)的商品品種組合采購營(yíng)銷店鋪(網(wǎng)點(diǎn))價(jià)格的領(lǐng)先者物流價(jià)格和促銷導(dǎo)向以增加需求“推”的戰(zhàn)略而不是“拉”的戰(zhàn)略；“孤立的”，不注重“流程”缺乏一致的消費(fèi)者導(dǎo)向戰(zhàn)略②垂直營(yíng)銷系統(tǒng)(VMS)是由生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商所組成的一種統(tǒng)一的聯(lián)合體。聯(lián)合體的形式有：或擁有其他成員的產(chǎn)權(quán)或是一種特約代營(yíng)關(guān)系或某個(gè)渠道成員擁有相當(dāng)實(shí)力使得其他成員與之合作。

垂直營(yíng)銷系統(tǒng)可以由制造商支配，也可以由批發(fā)商或者零售商支配。垂直營(yíng)銷系統(tǒng)的類型3種類型垂直營(yíng)銷系統(tǒng)：公司式、管理式和合同式公司式垂直營(yíng)銷系統(tǒng)：由同一個(gè)所有者名下的相關(guān)的生產(chǎn)部門和分銷部門構(gòu)成的。（所有型）管理式垂直營(yíng)銷系統(tǒng)：由某一家規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)出面組織的。（威望型）合同式垂直營(yíng)銷系統(tǒng)：是由各自獨(dú)立的公司在不同的生產(chǎn)和分銷水平上組成，它們以合同為基礎(chǔ)來統(tǒng)一它們的行為，以求獲得比其獨(dú)立行動(dòng)時(shí)所能得到的更大的經(jīng)濟(jì)和銷售效果。（契約型）合同式垂直營(yíng)銷系統(tǒng)有3種形式：

批發(fā)商倡辦的自愿連鎖組織(Wholesaler-sponsoredvoluntarychains)：批發(fā)商組織獨(dú)立的零售商成立自愿連鎖組織，幫助他們和大型連鎖組織抗衡。零售商合作組織(Retailercooperative)：零售商可以帶頭組織一個(gè)新的企業(yè)實(shí)體來開展批發(fā)業(yè)務(wù)和可能的生產(chǎn)活動(dòng)。連鎖經(jīng)營(yíng)特許經(jīng)營(yíng)組織(Franchiseorganizations)：一個(gè)被稱作特許經(jīng)營(yíng)商（franchisor）的渠道成員可能連接生產(chǎn)分銷過程中幾個(gè)環(huán)節(jié)。近年發(fā)展很快。特許經(jīng)營(yíng)的三種主要形式：制造商倡辦的零售特許經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)(manufacturer-sponsoredretailerfranchisesystem)（福特公司＋經(jīng)銷店〕制造商倡辦的批發(fā)特許經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)(manufacturer-sponsoredwholesalerfranchisesystem)（可口可樂公司＋裝瓶廠〕服務(wù)公司倡辦的零售特許經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)(service-firm-sponsoredretailerfranchisesystem)

（香格里拉管理集團(tuán)＋香格里拉飯店〕

（2）水平銷售系統(tǒng)水平銷售系統(tǒng)是由兩個(gè)或兩個(gè)以上非關(guān)聯(lián)的公司把它們的資源或計(jì)劃整合起來開發(fā)一個(gè)銷售機(jī)會(huì)。這些公司缺乏資本、技能、生產(chǎn)或銷售資源來獨(dú)自進(jìn)行商業(yè)冒險(xiǎn)，或都不想單獨(dú)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；或者它發(fā)現(xiàn)與其他公司聯(lián)合可以產(chǎn)生巨大的協(xié)同作用。公司間的聯(lián)合行動(dòng)可以是暫時(shí)性的，也可以是永久性的，也可以創(chuàng)立一個(gè)專門公司。3.多渠道營(yíng)銷系統(tǒng)多渠道銷售是指企業(yè)建立兩個(gè)或更多的銷售渠道以到達(dá)一個(gè)或多個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)的做法。食品制造企業(yè)批發(fā)商A便民店百貨店超市消費(fèi)者通過增加多渠道銷售，公司可以獲得三個(gè)重要的好處：增加了市場(chǎng)覆蓋面――公司不斷增加渠道是為了獲得顧客細(xì)分市場(chǎng)。降低渠道成本――公司可以增加能降低銷售成本的新渠道（如采用電話銷售而不是銷售人員訪問小客戶）。顧客定制化銷售――公司可以增加其銷售特征更適合顧客要求的渠道（如利用技術(shù)型推銷員銷售較復(fù)雜的設(shè)備）。獲得新渠道存在潛在風(fēng)險(xiǎn)：

引進(jìn)新渠道會(huì)產(chǎn)生沖突和控制問題。當(dāng)兩個(gè)或更多的渠道為爭(zhēng)奪同一客戶競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，沖突便發(fā)生了。產(chǎn)生控制問題。當(dāng)新渠道成員更具獨(dú)立性而使合作越來越困難時(shí)，則渠道控制問題產(chǎn)生。案例：TCL集團(tuán)構(gòu)建深廣兼容的分銷渠道集團(tuán)強(qiáng)行推廣“項(xiàng)目計(jì)劃市場(chǎng)推廣戰(zhàn)略”，要求所有項(xiàng)目必須制定詳盡的市場(chǎng)推廣策略，自覺主動(dòng)地認(rèn)識(shí)市場(chǎng)、培育市場(chǎng)和發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)。導(dǎo)入?yún)^(qū)域推廣戰(zhàn)略，將國(guó)內(nèi)市場(chǎng)劃分為7大區(qū)域，按“大區(qū)銷售中心-分公司-經(jīng)營(yíng)部-基層辦事處”模式構(gòu)建區(qū)域分銷渠道，禁止跨區(qū)違規(guī)操作，規(guī)范市場(chǎng)開發(fā)管理。實(shí)施“深耕細(xì)作”策略，按各區(qū)域網(wǎng)絡(luò)做細(xì)經(jīng)營(yíng)管理，展開“千店工程”，將銷售網(wǎng)絡(luò)遍布廣大城鄉(xiāng)。案例：TCL集團(tuán)構(gòu)建深廣兼容的分銷渠道實(shí)施營(yíng)銷網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)“雙網(wǎng)絡(luò)”拓展，產(chǎn)品品牌、服務(wù)品牌“雙品牌”經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。將原售后服務(wù)部改組成“用戶服務(wù)中心”并相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作；建立客戶檔案，主動(dòng)回訪；在一些城市裝配維修生產(chǎn)線，配合公司配件供應(yīng)中心，提高服務(wù)效率；嚴(yán)格履行“三月包換、三年免費(fèi)維修、中心城市上門服務(wù)”的承諾。提高網(wǎng)絡(luò)的兼容性，以家電營(yíng)銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，整合家電網(wǎng)、電工網(wǎng)和通訊產(chǎn)品網(wǎng)，方便顧客，降低成本。國(guó)際市場(chǎng)方面，除利用香港、美國(guó)原有的子公司外，集團(tuán)成立“國(guó)際事業(yè)本部”，在東歐、東南亞設(shè)立自己的銷售網(wǎng)點(diǎn)。三、銷售渠道沖突管理

對(duì)渠道無論進(jìn)行怎樣好的設(shè)計(jì)和管理，總會(huì)有某些沖突，最基本的原因就是各個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)實(shí)體的利益總不可能一致。1.渠道沖突和競(jìng)爭(zhēng)的類型垂直渠道沖突是指同一渠道中不同層次之間的利害沖突，這類沖突最為常見。重點(diǎn)：回款、折扣率、激勵(lì)政策、淡旺季產(chǎn)品供應(yīng)、市場(chǎng)推廣支持、通路調(diào)整水平渠道沖突是指渠道內(nèi)處于同一層次的渠道成員之間的沖突。重點(diǎn)：價(jià)格混亂、產(chǎn)品供應(yīng)不平衡、促銷方式各異、侵蝕地盤、竄貨多渠道沖突產(chǎn)生于在制造商建立了兩個(gè)或更多的渠道，且這些渠道在向同一市場(chǎng)銷售時(shí)相互競(jìng)爭(zhēng)。重點(diǎn)：價(jià)格不統(tǒng)一、竄貨

縱向沖突（垂直沖突）企業(yè)銷售部區(qū)域A經(jīng)銷商區(qū)域B經(jīng)銷商分銷商分銷商分銷商客戶客戶客戶客戶

橫向沖突（水平?jīng)_突）企業(yè)銷售部區(qū)域A經(jīng)銷商區(qū)域B經(jīng)銷商客戶客戶客戶客戶

多渠道沖突企業(yè)銷售部區(qū)域經(jīng)銷商網(wǎng)上銷售客戶客戶客戶客戶客戶2.渠道沖突的原因目標(biāo)不一致不明確的角色和權(quán)利知覺或感受差異中間商對(duì)制造商巨大的依賴性對(duì)于區(qū)域限制的產(chǎn)品拿到非本銷售區(qū)去銷售的行為稱為竄貨行為。市場(chǎng)竄貨的主要原因供貨商給予中間商的優(yōu)惠政策不同；供應(yīng)商對(duì)中間商的銷貨情況把握不準(zhǔn)；轄區(qū)銷貨不暢，造成積壓，廠家又不予退貨，經(jīng)銷商只好拿到暢銷市場(chǎng)銷售；運(yùn)輸成本不同，自己提貨，成本較低，有竄貨空間；廠家規(guī)定的銷售任務(wù)過高，迫使經(jīng)銷商去竄貨。3.渠道沖突的管理

一定的渠道沖突能產(chǎn)生建設(shè)性的作用。它能提供適應(yīng)變化著的環(huán)境的動(dòng)力。當(dāng)然，過多的沖突是失調(diào)的。問題不在于是否消除這種沖突，而在于如何更好地管理它。解決銷售渠道沖突的對(duì)策積極性對(duì)策：溝通（信息和人際）激勵(lì)構(gòu)建長(zhǎng)期合作關(guān)系

消極性對(duì)策：談判調(diào)解仲裁法律手段消除替補(bǔ)退出激勵(lì)分銷商價(jià)格政策：制定價(jià)格表，對(duì)不同類型的分銷商給予不同的折扣；或者對(duì)于不同的進(jìn)貨量給予不同的折扣。買賣條件：對(duì)于提早付款或按時(shí)付款的分銷商，企業(yè)根據(jù)其付款時(shí)間給予不同的折扣。分銷商的地區(qū)權(quán)力：明確每個(gè)分銷商相應(yīng)的地區(qū)權(quán)利。雙方應(yīng)提供的特定服務(wù)內(nèi)容：用條約方式固定下來。4.在渠道關(guān)系中的法律和道德問題(1)專營(yíng)交易(ExclusiveDealing)

許多生產(chǎn)商和批發(fā)商喜歡為他們的產(chǎn)品發(fā)展專營(yíng)渠道。當(dāng)銷售者僅允許一定的售點(diǎn)經(jīng)營(yíng)其產(chǎn)品時(shí)，該戰(zhàn)略就稱為專營(yíng)分銷。當(dāng)銷售者要求這些經(jīng)銷者不能經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品時(shí)，這戰(zhàn)略就稱為專營(yíng)交易。(2)專營(yíng)地區(qū)(ExclusiveTerritories)

專營(yíng)交易經(jīng)常涉及地區(qū)安排。生產(chǎn)商可以同意在規(guī)定的區(qū)域內(nèi)不銷售給其他經(jīng)銷商?；蛘?，買方可以同意只在自己的地區(qū)中銷售。(3)聯(lián)結(jié)協(xié)議(TyingAgreements)

強(qiáng)有力品牌的生產(chǎn)商有時(shí)只有在經(jīng)銷商承偌經(jīng)銷其產(chǎn)品線的部分或全部產(chǎn)品時(shí)才允許它經(jīng)銷本品牌產(chǎn)品。這被稱為全產(chǎn)品線經(jīng)營(yíng)（Full-lineforcing)。(4)經(jīng)銷商權(quán)利(DealersRights)

生產(chǎn)商可自由選擇他們的經(jīng)銷商，但中止經(jīng)銷商的權(quán)利是有某些限制的。一般來說，生產(chǎn)商中止經(jīng)銷商要有“某些理由”。案例分析：中國(guó)家電企業(yè)的營(yíng)銷渠道

模式與評(píng)價(jià)依據(jù)廣東省廣告公司市場(chǎng)研究營(yíng)銷咨詢中心《渠道模式與通路管控》論文改編課題與問題探討當(dāng)前我國(guó)家電企業(yè)普遍采用的渠道模式研究如何對(duì)不同的渠道模式進(jìn)行有效的控制與管理。家電企業(yè)普遍采用的渠道模式區(qū)域多家經(jīng)銷商制區(qū)域總經(jīng)銷制直接分銷制一、區(qū)域多家經(jīng)銷商制所謂區(qū)域多家經(jīng)銷商制，就是指生產(chǎn)企業(yè)在一定的市場(chǎng)范圍內(nèi)選擇多家批發(fā)企業(yè)代理分銷自己的產(chǎn)品。區(qū)域多家經(jīng)銷商制組織結(jié)構(gòu)區(qū)域多家經(jīng)銷商制的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：由于是多家批發(fā)商同時(shí)經(jīng)銷，因此每個(gè)經(jīng)銷商在價(jià)格上不可能進(jìn)行控制，只能靠拓展自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，在產(chǎn)品配送、終端促銷等方面加倍努力來提高銷售量。缺點(diǎn)：多家批發(fā)商之間的競(jìng)爭(zhēng)往往容易導(dǎo)致為了提高各自的銷售量而壓價(jià)傾銷，從而導(dǎo)致市場(chǎng)價(jià)格混亂、區(qū)域內(nèi)竄貨等現(xiàn)象，最終使許多經(jīng)銷商無利可圖，挫傷其積極性，降低經(jīng)銷商與廠家的親合力以及對(duì)品牌的忠誠度。廠家有效進(jìn)行渠道控制的途徑選擇優(yōu)良的經(jīng)銷商嚴(yán)格控制零售價(jià)格，維持終端價(jià)格的統(tǒng)一協(xié)調(diào)渠道成員之間的沖突創(chuàng)造多贏合作模式1.選擇優(yōu)良經(jīng)銷商（1）根據(jù)市場(chǎng)容量和發(fā)展?jié)摿侠韯澐纸?jīng)銷地域。要有利于廠家對(duì)經(jīng)銷商分銷范圍的區(qū)隔和有效控制。（2）各經(jīng)銷商之間的實(shí)力要相當(dāng)。如果經(jīng)銷商之間實(shí)力相差過大，容易出現(xiàn)不良競(jìng)爭(zhēng)而導(dǎo)致對(duì)渠道失控的現(xiàn)象。且經(jīng)銷商之間也難以協(xié)調(diào)。（3）對(duì)經(jīng)銷商的規(guī)模要適當(dāng)控制。中等規(guī)模的經(jīng)銷商比較適宜，因?yàn)閷?shí)力太大難以控制，尤其當(dāng)他們經(jīng)銷的品牌較多時(shí)，對(duì)自己產(chǎn)品的重視程度會(huì)相對(duì)減弱。新飛、容聲、長(zhǎng)嶺等品牌冰箱在一些省份選擇了多家一級(jí)批發(fā)商，各批發(fā)商之間的實(shí)力差異較大，又沒有明確的經(jīng)銷區(qū)域劃分。這樣這些經(jīng)銷商各顯神通，憑自己的實(shí)力和能力爭(zhēng)奪銷售網(wǎng)絡(luò)資源，積極發(fā)展自己的分銷網(wǎng)絡(luò)，極力擴(kuò)大地盤。在短期利益和擴(kuò)大銷售量目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)下，相互殺價(jià)，造成市場(chǎng)價(jià)格混亂和竄貨，致使廠家對(duì)分銷網(wǎng)絡(luò)失控。最終許多經(jīng)銷商因無利可圖逐漸失去經(jīng)營(yíng)該廠家產(chǎn)品的信心。CASE2.嚴(yán)格控制零售價(jià)格，維持終端價(jià)格的統(tǒng)一多頭批發(fā)最容易爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)，因此控制各級(jí)渠道的價(jià)格體系，維護(hù)零售價(jià)格的統(tǒng)一對(duì)于規(guī)范經(jīng)銷商行為，維護(hù)市場(chǎng)秩序，增強(qiáng)經(jīng)銷商信心尤顯重要。同時(shí)也有利于市場(chǎng)的培育和長(zhǎng)期發(fā)展。CASE春蘭、海信空調(diào)在一些區(qū)域的銷售工作只注重做批發(fā)商的銷量，而對(duì)批發(fā)商給零售商的價(jià)格和最終零售價(jià)格放任自流，導(dǎo)致零售價(jià)格的失控，極大地挫傷了零售商的積極性，致使許多零售商轉(zhuǎn)為主推其他品牌。天津某電器店1999年主推的是春蘭、科龍等品牌空調(diào)，2000年已改為主推美的和格力的產(chǎn)品。原因是廠家采取了嚴(yán)格的零售價(jià)格控制措施，對(duì)違反價(jià)格協(xié)議的經(jīng)銷商進(jìn)行嚴(yán)厲懲罰，從而保護(hù)了零售商的利益，增強(qiáng)了他們信心。導(dǎo)致價(jià)格失控的原因(1)不敢得罪經(jīng)銷商。如華凌冰箱在湖北市場(chǎng)對(duì)經(jīng)銷商雖然也有統(tǒng)一的價(jià)格要求，但由于銷售量不大，市場(chǎng)地位不高，出于完成銷量指標(biāo)任務(wù)的考慮，對(duì)于違反價(jià)格政策的經(jīng)銷商不敢得罪。(2)對(duì)價(jià)格放任自流。新飛、美菱等品牌一般通過對(duì)經(jīng)銷商的合理布局來自然調(diào)節(jié)零售價(jià)格，不規(guī)定統(tǒng)一的零售價(jià)格。由于在價(jià)格上放任自流，一旦經(jīng)銷商數(shù)目過多，就會(huì)造成價(jià)格混亂。(3)故意放亂價(jià)格。如容聲在某些區(qū)域出于提高銷量的考慮，故意放亂價(jià)格，任由經(jīng)銷商進(jìn)行炒作，銷量迅速上升。在經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)越來越小時(shí)，再開始調(diào)整策略，對(duì)渠道進(jìn)行整頓，適時(shí)收攏市場(chǎng)。廠家在對(duì)市場(chǎng)零售價(jià)格實(shí)施控制時(shí)應(yīng)采取的措施(1)與各經(jīng)銷商共同制定區(qū)域統(tǒng)一零售價(jià)，共同遵守協(xié)議；派業(yè)務(wù)員進(jìn)行巡視和監(jiān)督，對(duì)于違反規(guī)定的經(jīng)銷商堅(jiān)決給予懲罰，如罰款、扣留返利、吊銷經(jīng)銷商資格等。(2)從每一個(gè)大戶年初所交預(yù)付款中提取一定比例或從返利中提取一定比例作為穩(wěn)定市場(chǎng)價(jià)格的保證金，如發(fā)現(xiàn)亂價(jià)行為則予以扣除。(3)通過三方協(xié)議的方式，將部分返利直接拔給零售商，而中間商將不拿這部分返利，這有利于廠家對(duì)終端市場(chǎng)的控制，并防止零售商完全受制于中間商或從區(qū)域指定批發(fā)商以外的渠道進(jìn)貨。3.協(xié)調(diào)渠道成員之間的沖突區(qū)域內(nèi)存在多家經(jīng)銷商，容易在渠道成員間產(chǎn)生沖突。這種沖突達(dá)到一定程度必然不利于渠道的培育和提升，造成渠道資源的內(nèi)耗和對(duì)渠道成員的失控。如某品牌產(chǎn)品，其批發(fā)商之間為了爭(zhēng)奪下一級(jí)經(jīng)銷商，搞政策外承諾，采用不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)手段，既損壞了廠家的形象，又做亂了市場(chǎng)。4.創(chuàng)造多贏合作模式區(qū)域多家經(jīng)銷商制中，為了能夠從根本上規(guī)范經(jīng)銷商的行為，培育好渠道網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，穩(wěn)定市場(chǎng)，最終提升銷量，廠家與經(jīng)銷商之間可以走一條新的合作模式，采取區(qū)域內(nèi)的多個(gè)經(jīng)銷商共同參股、重構(gòu)銷售分公司的做法。如格力在一些區(qū)域正在采用這種新型合作方式。具體做法是：把區(qū)域的銷售分公司改造成由生產(chǎn)企業(yè)控股，當(dāng)?shù)財(cái)?shù)個(gè)一級(jí)批發(fā)商和一級(jí)市場(chǎng)大零售商共同參股的獨(dú)立銷售法人公司。這樣形成廠家與經(jīng)銷商利益的共同體，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，有利于維護(hù)市場(chǎng)穩(wěn)定，控制市場(chǎng)零售價(jià)格和解決區(qū)域內(nèi)竄貨問題，同時(shí)作為經(jīng)銷商也愿意主推該廠家品牌。二、區(qū)域總經(jīng)銷商模式在每個(gè)銷售分公司所管轄的區(qū)域內(nèi)（一般為一個(gè)?。┓譃槎鄠€(gè)區(qū)域，除一級(jí)市場(chǎng)的大零售商從分公司進(jìn)貨外，每個(gè)區(qū)域設(shè)一個(gè)獨(dú)家經(jīng)銷的一級(jí)批發(fā)商（該區(qū)域內(nèi)所有的小零售商全部從一級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨），一級(jí)批發(fā)商在每個(gè)二級(jí)城市指定惟一的二級(jí)批發(fā)商，二級(jí)城市所有零售商全部從該市場(chǎng)二級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨。三級(jí)市場(chǎng)沒有批發(fā)商，其零售商全部從所屬二級(jí)城市的二級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨。區(qū)域總經(jīng)銷商模式組織結(jié)構(gòu)圖區(qū)域總經(jīng)銷商模式的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：區(qū)域總經(jīng)銷商制由于每個(gè)區(qū)域只有一家總批發(fā)商，因此廠家在發(fā)貨、價(jià)格控制、做終端市場(chǎng)、廣告促銷等方面相對(duì)于采用多家批發(fā)商模式來說，比較容易管理。具體來說：(1)廠家與一級(jí)批發(fā)商關(guān)系密切，出現(xiàn)問題容易協(xié)調(diào)解決。(2)廠家在某一區(qū)域的銷售業(yè)務(wù)全部由一家經(jīng)銷商經(jīng)銷，對(duì)經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)狀況和經(jīng)銷商的要求比較重視；經(jīng)銷商由于獨(dú)家經(jīng)銷產(chǎn)品，利潤(rùn)較大且穩(wěn)定，積極性高，從而會(huì)把經(jīng)銷品牌作為主推品牌來經(jīng)營(yíng)。(3)便于零售價(jià)的控制和維持，能防止區(qū)域間的竄貨現(xiàn)象。區(qū)域總經(jīng)銷商制模式的短處(1)由于采用獨(dú)家代理經(jīng)銷的形式，廠家在銷售上比較依賴批發(fā)商，容易受批發(fā)商的控制和要挾。(2)相對(duì)于多家經(jīng)銷，總經(jīng)銷商沒有經(jīng)銷上的競(jìng)爭(zhēng)壓力，容易把自己的營(yíng)銷目標(biāo)從重銷量轉(zhuǎn)向重利益，致力于獲取最大的自身利益，從而導(dǎo)致下一級(jí)經(jīng)銷商的利益受損，而且不利于提高鋪貨率、產(chǎn)品對(duì)終端市場(chǎng)的滲透力和零售商網(wǎng)絡(luò)的建立，也不利于銷售量的提高。(3)某些有實(shí)力的零售商會(huì)因?yàn)榕c總代理經(jīng)銷商有舊怨而不愿經(jīng)銷該品牌產(chǎn)品。廠家有效進(jìn)行渠道控制的途徑選擇優(yōu)良經(jīng)銷商合理確定總代理經(jīng)銷商的銷售量任務(wù)防止總代理經(jīng)銷商截留利潤(rùn)和促銷政策加強(qiáng)對(duì)終端零售商網(wǎng)絡(luò)的控制1.選擇優(yōu)良經(jīng)銷商廠家在選擇獨(dú)家代理總經(jīng)銷商時(shí)，要考慮經(jīng)銷商的市場(chǎng)覆蓋能力和與下級(jí)經(jīng)銷商的關(guān)系，同時(shí)也不可忽視的經(jīng)銷商的信譽(yù)和對(duì)廠家的忠誠度。CASE如南京蘇寧公司是中國(guó)最大的空調(diào)器批發(fā)商，2000年科龍空調(diào)在南京的銷售任務(wù)是2.9億人民幣。該總經(jīng)銷只簽了1.6個(gè)億，它在南京市場(chǎng)只占有50%的市場(chǎng)零售份額；南京八大商場(chǎng)占有其余的50%。由于八大商場(chǎng)與其關(guān)系對(duì)立，矛盾極深，不愿經(jīng)銷該公司總經(jīng)銷的品牌。科龍?jiān)谀暇┦袌?chǎng)另外的1.3億的缺口只能靠區(qū)域銷售分公司自己去開發(fā)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，找其他經(jīng)銷商來完成。2.合理確定總代理經(jīng)銷商的銷售量任務(wù)廠家與區(qū)域總代理經(jīng)銷商定銷售目標(biāo)時(shí)，不可盲目加量，因?yàn)樵谝粋€(gè)區(qū)域內(nèi)一個(gè)品牌的市場(chǎng)容量有限，如果廠家以年終豐厚的返利作引誘，當(dāng)本地市場(chǎng)無法消化這些目標(biāo)任務(wù)時(shí)，跨區(qū)銷售，造成竄貨的現(xiàn)象就在所難免?？偨?jīng)銷商由于有獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)沒有經(jīng)銷權(quán)上的競(jìng)爭(zhēng)壓力，容易把自己的營(yíng)銷目標(biāo)從重銷量轉(zhuǎn)向重利益，因此需要給它確定一個(gè)合理的銷售目標(biāo)。3.防止總代理經(jīng)銷商截留利潤(rùn)和促銷政策相對(duì)于多家代理經(jīng)銷而言，區(qū)域總經(jīng)銷商制容易出現(xiàn)總經(jīng)銷商截流利潤(rùn)、銷售政策放不下去的現(xiàn)象。這樣一方面會(huì)造成產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)位高居不下，失去競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面又會(huì)影響下級(jí)經(jīng)銷商的利益，挫傷其銷售積極性。如某品牌空調(diào)在天津的一級(jí)經(jīng)銷商，得到廠家5.5個(gè)點(diǎn)的返利，利潤(rùn)空間很大。但為了短期利益，總經(jīng)銷商只放出去2.5-3個(gè)點(diǎn)。引起下級(jí)經(jīng)銷商的不滿。對(duì)此，廠家為了鼓勵(lì)二級(jí)批發(fā)商及零售商的積極性，又不得不按他們完成的一定銷量，另外給予0.5-2個(gè)點(diǎn)的銷售獎(jiǎng)勵(lì)，犧牲了廠家的利益。4.加強(qiáng)對(duì)終端零售商網(wǎng)絡(luò)的控制由于是獨(dú)家經(jīng)銷，主動(dòng)權(quán)基本上掌握在經(jīng)銷商手中，廠家對(duì)銷售渠道的控制能力相對(duì)較弱，容易受制于總經(jīng)銷商。如某品牌空調(diào)天津銷售辦事處只能管理一級(jí)批發(fā)商。而一級(jí)批發(fā)商下的銷售網(wǎng)絡(luò)全部由該一級(jí)批發(fā)商自己管理，其具體運(yùn)作很少與廠家的銷售分公司溝通，導(dǎo)致廠家無法控制管理整個(gè)營(yíng)銷渠道。以至于總經(jīng)銷商不斷向廠家要優(yōu)惠政策，若不滿足他們的要求就以解除代理經(jīng)銷相威脅。因此，廠家除做好總經(jīng)銷商工作之外，要靈活使用一些措施牽制總經(jīng)銷商，更重要的是銷售人員要深入終端做好零售市場(chǎng)，逐步培育和開拓自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，通過對(duì)終端零售市場(chǎng)的控制來避免受制于總經(jīng)銷商。三.直銷模式就是指廠家不通中間批發(fā)環(huán)節(jié)，直接對(duì)零售商進(jìn)行供貨的分銷模式。這是家電銷售渠道發(fā)展的必然趨勢(shì)。目前采用這種模式的有海爾、西門子、伊萊克斯及科龍冰箱等品牌。其一般做法是：在一級(jí)市場(chǎng)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，直接面對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的零售商；在二級(jí)市場(chǎng)或設(shè)立分銷機(jī)構(gòu)或派駐業(yè)務(wù)員直接面對(duì)二三級(jí)市場(chǎng)的零售商或三級(jí)市場(chǎng)的專賣店，所有零售商均直接從廠家進(jìn)貨。直接分銷制組織結(jié)構(gòu)圖CASE如海爾根據(jù)自身產(chǎn)品種類多、年銷售量大、品牌知名度高等特點(diǎn)，適時(shí)進(jìn)行了渠道通路整合，在全國(guó)每個(gè)一級(jí)城市（省會(huì)城市）設(shè)有海爾工貿(mào)公司，在二級(jí)市場(chǎng)（地級(jí)市）設(shè)有海爾營(yíng)銷中心，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厮泻柈a(chǎn)品的銷售工作；在三級(jí)市場(chǎng)按“一縣一點(diǎn)”設(shè)專賣店。西門子在一級(jí)市場(chǎng)設(shè)立銷售分公司，在每個(gè)二級(jí)市場(chǎng)派駐業(yè)務(wù)代表，直接對(duì)各級(jí)市場(chǎng)零售商供貨，還積極開拓業(yè)務(wù)市場(chǎng)，并嘗試在高級(jí)商品房銷售地點(diǎn)擺放樣機(jī)和價(jià)目表等直接分銷制的長(zhǎng)處與區(qū)域經(jīng)銷商制相比，直供分銷模式取消了中間流通環(huán)節(jié)，廠家真正擁有了自己的零售網(wǎng)絡(luò)資源，有利于對(duì)零售終端網(wǎng)絡(luò)的控制與管理，如信息反饋及時(shí)，市場(chǎng)靈敏度高，能較好地控制零售價(jià)格，有效地防止竄貨現(xiàn)象的發(fā)生等；廠家拉近了與零售商的距離，更加貼近市場(chǎng)，雙方容易溝通和協(xié)調(diào)。直接分銷制的短處原來由批發(fā)商承擔(dān)的零售批發(fā)、促銷、倉儲(chǔ)、融資、運(yùn)輸配送等分銷職能，現(xiàn)在全部由廠家獨(dú)自承擔(dān)。這無疑對(duì)廠家的資金、技術(shù)、銷售人員管